当前位置:首页 >> >>

中国银行A分行内部控制制度执行力研究

论文题目:

中国银行 XX 分行内部控制制度执行力研究

学 专 班 学 姓 导

院: 业: 级: 号: 名: 师:

继续教育学院
会 计

103 夜升 26100509 舒 先 菊 王 俊 秋

定稿日期:







金融业是国民经济的命脉,股份制商业银行在金融业中占主导地位"银行业 作为一个高风险!高负债的行业,因其与整个国民经济的高度关联性,受到社会各 界的高度关注,因此如何防范银行业风险和加强内部控制,己成为银行界和学术 界共同研究的重要课题"2006 年 12 月我国银行业己经全面对外开放,入世过渡期 己经结束,国际化竞争持续升级,我国各商业银行也加快了股份制改革的步伐。 中国银行于 2004 年先后成功在香港和上海上市,作为上市公司的 XX 分行,要想 在国内外激烈的竞争环境中立于不败之地,除了在产品、服务、人才、信息等方 面下功夫外,加强银行内部的管理控制也是十分重要的工作。2009 年 6 月,中 国银监会副书记、副主席蒋定之同志在《采取得力措施,坚决遏制大型银行案件 高发势头》的讲话中指出:截止 2009 年 5 月底,五家大型银行除交通银行未发 生案件外,工、农、建、中四家银行共发生案件 17 起;其中中国工商银行 2 起, 中国农业银行 9 起,中国银行 4 起,中国建设银行 2 起。以上数据应该给中国银 行 XX 分行敲响警钟,如何健全中国银行 XX 分行的内部控制体系,增强全行员工 的内部控制执行力,防范内部控制执行案件,已经是中国银行 XX 分行所面临的 一个重要课题。 本论文以中国银行的基层二级分行为研究对象, 也就是按照行政规划的地市 一级的分行。本人通过调查研究,根据内部控制和执行力的有关原理,在参考学 术界相关研究的基础上,对中国银行 XX 分行内部控制制度执行力进行了深入的 分析研究,分析了中国银行 XX 分行内部控制制度执行力中存在的问题及产生原 因,提出了完善中国银行 XX 分行内部控制执行力的对策。 关键词:商业银行,内部控制,执行力,对策

目 录 第一章 引 言.............................................................................................................. 1.1 选题背景 .............................................................................................................. 1.2 研究意义 .............................................................................................................. 1.3 本文的主要研究内容 .......................................................................................... 第二章 商业银行内部控制的理论研究...................................................................... 2.1 国内外商业银行内部控制理论发展 ...................................................................... 2.2 国内外商业银行内部控制与执行力结合的研究现状 ..................................... 第三章 中国银行 XX 分行内部控制与执行力研究 ................................................ 3.1 中国银行 XX 分行的基本情况介绍................................................................. 3.2 中国银行 XX 分行内控制度执行存在的问题分析......................................... 第四章 提升中国银行 XX 分行内部控制制度执行力的对策................................ 4.1 健全内部控制执行的组织管理机制,提升管理者的执行力 ........................ 4.2 改革监督考核机制,强化员工的执行力度 .................................................... 4.3 完善内部控制制度,提高内控制度执行力的运作效率.............. .............. ...... 4.4 建立健全内部控制执行评价机制是保证内控执行力的重要手段 ................ 第五章 结 束 语........................................................................................................ 44 致 谢............................................................................................................................ 45 参考文献........................................................................................................................ 46

第一章 引言 1.1 选题背景 自 2000 年我国加入世界贸易组织以来,我国加快了现代金融体制建设步伐" 国有商业银行更是积极探索和建立现代公司治理机制,提升赢利水平,加大不良 资产的处理力度,通过国家注资加快了股份制改造和重组上市进程,以迎接!应对 2007 年我国金融业的全面开放。作为我国原四大国有银行之一的中国银行,是 一家历史悠久的国际性银行,在我国的银行业有着举足轻重的地位。根据国务院 金融改革的要求和为了应对中国加入 WTO 后激烈的银行业竞争, 中国银行从 2003 年开始着手进行股份制改革,并于 2004 年成立了中国银行股份有限公司,先后 在香港和上海成功上市。 尽管中国银行创造了许多历史的辉煌,也通过不断深化改革增强了自身的竞 争力,但是,由于长久以来受到国家金融政策和国内经营环境的影响,根深蒂固 的传统经营理念和管理方式并没有发生本质上的变化, 加上股份制改革后相关的 业务规章制度没有得到及时的修改、补充,导致了其在经营管理过程中的薄弱环 节不断显现,违法违纪案件不断发生。因此,如何提高全员内部控制管理意识, 健全内部控制体系,加强全行员工的内部控制执行力,防范内部控制执行案件, 增强中国银行 XX 分行内外竞争力, 已经成为中国银行 XX 分行目前所面临的一个 重要课题。 1.2 研究意义 目前,国际金融自由化,经济全球化趋势日趋明显,金融创新层出不穷,而 我国金融业也已经全面开放,国内、外竞争日益激烈,中国银行 XX 分行为了适 应内外竞争,正在加速发展。因此,在当前经济形势下,为了保障中国银行 XX 分行的健康、快速发展,对中国银行 XX 分行的内部控制制度执行力研究具有十 分重要的现实意义。 第一、建立和完善内部控制体系,增强全行员工的内部控制执行力是中国银 行 XX 分行保持各项业务健康、稳定发展和追求自身经济利益最大化的需要。商 业银行作为经营货币, 提供金融服务的特殊行业, 为了保障其金融资产的安全性、 流动性、 效益性和广大存款人资金的安全性, 必须建立一套完整的内部控制制度。 如果没有健全的内部控制机制,就难以保证各项业务的正常经营,难以防范各类 风险,从而带来经济损失。因此,强化内部控制意识,加强内部控制管理和内部 控制执行力,能够增强风险防范能力,控制各类风险隐患,从而确保各项业务的 持续、稳定、健康发展和实现中国银行 XX 分行自身利益的最大化。

