当前位置:首页 >> 医药卫生 >>

精益生产实施与评价矩阵

Tribe of Feng 精益生产实施与评价矩阵 目的与适用范围:用于指导与评价企业实施精益生产方面的工作,共分 16 个分项。红色预示企业处于危险境地,绿色代表企业富有竞争力。随着工作的不断深入,评价得分点将趋近于靶心中的绿色区域。

1/16 供应商(或服务)拉动系统集成 R1 工作单元使用的材 料不能从单元附近 获取,是由单元的 人从库房中领取 R2 材料的订购是按照一个 推动计划或 MRP 系统进 行, 材料推动单元不管单 元是否需要或不需要 Y3 材料放置在工作单元附近, 单元使用时易 于获取。对单元材料耗用的补充,是以班 次、天或者以更长的时间为单位,按一个 计划或预计的数量补充, 这个计划或预计 的数量是根据过去耗用的数量做出的 Y4 按工作单元材料消耗的可视信号对置于单元 附近的消耗材料进行补充。 可视信号可以是看 板或别的形式, 可视信号应能使人容易地识别 出最大和最小库存水平, 使补充材料的人容易 地识别出需对单元进行材料补充 Page 1 of 7 G5 工作单元实际材料 消耗的信号传送给 材料供应商, 由其对 消耗及时补充 G6 由供应商对工作 单元的材料消耗 进行监控, 适时对 材料消耗补充

Tribe of Feng 注释: 1.工作单元:是指具有相同加工过程、或相同产品、或同一顾客的生产工段。 2.MRP(material requirements planning) :物料需求计划,是利用生产日程总表(MPS) 、零件结构表(BOM) 、库存报表、已订购未缴或订单等各种相关资料,经正确计算而得出物料的变量需求,进而提出 各种新订购或修正各种已订购的物料的管理技术。 3.材料(Material) :此处其含义即包括材料,也包括零辅件。 实施提示: 1. 应最大限度使工作单元减少非增值活动(如领料活动) 。 2. 工作单元所使用的材料应放置在单元附件。 3. 建立可视信号系统,由工作单元的消耗拉动库房补充;同样,库房也应建立可视信号,以拉动采购。 4. 材料存货有控制并不断减少,由数据和趋势证明。 2/16 内部拉动系统集成 R1 工作单元之间的材料流转 是按照一个以小时、班次 或以天为周期的计划进行 的 R2 工作单元所有人员都接 受了 JIT 的培训, 都认识 到了单件流要比批量流 转的生产方式好 Y3 拉动系统信号(如看板、最大 /最小水平)指示单元要为下 序生产产品的数量, 单元应用 该信号组织生产 Y4 单元成员按照拉动系统信号生 产, 系统信号根据顾客的使用情 况、 用不同的颜色区域表示生产 的先后顺序,如红-黄-绿颜色, 红色代表最优先生产, 其他依序 缓之 注释: 1.单件流(One Piece Flow) :零件在前一道工序加工一结束,立即流转到下一工序加工,这是最快的流转方式,工序间为“零库存” 。 实施提示: 1. 在产品整个过程中,设定流转批量,批量越小越好、最好是单件流。在那些控制过程建立“超市” ,确定“超市”最大和最小存货水平。 2. 建立单元间的拉动系统。 3/16 顾客拉动系统集成 R1 工作单元使按照生产计划生产 的,计划的生产速率与顾客使用 产品的速率没有直接联系。由材 料或生产部门制定生产计划,计 划人员是工作单元外部的人员 R2 除生产计划之外, 没有别 的信号指示生产的开始 或停止, 不管顾客是需要 还是不需要, 工作单元只 是以计划的速率继续生 产 实施提示: 1. 顾客拉动是生产拉动系统的源头,应尽最大可能将顾客拉动-单元间拉动-供货系统拉动连接起来。 Page 2 of 7 Y3 由工作单元成员 制定生产计划, 生 产计划是与顾客 是满足顾客需求 的 Y4 工作单元按照顾客的需求 开始或停止生产, 当生产足 以满足顾客要求时, 单元不 而使生产停下来 G5 工作单元按照指示顾客 实际需用的可视信号进 行生产, 按照可视信号补 是看板、空箱或架子) G6 工作单元可以根据顾客的最小用量生产, 最小用量以可识别的可视信号如一小时 产量/一箱数量/一架数量表示。 工作单元 是柔性的,可以调整成员时间、工具和设 备,以能适应顾客的每天变化要求 G5 从原材料到产成品整个过 程, 通过拉动系统把各个生 产单元的生产连接起来 G6 单元成员有了足够的知识和 经验, 能够审查其他工作单元 的过程流转、识别改进的机 会, 单元成员能够帮助其他单 元开发有效的拉动系统

