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人力资源二级考试实操大题汇总情况_图文

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第一章 人力资源规划

业务流程法

一、 新型组织结构有哪 6 种模式?各自有什么特点? (2)按照不同对象和标志分为:

1.超事业部制——适用于规模巨大、产品种类多的企 1)按时序划分法



2)按人数划分法

特点:较大自主权、独立核算、自负盈亏,总公司通过 3)按产品划分法

利润指标对事业部进行控制

4)按地区划分法

2.矩阵制——双道命令系统,将企业横向与纵向较好 5)按职能划分法

结合

6)按顾客划分法

特点:非长期型或项目型组织机构、横纵交叉符合组织

机构

三、企业组织结构变革的征兆,实施改革的程序,如何

优点:横纵结合、灵活随组随充分利用人力资源、互相 减少变革阻力,有哪些变革方式(2014.5)

学习技能、执行更容易、有效分权、激励水平高

1、企业组织结构变革的征兆:

缺点:双从领导无所适从、责任性不强、可能混乱影响 1)企业经营业绩下降。如:市场占有率缩小、产品质

决策

量下降、成本增加、顾客意见增多等。

3.多维立体组织结构——跨国跨地区公司 典型的: 2)组织结构本身病症的显露。如:决策迟缓、指挥不

矩阵制和事业部制相结合

灵、信息不畅、“扯皮”增多等。

组织分成:产品事业部即利润中心、职能划分即参谋机 3)员工士气低落,不满情绪增加,合理化建议减少,

构、地区划分即地区利润中心

员工的旷工率、病假率、离职率增高等。

优点:全局考虑集思广益、最大满足客户需要、既分权 2、实施改革的程序

又保障职能目标、人力资源灵活共享、能适应不确定变 1)提出改革方案:提出若干可行的改革方案可供选择

化环境、适应跨国垮地区的公司

2)确定实施计划:明确方法步骤、具体措施、工作重点

缺点:三重职权关系无所适从、人际关系需加强训练、 3、减少变革阻力的方法

横向协调困难、频繁协调关系增加管理成本影响效率 1)让员工参加组织变革的调查、诊断和计划,使他们

4.模拟分权组织结构:适用于:化工企业、大型钢铁 充分认识变革的必要性和变革的责任感;

企业、铝业企业、等大型生产连续性的企业。

2)大力推行与组织变革相适应的人员培训计划,使员

缺点:价格体系不顺、生产计划任务难以确定、考核困 工掌握新的业务知识和技能,适应变革后的工作岗位。

难、信息交流差、横向协调难度大

3)大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才,从

5.流程型组织 :特点:快速反应、管理者职权很大、 组织方面减少变革的阻力。

横向关系加强

4、变革方式

优点:顾客为导向、顾客为中心、组织结构扁平、流程 1)改良式变革

团队

2)爆破式变革

缺点:核心流程确定难、配套性变革、加强大量培训 3)计划式变革

6.网络型组织

分类:内部网络、垂直网络、市场网络、机会网络

四、狭义和广义的人力资源规划包含的内容

缺点:企业易失控制权、企业相互协调困难、对手容易 1、狭义的人力资源规划内容:人员配备计划、人员补

急速增加、技术产权易被侵占、信用问题严重

充计划、人员晋升计划

二、组织部门设计的内容

2、广义的人力资源规划内容:

1、纵向结构的设计内容

1)人员培训开发计划

(1)管理幅度:经验统计法、变量测评法。

2)员工薪酬激励计划

(2)管理层次的设计:

3)员工职业生涯规划

1)按照企业的纵向职能分工,确定企业的管理层次; 4)其他人力资源计划

2)有效的管理幅度与管理层次成反比;

3)具体的管理层次;

五、企业人力资源规划的基本程序

4)个别管理层次做出调整。

1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的

2、横向结构设计内容

各种信息;

(1)从企业总体结构分为:自上而下法、自下而上法、 2、根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限,了

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解企业现有人力资源状况,为预测工作准备精确而翔实 1、对企业现有的人力资源进行盘点,了解企业员工队

的资料;

伍的现状。

3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上, 2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据,统

采用定性和定量相结合,以定量为主的预测方法对企业 计出员工调整的比例。

未来人力资源供求进行预测。

3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整

4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计 状况。

划,并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供 4、将上述的所有数据进行汇总,得出对企业内部人力

的政策措施。

资源供给量的预测。

5、人员规划的评价和修正。

5、分析影响外部人力资源供给的各种因素(主要是地

域因素和全国因素),并依据分析结果得出企业外部人

六、影响人力资源需求预测的一般因素(2013)

力资源供给预测。

1、顾客的需求变化(市场需求)

6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总,得出企

2、生产需求(或企业总产值)

业人力资源供给预测。

3、劳动力成本趋势(工资状况)

十、企业人力资源供大于求与供不应求的解决方法

4、劳动生产率的变化趋势

1、供不应求:

5、追加培训的需求

1)将符合条件,又处于相对富于状态的人调入空缺职

6、每个工种员工的移动情况

位。

7、员工的出勤率

2)如果高技术人员出现短缺,应拟订培训和晋升计划,

8、政府的方针政策的影响

在企业内部无法满足要求时,应拟订外部招聘计划。

9、工作小时的变化

3)根据《劳动法》相关法规,制订延长工时应急措施。

10、退休年龄的变化

4)提高工人的劳动生产率,形成机器替代人力资源的

11、社会安全福利保障

格局。

5)制订聘用非全日制临时用工计划。如:返聘已退休

七、SWOT 和竞争五要素各自代表什么内容(2012.11) 者、聘用小时工。

1、SWOT:S—优势,企业自身的实力,W—劣势,企业 6)制订聘用全日制临时用工计划。

竞争对手的比较,O—机会,企业外部环境的变化对企 7)通过科学的激励机制、培训提高员工生产业务技能、

业的好的影响,T—威胁,企业外部环境变化对企业不 改进工艺设计等方式,调动员工积极性,提高劳动生产

好的影响。

率,减少对人力资源的需求。

2、竞争五要素:

2、供大于求(人力资源过剩 2012.5)

1)对新加入竞争者的分析

1)永久辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律

2)对竞争策略的分析

观念差的员工。

3)对自己产品替代品的分析

2)合并和关闭某些臃肿的机构。

4)对顾客群的分析

3)鼓励提前退休或内退。

5)对供应商的分析

4)提高员工整体素质。如:制度全员轮训计划,使员

工始终有一部分在接受培训,为企业扩大再生产准备人

八、影响企业外部劳动力供给的因素

力资本。

1、地域性因素。主要包括:企业所在地的人力资源现 5)加强培训工作,使企业员工掌握多种技能,增强员

状、所在地对人才的吸引程度、企业薪酬福利对所在地 工竞争力,鼓励员工自谋职业。

人才的吸引程度、企业本身对人才的吸引程度。

6)减少员工工作时间,随之降低工资水平。西方常用

2、人口政策及人口现状。主要因素包括:人口规模、 7)采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就

人口年龄和素质结构、现有的劳动力参与率

可以完成的工作和任务。

3、劳动力市场发育程度。

4、社会就业意识和择业心理偏好。

十一、企业组织结构内部不协调主要有哪些表现?可采

5、严格的户籍制度也制约着企业外部人员的供给。 取哪些组织结构整合的对策?(2011.5)

1、 组织结构内部不协调的主要表现:

九、企业人员供给预测的步骤

1) 各部门间经常出现冲突。

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2) 存在过多的委员会

象同质原则、可测性原则、普遍性原则、独立性原则、

3) 高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的 完备性原则、结构性原则)。

裁判和调解者。

4) 组织协调全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。 三、测评标准体系的构建步骤(7 大点)及实施(4 大

2、 整合对策

点及小点)

1) 不严重时,在原有结构分解的基础上整合,或是作 1、测评标准体系的构建步骤:

局部调整,重点放在协调措施的改进上。

1)明确测评的客体与目的

2) 非常严重时,先按结构分解的基本原则和要求重新 2)确定测评的项目或参考因素:工作目标因素分析法、

进行结构分解,在此基础上再作整合。

工作内容因素分析法、工作行为特征分析法

3)确定素质测评标准体系的结构

4)筛选与表述测评指标

5)确定测评指标权重:德尔非法、主观经验法、层次

十二、简述岗位工作扩大化的主要方法和具体形式。 分析法

(2016.5)

6)规定测评指标的计量方法

1、 岗位宽度扩大法,具体形式为:

7)试测或完善素质测评标准体系

1) 延长加工周期

2、员工素质测评的实施

2) 增加岗位的工作内容

1)准备阶段,包括:收集必要的资料、组织强有力的

3) 包干负责

测评小组、测评方案的制定

2、 岗位深度扩大法,具体形式为:

2)实施阶段,包括:测评前的动员、测评时间和环境

1) 岗位工作纵向调整

的选择、测评操作程序

2) 充实岗位工作内容

3)测评结果调整,包括:引起测评结果误差的原因、

3) 岗位工作连续设计

测评结果处理的常用分析方法、测评数据处理

4) 岗位工作轮换设计

4)综合分析测评结果,包括:测评结果的描述、员工

5) 岗位工作矩阵设计

分类、测评结果分析方法

第二章 招聘与配置
一、 员工素质测评的基本原理,素质测评五原则? 1、 员工素质测评的基本原理:
1)个体差异原理; 2)工作差异原理; 3)人岗匹配原理 2、 员工素质测评五原则: 1) 客观测评与主观测评相结合 2) 定性测评与定量测评相结合 3) 静态测评与动态测评相结合 4) 素质测评与绩效测评相结合 5) 分项测评与综合测评相结合
二、员工素质测评标准体系的构成(横向和纵向) 1、横向结构,指将需要测评的员工素质的要求进行分 解,并列出相应的项目,包括:结构性要素(身体素质、 心理素质)、行为环境要素、工作绩效要素。 2、纵向结构,指将每一项素质用规范化的行为特征或 表征进行描述与规定,并按层次细分。包括:测评内容、 测评目标、测评指标、测评指标设计的原则(与测评对

四、笔试的优缺点与笔试的实施步骤 1、笔试的优缺点 优点:1)可以同时对大批应聘者进行测试,这样成本 相对较低,费时少、效率高。 2)笔试试题设计可以经过深思熟虑,反复推敲,多方 咨询,具有较高的信度和效度,科学性强。 3)试卷评判比较客观,体现出公平、准确的特点,成 为测评应聘者素质的一个重要依据之一。 4)应聘者的心理压力相对较小,较容易发挥正常水平。 5)涵盖范围广泛,测试内容呈多样性,可以对应聘者 的知识以及通用性能力进行多方面的测试。 6)可以构建试题库长期使用,其测试的结果也可以作 为档案材料长期保存,以备以后参考查询。 缺点:1)无法考查应聘都的思想品德修养、工作态度、 口头表达能力、灵活应变能力、组织管理能力、实际操 作能力等。 2)可能出现“高分低能”现象,可能使组织真正需要 的人才被剔除,而一些不完全符合条件的应聘者进行入 下一阶段的测试。 3)一些应聘者可能由于猜题、押题或依靠欺骗、舞弊 等不法手段而获得高分;

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4)不能对应聘者表达含糊的问题直接进行追问,进而 4、让应聘者更多地了解组织

掌握其真实的水平。

5、给应聘者更多的表现机会

2、笔试的实施步骤

6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者

1)成立教务小组

7、关注特殊员工

2)制订笔试计划

8、慎重做决定

3)设计笔试试题

9、面试考官要注意自身的形象

4)监控笔试过程

5)笔试阅卷评分

八、行为描述面试的概念、实质、四要素

6)笔试结果运用

1、行为描述面试的概念:是一种特殊的结构化面试,

与一般的结构化面试的区别在于,它采用的面试问题都

五、面试常见的问题,实施技巧

是基于关键胜任特征(或称胜任力)的行为性问题。

1、面试常见的问题

2、行为描述面试的实质:

1)面试目的不明确

1)用过去的行为预测未来的行为;

2)面试标准不具体

2)识别关键性的工作要求;

3)面试缺乏系统性

3)探测行为样本;

4)面试问题设计不合理

3、行为描述面试的四要素:

5)面试考官的偏见:第一印象、对比效应、晕轮效应、 1)情境,即应聘者经历过的特定工作情境或任务

与我相似心理、录用压力

2)目标,即应聘者在这情境中的特定工作情境或任务

2、面试的实施技巧

3)行动,即应聘者为达到该目标所采取的行动

1)充分准备;2)灵活提问;3)多听少说;4)善于提 4)结果,即该行动的结果,包括积极的和消极的结果,

取要点;5)进行阶段性总结;6)排除各种干扰;7) 生产性的和非生产性的结果

不要带有个人偏见;8)在倾听的注意思考;9)注意肢 九、群体决策法的特点

体语言沟通

1、决策人员的来源广泛,有企业的高层管理者、人力

资源管理人员、用人部门经理、用人部门经验丰富的员

六、面试发展趋势与具体实施步骤(记大点和次小点) 工,从不同的角度对应聘者进行评价,比较全面,满足

1、面试发展的趋势

了企业选拔综合性人才的要求。

1)面试形式多样化。从单独面试到集体面试;从一次 2、决策人员不唯一,在一定程度上削弱了决策者的主

性面试到分阶段面试;从非结构化面试到结构化面试。 观因素对决策结果的影响,提高了招聘决策的客观性。

2)结构化面试成为面试的主流。

3、运用了运筹学群体决策法的原理,提高了招聘决策

3)提问的弹性化。

的科学性与有效性。

4)面试测评的内容不断扩展。

5)面试考官的专业化。

十、无领导小组讨论的概念与优缺点、设计流程是什么

6)面试的理论和方法不断发展。

1、无领导小组讨论的概念:是评价中心方法的主要组

2、面试的实施步骤

成部分,是指由一定数量的一级被评人(6~9 人),在

1)面试的准备阶段:制定面试指南、准备面试问题、 规定时间内(约 1 小时)就给定的问题进行讨论,讨论

确定评估方式、培训面试考官

中各个成员处于平等的地位,并不指定小组的领导者或

2)面试的实施阶段:关系建立阶段、导入阶段、核心 主持人。运用松散群体讨论的形式,快速诱发人们的特

阶段、确认阶段、结束阶段

定行为,并通过对这些行为的定性描述、定量分析以及

3)面试的总结阶段:综合面试结果、面试结果的反馈、 人际比较来判断被评价者个特征。

面试结果的存档

2、优缺点

4)面试的评价阶段:回顾面试过程,总结经验

优点:1)具有生动的人际互动效应

2)能在被评价者之间产生互动

七、员工招聘应注意的问题

3)讨论过程真实,易于客观评价

1、简历并不能代表本人

4)被评价人难以掩饰自己的特点

2、工作经历学历更重要

5)测评效率高

3、不要忽视求职者的人性特征

缺点:1)题目的质量影响测评的质量

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2)对评价者和测评标准的要求较高

1)目标层次分析

3)应聘者表现易受其他成员影响

2)目标的可行性检查

4)被评价者的行为仍然有伪装的可能性

3)订立培训目标的步骤:明确培训目标、分清培训需

3、设计流程

求主次、检查培训目标的可行性、设计目标层次。

1)选择题目类型

3、员工培训规划设计的基本程序

2)编写试题初稿:注意团队合作、广泛收集资料

1)明确培训规划的目的

3)进行试题复查

2)获取培训规划的信息

4)聘请专业审查,内容为:

3)培训规划的研讨与修正

a.题目是否与实际工作联系,能否考察出被测评者的能 4)把握培训规划设计的关键点:信念、远景、任务、

力;

目标、策略

b.如果是资源争夺型问题或两难式问题,安全是否能均 5)撰写培训规划方案

衡;

c.题目是否需要继续修改、完善。

三、年度培训的五大模块与基本内容

5)组织进行试测,内容为:

1、五大模块:1)封面模块、2)目录模块、3)计划概

a.题目的难易度;

要模块、4)主体计划模块、5)附录模块

b.题目的平衡性

2、基本内容:1)培训目标、2)培训时间与地点、3)

6)反馈、修改和完善,依据:

培训内容与课程、4)培训负责人与培训师、5)培训对

a.参与者的意见;

象、6)培训教材及相关工具、7)培训形式与培训方法、

b.测评者的意见;

8)培训预算。

c.统计分析的结果

四、年度培训计划的基本程序和设计的主要步骤

1、基本程序:

1)前期准备

2)培训调查与分析研究

第三章 培训与开发

3)年度培训计划的制订(采用自下而上方法)

一、员工培训规划的内容

1、培训的目的

2、培训的目标

2、主要步骤:

3、培训对象和内容

1)培训需求的诊断分析

4、培训的范围

2)确定培训对象:分析员工状况、明确员工差距、筛

5、培训的规模

选培训对象

6、培训的时间

3)确定培训目标:目标层次分析、培训目标的可行性

7、培训的地点

检查、培训目标的订立、设计目标层次

8、培训的费用:直接培训成本、间接培训成本

4)根据岗位特征确定培训项目和内容

9、培训的方法

5)确定培训方式和方法:职内培训、职外培训、自我

10、培训教师

开发

11、规划的实施

6)做好培训经费预算与控制:确定培训计划方案以及

经费预算情况、确定年度培训计划、分配培训预算、初

二、培训规划的设计的程序和步骤

步确定培训项目、估算部门培训费用、调整部门培训预

1、企业员工培训需求分析

算方案、确定培训项目及审批培训预算方案。

1)企业战略分析

7)预设培训评估项目和工具

2)组织分析

8)年度培训计划的确定方式:会议组织者、会议参与

3)任务分析

者、会议决策方式

4)人员分析

5)员工职业生涯分析

五、人力资源部门的培训管理职责

2、明确企业员工培训的目标

1、培训的组织管理

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2、培训的需求管理:培训需求分析、培训需求确认 1) 内部人员不易在学员中树于威望,可能影响学员在

3、培训的行政管理

培训中参与态度。

4、培训的资源管理:培训师、培训教材的选用和编写 2) 内部选择范围较小,不易开发出高质量的教师队伍。

3) 内部教师看待问题受环境决定,不易上升到新的高

六、企业如何有效实施培训计划管理

度。

1、培训计划管理与控制(3 点)

3、培训教师的选拔标准:

1)明确实施培训计划的基本思路

1)具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识。

2)确立培训计划的监督检查指标

2)对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验。

3、计划实施全过程的评估与管控

3)具有培训授课经验和技巧。

2、配套措施(7 点)

4)能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具。

1)企业全员培训文化的培育

5)具有良好的交流与沟通能力。

2)企业全员培训环境的营造

6)具有引导学员自我学习的能力。

3)企业培训师资队伍的建设

7)善于在课堂上发现问题并解决问题。

4)企业培训课程开发与管理

8)积累与培训内容相关的案例与资料。

5)企业员工培训成果的跟进

9)掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题。

6)全员员工培训档案的管理

10)拥有培训热情和教学愿望。

7)员工培训激励机制的确立

九、不同管理人员管理能力的培训重点。

七、企业培训课程的构成要素

1、高层管理人员:应侧重分析与决策能力、计划与组

1、课程目标;2、课程内容;3、课程教材;4、教学模 织实施能力、思维方式和价值观。

式;5、教学策略;6、课程评价;7、教学组织; 8、 2、中层管理人员:应加强在自觉服从企业目标与战略

课程时间;9、课程空间;10、培训教师、11、学员。 的前提下的计划、组织与实施能力、分析与决策能力、

专业技术能力和转变观念的培训。

八、内外部老师的各自优缺点,培训老师的选拔标准。 3、基层管理人员:应重点进行专业技术能力、计划与

1、外部培训师的优缺点

组织实施能力、专业基础知识和管理专业知识培训。

优点:

1)选择范围大,可获取到高质量的培训教师资源。 十、管理技能培训开发的方法(3 个主要+一般+其它)

2)可带来许多全新的理念。

1、在职管理人员培训的主要方法:

3)对学员具有较大的吸引力。

1)职务轮换;2)设立副职;3)临时提升;

4)可提高培训档次,引起企业各方面的重视。

2、管理技能培训开发的一般方法:

5)容易营造气氛,获得良好的培训效果。

1)替补训练;2)敏感性训练;3)案例评点法;4)事

缺点:

件过程法;5)理论培训;6)专家演讲学习班;7)大

1)企业与其之间缺乏了解,加大了培训风险。

学管理学习班;8)阅读训练;

2)外部老师对企业以及学员缺乏了解,可能使培训适 3、管理技能培训开发的新方法:

用性降低。

1)文件事务处理主教练法;2)角色扮演法;

3)学校教师要可能会由于缺乏实际工作经验,导致培 3)管理游戏法;4)无领导小组讨论法。

训只是“纸上谈兵”。

4)外部聘请教师成本较高。

十一、继任者胜任力的 6 个维度

2、内部开发培训师的优缺点

1、 认同企业文化和发展战略。

优点:

2、 具备组织领导才能和成就动机。

1) 对各方面比较了解,使培训更具有针对性,有利于 3、 擅长人际协调和化解冲突。

提高培训的效果。

4、 拥有核心知识技能和优秀业绩。

2) 与学员相互熟识,能保证培训中交流的顺畅。

5、 持续的自我开发能力。

3) 培训相对易于控制。

6、 保持高忠诚度和归属感。

4) 内部开发教师资源成本低。

缺点:

十二、培训评估的定性与定量方法

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1、 定性评估法:

二、绩效考评指标体系设计的常见方法

1)目标评估法;2)关键人物评估法;3)比较评 1、要素图示法

估法(事前事后评估法、纵向对比评估法、横向比 2、问卷调查法

较评估法、达标评估方法);4)动态评估法;

3、个案研究法

5)访谈法;6)座谈法。

4、面谈法:个别面谈法、座谈讨论法

2、 定量评估法:

5、经验总结法

1)问卷调查评估法;2)收益评估法;

6、头脑风暴法

3)6sigma 评估法。

3、 综合评估法:

三、绩效指标体系的设计步骤

1)硬指标与软指标结合评估法;2)集体讨论做法; 1、工作分析

3)绩效评估法;4)内省法;5)笔试法;

2、理论验证

6)操作性测验;7)行为观察法

3、进行指标调查,确定指标体系

4、进行必要的修改和调整

十三、接班人计划实施流程

1、 评估关键岗位确定继任需求

四、关键指标的概念、3 个意义、4 个区别

1) 明确企业战略和核心能力

1、概念:

2) 通过岗位评估来确定关键岗位识别核心人才

关键绩效指标简称 KPI,不仅特指绩效考评指标体

3) 绘制核心人才继任需求表

系中那些居于核心或中心地位,具有举足轻重的作用,

2、 确定核心人才素质特征,构筑素质模型

能以制约影响其他变量的考评指标,代表了绩效管理的

1) 确定企业核心能力和企业战略目标。

实践活动中所派生出来的一种新的管理模式和管理方

2) 确定素质类别相应的定义和典型的行为表现。 法。

3、 选拔继任计划候选人

2、意义:

1) 确定企业核心人才继任计划选拔候选人的步 1)激励、约束和牵引

骤。

2)将个人绩效与部门绩效相结合,诠释与传播总体发

2) 以素质模型为依据,识别人才发展潜力,为继 展战略,成为实施企业战略规划的重要工具。

任计划挑选候选人。

3)转变传统的以控制为中心的管理理念,对员工行为

4、 培养核心人才继任者

激励,激发员工斗志等

1) 以素质模型为基础对每个候选人量身定做培训 3、KPI 体系与一般绩效考评体系的区别:

方案。

1)从绩效考评的目的看,前者以战略为中心,后者以

2) 培训的实施与控制。

控制为中心

5、 接班人培训计划实施与反馈

2)从绩效考评的过程来看,前者是组织内部自上而下

对战略目标进行层层分解,后者通常是自下而上根据个

人以往的绩效目标产生的。

3)从绩效的构成看,前者财务指标和非财务指标相结

合,后者财务指标为主,非财务指村为辅。

4)从指标的来源来看,前者源于组织的战略目标与竞

第四章 绩效管理

争的需要,后者源于特定的程序

一、绩效考评体系的内容(范围 2 类,性质 3 类)

1、适用不同对象范围的考评体系

1)组织绩效考评指标体系

五、提取关键指标的 3 种方法(目标、关键、标杆),

2)个人绩效考评指标体系

提取关键指标的程序

2、不同性质的绩效考评指标体系

1、提取关键指标的方法:

1)品质特征型的绩效考评指标体系

1)目标分解法:

2)行为过程型的绩效考评指标体系

A、确定战略的总目标和分目标;

3)工作结果型的绩效考评指标体系

B、进行业务价值树的决策分析;

C、各项业务关键驱动因素分析;

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2)关键分析法:寻找企业成功关键点

2、沟通时应该具体,尽量获得与员工绩效有关的具体

3)标杆基准法:

信息(表扬时就指出员工哪一点上做得好,反映了员工

A、本行业领先最佳企业

哪方面的品质,其所带来的影响如何)。

B、居于国内领先地位的最佳企业

3、想法应明了,要让员工知道自己的想法和需要,以

C、居于世界领先地位的顶尖行业

便员工更好的配合工作,不能简单地认为员工应该知道

2、提取关键指标的程序:

自己的想法。

1)利用客户关系图分析工作产出

4、不能仅仅看到问题,更要看到成绩,鼓励多于批评

2)提取和设定绩效考评的指标

的沟通才更加有效,更具有前瞻性,更符合绩效管理的

3)根据提取的关键指标设定考评标准:先进的、平均 原则。

的、基本的标准水平

5、注意倾听,少说多听是沟通的又一个重要的技能,

4)审核关键绩效指标和标准:

多听才能获取更多的信息。

A、工作产出是否为最终产品;

6、沟通应及时,出现问题及时组织沟通,消极等待只

B、多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价, 能使事情更加恶化,后果更加不可想象。

其结果是否具有可靠性和准确性;

7、沟通应具有建设性,管理者应提出建设性的意见,

C、关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者 以帮助员工更好的调整自己,更好地完成绩效目标。

80%以上的工作目标;

D、关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性; 九、绩效考评容易出现哪些偏差?如何避免?

E、关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的 1、绩效考评容易出现的偏差:

空间。

1)分布误差:A、宽厚误差;B、苛严误差;

5)修改和完善关键绩效指标和标准

C、集中趋势和中间倾向

2)晕轮误差

六、绩效监控的 3 个关键点

3)个人偏见

1、管理者领导风格的选择和绩效辅导水平;

4)优先和近期效应

2、管理者与下属之间绩效沟通的有效性;

5)自我中心效应:A、对比偏差;B、相似偏差

3、绩效考评信息的有效性

6)后继效应

7)评价标准对考评结果的影响

七、绩效辅导的时机与方式

2、避免考评者误差的方法

1、辅导时机:

1)以工作岗位分析和岗位实际调查为基础,以客观准

1)员工需要征求意见的时

确的数据资料和各种原始记录为前提,制定出科学合理、

2)当员工希望你解决某个问题

具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系;

3)当你发现可以改进绩效的机会

2、从企业的客观环境和生产经营条件出发,根据企业

4)新技能的辅导与应用

的生产类型和特点,充分考虑本企业员工的人员素质与

2、辅导方式:

结构特征,一切从实际出发,选择恰当的考评工具和方

1)指示型辅导:针对那些完成任务所需的知识技能比 法。

较缺乏的员工。

3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上,

2)方向型辅导:员工基本撑握任务的知识技能,但对 尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。

特殊情况无法处理;或是员工撑握了具体的操作方法, 4、可以采用 360 度的考评方式,全方位的进行考评,

但需要主管人员进行方向性的引导。

使绩效考评作出更准确可靠的判断。

3)鼓励型辅导:对于具有完善的知识技能的专业人员, 5、通过系统性培训提升考评者素质和绩效管理水平。

给予他们鼓励和适当的建议,使员工充分发挥自已的创 6、加强绩效考评过程中各个环节的管理,提高考评者

造力。

与被考评者的认同度;提高考评者的认知理解度;提高

指标和标准的精确度;提高企业全员地事前、事中和事

八、绩效沟通的技巧

后的关注度。

1、沟通时态度应该坦诚,给员工以信任感和安全感,

不可使用带威胁性的词语,以询问的方式获取员工更多

信息,以便帮助员工解决问题。

十、360 绩效考评的优缺点和实施程序

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1、360 绩效考评的优缺点:

优点:

1)具有全方位、多角度的特点。

第五章 薪酬管理

2)不仅仅考虑工作产出,还考虑深层次的胜任特征。 一、薪酬管理的内容?日常薪酬管理内容?

3)从总体提高组织绩效,同时使考评者全面提高自己 1、企业员工工资总额管理

的绩效水平。

2、员工薪酬水平的控制

4)采用匿名考评方式,消除考评者的顾虑,使其能够 3、企业薪酬制度设计与完善

客观地进行评价,保证考评结果的有效性。

4、日常薪酬管理工作:

5)充分尊重组织成员的意见,有助于组织创造更好的 1)薪酬调查

工作气氛,激发组织成员的创新性。

2)薪酬激励计划

6)加强了管理者与组织员工的双向交流,提高了组织 3)工作满意度调查

成员的参与性。

4)检查人工成本执行情况

7)促进员工个人发展。

5)薪酬调整

缺点:

1)侧重于综合评价,定性评价比重较大,定量的业绩 二、企业如何进行薪酬水平的市场定位?

评较少。

1、分析市场行情,谋划薪酬水平的市场水平

2)信息来源渠道广,但结果不统一。

2、分析企业特征,进行薪酬水平的市场定位

3)收集到的信息很多,增加了收集和处理数据的成本。 1)依据企业所处的行业进行薪酬水平的市场定位

4)在考评过程中,如处理不当,可能会在组织内造成 2)依据企业在行业中的地位进行薪酬水平的市场定位

紧张气氛,影响组织成员的工作积极性,甚至带来企业 3)依据企业不同的发展阶段进行薪酬水平的市场定位

文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。

2、实施程序:

三、薪酬市场调查的基本程序?

1)考评项目设计

1、确定调查目的

A、进行需求分析和可行性分析,决定是否采用 360 2、确定调查的范围

度考评方法。

1)确定调查的企业

B、编制基于岗位胜任特征模型的考评问卷。

2)确定调查的岗位

2)培训考评者

3)确定需要调查的薪酬信息

A、组建 360 度考评者队伍。

4)确定调查的时间段

B、对选拔出的考评者进行培训。

3、选择调查方式

3)实施 360 度考评

1)企业之间相互调查

A、实施考评。

2)委托中介机构进行调查

B、统计考评者信息并报告结果。

3)采集社会公开的信息

C、对被考评人员进行培训,提高认同度。

4)调查问卷

D、根据反映出的问题,制定改善绩效的行动计划。 4、薪酬调查数据的统计分析

4)反馈面谈

1)数据排列法

A、确定进行面谈的成员和对象。

2)频率分析法

B、有效进行反馈面谈,及时反馈考评的结果,帮助

3)趋中趋势分析:简单平均法、加权平均法、中位

被考评人员不断提高自己的工作绩效。

数法

5)效果评价

4)离散分析:百分位法、四分位法

A、确认执行过程的安全性;

5)回归分析法

B、评价应用效果;

5、撰写薪酬调查报告

C、总结考评过程中的经验和不足,完善考评系统。

四、薪酬市场调查的主要方法?

1、问卷调查法,使用频率最高的调查方法。

2、面谈调查法,专业的咨询或市场调研机构通常采取

此方法收集信息。

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3、文献收集法,比较简单易行的调查方法。

4)建立企业岗位分类图表,说明企业各类岗位的分

4、电话调查法,是一种高效快速、操作方法简单的调 布及其配置状况,为企业员工的分类管理提供依据。

查方法。

2、生产性岗位纵向分级的方法

1)选择岗位评价要素

2)建立岗位要素指标评价标准表

五、薪酬满意度调查表设计的内容、影响员工满意度的

3)按照要素评价标准对各岗位打分,并根据结果划

因素

分岗级

1、内容

4)根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等

1)员工对薪酬水平的满意度

3、管理岗位纵向分级的方法

2)员工对薪酬结构、比例的满意度

1)精简企业组织结构,加强定编定岗定员管理,对

3)员工对薪酬差距的满意度

企业岗位进行科学的设计和改进

4)员工对薪酬决定因素的满意度

2)对管理岗位进行科学的横向分类

5)员工对薪酬调整的满意度

3)评价要素的项目分档要多,岗级数目也应多于直

6)员工对薪酬发放方式的满意度

接生产岗位的岗位数目(一般为 1.4~2.6 倍)。

7)员工对工作本身(如自主权、成就感、工作机会

4)对管理岗位岗级进行统一列等,建立管理类、技

等)的满意度

术类以及事务类等管理岗位之间对应的关系。

8)员工对工作环境(如管理制度、工作时间、办公

设施等)的满意度

八、薪酬制度的类型有哪些?有什么特点?薪酬制度常

2、影响因素

见的问题?

1)薪酬管理政策

1、岗位薪酬制

2)员工对薪酬的期望值

1)特点:A、根据岗位支付薪酬;B、以岗位分析为

3)薪酬制度的公平性

基础;C、客观性较强;

4)边际效应的规律

2)类型:A、一岗一薪制;B、一岗多薪制;C、岗

5)员工职业生涯的阶段

位薪点薪酬制

2、技术薪酬制

六、企业岗位分类的基本要求?

1)技能薪酬制的前提:A、明确对员工的技能要求;

岗位分类总的原则是:以“事”为中心,从实际 B、制定实施与技能薪酬制度配套的技能评估体系;C、

出发,岗位的划类、归级、列等要力求适用、准确、可 将薪酬计划与培训计划相结合;

靠和精简。在过程中应注意以下几点要求:

2)种类:A、技术薪酬;B、能力薪酬;

1、 系统性原则

3、绩效薪酬制

2、 结构合理

1)特点:A、注重个人绩效差异的评定;B、信息大

3、 分类的依据,是客观存在的“事”

多由主管人员意见为主,同级和下级评定较少;C、反

4、 反映岗位工作诸因素上的差别

馈的频率不是很高,且为从上到下单方向反馈。

5、 静态分类

2)种类:A、计件薪酬制(计件工资制);B、佣金

制(提成制);

七、岗位分类的主要步骤,生产性岗位与管理岗位纵向

3)常见的问题:A、基础缺乏公平性;B、过于强调

分级的方法

个人的绩效;C、当员工认为绩效评价的方式方法不是

1、岗位分类的主要步骤

很公平、精确时,整个绩效薪酬制度有崩溃的危险。

1)岗位的横向分类,即根据岗位的工作性质及特征, 4、其它薪酬制度

将它们划分为若干类别

1)管理人员的薪酬制度

2)岗位的纵向分类,即根据第一岗位的繁简难易程

2)经营者年薪制

度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素, 3)团队薪酬制

将它们归入一定的档次级别。

3)根据岗位分类的结果,制定各类岗位的岗位规范 九、制定薪酬制度的基本程序?

即岗位说明书,并以此作为各项人力资源管理工作的依 1、确定薪酬策略:

据。

1)高弹性类;2)高稳定类;3)折中类。

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2、岗位评价与分类:

一次性支付与定期支付相结合。

1)岗位分析;2)岗位评价;3)分类分级。

5、 确定实施补充养老保险的时间

3、薪酬市场调查

6、 确定养老金基金管理办法

4、薪酬水平的确定,方法:

1)将薪酬水平完全建立在市场薪酬调查数据的基础



2)根据薪酬曲线确定薪酬水平

5、薪酬结构的确定

1)薪酬构成项目的确定

2)薪酬构成项目的比例确定

6、薪酬等级的确定

1)薪酬等级类型的选择:分层式薪酬等级类型、宽

带薪酬等级类型

2)薪酬档次的划分

3)浮动薪酬(奖金或绩效薪酬)的设计

第六章 劳动关系

7、企业薪酬制度的实施与修正

一、事实劳动关系的形成原因?法律关系规定事实关系

成立的条件

十、宽带薪酬设计的特征与设计流程

1、事实劳动关系形成的原因

1、特征

1)不订立书面劳动合同而形成事实劳动关系

1)支持扁平型组织结构

2)无效劳动合同而形成事实劳动关系

2)能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高

3)双重劳动关系而形成事实劳动关系

3)有利于岗位的轮换

4)以其他合同形式替代劳动合同而形成事实劳动关

4)能密切配合劳动力市场上的供求变化



5)有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转 2、法律关系规定事实关系成立的条件



1)用人单位和劳动者符合法律、法规的主体资格

6)有利于推动良好的工作绩效

2)用人单位依法制定各项劳动规章制度适用于劳动

2、流程

者,劳动者受用人单位的劳动管理,从事用人单位安排

1)理解企业战略

的有报酬的劳动

2)整合岗位评价

3)劳动都提供的劳动是用人单位业务的组成分

3)完善薪酬调查

4)构建薪酬结构:确定宽带的数量、确定宽带内的 二、劳动关系和劳务关系的区别

薪酬浮动范围、宽带内横向岗位轮换、做好任职资格及 1、两者产生的原因不同。

薪酬评级工作。

2、适用的法律不同。

5)加强控制调整

3、主体资格不同。

4、主体性质及其关系不同。这是劳动关系与劳务关系

十一、实施宽带薪酬的注意点

最基本、最明显的区别。

1、 密切关注公司的文化、价值观和战略

5、当事人之间权利义务方面有着系统性的区别。

2、 注重加强非人力资源部门的人力资源管理能力

6、劳动条件的提供方式不同。

3、 鼓励员工的参与,加强沟通

7、违反合同产生的法律责任不同。

4、 要有配套的员工培训和开发计划

8、纠纷的处理方式不同。

9、履行合同中的伤亡事故处理不同。

十二、企业年金制度的设计程序

10、劳动报酬与劳务报酬的决定方式、支付方式、支付

1、 确定补充养老金的来源

时间方面,权利保护时效方面等都存在差异。

2、 确定每个员工和企业的缴费比例

3、 确定养老金支付的额度

三、工资集体协调的程序

4、 确定养老金的支付形式:一次性支付、定期支付、 1、工资集体协商代表的确定

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2、工资集体协商的实施步骤

2)严格执行各项劳动安全卫生规程。

1)提出方应事先向另一方提出书面的协商意向书, 3)奖惩分明。

明确协商的时间、地点、内容等;另一向接到协商意向 3、营造劳动安全卫生技术环境

书后,就于 20 日内予以书面答复,并与提出方共同进

1)直接使用安全技术和无害装置、无害工艺,从基

行工资集体协商。

础上避免劳动安全卫生事故。

2)协商双方在协商开始前 5 日内,提供与工资集体

2)完善劳动场所设计,实现工作场所优化。

协商有关的真实情况和资料。

3)劳动组织优化。

3)协商形成的工资协议草案,应提交职工代表大会

或职工大会讨论审议。

六、我国劳动争议的新情况

4)协商双方达成一致意见后,由企业行政方制作正 1、劳动争议案件数量持续大幅上升,争议案件日趋复

式工资协议文本,经双方首席代表签字盖章后成立。 杂,争议内容日益多样化,调上难度加大

3、工资协商的审查

2、劳动仲裁机构和人员非专业化的日益显现

1)工资协议签订后 10 日内,由企业将工资协议一 3、劳动仲裁规则法律位阶层级比较低,属于国务辽劳

式三份及说明,报送当地(县级以上)劳动保障行政部 动行政法规,与国家关于仲裁法律制度的立法要求不相

门审查。

适应,权威性不足

2)劳动保障行政部门在收到工资协议 15 日内,对 4、劳动争议处理制度不够完善

协商双方代表资格、工资协议条款内容和签订程序进行

审查。

3)工资协议报送 15 日后,协商双方未收到劳动保

障行政部门的《工资协议审查意见书》,视为工资协议

即生效。

七、调解委员会调解的程序

4)工资协议生效后,协商双方应于 5 日内向双方人 1、申请和受理

员公布。

2、调查和调解

4、明确工资协议期限:一般情况下一年,双方可以期 3、制作调解协议书或调解意见书

满 60 日内,向双方重新提出协商意向书。

4、调解委员会调解劳动争议的期限为 30 日,即调解委

员会应当自当事人申请调解之日起的 30 日内结束,到

四、工资集体协商的内容

期未结束的,视为调解不成

1、工资协议的期限

2、工资分配制度、工资标准和工资分配形式

八、劳动争议仲裁的程序

3、职工年度平均工资水平及其调整幅度

1、申请和受理

4、奖金、津贴、补贴等分配办法

1)劳动争议发生后,当事人申请仲裁,应依法向仲裁

5、工资支付办法

委员会提交仲裁申诉书。

6、变更、解除工资协议的程序

2)经审查符合受理条件的案件,填写《立案审批表》

7、工资协议的终止条件

报仲裁委员会负责人审批,审批应在填表 5 日内做出决

8、工资协议的违约责任

定。

9、双方认为应当协商约定的其他事项

3)决定立案的,应在决定立案的 5 日内向申诉人发出

书面通知,将申诉副本送达被诉人,并要求在 10 日内

五、积极营造劳动安全卫生环境

提交答辩书和证据。决定不予立案的,应在 5 日内制作

1、营造劳动安全卫生观念环境

不予受理通知书,说明不予立案的理由,送达申诉人。

1)树立安全第一、预防为主的劳动安全卫生主导观 当事人双方可以自行和解。



4)申请劳动争议仲裁应当符合以下条件:

2)建立以人为本的企业劳动安全卫生的价值理念。 A、人必须是与本案有直接利害关系的职工与单位;

3)形成安全第一、预防为主、以人为本的职业道德

B、有明确的被诉人、具体的要求和理由;

行为准则。

C、属于国家有关劳动争议处理法规规定的劳动争

2、营造劳动安全卫生制度环境

议;

1)建立健全的劳动安全卫生管理制度。

D、属于受诉仲裁委员会管辖,并符合申请仲裁的时

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效规定。

6、法律、法规规定的其他劳动争议

2、案件仲裁准备

3、开庭审理和裁决

4、仲裁文书的送达

A、仲裁调解书一经送达当事人且当事人不反悔的,

即发生法律效力;仲裁裁决书自双方当事人收到之日起

的 15 日内不向人民法院起诉的,即发生法律效力。

B、仲裁文书的送达方式为:直接送达、留置送达、

委托送达、邮寄送达、公告送达。

5、仲裁时效:根据我国法律规定,劳动争议的申诉时

效为一年,即提出仲裁要求的一方应在劳动争议发生之

日起的一年内向劳动争议仲裁机构提出申请,超过一年,

仲裁委员会可以不予受理。因不可抗力或其他正当理由

超过这一时效,仲裁委员会应当受理

九、工伤认定的条件 1、职工有下列情形之一的,应当认定为工伤: 1)在工作时间和工作场所内,因工作原因受到事故伤 害的; 2)工作时间前后在工作场所内,从事与工作有关的预 备性或者收尾性工作受到事故伤害的; 3)工作时间和工作场所内,因履行工作职责受到暴力 等意外伤害的; 4)患职业病的; 5)因工外出期间,由于工作原因受到伤害或者发生事 故下落不明的; 6)在上下班途中,受到非本人主要责任的交通事故或 者城市轨道交通、客运轮渡、火车事故伤害的; 7)法律、行政法规规定应当认定为工伤的其他情形。 2、职工有下列情形之一的,视同工伤:
1)在工作时间和工作岗位,突发疾病死亡或者在 48 小时之内经抢救无效死亡的;
2)在抢险救灾等维护国家利益、公共利益活动中受 到伤害的;
3)职工原在军队服役,因战、因公负伤致残,已取 得革命伤残军人证,到用人单位后旧伤复发的。

十、劳动争议调解的范围 1、因确认劳动关系发生的争议 2、因订立、履行、变更、解除和终止劳动合同发生的 争议 3、国除名、辞退和辞职、离职发生的争议 4、因工作时间、休息休假、社会保险、福利、培训以 及劳动保护发生的争议 5、因劳动报酬、工作医疗费、经济补偿或者赔偿金等 发生的争议

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渺渺红尘,茫茫人海,没有过早,也没有太晚,遇见的自然是恰逢其时。 有人说,这世间的所有相遇,都是久别重逢。惟有父母与子女,是为了别离。 父母为自己付出的,永远是百分之百的绵绵恒爱。每当看到满头如雪,弯腰驼背,步履蹒跚的父亲母亲,总会
不由自主地想起,他们曾用最纯朴、最勤劳的方式为自己撑起过一片天,现如今却是衰老伴着他们走过一年又一年。 于父母眼里,自己就像飘在天空的风筝,无论飞得多高多远,他们也舍不得松开牵挂的那根线。这种深厚的爱,
若高山阔海,就算用一辈子的时间,恐怕也回馈不完 .想来那句:你养我长大,我陪你变老,应是最好的报答。
记得一首《友情》的歌,里面那段歌词格外打动人:友情,人人都需要友情,不能孤独,踏上人生的旅程…… 听完,特别想感谢那些出现在自己不同人生阶段的朋友,感谢这一路上你们给予的支持和鼓励。此生何其幸运, 能成为彼此的亲密挚友。除了家人,最熟悉我的还有你…… 童年,一起玩耍嬉戏;少年,一起努力学习;青年,互相聆听各自的小秘密;愿中年的彼此,都能好好保重自 己;愿我们老的时候还能一起喝茶、一起聊聊不太完美的却又共同参与过的往昔。人生能有三五知己,懂得自己, 足矣!
佛说,每一次相遇都是一场修行。想必爱情更是如此。 于风雨兼程的人生里,在五味杂陈的生活中,谁是谁的月下客,谁是谁的心上人,谁与谁会一见倾心,谁与谁 能相伴到岁末晚景,凭的就是一份缘。
感谢即将成为自己人生中最亲爱的你,相遇是缘,相恋是爱,相守是情。

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