第二、建立和完善内部控制体系,增强全行员工的内部控制执行力是适应我 国加入 WTO 后金融竞争的需要。 2006 年底,我国已经兑现结束对外资银行 5 年缓冲期的承诺,全面开放金 融市场。外资银行进入我国后,他们凭借其在产品、服务、人才、信息技术和中 间业务等方面的优势,以及先进的管理经验、严密的内部控制体系,对我国的银 行业造成了很大的冲击。在这种形势下,中国银行 XX 分行除了增加必要的一些 硬件设施投入外,加强自身的内部控制管理是另一重要的选择。因此,加强内部 控制管理,增强全行员工的内部控制执行能力,提高自身的竞争力,才能在竞争 中立于不败之地。 第三,建立和完善内部控制体系,增强全行员工的内部控制执行力是维护我 国金融稳定的需要。 中国银行作为我国国有控股的四大国有银行之一,经营规模庞大,是我国银行 业强有力的支柱,在我国银行业中扮演着十分重要的角色。如果中国银行内部管 理不善和内部控制执行不力,从而引发各类案件的话,势必会引起我国银行业的 动荡,影响我国金融稳定。因此,我国银监局于 2007 年重新颁布了《商业银行 内部控制指引》 ,要求各商业银行加强内部控制管理,严防各类金融案件,维护 我国金融稳定。而中国银行 XX 分行处在其结构框架的中间位置,有着承上启下 的作用,所以研究中国银行 XX 分行的内部控制制度,对中国银行来说,有着重 要的意义。 1.3 本文的主要研究内容 本论文以中国银行的某基层二级分行为研究对象,也就是按照行政规划的地 市一级的分行。本文的研究内容主要分为五章:第一章为引言,阐述了本文的研 究背景、意义和研究方法;第二章是内部控制和执行力相关文献,对国内外的研 究现状作了简要评述,为下一章的论述打下基础;第三章为中国银行 XX 分行的 内部控制制度执行力研究,对目前中国银行 XX 分行内部控制制度的总体建设情 况进行了阐述,分析了中国银行 XX 分行内部控制制度执行力情况,指出了中国 银行 XX 分行内部控制制度执行力方面存在的问题;在第四章部分,根据中国银 行 XX 分行内部控制制度执行力方面存在的问题, 提出了完善中国银行 XX 分行内 部控制执行力的对策,首先,健全内部控制执行的组织管理机制,提升管理者的 执行力;其次,改革监督考核机制,强化员工的执行力度第三,完善内部控制制 度, 提高内控制度执行力的运作效率; 最后, 建立健全内部控制执行的评价机制。 第五章为结束语,进行全文总结,虽然论文从不同角度,对中国银行 XX 分行的 内部控制工作提出了意见和建议,但在现实工作中,中国银行 XX 分行的内部控 制研究工作任重而道远。 第二章 商业银行内部控制的理论研究

2.1 国内外内部控制基本理论和理论发展 2.1.1 国内商业银行内部控制理论发展 我国商业银行内部控制的理论研究起步较晚。仅在 20 世纪 80 年代以后, 我国才陆续颁布了《中华人民共和国商业银行法》 《信贷资金管理暂行办法》 、 、 《贷款通则》 商业银行资产负债比例管理考核办法》 中华人民共和国会计法》 、 《 、 《 等法律和法规,从不同角度对商业银行内部控制的建设提出了监管性的要求。 为进一步促进我国商业银行内部控制体系的建立和健全,防范金融风险,保 障银行体系的安全稳健运行,中国人民银行制订了《商业银行内部控制指引》 、 《信贷资金管理暂行办法》 《贷款通则》 《商业银行资产负债比例管理考核办 、 、 法》《中华人民共和国会计法》等法律和法规。为加强和规范企业内部控制,提 、 高企业经营管理水平和风险防范能力,促进企业可持续发展,维护社会主义市场 经济秩序和社会公众利益, 2008 年 5 月 22 日,财政部会同证监会、审计署、 银监会、保监会制定了《企业内部控制基本规范》 ,自 2009 年 7 月 1 日起在上市 公司中施行。 中国银行业监督管理委员会于 2007 年 7 月 3 日颁布的《商业银行内部控制 指引》 中给出了商业银行内部控制的定义: 内部控制是商业银行为实现经营目标, 通过制定和实施一系列制度、程序和方法,对风险进行事前防范、事中控制、事 后监督和纠正的动态过程和机制。 2.1.2 国外内部控制基本理论 银行内部控制是银行为实现经营目标,通过制定和实施一系列制度、 程序和方 法,对风险进行事前防范、事中控制、事后监督并纠正动态过程和机制"一个强有 力的内部控制将有利于银行实现三大目标一一业绩目标、 信誉目标、 合规性目标, 即有效的内部控制将帮助银行实现长期盈利,保证财务报表与管理报告的可靠 性、完整性和及时性,并确保银行遵守相关的法律、管理条例、政策计划以及内 部管理制度. 纵观国外内部控制理论的发展历程, 内部控制理论发展大约经过了 五个阶段,即:内部牵制理论阶段(20 世纪 40 年代以前) 、内部控制制度理论 阶段 (20 世纪 40-70 年代) 内部控制结构理论阶段 、 (20 世纪 80 年代-90 年代) 、 内部控制整体框架理论阶段 (20 世纪 90 年代) 和企业风险管理整体框架阶段 (21 世纪开始至今) 。 2.2 国内外商业银行内部控制与执行力结合的研究现状 2.2.1 执行力的概念及意义:

1. 执行力的概念 简单来讲, “执行”即“做” ;执行力,即将企业制定的计划、目标落实到实 处的能力。通俗的理解就是“执行任务、完成任务的能力” ,是执行并实现组织 既定目标的能力。 所谓执行力, 指的是贯彻战略意图, 完成预定目标的操作能力; 是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿, 完成任务的能力,完成任务的程度。对个人而言执行力就是办事能力;对团队而 言执行力就是战斗力;对企业而言执行力就是经营能力。而衡量执行力的标准, 对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务; 对企业而言就是在预定的时间 内完成企业的战略目标。 因此,执行力的构成,需要三个要素,一是制定的任 务,二是完成任务的人,三是任务执行的过程。只有三个要素均具备,并在各个 环节有良好的配合、执行,任务就能够较好的实现预定的目的。 2.执行力意义 企业制定好战略和任务目标后,就应该关注如何实现这些战略和目标。于 是,便有了执行力的意义。市场经济的竞争也告诉企业如果对手在执行方面做得 好于自己,那么它就会在各方面领先。调查表明:一个成功的企业,20%靠策略, 60%靠企业的执行力, 再好的策略只有成功执行后才能够显示出其价值。 比尔· 盖 茨就曾经这样形容过微软:未来 10 年内,微软面临的挑战是执行力。众多的企 业家以实践经验出发,认为成功之道唯惟执行力而已。 3.执行力核心的分析 实现组织目标,执行是关键,而执行的关键在于将组织的三个核心流程— 人员、战略目标和运营过程有效的整合到一起,实现三大流程的环环相扣,实现 团队的高效运行,实现制定的预定目标。执行力三个核心要素的关系是:战略制 定了企业行进的方向,人员界定了行为的主体因素和能动性,过程则将长期的远 景分化成各个短期目标并付诸实施。 2.2.2 内部控制与执行力相结合现状 内部控制的重点是强化对企业建立的流程、控制的执行。有些公司对内部控 制工作的要求便是“执行、执行、再执行” 。可见,管理层对内部控制的执行要 求是关注和重视的。如何确保内部控制体系的执行力,从根本上杜绝内部控制程 序与执行相互分离具有重要的作用。内部控制目标的可操作程度越高,则控制效 果就越好。 内部控制执行力是指内部控制度执行的能力与力度。在实际工作中,凡是管理比 较规范的公司尤其是各种商业银行都有一套完备的内部控制制度, 问题的关键在

于这些制度是否认真执行?该如何执行?中国银行 XX 分行作为已经上市的股份 公司的一个下属单位, 内控制度是上市之前就建立了的, 内容上也是比较完备的, 但是,该制度如何执行一直不被重视,也因此产生了一些具有代表性的案例。以 下是中国银行 XX 分行近年来由于内部控制执行力不足的案例: 如违规操作,酿成大错 案件基本情况:2008 年 11 月 6 日中午 12 点交接班时,某支行行长发现 业务经理王某在前台柜员机上操作,询问时表现异常,待王某交班离岗后,便对 其经办业务进行检查。检查发现王某在同一客户的账户上空存、空取一笔大额资 金,至此案件暴露。经查,王某利用担任柜员、业务经理职务便利,自 2007 年 2 月至 2008 年 10 月先后从 6 个个人账户上挪用数百万元资金用于炒股,挪 用资金大半已经损失。其作案手段是:利用为客户办理存取业务,保管存折等机 会, 盗用或直接使用存折密码, 通过白纸过机等方式, 将客户定期存款提前支取, 之后划转至本人股票账户用于炒股。 此案件的发生,从根本上说明了制度执行力的不足。执行力形成了一种软实 力,制度执行的不利成为商业银行经营管理中的最大问题之一。我认为作为已经 上市的公司,在中国银行上市之初就已经制定了,在当时来说是比较完善的内部 控制制度,但在实际操作中,内部控制的执行不重视,尤其是随着时间的推移, 无论是从组织结构,人员结构和业务的发展等角度来说,内部控制制度是否符合 当前形势的发展的需要, 是否应该把内部控制执行力作为加强银行内部管理的一 项重要工作对待是值得探讨的问题。 第三章 中国银行 XX 分行内部控制与执行力研究 3.1 中国银行 XX 分行的基本情况 1.中国银行 XX 分行地处我国沿海城市,从历史角度来讲,是城市历史上的第一 个商业性银行。股改后,该分行在规模上成为省内第二大省行下属的分行。中国 银行 XX 分行设有 16 个部室,下设 14 个综合性支行。分行按其职能划分为:行 长办公室、监察部、法律合规部、人力资源部、保卫部、信息科技部、运营部、 风险管理部、授信执行部、国际业务部、公司业务部、个人金融部、银行卡部、 资金业务部、计划财务部、营业部;在支行设有综合管理部、公司业务部、个人 金融部、营业部、分理处;并设有 22 个 24 小时自助银行。下表列示了中国银行 XX 分行组织结构图:

图 3-1 中国银行 XX 分行组织架构图

2.2010 年,中国银行 XX 分行资产总额达 195 亿元,各项存款余额 120 亿元,各 项贷款余额 90 亿元。2011 年,中国银行 XX 分行资产总额为 235 亿元,各项存 款余额为 186 亿元,各项贷款余额为 112 亿元。 3.中国银行 XX 分行现有正式员工 725 名,劳动派遣工 336 名,其中大专以上员 工占 74﹪。下表列示了该分行人员的学历构成: 学历构成:

图 3-2 中国银行 XX 分行员工学历构成情况图 3.2 中国银行 XX 分行内控制度执行存在的问题分析 3.2.1 内部控制执行力调查分析 为实际了解和把握中国银行 XX 分行内部控制方面存在的问题, 本文设计了 调查问卷对实际岗位工作人员、 银行客户进行了调查, 以期得到足够的理论支持。 本问卷调查对象为银行工作人员以及银行客户。在问卷的设计方面,主要考 虑两方面因素: 一是选取该 XX 分行有代表性的岗位工作人员以及银行来往的客 户(包括对公以及对私)进行调查,设计的调查问题清晰以使他们能做出有效的 回答;二是在问卷回执方面为能得到充分以及有效真实的回答,对客户在问卷调 查时进行电话回访。问卷内容具体见附件一。 本问卷发放内部同事共计 680 份,其中柜员岗位 460 份,授信岗位 220 份, 收回共计 580 份,回执率 85%;客户发放 240 份,收回共计 210 份,回执率 88%。 问卷收回后,对调查问卷进行汇总。对不同岗位的问题回答情况进行分析,总结 如下表所示: 表 3-1 调查问卷答案所占比例情况表 问题 答 柜员岗位 授信岗位 银行客户

1 问题一 2 3 1 问题二 2 3 1 问题三 2 3 1 问题四 2 3 1 问题五 2 3 1 问题六 2

60.0% 30.0% 10.0% 60.0% 20.0% 20.0% 75.0% 25.0%

80.0% 20.0%

55.0% 45.0%

50.0% 50.0%

56.0% 44.0%

35.0% 35.0% 30.0%

52.0% 48.0%

61.0% 31.0% 8.0% 58.0% 42.0%

45.0% 55.0%

62.0% 38.0%

31.0% 40.0% 29.0%

63.0% 37.0%

45.0% 55.0%

26.0% 74.0%

3 1 问题七 2 3 1 问题八 2 3 34.0% 66.0% 35.0% 65.0% 49.0% 51.0% 50.0% 50.0%

针对各问题的回答情况,做出如下图,以形象分析各岗位内部控制以及执行 的状况。

图 3-3 调查问卷答案分布情况柱形图

问卷设计中,所有问题的答案主要反映了该分行内部控制执行的有效性。从 问卷回执的简单分析来看,该分行的内部控制措施总体有效,但在内部员工执行 以及外界客户的了解来看,有待进一步的提高。 3.2.2.1 内部控制执行的组织管理机制不健全 首先,管理者认识上不统一。客观的讲银行的高层管理者还是比较重视内部 控制的。比如,银行在上市之前和上市之初都亲自参与内控制度的讨论和制定工 作、银行的各项文件中反复强调内部控制的重要性等,而中下层管理者的认识则 相差较大,基层员工的理解可以说是五花八门的。 其次,分行职能部门的设置及职能划分未考虑内控执行的要求。长期以来, 分行内部职能部门、岗位划分都是按照方便经营的原则设置的,也就是说部门设 置、岗位划分是最有利于各项经营活动的开展。 再次,基层行未设置专职岗位抓内控工作。 中国银行 XX 分行的管辖基层行虽然机构小,但是业务开展的种类并不少。 实践表明:越是基层行,其业务越是繁杂,越是管理的薄弱环节,因为人手少, 一人多岗、换岗的情形在所难免,出现错弊的概率大大增加。在该行的基层行的 部门中,设置了一个综合管理部门,似乎该由它来负责内控工作,但是有关工作 职责的内容中并未明确规定。可见,内控工作属于可有可无的状况。根据商业银 行内部控制的要求,应该在基层行设立专职的内部控制岗位,负责落实日常内部 控制工作的各项要求,负责每月对本单位的内部控制工作开展情况进行自测检 查,及时跟进监督本单位各部门对规章制度的日常执行情况等。 3.2.2.2 内部控制制度在执行中存在的问题 首先,内部控制制度未根据变化了的形势及时修订。 内部控制制度的执行需要相关的业务职能部门配合。严格森严的内部控制制 度在执行时较容易流于形式, 以及应付, 效果也必将降低。 由于业务发展的压力, 公司业务部门在营销和发展信贷业务时,往往侧重于追求授信总量,因而在把握 授信客户的门槛上就低不就高, 甚至授意不符合授信要求的客户采取变通方式达 到授信条件,或协助编造虚假资料达到授信条件。贷款发放后又忽视贷后管理, 造成有些行的不良贷款不断出现,不良贷款率居高不下。这些已出现风险或形成 不良的贷款,公司业务部门不负责催收,而是将其移交给授信执行部专门管理和 催收。 其次,内部控制目标不具体,而且与其他目标的关系不明确,执行有难度。

从理论上讲,商业银行内部控制的目标,主要有:确保国家法律规定和商业 银行内部规章的贯彻执行, 确保商业银行发展战略和经营目标的全面实施和充分 实现,确保风险管理体系的有效性,确保业务记录、财务信息和其他管理信息的 及时、真实和完整。该分行在实际工作中,具体该怎样落实这一目标认识不清, 表现在:目标分解不具体、内部控制目标与业务发展目标关系不明确,只是强调 “内部控制优先,内部控制第一” ,又不具体在绩效考核中作为考核要求,导致 有些中层管理人员认为把有限的资金、人员、时间用在内部控制方面还不如多拉 存款、多发展几个银行信用卡用户实在。长此以往,大家都认为内部控制是高层 管理者的事情,与业务发展无关,因此,分行现行的考核制度使经营管理者和业 务经办人员更关心规模和速度,而忽视内部控制和风险管理,重短期业绩忽视长 期效益,在业务发展中缺乏必要的审慎性,增大风险防范成本。在业务拓展和风 险防范的抉择中,侧重于抓规模、抓效益,不切实际地贪求所谓的“规模经济” , 一味强调争取所谓的“生存发展空间” ,盲目扩增营业网点,随意扩大经营范围。 最后,人力资源的配置不符合内部控制的要求。 商业银行的内部控制是根据业务流程来确定每一个风险控制点,对银行的相 关业务人员进行控制和检查,其核心控制要求是职责分离。目前,分行的人力资 源配置还停留在主要按业务量定编定岗的方式上, 对人力资源配置与商业银行内 部控制的关系重视不够,往往是增加了业务品种,却没有按照内控制度的要求在 增加的风险环节上合理配置有关人员,因事设岗,因岗定人,结果出现了岗位空 缺或岗位人员不合要求等问题。 第四章 提升中国银行 XX 分行内部控制制度执行力的对策 中国银行已经上市,面对上市后的市场经营,风险因素尤为重要。内部控制 的目的在于防范风险。做好内部控制、有效防范风险的发生,确保资产安全、规 章制度的有效运行是内部控制有效执行的首要目的。 针对以上对内部控制执行反 面存在的问题,笔者主要从内部控制缺陷以及结合与执行力的具体分析,提出完 善内部控制的一些对策。 4.1 健全内部控制执行的组织管理机制,提升管理者的执行力 4.1.1 加强内部控制执行文化建设,统一认识 所有执行的问题,本质上都是人的问题,要改变人的意识从而改变人的行为就要 加强文化建设。只有通过学习并提高迅速转化为行动的能力,才能从根本上创造 出企业的竞争优势,这项工作要从管理者和员工两个层面入手: (1)领导者要增加内部控制制度执行的主动性。

在中国银行 XX 分行的内部控制管理中,营造内部控制制度执行力文化氛围的关 键在于领导者。银行的管理层从自身做起,做到一手抓战略,一手抓执行力。 (2)提高各级员工的内控执行力。 通过制定合理的制度,促使员工明白哪些该做,哪些不该做,应该如何去做,对 于同事的违规操作要有善意的提醒和及时汇报给上级管理者; 要知道违规操作的 后果。要加强员工的罪恶感和自我保护教育,增强员工的自我保护意识和遵章办 事的观念, 同时辅助于监督检查、 奖惩并举的方式来培养员工的内部控制执行力, 共同来营造内部控制执行力文化。 4.1.2 完善组织架构、建设流程银行 4.1.2.1 完善组织结构。在分工概念指导下建立的原有的银行业务操作流程,存 在有片段化和集成性并存的结构性缺陷, 应该打破常规, 实施银行业务流程再造, 从根本上提高业务运作效率。同时,还应该在业务流程再造的基础上进行组织再 造,将组织结构扁平化,垂直化,有效的整合银行人员、战略和运营三个流程, 进一步提高银行的创新和应变能力,从而使银行管理更加规范化,提升中国银行 XX 分行整体的执行力。银行的高级管理层负责制定内部控制政策,对内控体系 的充分性与有效性进行监测和评估;负责执行董事会决策;负责建立和完善内部 组织机构,保证内部控制的各项职责得到有效履行 4.1.2.2 建设流程型银行,完善业务工作流程建设以客户为中心、条线垂直运作 管理和考核为主、后台业务集中处理、前中后台分离又制约、以流程落实内控的 便利化、信息化、自动化、智能化和标准化的银行。流程银行建设是一项长期的 艰巨任务,涉及面广,时间跨度较大,因此,要轻重缓急,区别对待,着重进行 基础性建设,主要有以下内容: 1.深化组织架构再造,构建业务条线垂直运作管理和考核为主、横向管理为辅的 业务单元制。 国际经验表明,上世纪 90 年代开始的商业银行组织架构改革和业务流程再 造其实是建立现代商业银行组织体系的相辅相成、缺一不可的两个方面。深化组 织架构再造具体包括两方面的工作:一是进一步以客户为中心梳理和整合主要业 务板块,重点是根据中国银行 XX 分行的业务构成,建立企业与对公业务板块、 零售与个人银行业务板块和资金业务板块, 使这些板块更清晰地按照以客户为中 心的要求设置,顺应本外币业务一体化运作的趋势,为流程优化创造条件,打好 基础。二是推进业务条线垂直运作、管理与考核,形成业务单元制。加快推进业 务条线垂直运作、管理改革的进程,使事权、人权和财权逐步过渡到业务单元, 实行垂直管理为主, 分行横向管理为辅的模式; 推行全行业务单元的一体化考核, 明晰业务单元的绩效;在分行层面形成相对独立的业务单元领导体制,强化对分

支机构的垂直管理。以条线垂直为主模式彻底取代“块块”模式,使组织架构与 业务流程更好地相匹配。 2.推进后台业务集中化 成立真正意义上的分行业务处理中心,并根据需要成立若干分中心,包括结 (清)算中心、单证处理中心、票据中心、信用卡账户管理中心、放款中心和托 管业务处理中心等纯业务操作中心。利用电子影像技术和工作流技术,将过去分 支机构处理的后台业务包括复核、授权、审批、单证处理、财务处理和风险监控 等工作集中到中心来处理,实现分行前台受理、中心后台处理的运营模式,使基 层机构网点成为营销和服务平台,以提高运作效率,更有效地控制操作风险。 3.实现业务流程的信息化、自动化、标准化和智能化 在以客户为中心进一步深化架构再造、实施条线垂直运作管理与考核、推进 后台业务集中化和优化业务流程的同时,运用先进的电子技术手段,将优化了的 业务流程编制成信息化的系统运作程序,使 XX 分行的业务基本上都转换成自动 化、标准化和智能化的电子流,更好地实现高效运作和强化风险控制的目的。四 大任务之间关系十分密切。 以客户为中心和以条线垂直运作管理考核为主是流程 优化的基础和前提。 后台业务集中化和各项业务流程的优化是流程银行建设的核 心内容。业务流程的标准化、信息化、自动化和智能化则是流程银行建设 成果的先进实现方式。 4.1.3 加强对分行下属支行内控执行工作的管理 (1)健全岗位职责,严格内部控制制度的约束刚性,抓好制度落实。 制度要落实, 对各部门、 各分支机构而言, 就要通过授权、 授信明确的职责权限; 对员工而言,要健全岗位责任制,将岗位责任制落实到人,使每个员工知道什么 是对的,什么是错的,在其岗,明其责。同时,加大对内部控制落实情况的检查, 对其落实情况要奖惩分明,不迁就姑息,大力营造执行规章制度光荣,违反规章 制度可耻的氛围。 (2)加强中国银行 XX 分行的“三道防线”建设。 中国银行 XX 分行应按照业务发展顺序,建立和完善“自控、互控、监控”三道 防线,来保证对业务的全面控制。加强第一道防线,即具体业务的经办、复核人 员、柜台经理的日常性检查,及时发现、揭露经营管理中存在的一些问题,为防

范经营风险提供最有力、最全面、最直接、最经常、最重要的保障。加强第二道 防线,即各业务职能部门的作用,按业务条线排查风险隐患。加强第三道防线, 即审计稽核部门的作用,并将对业务的监督与对人的监督相结合,注重内控制度 的评价,注重检查高风险业务和内控薄弱环节。三道防线“独立”但不“孤 33 立” ,应相互补充。 4.2 改革监督考核机制,强化员工的执行力度 稽核监督部门作为全行内部控制的综合管理部门,在内部控制中具有重要的 和不可替代的作用。稽核就是要检查和评价内部控制是否健全、有效,评价所有 的控制目标是否达到规定的要求, 在每个需要控制的环节和地方是否都建立了控 制,控制职能的划分是否清楚和明确等,其目的是为了保证内部控制功能的充分 发挥,促成既定政策的贯彻和管理目标的实现。健全有效的稽核制度是中国银行 XX 分行加强内部控制,防范经营风险的重要措施。要保证内部控制的健全有效, 就必须进一步强化稽核监督。 4.2.1 重新设置考核指标,通过考核来实现控制目标::科学有效的监督考核机 制有利于消除领导的“一言堂”现象,有利于防范各种决策风险,有利于科学的 确定奖惩制度,充分调动员工的积极性,也有利于发现和培养优秀的后备人才。 因此,一套科学、可操作的评估系统是提升执行力的重要保障。 4.2.2 调动员工参与内控的积极性 1.重视员工的因素:在银行的经营活动中内中, “人”是最重要的,是最重要的 最活跃的因素,是商业银行发展的源泉和动力,也是风险的制造者和控制者。实 践证明:银行经营风险的产生的土壤和膨胀的原因,主要来自于人的思想的无知 和队伍素质的低下。因而防范风险,抓好内部控制的中心环节,就是防范和化解 人的风险。 对银行来讲, 员工队伍是非常重要的, 没有哪一个制度是完美无缺的, 对于制度的缺陷和漏洞,人既可以使之扩大,也可以自觉、自动地加以纠正和弥 补。我们要完善内部控制制度,防范风险,就必须重视人的因素,从源头上控制 风险。中国银行 XX 分行也应该借鉴国外商业银行的成功经验,重视员工在风险 管理和内部控制中的作用。 2.推进人事激励和约束机制改革:完善对员工的聘用、评价、培训、奖励、提拔 和处罚等的量化考核机制,将员工薪酬与其岗位职责、业务素质、工作量和工作 水平等综合因素挂钩,取消仅以存款或贷款定成败的单一片面的激励机制;适当 提高一线员工的绩效收入水平,促进其自律程度和工作积极性的提高。对认真执 行制度的员工,给予奖励;对于违法违规的员工,视情节轻重给予处罚。通过这 种制度,使员工树立风险意识,从而营造良好的风险管理与内部控制氛围。国外 商业银行通常将对员工的控制,作为从源头控制风险的重要举措,因此员工队伍 的素质是非常重要的。员工的诚实与信用,对于商业银行的风险控制来讲,有很

大的意义。员工录用前,银行应该采取审慎的态度,进行严格的考试与考察,进 行业务能力考察认为合格后是否可以录取还应由相关部门对员工进行背景调查, 看该员工是否可以信任,从而决定是否录用。而对于管理层来讲,如果发现其不 适合在负责人岗位上工作,应及时采取措施,果断处理。 4.2.3 强化内部稽核的独立性 4.2.3.1 逐步建立起相对独立的内部稽核体制 内部稽核是在一个组织内部建立一种独立的评价活动, 是对该组织的活动进 行审查和评价的一种服务。独立的稽核体系是健全的公司治理结构的一部分,稽 核具有经济监督、经济鉴证、经济评价等基本职能。独立性是稽核部门保持客观 性和公正性的基础;客观性意味着稽核部门能够避开任何利益冲突,真实地反映 稽核结果; 公正性则要求稽核部门不得涉及银行的经营活动或直接实施内部控制 措施。 4.2.3.2 创新稽核手段,加大非现场稽核 非现场稽核是以计算机技术为手段,以数据库技术为依托,通过计算机网络 实时、批量地处理被稽核单位的有关业务信息,经过质询、筛选、比较,对查找 出的异常或值得关注的数据进行一一记录、分析和检查的过程。开展非现场稽核 工作是完善商业银行监督体系的客观要求,是稽核监督体系的重要构成部分,也 是稽核监督的重要手段。 4.2.3.3 不断提高内部稽核人员素质 以风险控制为基础的内部稽核模式对内审队伍和内审人员都提出了较高的 要求,稽核人员作为内部控制发展情况的监督者,素质的高低将直接影响内部控 制质量的高低。 目前中国银行 XX 分行内审队伍的整体水平与国外商业银行的内审人员相 比,差距较大。美国商业银行的内审人员绝大多数具有专业资格,为了吸引和留 住这些高素质的内审人员,美国银行愿意提供高工资和培训机会,同时要求每个 内审人员必须能独挡一面。如花旗银行 27 万员工中只有 900 个内审人员,其 中包括各方面专业人才,花旗银行稽核部设有人力资源部门,负责内审人员的聘 任和评价,其人力资源政策的目标是吸引最优秀的人才从事内部稽核工作。而中 国银行 XX 分行的内部稽核人员,如前文所述,还需整体素质的提高。 4.2.4 建立完备的监督体系,使相关人员更好行使监督职能

一、 建立全面的监督检查系统 商业银行内部控制体系中的监督检查包括四个方面的内容: 一是商业银行的 风险管理委员会应组织、督促各职能部门和分支机构建立和健全内部控制制度; 监督、 检查和评价内部控制的健全性和有效性; 处理、 纠正内部控制存在的问题。 二是商业银行各业务部门应当定期或不定期地对本业务部门的内部控制状况进 行检查,包括上级业务部门对下级业务部门的检查;主管领导对其分管业务的检 查;业务部门负责人对主管业务的检查等;三是事后监督部门对临柜业务的事后 监督;四是商业银行内部审计部门对各机构、各业务部门的再监督。以上四个方 面对商业银行内部控制都非常重要, 缺一不可, 在实际工作中不能偏废任何一方。 二、加强对管理层的监督与约束 中国银行 XX 银行目前对管理层的业绩要求多了,但对管理人员道德教育, 合规经营要求少了,宣扬不管“白猫黑猫” ,有业绩就是好猫,结果对管理层的 监督不够,许多金融案件的发生都是与管理层监督不力相关,因而要加强对管理 层的监督与约束。要完善内部等级管理、建立“授权有限”的制度。对同一级分 支机构按照同一标准考核后,分成若干等级,分别授予经营管理者不同的权限, 使每个分支行的经营权与经营水平相匹配。 4.3 完善内部控制制度,提高内控制度执行力的运作效率 4.3.1 修订过时了的内控制度,明确内控目标 现代意义上的银行内部控制是银行内部科学管理的重要内容,其基本目标是 确保银行经营活动的效率性、效果性、资产的安全性、经营信息以及财务报告的 可靠性。内部控制制度随着银行业务发展不断更新,更需要明确内控目标。制定 科学合理的战略和运营目标是执行流程的重要开端和驱动器。 银行决策层在制定 目标时,要全面系统地考虑内外部环境。战略和运营目标确定后,领导者要将计 划和任务层层分解,落实到部门和行动上,使每一个员工都具体了解全行的总目 标和自己的工作目标,有的放矢的完成任务。 4.3.2 业务环节控制的关键点的设置 业务环节的有效实施是内部控制有效执行的关键因素之一, 针对分行部分业 务存在的内部控制制度缺陷, 应尽快予以修订完善, 确保各项业务健康稳定发展。 资产业务方面,应完善闲置固定资产的处置制度、授信评审机制、交通工具的使 用管理制度、行政费用管理制度;负债业务方面,应完善挂失业务和提前支取业 务的上门核实制度、被 ATM 机吞没的银行卡和作废卡的管理制度、承兑汇票业务 的保证金存款管理制度;中间业务方面,应完善代收业务系统内部控制制度和批

量代收业务操作环节的内部控制制度。风险管理的实践证明,经营风险通常是因 为相关业务未按有关规定办理,所以,内控监督必须以业务过程监督为主,对业 务全过程的每一个环节进行监督,从而防患于未然。 4.4 建立健全内部控制执行评价机制是保证内控执行力的重要手段 内部控制执行评价机制是保证内控执行力建立健全中国银行 XX 分行内控执 行评价机制, 应从内控评价内容、 评价标准、 评价保障三个方面的建设着手进行。 4.4.1 规范内控执行评价内容 内控执行制度建设方面,应重点评价内控执行制度是否健全,特别是那些分 散在有关操作流程或操作办法中的内控执行制度是否有效。内控执行的奖惩方 面,应重点评价是否建立内控执行情况奖惩制度,特别是对那些严重违反内控执 行制度的行为是否及时进行惩处。 4.4.2 制定科学的内控执行评价标准 考核标准的制定,还应配套相应的量化考核方式,将所有的考核评价项目按 照其在内控执行整体中所产生的影响程度,设定不同的“内控执行权重” ,如结 果评价标准指标占百分比的权重,过程评价标准占百分比的权重,从而对各层级 机构进行综合考核评价。 4.4.3 建立有力的内控执行评价保障 要确保内控执行评价的顺利、 有效进行, 应该建立有力的内控执行评价保障。 一是要明确内控执行评价职能部门,并确保内控执行评价能够全面、独立的进行 和内控执行评价结果能够得到有效的利用。按照“三道防线”的机构职能设置, 在确保第三道防线的稽核部门能够独立于各层级管理者, 而直接对分行行长负责 前提下,可以将内控执行评价职能归属于稽核部门,在法律合规部成立专门的内 控执行评价团队,负责对辖属分支行的内控执行情况进行综合评价。二是配备高 素质的内部控制评价队伍。 内部控制评价人员是对内部控制建设情况和内部控制 执行情况的监控评价,是对内部控制的再评价,不同于内部控制具体执行人,因 此不仅应该具备深厚的内部控制理论知识, 还应该熟悉各项业务的内控执行制度 及其操作流程;同时,要加强对内控执行评价人员各种形式的培训,让他们及时 了解各项业务的发展变化,掌握新的监控理论和技巧,使得中国银行 XX 分行始 终保持一支业务素质高、责任性强、精力充沛的内控执行评价队伍,彻底解决各 分支机构“内控执行薄弱”的问题。三是要充分利用内控执行评价结果,将评价 结果提供给决策层参考,作为授权、干部任免和经营绩效考核的依据。

第五章 结 束 语 随着金融自由化和经济全球化的过程,中国银行将会面临更大的风险,不良 资产、汇率和利率等也给我国银行业带来各种巨大的压力。正是在这种背景下, 本文将中国银行 XX 分行如何提高内部控制执行力作为抵御外在压力的一种手段 来研究,具有一定的理论意义和实践价值。文中阐述的银行内部控制执行力的问 题与相关改进建议不仅仅适用于该银行, 从一定程度上也同样适用于国内其他商 业银行。 在课题的研究过程中,查阅了大量书刊文献,搜索了相关网站,浏览了相关 案例的报道及上市银行历年的定期报告和公告,收集了庞杂的资料和数据,并对 其进行了整理分析和统计,为论文写作做了较充分的准备工作;在银行内部利用 调查问卷,实际调查并分析了该分行内部各岗位的内部控制状况;利用分行相关 的一些信息数据,分析了内部控制执行的相关信息,发现该行作为上市公司,缺 乏的不是制度本身,而是中下层管理者和员工的执行力不高,分析了缺乏执行力 的一些原因,并根据存在的问题,针对性地提出了以下建议:第一,健全内部控 制执行的组织管理机制,提升管理者的执行力;第二, 改革监督考核机制,强 化员工的执行力度; 第三, 完善内部控制制度, 提高内控制度执行力的运作效率; 第四,构建合理的信息系统,保障内控执行力的沟通通达顺畅;第五,建立健全 内部控制执行的评价机制,是保证内控执行力的重要手段。





随着毕业论文的完稿,本科阶段学习生涯也即将结束,本人在许多方面都获 益匪浅,不同程度的得到提高,这得华东理工大学继续教育学院给我提供了这个 宝贵的学习机会,也得益于许多老师和同学给予我的大力支持和帮助。在此,我 要向他们表示衷心的感谢。首先我要感谢导师—王俊秋老师,她从选题到论文撰 写的整个过程,自始至终给予了我精心的指导和教诲,倾注了大量的心血。老师 治学严谨,学术思想深厚,一丝不苟的育人精神,永远铭记在我心中。谨此,特 表示衷心的感谢!同时我要感谢继续教育学院的领导和所有的任课老师,在学习 期间,你们给了我许多教诲、支持和关照。我要感谢我们班级的所有同学,因为 你们的努力,使我们这个团队更加优秀,我为这个优秀的团队并是其中的一员而 感到十分高兴和自豪。

参考文献 [1] 顾京圃. 中国商业银行操作风险管理. 北京:中国金融出版社,2009-9 [2] 中国建设银行 2006 年年报. 北京:中国建设银行,2007 [3] 金子. 中国建设银行有关负责人答记者问. 上海证券报,2007,3 月期:15~16 [4] 蒋建华. 商业银行内部控制与稽核. 北京大学出版社,2009-8 [5] 中国银行业监督管理委员. 商业银行内部控制指引. (中国银行业监督管理委员会 2007 年第 6 号) [6] 杨军. 银行信用风险. 北京:中国财政经济出版社,2008,144~147 [7] 彭建刚. 商业银行管理学[M]. 中国金融出版社,2006,33 一 26 [8] 中国银行总行监察部. 关于我行 2005 年度各类案件情况的通报,中监(2005)9 号. [9] 吴立果. 民主与法制时报. 中国经济出版社,2007,3. [10] 中国银行总行人力资源部. 关于改革与完善内部控制体系的通知. 银人(2006)562 号 47 [11] 李峰. 我国商业银行内部控制中存在的主要问题及对策. 中国包装业,2009 年第 1 期 [12] 中国银行总行人力资源部. 关于改革完善内部控制体系的通知. 中人〔2007〕562 号文 件 [13] 中国银行业监督管理委员会监管一部. 攻坚中国 YY 银行的公司治理经济道刊,2006.8 [14] 徐于林. 商业银行内部控制制度建设构想. 中国金融出版社,2006,12 [15] 王演生. 关于完善基层行内部控制建设的几点建议. 中国金融出版社,2006 [16] 甘培根,林志琦. 外国金融制度与业务仁[M]. 中国经济出版社,2006 [17] 杨晏忠. 对商业银行提升制度执行力的思考[J]. 中国信用卡,2009.10 [18] 魏振华. 着力提升机构负责人执行力—对国有控股银行践行科学发展观的一点思考[J]. 金融经济,2009.6. [19] 谢伟. 提高制度执行力是抓好内部控制工作的重点[J]. 现代金融,2009.03 [20] 王小洋. 企业执行力要素模型及提升策略研究. 商场现代化,2009.09 [21] 蔡家强. 提高会计制度执行力,增强银行基层机构的风险抵御能力. 经济师,2009.02. [22] 马斌. 执行力的三个不等式. 管理观察,2009.14 [23] 沈卫东. 内部控制程序勿与执行脱节. 中国石油企业,2009.06 [24] 谢梅隆. 中国银行核心系统项目群管理执行力的研究. 西安电子科技大学学报, 2009.02 [25] 中国银行业监督管理委员. 商业银行内部控制评价试行办法 [26] 银监会制定. 中国银行业实施新资本协议指导意见 [27] M. Barbehenn. A note on the complexity of Dijkstra’s algorithm for graphs with weighted vertices. IEEE Trans. Comp.,2004 [28] Yi Zhang,Lemin Li,Bo Li. Network traffic modeling using fully-stable cascades. 2008 International Conference on Communication,Circuits and Systems ( ICCCAS’05 ) ,


更多相关标签: