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如何将停工待料现象减少70

如何将停工待料现象减少 70%

金融风暴以来,市场竞争越来越激烈,各种成本都在不断上升,利润空间越来越小, 不少中小企业连生存都成问题,就不要谈发展了。很多老板发出期盼:这样的情况什么 时候能好转呢?这种消极的等待具有一定的普遍性。 中小企业的春天在那里?可以明确地说,未来市场没有春天,因为市场环境已经发 生了根本的变化。是积极主动地通过管理变革来提升应对市场的能力,还是等待市场的 吞噬?是继续沿用粗放式的管理模式,还是用规范化、精细化的管理来有效控制成本? 本报产经焦点版为此开设“企业门诊”栏目,特邀新维管理顾问的专业人士“坐诊就医”,目 的是为江门本土企业在发展过程中所遇到的各类瓶颈问题“把脉就诊”,寻求解决方案, 帮助企业解决问题,以使企业少走弯路,更好发展。 企业现象 在辅导一家五金制品公司时发现,其生产车间经常出现停工待料现象,严重影响了 生产进度和生产任务的完成。我们组织各车间负责人在规定时间内统计其所在车间每天 的停工次数、原因、停工待料人数和时间,随后再组织生产经理、各车间主管、外协负 责人、采购负责人、公司副总等,对各车间 10 天的停工待料情况进行综合分析: 10 天停工待料统计表 序号停工待料的原因 停工次数 比例 1 自制件加工延误 64 39.8% 2 外协件交货延误 37 23.0% 3 品质不良延误 32 19.9% 4 外购物料交货延误 18 11.2% 5 其它 10 6.2% 汇总 161 100% 从上表可以很清晰地看出,由于自制件加工延误及外协、外购件交期延误导致的停

工,占总停工待料次数的 75%。 原因诊断 1、公司缺乏生产运作的统筹部门,各车间自主安排生产,存在“好做的产品拼命做, 加工难度大的就往后推”现象,造成自制件交付批次、种类与订单交付时间脱节,产品配 套性差,后工序难以安排生产,长期处于待料状态; 2、 公司缺乏专职生产计划人员制订合理的生产计划, 生产负责人凭经验安排生产任 务,缺乏对生产周期和生产实际状况的评估,也没有对生产任务的执行进行跟进检查; 3、公司没有专职物控员对物料进度进行跟踪,没有欠料统计报告分析,从而导致对 物料进度缺乏追踪和协调; 4、采购人员、外协人员对供应商及外协厂商没有进行考评选择,也没有约束管控, 致使供应商交期完全失控。 造成经济损失 1、人工成本损失:161(停工次数)×2(平均每次停工小时)×15(平均每次停工 人数)×5(平均小时工资)=24150 元 2、产能损失比例:161(停工次数)×2(平均每次停工小时)×15(平均每次停工 人数)÷10(天数)×8(每天工作小时)×300(总工人数)=20.1% 3、产值损失金额:按每月 26 天、500 万元的产值计算,500×(10 天÷26 天) ×20.1%=38.7 万元 造成其他损失 1、导致客户订单不能按时交货,引起客户投诉甚至取消订单,影响公司信誉,减少 业务量; 2、严重浪费产能,增加公司经营成本,从而威胁公司的生存和发展; 3、员工工作时间长,经常加班加点,但工资收入反而减少,导致员工大量流失,人 员招聘困难; 4、公司管理层忙于“救火”,疏于管理改善,使问题更加严重,形成恶性循环。

采取措施 1、进行职能部门及管理岗位调整,成立计划物控部,设立专职计划员岗位;在专家 老师的指导下,进行订单评审、分解,编制生产计划,并组织生产协调会;整合公司各 部门资源,提前安排专人解决生产中可能出现的欠料等异常问题,提前备料,把所有影 响生产任务完成的因素排除在产品上线之前。 2、制订部门基本作业流程,规范部门运作,使各岗位人员能够按规定程序做事,统 一工作标准。同时,针对自制件生产、外协加工等存在问题,制订对应的控制卡,明确 控制标准、方法以及责任追究机制。 3、在生产任务安排中,采取分段控制方法,由计划物控部按照周生产计划定出滚动 计划,提前组织排查物料制定冷冻计划,提前一天下达第二天各车间、工序的生产日计 划,明确规定每天的生产任务,生产什么、生产多少都按规定去做,使个各车间产品紧 密衔接,严格交接,避免“需要的没生产出来,不急需的堆满车间”的状况发生。 4、设立物控员岗位,编制物料需求计划,下达采购任务,并对采购员的作业进行全 程跟踪,严格按照规定交期提前跟进外购、外协物料,督促采购与供应商按时交货。组 织品管、技术、物控等人员与采购人员共同组成供应商评估和指导小组,选择和管理供 应商,减少因供应商不合格而影响本公司运作的情况发生。 3 个月后停工待料统计 停工待料原因 停工次数 比例 自制件加工延误 12 16.7% 外协件交货延误 10 13.9% 外购物料交货延误 9 12.5% 品质不良延误 25 34.7% 其它 16 22.1% 汇总 72 100%

公司经过管理变革和主动调整职能职责,完善管理,在生产量和产值上升的情况下, 停工待料次数大幅下降,3 个月后整月的停工待料次数 72 次,远低于变革之前的 10 天 统计数据 161 次,下降幅度达到 70%。这也再次证明,管理出效益,约束出效率。


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