的需求量相关的, 再以计划的速率继续生产, 充产成品 (可视信号可以

Tribe of Feng 2. 要不断降低产成品的存货,实现产成品存货最小化乃至零库存。 3. 提高生产系统的柔性,以能适应顾客的任何变化要求,从快换和加强技术熟练等方面提高。 4/16 努力改进劳动工时效率 R1 工作单元没有对 生产效率考核, 工作单元不了解 生产效率目标和 劳动定额指标 R2 工作单元为了满足顾客交付 要求,经常需要加班,向顾客 准时交付未达到 100%。 由于工 作单元的过程未得到控制, 在 过去 60 天内至少曾发生一次 额外增加运费的交付 Y3 单元成员了解了生产效率目 标,知道要为实现目标而努 力。 工作单元对生产效率作了 记录、统计,对趋近定额目标 的趋势作了跟踪 Y4 单元成员能够审查顾客需 求的节拍, 按顾客需求节拍 确定过程节拍生产。 为了消 除浪费, 对工作单元做了改 进,如改进流程、改进单元 布置、改进设备布置。 G5 单元成员成功地对生产过程作了 改进,使过程更合理、消除了过程 中的浪费、 取得了生产效率超过劳 动定额目标至少 10%的成效(此时 应评审或修订定额) 。在过去 6 个 没有一次额外运费产生 注释: 1. 劳动定额(工时定额) :单位时间内生产产品的数量或生产单位产品所需要的标准工时数。 2.生产效率:生产(合格)产品的定额(标准)工时数/实际需用的工时数%。 3.生产节拍:与销售节拍相同步的统一的生产节拍,节拍时间=每班有效工作时间/每班顾客需求量。 实施提示: 1. 应制定科学的合理的劳动定额,劳动定额一般情况是在单位时间内、在现行的劳动条件下最高效率的生产产品数量。 2. 提高生产效率应从工装、设备、技术熟练程度、不合格减少诸方面改进。 3. 这里的准时交付未考虑由于运输的原因,在准时交付考核时应区分原因(运输和生产)分别考核。这里的加班是指未完成劳动定额而采取的加班。 4. 应对工作单元的未按定额工时完成的生产加班进行考核。 5/16 努力减少生产流转批量 R1 在制品存货被认 为是一种贡献 R2 工作单元认识到了减少在制 品的价值, 制定了减少在制品 存货的目标。 工作单元的在制 品减少了 10% 注释: 1. 在制品(work in process) :在产品过程中加工流转的产品,相对产成品和原材料而言,是一种过程产品。 实施提示: 1. 与 2/16 相结合,制定合适的流转批量。 2. 将在制品存货不断减少,直至为零,对非存不可的设定目标并实现。 6/16 全面生产维护 R1 R2 Y3 Y4 G5 G6 Page 3 of 7 Y3 生产流转批量至少减少了一 次, 在制品比最初数量减少了 25% Y4 生产流转批量至少减少了 两次, 再制品比最初数量减 少了 50% G5 G6 G6 单元成员能够帮助其他单元对 过程流程和生产周期时间进行 研究改进。 单元成员有证据表明 他们是少帮助了一个其他单元 进行了改进, 使生产效率达到了

月内,所有顾客订单都准时交付, 劳动定额目标

存货数量 (包括采购材料、 在制品、 生产流转批量减少成为单件流, 产成品)减少了 90%,单元成员能 够帮助其他单元减少存货 单元成员至少帮助一个其他单 元减少在制品存货至少 50%

Tribe of Feng 未做预防维护,工作单元的设 备只要还能运转就一直运转下 去直至出现故障而被迫停机。 没有办法考核故障停机时间 注释: 1. 故障停机时间:指除计划安排预防维护需要的停机时间之外的任何由于设备/工装原因而不能开动生产线或使生产停止的时间(由于质量问题而停机的时间也应记录考核、改进) 。 实施提示: 1. 要有预防维护计划,计划至少包括维护项目、方法、职责和程序等。 2. 要确定或设定停机(设备或工装的停机)时间基准。 3. 对停机(各种原因停机)时间记录、统计、分析、反馈、改进预防维护工作,减少停机时间。 4. 建立设备总效率数据,全面提高设备效率。 7/16 快速转换能力 R1 一个过程担负多种(规格)产 品生产,需要转换生产。由于 转换耗时太长和费力,工作单 元设法避免转换。转换时间未 做考核 实施提示: 1. 制定或测量出所有需要转换的标准转换时间。 2. 制定转换方法和程序,把转换项目分成内部和外部转换项目。 3. 对每次转换都要记录并与标准时间比较。 4. 改进工装/工具,减少转换时间、提高转换质量水平。 8/16 应用绩效矩阵持续改进管理 R1 工厂管理者未设定 质量、交付和生产 效率的期望值,单 元成员在这方面一 无所知 实施提示: 1. 公司/工厂和单元都应有各级的运行目标,单元的目标是公司目标的分解,是实现公司目标的基础。 Page 4 of 7 R2 Y3 Y4 单元(或公司)制定了一个文件化程 序,对单元了解和满足顾客的需求/ 对单元报告绩效/对不能满足顾客需 求应采取纠正措施改进绩效等做出 规定 G5 单元成员保持绩效的记录、 保 持采取纠正措施解决问题的 记录、保持改进绩效的记录 G6 单元成员能够培训其他单 元了解顾客的需求、 跟踪他 们自己的绩效、 采取措施解 R2 由于单元成员没有授权或没 有技术和经验, 生产转换要由 单元外部人员进行 Y3 单元成员制定了明确的转换 方法、 设定了转换标准时间并 进行考核。 转换时间与最初的 标准时间比减少了 25% Y4 单 元 成 员把转换的工 作 项 目 分成内部和外 部项目分别实施, 转换 时间减少了 50% G5 单元成员能够对其 他单元培训生产转 换和如何考核, 转换 时间减少了 75% G6 工作单元能在最坏的情况下, 使转换 时间仍少于 5 分钟。有证据表明,单 元成员帮助其他单元把生产转换时 间较原先水平减少了 50% 对工作单元的最重要设备实 施了预防维护计划, 工作单元 操作人员对每班/天/周/月的 按预防维护计划的规定进行 实际维护, 单元成员包含在预 防维护之中。 与最初或一个基 准线比较,停机时间减少了 50% 单 元 成 员是减少停机 时 间 工 作小组的一部 分, 停机时间至少比确 定的基准线减少了 75% 单元成员得到培训 能对他们的设备进 行需要的全面预防 维护 单元成员对设备进行了改进 (如消除 设备变得比新的更好。 单元成员有证 据表明对其他单元进行了培训并使 他们能够进行预防维护 并具有文件化程序, 了故障原因、采取了防错措施等)是

设备故障司空见惯、难以预测, 停机时间进行记录和考核

工厂管理者制定了质量、 单元成员制定了他们自己的质 交付和生产效率的指标, 量、交付和生产效率的指标,单 单元成员也非常清楚, 但 没有制定单元的指标 元成员了解顾客的需要、 也知道 要使顾客满意所需要做的工作

(记录可以是图表、文件等) 决问题和改进绩效

Tribe of Feng 2. 公司/工厂和单元应建立经营、运行和质量方面的目标,也包括精益生产的目标。这些目标应是一体性的、应构成管理的主体工作。 3. 目标的制定应采用 Benchmarking,应是具有挑战性、又要努力能够实现。 4. 对目标的实现应跟踪、实现结果与目标比较,总结好的、纠正不好的,不断改进绩效、形成良性循环。这些绩效可在公司内部交流。 9/16 应用 CSA 减少管理和信息处理的浪费 R1 工厂管理者和单元成员没 有接受过 CSA 培训,不能 识别管理和信息处理中的 浪费 注释: 1. CSA:是使管理部门与实施管理任务的工作单元聚焦在管理任务和完成管理任务过程中的浪费。 实施提示: 1. 从顾客需求开始到让顾客满意的整个过程,要由有关管理部门和工作单元共同实现,各管理部门(或联合)把管理工作形成流程图,分析和识别出管理工作的浪费并把浪费减少。 10/16 防错工具和方法的保持 R1 防止和发现产品缺陷系统 失效,不合格品流出工作 单元,操作人员不考核内 部和外部的不合格。防错 装置没有定期验证其有效 性,没有选用“最佳防错 模式目录”中的措施防错 注释: 1. FMEA: (潜在)失效模式及后果分析。 2. RPN:危险顺序数,是对失效模式后果、频度和探测度的综合评价。 实施提示: 1. 防错工具及方法来源于工厂的经验,来源于其他工厂的经验公司要加强交流。 2. 认真做好 FMEA,这是最有效的预防措施,FMEA 中的任何措施都应是经过试验、实践证明有效的,要有数据支持。 3. 防错方法包括防止其印/机理或失效模式、查出其印/机理并导致找到纠正措施、查明失效模式,最好的是防止缺陷产生。 4. FMEA 中的措施应在控制计划中落实,控制计划的实施应有实践效果验证,对那些可靠的有效崔噢是可以与其他工厂比较形成文件化的防错模式。对那些并未控制住的应反馈到 FMEA,修订 FMEA 中的控制 措施和修订控制计划。 11/16 有效的过程审核和出厂检验 R1 R2 Y3 Y4 G5 G6 Page 5 of 7 R2 检验得到了改进, 一般情况不合 格品未流出单元, 流出单元的不 合格少于在单元内部发现的不 合格。 一些防错装置没有验证其 有效性, 发现失效需采取纠正措 施时,要在 48 小时之后进行 Y3 Y4 G5 在 FMEA 中,全部失效模式被 RPN 很低的也一样。在过去 6 个月内交付顾客产品实现了 零缺陷。 单元成员能够帮助其 他单元检查过程失效模式和 采取防错方法 G6 在过去 12 个月内交付顾客产品 实现了零缺陷。 工作单元在各种 情况下都应用文件化的最佳防 错模式 (在目前没有目录的情况 下, 文件化的防错模式应与其他 工厂同样的过程作过比较) R2 仅是主要管理工作人员 接受了 CSA 培训, 培训没 有扩展到工作单元 Y3 单元成员接受了 CSA 培训, 把管 理流程图示化, 并从中识别出主 要的非增值的管理活动 Y4 单 元 成 员花费在非增 值 管 理 活动上的时间 减少了 50% G5 单元成员花费在非增值管理 活动上的时间减少了 75%,工 作单元的管理报表减少了 90% G6 单元成员和办公室人员能够培 训其他单元识别和减少管理过 程中的浪费

实施了防错工具和方法, 应用过程的信息和资料、 分析过 防止了主要失效模式。 防 错装置的有效性定期地 验证,防错失效一经发 现,在 48 小时就采取了 纠正措施。 在过去 90 天里交付顾客的产品 实现了零缺陷。 防错装置的有效 性定期地验证, 失效一经发现 24 小时就采取了纠正措施

程、找出不合格的起因和机理。 识别并采取了纠正措施, 即使

Tribe of Feng 没有开展由单元外 部人员对生产现场 的质量系统进行过 程审核 由具有资格的人员对所有班 次进行过程审核, 审核结果未 形成文件。 由于缺乏对审核信 息交流的规定, 工厂管理者不 知道审核发现的失效 注释: 1. 过程审核:这里指的是验证生产过程是否符合文件程序的规定,即监控。区别于质量管理体系的“过程审核” 。 实施提示: 1. 过程审核是生产管理人员的一部分职责(不排除其他人员的职责) ,应有计划并按计划实施。通过审核不断改进对文件程序执行的正确性和提供文件的有效性。 12/16 有效的应用 SPC 监控过程变化 R1 控制计划中,标明特殊控制 的产品和过程特性没有应用 控制图控制。在所应用的控 制图中有许多控制无效(如 控制限不正确、失控或超限 未注释、未纠正等) 注释: 1.6σ过程能力相当于 PPM=3.4 实施提示: 1. 统计控制是非常有效的预防措施,应尽最大可能在更多产品/过程特性上应用。 13/16 工作现场的清洁、有序 R1 工作单元杂乱、肮 脏,没有一个系统 方法考核工作现场 的清洁和有序 R2 工作单元的清洁工作只是 在特别时机才进行 (如有人 参观时) ,建立了考核工作 场所清洁和有序的系统 Y3 工装、盛物箱、检具、材料都放在 规定的地方。 建立并有效地实施了 设定了工作场所清洁有序的目标 Y4 已检查出的“毛病”数 量 比 最 初的状态改进 开展了挂红签活动, G5 至少在 3 个月时间 里, 单元成员每周 都达到了清洁有 序的目标 G6 至少在 6 个月时间里, 单元成员每周都达 到了清洁有序的目标, 情节有序的状态是 靠习惯保持的。 单元成员至少帮助 1 个其 他单元制定并达到了工作场所清洁有序 的目标 实施提示: 1. 要制定工作场所清洁有序的标准,要明确责任区域,要制定检查和评比的制度并坚持实施。 2. 要使全体员工形成良好的素养,成为在企业内能够自律的人、成为能够按各种规定行事的人。 14/16 有效的应用问题解决,改进内部 PPM R1 R2 Y3 Y4 G5 Page 6 of 7 G6 R2 失控条件一般地被标识出 来, 然而经常是没有采取遏 制措施(只要发现失控,就 应确认、检出,遏制措施如 对怀疑批次加大抽样检验 或 100%检验) Y3 失控条件一般地被识别出来, 在过去 90 天里总有几个除外 (即没有对失控 注释、没有评审继而采取措施) 。对 所 有 识 别 出 过 程 能 力 不 足 (Cpk<1.33)都有遏制计划,从而使 不合格品不能流到顾客 Y4 在过去的 90 天里,所有 并都作了注释和采取了 纠正措施。 对所有过程能 力不足的采取了遏制措 施和过程改进计划 G5 所有过程是稳定 改进, 应用控制图 控制的产品/过程 特性的过程能力 Cpk>1.67 G6 工作单元具有应用 SPC 的丰富知识和 革新精神。 应用 SPC 使检验/拒收/调 整减少,节约了成本,给顾客带来了 有据可查的好处。 应用统计控制的产 品/过程特性的过程能力 Cpk>2, 并持 续改进一直到 6σ σ 工 厂 审 核和出厂检验 结果形成了文件, 单元 间进行了交流, 制定和 实 施 了 纠正措施但未 形成正式文件 对于过程审核和出厂检验的问题 采取了纠正措施, 并在工厂范围内 进行了跟踪, 而不是仅仅对问题作 个评定。 每次审核和出厂检验发现 的失效在减少、都不多于 4 个 过程审核的问题和纠正措施在每个单 元内进行了跟踪, 对问题跟踪的职责由 工厂人员转换到单元人员。 进一步的改 每次审核/检验发现的失效不多于 1 个 根据审核/检验信息的反馈,工 厂妒忌培训工作做了修订和改 进,使失效不再复现。失效大为 失效不多于 2 个

进使审核和出厂检验的问题大为减少, 减少,每 4 次审核/检验发现的

失控条件都被识别出来, 的, 过程能力得到

考核工作场所清洁和有序的系统, 了 50%,至少每个月都

Tribe of Feng 工作单元内部 PPM (包括内部和外部顾 客拒收的属于单元责任的产品,也包 括单元内部拒收的产品)未作考核指 标跟踪,改进措施未形成文件 注释: 1. PPM:每百万产品的不合格品数。 2. 问题解决:从症状分析到产生的原因,再到改进措施的过程。可用的基本技术有排列图、鱼刺图及 SPC,常采用 8D 模式。 实施提示: 1. 对内部和外部 PPM 有准确的记录和统计,在当前水平上制定目标,对任何不合格都应严格地按照规定的程序解决。 15/16 有效的应用最佳制造规范 R1 工作单元没有过程的标 准化的制造规范,即使 有也不明白 R2 对于已有的过程标准制 造规范能够理解但不清 晰、不简明也不易交流 Y3 标准制造规范组织得很好、 清 晰和简明,但需要改进。新员 工需要增加另外的图解和说 明 实施提示: 1. 企业应根据自己的条件和经验,应制定一些高于一般标准的制造规范在工厂内部使用,并统一内部的设计和制造标准。 2. 目前公司没有一个标准规范,各工厂可根据自己的情况逐步制定,然后交流或统一。 16/16 有效的岗位培训系统 R1 工作单元某些岗位人员没有接受 或仅有很少的培训,工厂培训矩 阵没有更新(矩阵应包括单元全 部人员和全部工作,注明每项工 作谁培训达到了什么水平) 。定向 或入门的培训未经常进行 注释: 1. 入门(定向)培训:泛指那些基本的、通用的、常识性或意识方面的一些知识培训,如安全培训、规章制度和质量方面的培训。 2. 再培训:尽管已作了全面培训,但其工作结果证明不能胜任工作,其培训资格失效,应进行再培训。 实施提示: 1. 单元的绩效是培训的结果,也是对培训的验证。培训的有效性应与单元的优良绩效相一致,两者相辅相成。 2. 单元内应保持有效的培训矩阵,单元人员的任何岗位操作应与培训矩阵一致。 3. 培训最终要由单元管理,培训的需求应由工作目标的实现产生并得到培训,受目标实现结果的检验。 Page 7 of 7 R2 某些变化(如新的人员/进行了 新的培训/过程变更) 培训矩阵 , 没有及时更新。 岗位操作人员进 行了有限的培训, 建立和实施了 新员工的入门培训系统, 培训系 统覆盖了长期和临时员工 Y3 工厂的培训矩阵根据工作单元 的反馈定期地更新, 在岗培训人 员的生产由有资格的人员对其 监控和对其检查的产品进行再 检查并形成文件。 对所有新员工 进行了入门培训 Y4 岗位操作人员的培训系统得到 有效实施, 用过程审核或系统审 工作单元独立管理自己的培训 工作和文件, 在培训资格失效时 实行再培训 G5 根据工作单元的 反馈, 工作单元的 改进, 入门培训系 统有了较大改进 G6 与其它单元/工厂的 培 训 系 统 比 较 ( Benchmarking) , 对培训系统改进形 成最佳培训系统 Y4 工 作 单 元对标准制造 规 范 进 行了有效的开 发, 对规范作了重大改 进 G5 可以得到足够的可视性好的规 范, 含关键的可视图形和文字的 规范恰当地放在现场方便使用 G6 与其它工厂的同样的产品或过 程的制造规范比较并形成最佳 制造规范并实施 工作单元对 PPM 做了跟踪 (保持纪录、 工作单元制定了适当的 PPM 目标, 由 于 方 法正确和有个 单元所有人都可以看到) ,应用问题 解决方法也形成了文件。 然而工作单 元的 PPM 并没有得到实质改进 改进计划形成了文件并进行了考 核。计划应明确谁负责、何时实现 目标 好计划, 纠正措施实施 至少减少了 50% 进一步采取纠正 措施使 PPM 比最初 进一步采取 纠正措施使 PPM 达到 100 以内

后使 PPM 比最初 (数值) 至少减少了 90%

核的结果来评价培训的有效性。 培 训 进 行 了 较 大


更多相关标签: