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海信收购科龙_图文

海信并购科龙
第三组

? 背景资料 海信集团:海信集团在国内外拥有20多个公司,净资产达48亿元。 已经形成了年产1000万台彩电、300万套空调、400万部CDMA手机、160 万台冰箱、100万台计算机及防火墙、服务器等数码设备的强大产能。 2004年销售收入273亿元,在中国电子信息百强企业中名列前茅。 海信空调:海信空调成立于1995年,注册资金6.7亿元,是海信集 团旗下控股合资子公司,海信集团间接控股97%,专业从事空调相关业 务。 海信是中国最大的变频空调制造商和销售商,2004年,海信空调 在变频空调市场上拥有60%的市场占有率。 科龙:作为白色家电业的龙头企业,科龙电器2004年销售额84亿元, 旗下拥有科龙、容声、康拜恩、华宝等冰箱、空调品牌。 科龙是国内目前规模最大的制冷家电企业集团之一,冰箱年产量 800万台,空调年产400万台,在国内冰箱业稳居一线品牌,空调方面 也仅次于格力、美的、海尔三大品牌。

? 科龙事件回放 2001年10月31日,顾雏军以4.46亿元的交易价格,收购了广东科 龙电器股份有限公司26.43%的股份,成为第一大股东。格林柯尔系 从此开始形成。 2004年8月9日,著名经济学家郎咸平发表一篇题为《格林柯尔: 在“国退民进”的盛宴中狂欢》的演讲,引发“郎顾之争”。 2005年4月29日,科龙电器年报报出6000万元巨亏。10天后,公 司公告称,公司因涉嫌违反证券法规已被中国证监会立案调查。 2005年8月2日,科龙正式发布公告,证实传闻:顾雏军等5名公 司高管已被公安部门立案侦查并采取刑事强制措施。 2005年8月,据新浪财经等媒体报道,顺德科龙电器生产区已经 基本停产,上海等地区市场上科龙空调和冰箱出现断货。 同时,媒体披露多达十余家企业有意接手科龙。 2005年9月9日,业界传出尚在监狱中的顾雏军与海信方面签署了 股权转让协议,海信以9亿人民币获得科龙电器26.43%股权,入主科 龙。 2005年9月15日,科龙公告证实海信9亿接手。

海信收购科龙的动因:
1、经营协同效应。海信和科龙双方产业的互补性是海信下 决心攫取科龙的最重要原因。彩电方面,海信屈居创维 之下;在白色家电冰箱和空调方面,海信在市场上并没 有什么发言权,但这恰好是科龙的强项。 2、多元化动机。海信重组科龙之后,以黑色家电起家的海 信,将一跃进入中国白色家电的第一阵容,从黑电巨头 摇身变为“黑白双煞”。而剥离手机业务,成立单独的 海信通讯营销公司,使海信能从通信市场中分得一杯羹。 3、企业扩张动机。海信在南方市场一直差强人意,而科龙 所在的珠三角市场,由于盘踞着众多的本地大品牌,也 一直是北方家电巨头折戟沉沙的地方。这次借着科龙品 牌,海信将轻易拿下华南市场。

为什么是海信入主科龙?
? 首先,重组领导小组(领导小组由广东省政府、佛山市政 府和顺德区政府组成)不希望再引入一个资本玩家(顾雏 军没有怎么做过实业,更不熟悉家电业,而格林柯尔也更 多地依托在资本运营的层面,这样的企业能踏下心来做实 业吗?即使做会长久吗?); ? 其次,顺德当地有多家家电企业,也想趁机将科龙收入囊 中,但因为和当地政府之间关系复杂等种种因素被排除在 外 ; ? 再次,家电企业中能拿出“七八个亿启动资金”的并无太 多人选。海信的最高报价和具有诚意的方案最终打动了重 组领导小组,对股份仍然拥有所有权的顾雏军也属意海信, 海信最终胜出。

? 青岛市国资委的相关运作。青岛市国资委同意海信集团以 其控股子公司海信空调为收购主体,并对海信空调增资扩 股下达批复,并成立了一个考察组,专门就此事赴广东佛 山进行考察。考察组的主要工作是拜会广东省、佛山市的 相关政府部门。

海信并购科龙预期并购效应:
? 经营协同效应。并购双方存在优势互补时,也会产生经 营协同效应。彩电方面,海信屈居创维之下,但在白色 家电——冰箱和空调方面,海信在市场上并没有什么发 言权,但这恰好是科龙的强项。 ? 战略调整理论。海信重组科龙之后,以黑色家电起家的 海信,将一跃进入中国白色家电的第一阵容,从黑电巨 头摇身变为“黑白双煞”。同时能够借助科龙品牌,拿 下华南市场。 ? 价值低估理论。科龙尽力追回顾雏军占款,迫于这种压 力,顾雏军希望尽快将科龙进行出售,科龙企业价值可 能出现低估。

但是,收购容易整合难。从海信后面的发展来看,海 信并未取得预期的效益。 2006年11月,海信集团核心高管杨云铎与王士磊空降 科龙,分别担任科龙总裁与副总裁,两人进入科龙董事会。 但一切刚刚开始,一切就已经结束。2008年2月杨云铎辞 职,10个月后,王士磊从科龙出走。其实,不光是海信空 降科龙的高管纷纷走人,科龙原高管走得更加频繁,2008 年8月,随着原科龙董事会秘书钟亮辞职,科龙原高管几 乎全部离开了海信科龙。 按照常理,如果海信空降科龙的高管离职,科龙原高管 就会留下来;科龙原高管走了,海信空降科龙的高管就会 留下来。但现在事实却是海信空降高管走了,科龙原高管 也走了。 当时业界专家也分析称,科龙和海信都是巨无霸型家 电企业,双方的企业文化已经根深蒂固,盘根错节,是截 然不同的南北两派企业文化的典型代表,都是十分强势。 用一种文化去适应,甚至改造另一种文化,结果不得而知。

2010年3月26日,海信科龙发布公告称,已收到中国 证监会正式批复,核准其向青岛海信空调有限公司发行约 3.62亿A股股份,收购海信空调旗下冰箱、空调、模具等 白色家电资产,以解决与海信集团之间的同业竞争问题。 至此从2005年7月海信宣布收购科龙之日算起,这一业界 公认的“国内最为艰难的企业收购重组案”,终于在历经 4年零8个月后终于宣告完成。

海信收购科龙的启示:
1、要发现目标公司。成功并购的前提是能够发现和抓住适合 本公司发展的并购目标。 2、要合理制定并购战略。海信能够顺利收购科龙,很大程度 上在于制定的合理方针,“先合作经营后操作收购”。 3、要善于借助政府力量。海信能干掉长虹、美的、东菱凯琴 等颇具实力的竞购对手,拿下科龙,主要归因于青岛市国 资委的相关运作。 4、要加强并购后的整合。并购成功与否不是仅依靠被收购企 业创造价值的能力,在更大程度上依靠并购后的整合。


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