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心理学在人力资源管理中的应用


法学硕士学位论文

论心理学理论在人力资源开发与
管理中的应用

自目 指导教师 学位‰Ⅲ 学科、{业 朴会学 吴i教授

所在单位 眨女提变口期
论文答辩日期 学1t授}单仃

人文n台科学学院
20064 4月 2006年6月 哈尔津I稃大学

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人力资源正在迅速成为现代工业社会越来越重要的财富,无论是物质生

产领域还是精神生产领域人力资源的作用越来越突出,组织问的竞争从本质
上看就是人力资源开发与管理的竞争。人力资源开发与管理的许多问题都是 属于人本身的范畴,所以离不开心理学视角的审视和探讨。

心理学理论在人力资源开发与管理领域中的应用,越来越为学术界和企
业界所熏视,其原因是它基于组织中人的心理与行为提出了有关人力资源开 发与管理的新知识、新观点、新理论、新方法。 笔者更注重从心理学理论在人力资源开发与管理中的应用,并进行了比 较深入的分析和探讨,旨在使人力资源开发与管理更具有效性,突出了人力 资源开发与管理中的心理学理论的具体运用,强调了心理学理论在人力资源 开发与管理中的工具性和可操作性。

本文主要是研究心理学理论在人力资源开发与管理理论中的应用,从理
论研究和实践应用两个方面来阐述心理学理论对人力资源开发与管理的支持 和指导。主要对心理学理论应用于在人力资源开发与管理中的人力资源测评、 员工激励方面,以及心理契约理论、归因理论、情感智商等心理学微观理论 在人力资源开发和管理中的应用进行了研究。

关键词:人力资源开发;人力资源管理;心理学理论应用

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ABSTRACT
an important role an

The human of modem production

resources

plays

and is also

important wealth field
or

industrial society.No field,the function of

matter material

production

spirit

human

resources

is becoming

prominent.

Organization’S competition from essentially is equal with the competition between

human resources
development

development management

and

the management.The human questions all
are

resources
itself the

and

many

belong to

human

category,therefore it cannot unrelated with survey psychology. Today,psychology development theory which applied

and

discussion from

angle

of

in

the

human

resources

and management

is to be more stressed in academy and industry,

because it has proposed the new knowledge,viewpoints,theories and methods about the

human resources

development and

management

based

on

the

humans’

psychology and behavior ofthe The author

organizations.

pays attention to the application of psychological theory to development

human

resources

and management,carries
on

further

analysis and

discussions,aiming to improve efficient

human

resources.It has stressed the
resources

concrete application of psychological theory to

human

development instrument

and and

management

and

also

emphasized

psychological

theory

effectiveness in

human resources development and management.
and

This article is mainly studies in the application of psychology theory to

human resources

development

the

management.From
sets forth

two aspects between how

the fundamental research

and the practice,it

the psychology theory

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to play support and guidance hmction to the human resources development and

the

management
and

in detail.Theory of psychology

major

in

human

resources

development

management

in

the

human

resources

evaluation,Staff

Motivation,and the psychological
intelligence theory in

contract theory,attribution theory,emotional

psychology

micro-theory

of

the

human

resources

development and the application ofresearch.

Keywords:Human

resources development;Human resources management;

Application ofpsychological theory

哈尔滨工程大学 学位论文原创性声明
本人郑重声明:本论文的所有工作,是在导师的指导 下,由作者本人独立完成的。有关观点、方法、数据和文 献的引用已在文中指出,并与参考文献相对应。除文中已 注明引用的内容外,本论文不包含任何其他个人或集体已 经公开发表的作品成果。对本文的研究做出重要贡献的个 人和集体,均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到 本声明法律结果由本人承担。

作者(签字):高_盟一

日期:腓{f月卜日

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第1章绪论
1,1本文的研究背景
在日益国际化、信息化的今天,单靠抓纪律、拼技术、置设备是远远不 够的。越来越多的企业家开始认识N.-“人的因素越来越重要,人力资源是第 一资源,是一切资源中最宝贵的资源”。当代社会经济发展的实践,特和是 发达国家经济腾飞的经验证明,人力资源的开发、利用对经济发展起着决定 性的作用,人的素质决定了效率。因此,目前在世界范围内,人力资源开发 与管理已被各种不同性质、不同规模的企业组织、社会媒介、专家学者提到 了前所未有的高度。如何做好人力资源开发和管理,已经成为组织间竞争中 必须考虑的首要问题。 当前,我国正处于由计划经济向市场经济转型的时期,经济全球化正在

兴起,由于高新技术的发展,而人在这种新形势下的作用越来越突出,各国
的竞争更主要表现为人力资源素质高低的竞争。我国虽然是世界上人力资源 数量最多的国家,但是,够素质的、适应这种参与全球化竞争要求的人力资 源始终是短缺的。目前存在的突出问题是:在人力资源结构方面,劳动力在 大量富余的同时,非常缺乏懂管理、懂经济的企业家和有创新意识并具适应 能力的职工,表现出人口总量过剩与结构性人才短缺的尖锐矛盾;在人力资 源配置方面,亟待建立有助于人才选拔、流动、激励和安置的管理体liilh在人 力资源素质开发方面,尚缺乏一套提高企业人力资源素质的科学的培训模 式。因此,系统探讨提高员工(包括管理者和职工)素质的人力资源开发理论

基础及其管理对策,是心理科学和管理科学研究面临的重大课题之一。人力
资源管理的心理学研究是从组织、群体和个人的多层次角度,探索人力资源 的战略规划、工作分析、员工的选拔、培训、激励、安置、绩效评价和职业

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发展等方面心理学理论和方法的新兴学科。“, 人力资源开发与管理是针对人的一种管理行为,而人又是世界上最复杂 的一种生物。作为一门直接以人为研究对象的学科,心理学理应在人力资源开 发与管理中发挥独特的作用。人力资源源开发与管理来源于工业心理学的人 事心理学和管理心理学,它与管理科学既并行又交叉,心理学理论应该是人 力资源开发与管理学科的基础学科。”,因此,人力资源开发和管理理论和实践 的发展追切需要其他学科尤其是心理学不断提供适应科技进步和社会变化的 有力支持,我们需要从新的视角,开展对人力资源开发与管理的心理学问题 研究。当前,我国正处于计划经济向市场经济过渡阶段,从全球角度看,经 济全球化的趋势非常明显,发展中国家单纯通过引进先进技术和经验赶上发 达国家是很困难的,系统探究我国企业的人力资源管理理论发展和实践应用,

形成相应的人力资源开发对策,是管理科学和心理科学研究面临的重要课题。
长期以来,在我国对心理学理论的研究和应用并没有受到应有的重视。 随着世界经济的进一步融合和一体化趋势,网络信息技术的广泛应用,外来 文化的不断侵入和影响,以及我国创造和谐社会的需要,我们对西方心理学 的学习和研究将出现较大的转变和突破。因此,我们必须不断学习和掌握国 际上先进的管理理念、方法、工具,同时还要充分尊重和考虑我国的国情和 组织的现状,在我国的人力资源开发和管理中注重其他学科理论特别是心理 学理论的应用,发挥心理学理论在人力资源开发与管理中应有的作用。m

1.2人力资源源开发和管理的基本概念
1.2.1人力资源和人力资源开发的概念

人力资源概念是二十世纪五十年代,由舒尔茨为代表的一批美国经济学 家率先提出的。五十年代正值二战结束不久,美国国内因军火工业受到压抑



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而大萎缩,战后大批军人复员谋职,而导致就业异常困难的时期,与此同时, 由于一大批社会主义国家的崛起而产生的东西方冷战对峙的局面异常严峻, 在这种形势下,美国必须以前所未有的规模和质量开发出新型人力资源结构, 并迅速扩大人力资本总量,正是在这个背景下,人力资源理论应运而生了, 人类社会经济发展的目光第一次转向人力资源自身上来,后来在欧美国家所 发生的经济奇迹充分证明了有关人力资源的理论对社会经济发展的巨大威 力。 人力资源是指有劳动能力的人口。人力资源作为一个经济范畴,包含数 量和质量两个方面的内容,具有质的规定性和量的规定性。人力资源数量是 构成人力资源总量的一个基本部分,指的是构成劳动力人口的那部分人口数 目,它反映了人力资源的特征,在生产技术水平比较低的国家、地区或产业部 门里,常常以劳动力的数量作为反映人力资源的主要指标,因为,没有人力 资源数量就谈不上人力资源的质量。但是,在现代社会经济高度发展的条件 下,人力资源质的变化对社会生活和其他社会活动的影响越来越大,这使得 人力资源质量指标比人力资源数量指标更为重要。 人力资源质量通常是指劳动者在其实际活动中表现的劳动能力的综合水 平。劳动者的劳动能力可以用劳动者的健康、知识和技能水平以及劳动态度 来衡量。健康是形成劳动能力的物质基础,劳动能力将随着知识和技能的积 累而提高,劳动态度将决定劳动者劳动能力的发挥程度。根据这几个因素, 我们就可以建立人力资源质量指标体系,社会越发展,设备、技术、工艺越 现代化,对于人力资源的质量要求越高,现代化大生产,自动化生产体系, 必须由高技能的人员来从事,这要求人力资源具有较高的质量水平。w 人力资源的数量和质景两者之间既有区别、又相互联系。数量决定人力 资源总量的外延规模,质量决定人力资源总量的内在水平,两者的联系表现 为一定条件下,存在相互替代关系,但一般来说人力资源的质量对数量的替

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代性更强、更明显一些,而数量对质量的替代作用就比较差,有时甚至不能 替代,从现实应用形态看,人力资源的质量的作用更重要。 人力资源开发是指为充分、科学、合理地发挥人力资源对社会经济发展 的积极作用而进行的数量控制、素质提高、资源配置等一系列活动相结合的 有机整体,这一定义可以理解为: 第一,这里所说数量是指对人力资源赖以产生的人口规模进行适当的控 制。国内外经验表明,一个庞大的人口总体往往由于将过多的财力、物力用 于其生存资料上,使得其发展资料,特别是人力资源开发费用严重不足,显 然,有效地控制人口规模是扩大其人力资源占总人口比重一个重要手段。 第二,素质提高指的是通过教育培训等手段,全面提高人力资源各方面 的素质,包括科学文化知识、劳动技能、职业道德及身体素质等。 第三,资源配置是指把人力资源配置到合适的岗位上,使得“能者在其 位贤者在其职”。 八十年代以来,伴随改革开发及国内社会经济运行,我国对人力资源开 始给予应有的重视,国内知识界和教育界开始对我国人力资源的现状进行审 视,并与其它国家特别是发达国家的人力资源状况相对比,从而对我国人力 资源开发问题进行了再认识。

1.2.2人力资源管理的内涵
我们通常所说的人力资源管理,是指组织内部对人的管理。宏观意义上 的人力资源管理,是指政府对社会人力资源的管理和开发过程。组织人力资 源管理系统的主要内容一般包括以下几个方面: 1.制定组织的人力资源管理战略和规划,根据组织的发展战略和经营计 划,评估组织的人力资源现状及发展趋势,收集和分析人力资源供给与需求 方面的信息和资料,预测人力资源供给与需求的发展趋势,制定人力资源计



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划、培训与发展计划等政策与措施。 2.在人力资源管理计划的指导下,对组织的各个工作和岗位进行分析, 确定每一个工作和岗位对员工的具体要求,包括技术及种类、范围和熟悉程 度、工作与生活经验、身体健康状况、培训与教育等方面情况。这种具体要 求必须形成书面材料,也就是工作岗位职责说明书。工作岗位职责说明书不 仅是招聘工作的依据,也是未来对员工工作表现进行评价的标准。 3.招聘并且配置员工,根据组织内的岗位需要及工作岗位职责说明书, 利用各种方法和手段(如接受推荐、刊登广告、举办人才交流会、到职业介 绍所登记等)从组织内部和外部吸引应聘人员,并根据平等就业、择优录用 的原则招聘所需要的各种人才,人力资源测评为人力资源开发和管理过程中 人员招聘、录用、选拔、晋升、培训和流动提供了依据,以满足岗位胜任力 和组织特性的需求。 4.在配制员工,利用人力资源的过程中,组织的人力资源管理部门和管 理人员有责任鼓励和关心员工的个人发展,必须规划员工的职业生涯发展, 并及时进行监督和考察。目的是促进组织的发展,有利于使员工产生作为组 织一员的良好感觉,进而激发其工作积极性和创造性,提高组织效益。当然, 这种员工的职业生涯发展计划必须与组织的发展相匹配,形成互为动力的综 合发展途径。这样做,有助于人力资源管理部fqX,j"员工实施有效的帮助和指 导,促使个人发展计划的顺利实施并取得成效。 5.在组织与员工发展相匹配的发展过程中,要不断地相互沟通、解决冲 突,消除两者共同发展的障碍,保证过程的顺利进行。 6.当组织的人力资源管理工作进行到一定阶段,就必须对多层次员工的 工作绩效进行评估考核,一般而言,工作绩效评价是由员工对照工作岗位职 责说明书和工作任务进行自我总结,然后叫直接管理部门审核并打分,最后 做出工作绩效评价。这种评价涉及到员工的工作表现、工作成果等,而且定

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期进行,作用是纠正员工工作中的失误,肯定他们工作中的成绩,并就员工 的下一步工作达成上下级的共识,以便员工形成下一步的工作计划,开展工 作绩效评价的目的是调动员工工作积极性、检查和改进人力资源管理工作。 7.在绩效评估以后,要对员工进行激励。包括薪酬方面的激励、福利方 面的激励和精神方面的激励。工资报酬问题是关系到组织能否稳定员工队伍 的重大问题,人力资源管理部门要从员工的资历、职级、岗位及实际表现和

工作成绩等方面考虑制定相应的、具有吸引力的工资报酬标准和制度。工资
报酬将随着员工的工作职位升降、工作岗位的变换、工作表现的好坏与工作 成绩进行相应的调整,不能只升不降。员工福利是社会和组织保障的一部分, 是工资报酬的补充和延续。包括政府规定的退休金和养老金、医疗保险、工 伤事故、节假日等。对绩效评估中表现出来的优秀员工一定要加大激励力度。 8.员工培iJiI。为促使员工在工作岗位上提高工作效能,对新工人或技能 较低的人员开展岗位培训,,大多是有针对性的短期培训,有人称之为适应性 培训。对于管理人员,尤其是对将晋升者开展提高性地培训和教育,目的是 促使他们尽快具有在更高一级职位上工作的全面知识、熟练技能和应变能力。 对绩效评估中表现出来的这种或那种缺陷但企业今后发展需要的员工要进行 培训,帮助他们提高知识水平、增进技能,使他们在今后的组织经营活动中 能适应组织发展要求。 9.最后根据人力资源系统的整体运行情况,组织要修订自身的人力资源 战略和人力资源规划,为下一步的人力资源管理活动奠定基础。 人力资源管理的作用就是为了最有效地使用人力资源而制定的各种计划 和方针政策,人力资源管理的主要职能是吸收、录用、保持、发展、评价及 调整。



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1.3人力资源开发与管理的思想发展史
西方国家人力资源开发和管理思想,在20世纪初形成理论体系,即古典 管理学派的出现,其代表人物是美国的泰勒、法国的法约尔和德国的马克 思-韦伯。自20世纪初至20世纪30年代,古典管理理论一直处于管理学界 的主宰地位。其后出现了以美国梅约为代表的人际关系学派,在此基础上又 形成了行为科学理论。20世纪70年代后,系统理论学派出现。20世纪80 年代则是企业文化理论代表了人力资源开发和管理的最新思想。m 一、古典管理学派 泰勒的科学管理理论、法约尔的古典功能理论和韦伯的古典组织理论共 同构成了古典管理理论。上述代表人物的理论虽然各有侧重,但却有如下共 同特点:(1)都把职工看成是被动的、纯理性的人,任由管理者通过“大棒 加胡萝卜”(即纪律规章加经济刺激)来控制和摆布,认为人不过是会说话的 工具而己:(2)都着眼于管理的“硬”的方面,如结构、控幅、工艺、奖酬

等;(3)都认为存在着一种适用于一切组织和环境的通用的“最佳”管理模
式。 二、人际关系/行为学派 以泰勒为代表的古典管理理论,有效地提高了劳动生产率,对人力资源管 理和开发作出了重要贡献。但是,他们主要注重生产技术和工作方法,却忽 略了劳动者本身,特别是劳动者的社会和心理方面,而且在实际上增加了工 人的劳动强度,激起了工人的反抗,使人力资源的利用受到了很大限制,于 是人际关系/行为科学理论应运而生。 1.人际关系学派与霍桑实验。20世纪20年代后期,梅约等在美国西方 电气公司的霍桑工厂工人中所进行的实验,揭示出即使不改进生产工艺与奖 酬,单纯依靠劳动条件,特别是上下级问及同事闯入际关系调整,如给与特 殊的关注、尊重和温暖,工人们的生产率也能明显提高,即工人们除了对基

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本的物质生活条件的需要,还有对友谊、尊重、信任等较高层次的、社会情 感性的复杂的多种需要,证明了职工们决不是单纯的“理性经济人”,还是“社 会人”。于是,人际关系学派应运而生,他们强调管理者要重视令工人满意的 工作条件,搞好与职工的关系,改善职工的士气,从而使职工们自动地提高 生产率。

2.行为学派。20世纪50年代初,美国管理学界开发出~门新的学科一 一组织行为学,综合利用心理学、社会学、文化人类学、经济学等一系列学
科的概念、理论成果和方法,来研究组织背景中的人的行为规律,以期激励 职工增加企业竞争力。组织行为学大大扩展、深化并丰富了人际关系学派的 研究,它发现职工们还有自我实现、追求成熟等更高层次的需求,探究人的 本性的复杂性,并研究了在群体层次上群内与群际的行为规律,进一步探讨 了组织结构与文化,组织变革与发展等更宏观的问题,形成了行为学派。它 更强调管理“软”的一面。 3.人际关系/行为学派的主要思想:(1)非经济人假设。对人的本质的认 识,是人力资源开发和管理的基础和前提。美国学者麦克格里戈于1964年提 出了两种对立的典型人性观或称管理价值观,分别称为x理论和Y理论,其 要点为:x理论认为人性大多是懒惰的、不愿劳动的,被动的,不能自律和 避免责任的,他们必须在物质刺激的诱惑下和规律纪律的约束下才肯工作; Y理论则认为,人们其实像需要游乐一样需要劳动,以劳动为谋生手段和使 工作具有强制性是工人们厌恶劳动的真正缘故,工人们并非不能自律和不能 承担责任,只是他们需要岿耍的条件、信任和机会。(2)内在激励。古典管 理理论基于“经济人”的人性观,注重的是工资报酬、福利待遇等“外在激 励”。而人际关系/行为学派基于“非经济人”的人性观,则强调“内在激励”, 其关注的焦点不再是工作的外部条件,而是工作本身,即注重工作本身能否 满足员工的兴趣爱好和求知求美的欲望,能否使员工发挥潜能,取得成就和

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促进其自我实现。一句话,内在激励满足的是员工的精神需求;(3)重视非 正式组织。梅约等人认为,在正式组织中形成非正式组织有其必然性,在正 式组织中,以效率的逻辑为重要标准,而在非正式组织中,则以感情的逻辑 为重要标准,非正式组织对于满足员工的社会需求具有着不可替代的作用; (4)人道主义领导。人际关系/行为学派的许多学者是人道主义者,他们主 张对组织实施人道主义领导,具体为:在正式组织和非正式组织中取得平衡, 善于将组织的目标与个人的目标统一起来,把关心工作与关心人紧密结合起 来;(5)组织文化或企业文化。对组织成员共同遵守的基本信念、价值标准 和行为规范的高度熏视及其产生的巨大影响,甚至使人力资源开发和管理进

入了一个崭新的阶段——文化管理时代。在文化管理时代,管理的重点由人
的行为层次上升为人的观念层次,用群体价值观去影响和激励组织成员积极 工作,发挥出高度的劳动热情和创新精神,形成配合默契的团队。 三、其他管理学派 除上述管理学派之外,还存在着众多的现代管理学派,他们都为人力资源 开发与管理作出了自己的贡献。如管理科学学派将数学模型、计算机技术引 入管理领域,因此开辟了定量研究人力资源开发与管理并对其进行经济效益 分析的道路;系统管理学派把古典管理理论与行为科学相结合,把人力资源 开发与管理放在组织整体系统中加以考虑,周到地研究各有关因素及其对人 力资源开发与管理的影响:权变学派在人性观上,提出“复杂人假设”,即超 Y理论,建议对不同心理成熟度的人员用不同方式进行管理,有利于调动各 种人员的积极性,具有重要的实践指导意义;经验主义学派关注一些成功企 业的管理经验,并将其上升为理论,在更多企业中推广。“,

1.4人力资源开发与管理的心理学理论渊源
上面提到的人力资源开发与管理理论的各个学派,在某种程度上都与心理

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学理论及其他学科的理论有着紧密的联系。心理学在企业中的应用最早可以 追溯到著名的霍桑实验。美国哈佛大学心理学家梅约(Elton Mayo)及他的 合作者们共同完成的“霍桑试验”,也就被视为了跨时代的实验经典。 心理学在人力资源开发与管理中的应用是心理学领域的一个新兴的重要 分支。我国虽然是世界上人力资源数量最多的国家,但是,高素质的、能够 参与全球化竞争要求的人力资源始终是短缺的。中国的传统文化中,虽也蕴 涵着丰富的哲学心理学思想,但始终未能随时代演变转化为现代的科学心理 学理念。而二十世纪初西方心理学传入中国之后,却又未能受到应有的重视。 心理学的知识未能在国民生活、工业生产中产生积极影响,其功能更未在社 会建设及经济发展中发挥催化作用。因此,为人力资源开发与管理理论研究 和实践应用提供有力的理论支持,成为心理科学研究面临的重大课题之一。

1.4.1中、西方心理学理论与人力资源开发与管理的渊源
我国是一个具有五千年悠久历史的和灿烂文化的国家。在很多历史文献 中,蕴藏着非常丰富的哲学心理学思想。心理学在我国已有几千年的发展史, 但长期以来,对中国本土心理学的研究,始终没有系统展开,很少系统的研 究中国本土心理学的全貌。 虽然我国古代的很多心理学思想没有形成完整的体系,理论框架也不够完 善,但是依然对人力资源管理理论的发展有很强的指导意义。这些心理学思 想往往是从生活实践中总结而来,因此在解决一些生活中的心理问题有其独 到的作用。另外,我国古代很多思想家在实践中还总结出了很多与人力资源 管理相关的实用的方法和工具,在今天还有借鉴意义。 我国古代《周易》的天人合一的思想、阴阳平衡观,对认识人体本身的平 衡、人与社会、人与自然的平衡有很大帮助;道家的“无欲”的思想在个人 修养、自我心理调整等方面也有一定的可取之处。”,

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我国自古以来一贯重视道德教育,中华民族的传统美德体现在人们生活的 方方面面。古代道德的概念非常宽泛,包含了动机、态度、个人修养、人生 观、价值观等丰富内容,同时在德育方法上提供了很多有益的探索。孔子在

自我道德修养方面提供了一些有效的方法,如“自省”,“吾日三省吾身”;“正
志”,正志是事业的大门,也是攀登道德高峰的起点,也是中国古代道德教育 的优良传统;另外还有导师的启发诱导、身体力行,批评与自我批评等方法。 其他如《中庸》提出“慎独”,也是道德修养的一种方法,同时也是道德修养 所达到的一种较高的精神境界,它对我们今天的道德教育仍有重要的借鉴意 义。墨子提出的“慎染”,把环境对人的影响比喻为染丝,慎染就是要求道德 主体有意识地选择环境,控制环境中地可控因素,尽量多地接受良好环境的 影响,减少不良环境的习染。王夫之提出的“践形”,他认为道德在本质上是 实践的,无论是道德认知的提高、道德情感的形成、道德意志的锻炼、道德 行为的培养,都离不开人们的身体力行、躬亲实践。这些方法在人力资源培

养开发中的难点——道德修养及价值观培养方面,能够提供一些借鉴和指导。
我国古代的人性理论研究有很长的历史。儒家以“人性善”为基础,重视 的是发挥人格内在的管理力量,如道德的约束力、向善性等,通过内省、自 我修养等方式来实现对人的管理。法家的人性理论与儒家相反,以“人性恶” 为基础,提出“法治”,并针对人的心理特点以法、术、势作为三位一体的管 理力量,重视的是组织的管理权威,对人员着重于从外部控制和利用。显然, 在今天看来法家与儒家的管理心理学思想是珠联璧合,互为补充的。这种儒 法融合的管理境界,是中国古代领导心理思想的一个重要特色。“1 墨家的思想是丰富的人力资源管理心理思想,如“有能则举之,无能则下 之”人员甄选思想;“听其言,迹其行,察其所能”人员考评思想;“尚贤使能” 与“使各出事其能”人员任用思想;“善人赏而暴人罚,天下必治矣”人员激 励思想。

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西方科学心理学产生于19世纪70年代的德国,是社会发展的需要和 科学进步的产物。从19世纪开始,特别是1848年革命后,资本主义生产 日益得到迅速发展,此时,要发展生产没有科学是不行的。因为科学的发生 和发展一开始就是由生产决定的。特别是资本主义的生产方式同以成就技术 为基础的历史上一切生产方式不同,它是建立在采用机器的技术基础上的, 而采用机器的技术则又以生产中运用科学为前提。因此,要想发展现代的工 业生产,不仅需要有探索自然物体的物理特性和自然力活动方式的科学,而 且还需要有研究人的心灵和行为的独立科学。 在西方科学心理学发展历史上,产生了很多流派,如行为主义心理学派、 精神分析心理学派、人本主义心理学派等。这些心理学流派的很多理论对人

力资源管理理论的发展的有着很大影响。如对人的心理测验、人格类型研究
等的指导;对人的动机和激励研究的指导;对塑造健康人格、进行心理及行

为干预方面的指导;对领导技术和团队建设方面的指导。m科学心理学理论对
人力资源管理理论和实践的影响远不止这些,由于篇幅及文章结构所限,本 文就不一一详细陈述了。

1.4.2心理学理论是人力资源开发与管理的重要基础理论
现代管理是以人为中心的管理,对人的管理无非是对人的心里活动或心 理活动的外在表现管理。也就是说,组织的任何工作都要靠人来做。所以,要 以人为中心来维持组织的正常运行和发展进步,仅仅抓好人力资源的外围管 理还远远不够,还必须加强对人的心理和行为的管理。只有这样,才能真正有 效的发挥组织管理作用和体现组织管理功能,最终达到实现组织追求的经济 效益目标。 人力资源开发和管理的主要任务是千方百计设法实现组织目标,既提高 组织劳动或工作效率,并使组织成员得到心理满意。要完成这一任务的条件和

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基础,就是要了解、熟悉、掌握组织中若干个个体所持有的心理和行为特征的 两面性,以利于人力资源的源点和核心管理。 作为以个体心理活动规律和机制为研究对象的学科,心理学在介入人力

资源开发与管理问题时应该表现出个体关怀的特征。所谓个体关怀有两层含
义:一是心理学是从微观的层面上来选择或理解问题的,比较关心企业管理各 个环节上与人有关的具体问题;二是心理学是以人为中心来思考和解决人力 资源问题的,对人身上存在的弱点和不足持较为宽容的态度,天然地具有人性 化关怀的倾向。具体而言,心理学的个体关怀特征表现在两个方面:在基础研 究方面,心理学工作者与其他领域的人力资源研究者有不同的选题取向和方 法学偏好。心理学工作者比较关心人力资源“要素”的研究。人力资源是由 个体组成的,所以个体是人力资源的基本单元;每个个体都有自己的心理状态 和特点,所以个体的心理状态和特点是人力资源管理的要素,人是多种多样的j 有七情六欲,有不同的能力,有独特的性格,只有通过心理学,才能有效地把握 人的心理,实现合理、优化的管理,实现组织目标。美国著名的麦道航空公司 中设立思想工作部,集中三十几名心理学家,专门负责上至总裁下至普通员 工的心理咨询,内容涉及对公司决策的异议、牢骚,甚至情场失意、家庭纠 纷等。这足以看出美国公司对员工的思想动态,心理状态极为重视,因为他 们深知这些问题若不能得以适当排解,将极大影响整个公司正常的运作秩序。 研究人力资源开发与管理问题时,心理学应该突出自己的学科特点和优势。从 个体关怀的角度出发;重视理论与实务之间的联系i强调意识层面的问题。 要想对管理实践起到切实的指导作用,应该掀起一场心理学理论和知识的工 具化和可操作化运动。心理学就是以个体心理状态的改变和意识水平的提高 为出发点和归宿的。在当今的人力资源研究中,许多课题属于或基本上属于心 理学的课题,如员工激励、工作压力、职业倦怠、职业生涯设计、组织公正感、 心理契约、组织承诺、组织公民、印象管理、学习型组织等都是心理学可以

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大有作为的研究领域或主题。““

1.5本文的写作思路及创新之处
本文选题主要是研究心理学理论在人力资源开发与管理中的应用。从理 论研究和实践应用两个方藤来阐述心理学理论对人力资源开发与管理的支持 和指导。主要对心理学理论应用于在人力资源开发与管理中的人力资源测评、 员工激励方面,以及心理契约理论、归因理论、情感智商等心理学微观理论 在人力资源开发和管理中的应用进行了研究。 具体结构上,第1章主要阐述人力资源开发与管理理论的基本概念和人 力资源开发和管理的思想发展史,以及东、西方心理学理论与人力资源开发 和管理理论的理论渊源。第2、3、4、5章侧重对一些社会心理学和管理心 理学理论和工具在组织人力资源开发与管理实践中的应用进行较为详细的介 绍。在结论部分提出了在21世纪的人力资源开发与管理领域心理学理论的应 用有着远大的前景。 作者在查阅了大量文献资料的基础上,对人力资源开发和管理中的心理 学理论的应用的一些问题初步形成了较有新意的见解。本文的创新之处主要 表现在以下几个方面: 1.本文试图从人力资源开发和管理的心理学理论基础方面进行了相关论 述。人力资源开发和管理的理论基础,特别是相关的心理学理论基础问题, 是国内外入力资源开发与管理理论较少涉及的,且当前是潜在的、亟待解决 的重要问题。 2.我国的心理学者们,习惯于把心理学作为一种理论、知识和方法体系 来强调它的科学性,较少突出它的工具性。本文论述了在人力资源开发与管 理中充分运用心理学这一理论和工具在21世纪的人力资源开发与管理中尤 为重要。作者从心理学理论方面的心理契约理论、归因理论在人力资源开发

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与管理方面的作用及实践应用进行了详细的论述,突出了心理学理论的工具 性和操作性。 3.本文在人力资源开发与管理中,关于员工情感智商的作用及开发研究 方面有所创新。在人力资源开发与管理中,目前在我国理论界较少有人以社 会心理学的研究视角来关注情感智商的应用。 最后需要指出的是,心理学理论博大精深,本人这方面的理论基础功底 有限,兼之侧重实践应用方面的探索,故本文对心理学在人力资源管理中的 理论研究和实践应用并不求全,对心理学方法在人力资源管理一些主要环节 中的应用做了重点介绍,从而可能忽略了很多次要环节。同时由于人力资源 开发和管理本身也可以归入管理心理学范畴,属于心理学研究的~个分支, 所以不想把心理学和人力资源管理完全割裂开来,注重了心理学理论和工具 潜移默化的指导和应用,对纯粹的心理学理论不作大篇幅的阐述。

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第2章心理学理论在人力资源测评中的应用
2.1人力资源测评的概论
人力资源测评是以心理测量学、行为科学和统计学的理论为基础,运用

标准化的技术和方法,对社会各类人员的认知水平、操作技髓、职能结构、
人格特质、职业倾向和发展潜力,实施测量和评价的管理过程。人力资源测 评和人员选拔是现代人力资源开发和管理的一项重要功能。如果说人力资源 管理可以获得组织优势的话,人力资源测评和人才选拔无疑是实现人力资源

开发和管理功能的有效途径之一。“”随着企事业单位、政府机关对人力资源
开发和管理的日益重视,人力资源测评也相应地得到推广和应用,测评技术

也有很大提高,特别是最近10年,在改进传统纸笔考试的基础上,学习、吸
收和应用了西方先进测评方法和理论,我国人力资源测评技术获得了前所未 有的快速发展。

2.1.1人力资源测评在人力资源开发与管理中的作用
时至今日,人力资源测评技术在人力资源开发与管理的实践中,越来越
显出重要的作用。在国家机关干部的选拔录用、公务员的竞争上岗、企事业 单位员工的招聘及人事考核等方面都得以广泛的应用,有力地促进了公正、

公平、平等、竞争、择优用人机制的形成,同时有效地提升了人力资源管理
的科学化水平。 人力资源测评在管理过程中有着十分重要的意义: 1.人力资源测评是合理配置人力资源的基础。人力资源开发与管理是从 人员招聘征募这一重要环节开始的,如何提高招聘的成功率,提高培训的效 益,减少人员工作适应及培训和能力开发的成本,是人力资源部门亟待解决
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的现实问题。因此,人力资源测评质量的好坏,对于组织人力资源开发的效 率与效果有着决定性的影响。人力资源管理要做到事适其人,人尽其才,才

尽其用,人事相配,最大限度地发挥人力资源的作用。人力资源测评为了解
人提供了有效的方法,依据人力资源测评获得的测量数据,按照个人特点安 排工作岗位,使人的能力与岗位相匹配,达到人力资源的合理配置。 2.人力资源测评是有效使用人力资源的依据。人力资源测评保证了员工 的工作动机、性格、气质等个性特点与职位发展相匹配,实现了人与事的科 学配置,使人力资本利益最大化。通过组织招聘、转正、晋升等各方面的人

员测评,对于组织人力资源管理效果得以科学的评价,他可以让组织的管理
者了解与掌握人力资源开发的不足与问题,了解与掌握人力资源开发的进程, 做到合理有效地使用、培养、选拔人才提供了依据。 3,人力资源测评是自我认识、自我设计与自我开发的保证。每个人对自 己并不全部了解,更不十分了解。一个人能否正确认识自己,一是涉及到自 我的认识能力与他人对自己的认识能力;二是涉及到自我潜能的表现是否充 分,因为每个人都有许多素质难以找到合适的机会与场合表现出来;三是90% 的潜力尚未开发,长眠不醒。而人力资源测评则是通过一定的技术设计,使 人对自己的素质认识科学化与标准化,让一个人的潜能得到充分的表现,从 而达到自我认知、自我设计、自我开发与成才的目的。 4.人力资源测评是培训、开发人力资源的条件。人力资源测评注重人的 智力和能力的测量,能够在一定的深度上评价人的智能水平及其内在联系, 反映出人员的功能与实际岗位、担负责任和今后期望之问的距离,这就为每 个人的培养目标和培养计划,提供了其他考核无法得到的依据。实践证明, 根据测评结果安排的人员培训,方向明确,目的清楚,层次分明,效果比较 显著。同时,人力资源测评有助于挖掘开发其潜力,使入的价值得到充分体 现。【1”

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2.2人力资源测评的办法
人力资源测评的主要工作是通过各种方法对员工加以了解,了解他们的能 力、兴趣、潜力、个性、他们的学历、工作经验、所受训练等。在此基础上, 挑选出符合本工作性质及要求的人来。下面介绍一下人力资源测评的几种具 体方法。

2.2.1心理测验
心理测验是通过观察人的少数具有代表性的行为,对于贯穿于人的活动 的心理特征,依据确定的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段。心理 测验是现代人力资源测评中非常重要的技术之一,得到了十分广泛的应用。 心理测验的目的是用以判断应试者的心理品质与能力,从而考察应试者对岗 位的适应性及显示应试者在某种工作上的可能成就。 心理测验根据测验内容又可以分为认知测验(成就测验、智力测验、能 力测验等)和人格测验(用来评价、测量人的情绪、兴趣、态度、价值观、 动机、性格等方面的测验)在人力资源测评中的应用主要有以下几个方面: 1.智力测试、能力测试方法。用于测试智力水平与智力结构。高智力者 出现高绩效的期望较高。智力水平相近的人,其智力结构可能是不同的,在 语言、数学、理解等方面都存在差异。在企业中,从事管理、财务、营销、 工程设计等不同工作的人对智力水平和结构的要求是不同的。工具有: Wchsler量表、瑞文量表、DAT表等。最常用的是DAT表(分化能力方向量 表),它从语言、理解、数学、抽象、空间、机械等方面检测人的智力水平和 结构。 2.人格测试方法。人格指人所具有的与他人相区别的特殊而稳定的思维 方式和行为风格。包括人的态度、情绪、价值观、气质、性格等方面特性,

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它同工作绩效、工作方式、习惯有关。影响着对事物的理解(是乐观还是悲 观等)、处理事物的方式(是谨慎还是冒险,果断还是优柔寡断等);沟通方 式(敏感还是麻木)和表现方式(稳定还是激烈、乐群还是独立)。工具有

删PI、16PF、CPI、MBTI等。16PF首先由Cartel发明,他使用统计分析方法,
经过大量计算,发现可以用16个因素描述所有人格,16PF方法主要通过测量

人格在16个人格因素维度上的表现,从而对人格结构进行描述。这种人格测
验有助于在被测人知识能力和技能考察的基础上,进一步考察工作态度情绪 的稳定性、气质性格等心理素质,使考察更加全面客观。

3.职业兴趣测试方法。大量研究揭示,人的工作生活兴趣可以从三大基
本要素分类:以人为中心、以概念为中心和以材料为中心。社会上所有的职 业也是以这三要素展开。因此,在人力资源管理中,希望实现工作核心要素 与人的兴趣之间的最佳匹配。工具有:Strong&Campbell职业兴趣测 验、Holland量表。它们把职业分成:社交、艺术、研究、技能、事务、经 营。职业兴趣测试成为人事选拔、安置的重要依据。

4。动机测试方法。动机指由特定需求引起,欲满足该种需求的特殊心理
状态和愿望。动机分为两大类:一类是一般生活动机,指人们在广泛的生活

领域具有普遍性的需求导致的动机。主要理论有:需要层次理论、保健—激 励理论、存在一关系一成长理论。以此分析人的基本需求。第二类是工作动
机,指驱使人们工作的原因。主要理论是:Mcclelland的三重要素理论,即: 成就动机<权力动机<亲和动机。动机是相当复杂的心理现象,也是人事管理 中经常需要考察的内容。管理者希望能够激励员工的工作积极性,基本途径 就是了解员工的需求和工作动机。m,

2。2。2面试
面试是指在特定时间、地点进行的,是测评者与被测评者双方面对面地



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观察、交流的互动可控的的测评形式,也是传统用人中广泛应用的一种方法。 面试可以通过双向沟通而得到有关对方的整体印象,是了解被测评者的素质 特征、能力状况以及求职动机等方面情况的一种人员甄选与测评技术。评价

者根据被测评者面试过程中的行为表现,来观察分析被测评者的回答问题的
正确程度来予以评定成绩。 面试的特点是可根据被测评人当场对所提出问题的回答,考察出他们运 用知识分析问题的熟练程度、实践经验、思维的敏捷性、语言表达能力:通 过对其面试过程中行为特征的观察分析考察到被测评者的外表、气质、风度、 情绪的稳定性,对所求职位的态度以及在外界压力下的应变能力。测评者可 以通过连续发问及时明白被测评者在回答中表述不清的问题,从而提高考察 的深度和清晰度,并减少被测评者通过欺骗、作弊等不正当手段获得高分的 可能性。“” 面试是人力资源测评中不可缺少的重要方法。面试的设计的周期比较短, 一般一两个月时间就能编制出一套完整针对性比较强的面试题本,而且根据 不同的情境可以对面试设计做出相应的修改和调整。面试实施比较灵活,因 为在面试中双方有信息交流的机会,可根据面试过程的进展灵活地调整问题。 但面试的效率比较低,且容易受评价者主观因素的影响。

2.2.3评价中心技术
评价中心技术起源于德国心理学家1929年所建立的一套用于选拔军官 的非常先进的多项评价程序。后来,被美国AT&T公司首先采用,用于评价 高级管理人员。评价中心技术在西方选用高级人才方面普遍使用,国内还没 有普遍推广,但其效果是得到国内学术界和众多人力资源部门公认的。评价 中心技术由于综合运用了多种人力资源测评技术,使得各种i卿0评技术之间互 相祢补,扬长避短,从而使得测评结果比较客观有效。评价中心总是强调在

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动态中考察被测评者的素质和能力,从而使被测评者的积极性和主动性得到 充分发挥,是测评过程得到受评者的配合和支持。评价中心技术不仅是选拔 管理干部的一种手段,同时也是一种很有价值的培训方法。一方面,被测评 者可以从评价结果中得到关于自身优点和不足的反馈信息;另一方面,评定 者可以从评价结果中认识到什么是管理行为中的重要要素。 评价中心技术是现代人力资源测评的一项新的方法,是近年来干部测评 中被较为广泛使用的方法之一,主要用于中、高级管理人员的选拔测评,被

认为是考察管理潜能最有效的方法之~。评价中心技术是综合利用多种技术
手段,把被测评者置于某种模拟的情境中,通过被被测评者的行为表现对其 进行评价,从而考察被测评者是否胜任某项工作并预测其备项能力和潜能。 在评价中心所利用的具体测评手段有心理测验和面试、文件筐作业、无领导 小组讨论、角色扮演、案例分析、管理游戏等。这些具体方法在这里就不一 一进行详细论述了。

2.3人力资源测评的心理调控
由于人力资源测评过程是测评者依据某种标准对被测评者的有关方面的 情况进行评判的过程。所以,测评者的心理状态必然会影响测评结果,被测 评者由于心理因素的影响作用,也会出现失常的情况,从而导致测评结果的 不准确。为了提高测评的准确度,就必须考虑和分析测评者的测评心理现象, 采取有效措施,克服各种心理干扰,提高测评的有效性和公正性。测评心理 是指测评者和被测评者对测评全过程的实践活动和测评过程的各种关系、交 往等现实活动的反映。因此,测评心理既指测评者和被测评者反映测评现实 的心理现象,又指对测评现实做出反应的行为方式。



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2.3.1人力资源测评过程的心理现象
测评者在测评过程中的心理现象。 1.优先效应。优先效应也称首因效应,就是指第一印象比较鲜明、深刻、 持续时间长、经久不旺、不易改变的心理效应。心理学家曾经作过这样一个 实验,分别给两组被测评者看一个人的照片,并对第一组被测评者说,这是 一个屡教不改的罪犯,而对第二组被测评者说,这是一个著名的学者。然后

让被测评者根据这个人的外貌来分析这个人的性格特征。结果第一组被测评
者说,深邃的眼睛里隐藏着险恶,高耸的额头表明死不悔改的决心;第二组

被测评者说,深沉的目光表明他思想深邃,高耸的额头表明了科学探索的坚
强意志。这说明了第一印象对测评者知觉的重要影响。 2.近因效应。近因效应是指由近因形成的新印象所产生的效果。近因效 应与第一印象在时间上相反,是指认知对象最后给人留下的印象,往往具有 较强烈的影响。卢奇恩斯试验表明,首因效应如果因插入其他活动而中断, 则后来的信息所引起的新印象比原来的印象更强。作用更大。如果组织中的 一名员工原来曾给人留下不好的印象,让其变换一下环境,则近因效应可减 少人们的成见和偏见绘他带来的心理压力,当他有了转变在回到原环境,他

近来的表现所形成的新印象将改变他在他人心且中的原有印象。近因效应取
代首因效应的条件,是要插入其他活动时首因效应中断。 3.晕轮效应。当我们在观察某人时,总是对他的某种突出的特征具有明 显的印象,正是由于具有这种明显的印象,从而掩盖了对他其他特征和品质 的知觉,这种偏激的印象所产生的这种现象就叫晕轮效应。许多实验证实, 人对外表比较吸引人的人,比外表不太吸引人的人会更多地赋予理想的人格 特征,晕轮效应在判断一个人的道德品质或性格特征时表现的比较明显。美 国著名的社会心理学家索罗门?阿希德实验就充分地说明了这一问题。他把 大学生分为两组,第一组大学生每位手里拿着一张写有“聪明、灵巧、勤奋、

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热情、果断、实际、谨慎”的表格;第二组大学生手里拿着一张同样的表格, 只是将其中的“热情”换成了“冷酷”。然后。让两组大学生分别对表格中所 讲的人的性格特征作以简单地描述,结果,第一组大学生中有91%的人认为 此人慷慨大方、受人爱戴、快乐幽默;而第二组大学生有92%的人认为此人 是斤斤计较、势利十足、毫无同情心的人。这一结果说明:热情和冷酷对人 的印象形成起了晕轮作用,直接影响到对这个人的整体印象。因此,懂得晕 轮效应首先有助于克服自己看问题时的偏见,其次有助于认识产生这种偏见 的根源。晕轮效应一般产生在掌握信息不充分和刺激强弱不等的情况下,而 且因测评者个人的心理因素差异而不同。这种心理效应的危害是以点带面, 以偏概全。测评者要防止晕轮效应,全面细致地了解每个被测评者的优缺点, 才能克服成见,准确地进行测评活动。“” 4.顺序效应。在人力资源测评中,顺序效应是指由于被测评者的先后顺 序不同,而对被测评者的测评结果产生干扰的一种心态。测评工作初期,信 心足,精力旺盛,工作往往细致,要求严格,标准掌握要严格一些。到了后 期,由于精力、时间不足或产生厌烦情绪,往往要求放宽,草草结束。顺序 效应应有两种形式:(1)先严心理。开始测评时掌握标准偏严,导致测评结 果偏低。产生这种现象的的原因是因为测评刚开始时,测评者对测评标准还 不熟悉,认为要做好测评工作就应该严格地掌握测评标准,自然掌握标准就 会偏严。(2)先宽心理。与先严心理的表现相反,开始测评时,掌握标准偏 低,测评结果偏高。产生这种现象的原因,是测评者对测评标准还不熟悉, 害怕标准掌握严了测评结果低了,被测评者接受不了,自然就会降低测评标 准。 5.暗示效应。暗示是一种特殊的心理现象,是人们通过语言、行为或某 种事物提示别人,使其接受或照办而引起的迅速的心理反应。在人力资源测 评中,测评者和被测评者在领导或权威人士的暗示下,很容易接受他们的看

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法,而改变自己原来的看法,这样就造成人力资源测评中的暗示效应。

2.3.2测评者心理状态对被测评者和测评过程的影响
在人力资源测评过程中,参与测评的人员有测评者和被测评者两个方面。 这两个方面的心理过程是不相同的,但有互相渗透、相互作用。由于测评者 参加测评过程的始终,其测评心理占据主要地位,对测评的结果起着决定的 作用。测评者心理状态对被测评者必将产生一定的心理影响。 1.对自信心和自我概念、自我知觉的影响。被测评者如果得到好评,就 容易从肯定的方面看待自己,增强信心;如果得到不好的评价,就容易从否 定的方面看待自己,产生自卑感。 2.对情绪稳定和不安的影响。被测评者得到好的评价时,就出现情绪稳 定不安程度下降的倾向;如果得不到好的评价,就出现精神紧张、情绪不稳、 不安程度加剧的现象。 3.对意志和动机的影响。被测评者得到好的评价时,意志坚强,干劲足; 得到不好的评价时,意志沮丧,干劲低。但是,有时得到好的评价也会出现 干劲低落。虽然得不到好的评价,只要给与适当的指导,有时干劲反而更高。 4.对被测评者理想目标的影响。被测评者得到好评后,能出现向着更远 大目标前进的倾向;如果得到不好的评价,会出现降低原定理想目标的倾向。 如果,连续得不到好的评价,通常不可能实现高层次的目标,却又产生留恋 通常难于达到的更高目标的倾向。 测评者心理状态对测评过程也有较大的影响。首先,测评者在制定测评 方案的过程中测评者心理易产生一系列的矛盾和冲突。例如,目标要求和工 作实际的矛盾,需要与可能的矛盾,测评方案的制定者与领导意图的矛盾, 定性与定量的矛盾等。这些方面对测评者的情绪状态、意志品质和性格气质, 都可能发生积极或消极的影响。其次,在收集和分析测评信息的过程中,测

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评者和被测评者之间的心理矛盾和冲突,可能影响到收集信息的完整性、真 与伪、快与慢、纯与杂。如果被测评者提供的信息使测评者产生怀疑和不满, 就有可能对分析的信息产生偏颇和失误。第三,在人力资源测评过程中,存 在着更为复杂的矛盾,也会产生复杂多变的心理矛盾和冲突。测评者的心理 状态,可能影响信息材料的取舍与归属,也可能影响测评的严肃性,造成评 分高低、评语褒贬、权量分配、成绩效益认定的偏差。最后,对测评结果的

解释,是对测评对象做出结论,进行因果分析,较之其它测评活动,受主观
心理影响更大。测评者的心理倾向,可能使测评结论产生全面或片面、夸张 或缩小、因果倒置等一系列偏差现象,给测评结果的综合分析带来困难。m,

2.3.3测评者和被测评者的心理调控
人力资源测评心理调控是指用一定的手段和方法,对测评者和被测评者 可能出现的心理行为进行调节、控制和利用,使测评工作顺利进展。m, 1.人力资源测评心理调控的意义 在人力资源测评的过程中,参评人员可能出现的种种心理效应对测评工 作有着重要影响,因此,测评者和被测评者的心理调控对搞好测评工作有着 重要意义。 (1)通过人力资源测评的心理调控,可以使人力资源测评的准备工作更 加合理充分。人力资源测评是一项复杂的系统工程,准备工作的质量将直接

影响测评工作的成败。对于测评的组织准备工作,从心理学角度分析要特别
注意人员组成心理结构的合理性。测评人员的知识结构是重要的,但是思想 品德、素质能力及心理状态更是不可忽视的地方。例如,某一测评小组由一 些顺从、主动性差、优柔寡断的人员组成,工作就会缺乏生气,从而影响测 评工作的开展,反之,倘若全部由独立性强、易急躁冲动、情绪不稳定的人 员组成,也将难以配合、协调一致、踏踏实实地做好测评工作。(2)通过人

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力资源测评的心理调控,可以保证人力资源测评工作的实施得以顺利进行。 测评者和被测评者的心理现象对对测评的实施过程影响特别明显,因而在实 施过程中心理调控也更为重要。表现在信息收集与分析的环节上,测评者和 被测评者的心理现象都将直接影响信息资料收集的真伪、全缺和快慢。在测 评的实施过程中,重视和加强心理调控是非常有利于克服各种不良因素的干 扰。(3)通过人力资源测评的心理调控,可以使人力资源测评的功能得以全 面发挥,实现测评目的。人力资源测评不仅有鉴定功能和为决策服务的功能, 也具有评价成就、改进工作的功能。但是,能否有效地发挥这些功能,在很 大程度上取决于测评活动中测评者和被测评者的心理状态。心理学认为,人 的个体行为规律是:需要决定动机,动机支配行为。一个人的工作业绩,不 仅与他的能力有关,也与其动机激发程度有密切关系。因此,为了更好地使

测评工作产生良好的效益,就要研究需要,研究激发动机的规律。在测评活
动中,测评本身必须力求科学合理,端正人们的测评态度,排除心理因素中 的不良干扰,正确对待测评结果,圆满实现测评目的。 在测评活动中,测评者和被测评者心理状态和心理倾向的影响都是明显 的,所以必须认真研究人力资源测评全过程的心理活动形式和规律,探讨心 理调控的方法和措施,以求克服消极心理的不良影响,确保测评工作的客观 性、准确性和有效性。 2.测评者的心理调控 测评过程中的心理现象并不是孤立的心理过程、心理状态、心理特征等 心理因素所致,而是与测评者的思想觉悟、道德水平、世界观、方法论、能 力素质、知识经验有密切关系。因此,对测评者的心理调控不仅要有技术性 的调控措旌,而且要进行思想教育、纪律教育和技术培训。 选拔测评者时,要注意考核他们的思想品德、工作能力、知识结构和实 践经验,看他们是否经过专f3N练等;组织测评者时,要注意保证测评者有

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一定的数量,并使他们具有广泛的代表性;组织内部整体要合理,要包括各 方面的代表。对测评者应进行人格测量,对那些情绪特别不稳定、性格孤僻、 敏感、多疑、嫉妒和暗示性强的人应采取措施控制或另选他人。对测评者的 技能培训是从测评知识和测评技能两个方面进行,主要包括测评原理、测评 方案设计、评分方法、数据处理、结果解释、测评心理等。思想品德教育主 要从思想、觉悟、道德的角度保证测评的准确性,包括测评指导思想、测评 标准文件、科学理论、各种测评政策文件、测评经验总结等方面的学习;还 包括组织原则、规章制度、保密条例以及公证认真、坚持原则的教育。 测评者管理上的调控。通过对测评工作的组织管理,采取有针对性的措 施进行预防,检查监督某些心理现象的发生或控制某些心理效应的影响,作 为测评的组织者应掌握测评心理活动的基本规律,观察、了解测评者的心理 动态,并采取措施加以预防。在测评时,应时常提醒并检查测评者对测评标 准的掌握,强调应根据全部信息作判断。在信息采集的时间安排上应采取顺 序换位、交叉评判、多次或多人评定等措施,以调控首因、近因、晕轮、顺 序等效应。在测评人员安排上要全面考虑,进行角色转换,多层次多类别评 判,强调比较对照,对那些明显干扰测评可靠性的心理行为,应及时组织测

评人员进行评议,以明辨是非正误。
通过心理换位使测评者自觉进行调控。在测评活动中提倡测评者扮演两 种角色,即扮演测评者又扮演被测评者;既站在测评者立场上,客观公正地 进行评价,又站在被测评者的立场,设身处地的思考测评问题,认真考虑测 评的哪些方面合理,哪些方面不够合理。这种心理换位的方法,可以把测评 者个人对被测评者的亲、疏、好、恶抛在一边,从而正确地实施测评。 3.被测评者的心理调控。 被测评者在测评过程中发生的心理现象是由对测评的认识和测评活动引 起的,其心理内容集中表现在如何面对测评的问题上,一次被测评者的心理

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调控,主要解决被测评者的思想认识问题和控制测评的方式与活动。 提高被钡9评者对测评工作的认识。加强测评动员工作的力度,将测评工 作的目的、作用、意义及时传达给被测评者,使他们认识到测评对他们是有 利的,是一种对被测评者的价值和工作价值及为被测评者指出培训和发展目 标的重要方法。 采用多种测评形式,控制测评效应。测评效应是指通过测评者的动机、 目的、需要、价值观等构成的测评心理机制及倾向性,与不同的测评方式相 结合,作用于被测评者时引起的被测评者的自我意识、情绪状态、意志动机、 需要和成就目标及与测评者人际关系的变化等。因此,在测评活动中应合理 安排测评形式,以免产生不良的测评效应。 保持与测评者良好的心理交往状态。测评者的情绪好坏与被测评者的情 绪好坏是相互结合、互相作用的。测评者情绪好,容易看到被测评者的长处, 热情帮助对方,能对被测评者的情绪进行疏导;被测评者情绪好,能够积极 投入测评工作,主动配合;测评者情绪不好,导致测评者对测评工作信心不 足,情绪低落,对被测评者态度冷漠,使被测评者难以捉摸测评者的心绪, 情绪会由高变低导致测评失败:被测评者情绪不好,引起被测评者淡漠、厌 烦和烦躁,测评者与被测评者之间心理上产生隔膜,心理上的距离加大,容 易导致测评失败。因此,无论在什么情况下,测评者与被测评者的情绪和态 度是至关重要的,双方应保持良好的情绪,使双方心理交流处于良好状态, 使测评工作得以顺利进行。

2.4本章小结
本章阐述了人力资源测评在人力资源开发与管理的重要作用和意义,并 重点论述了心理学理论在人力资源测评方面的应用,人力资源测评工程中测 评者和被测评者可能产生的心理状态,及测评者和被测评者的心理状态在测

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评过程中的相互影响、相互作用,以及双方的一些不良心理状态可能对测评 结果产生的影响,并指出了测评者和被测评者在测评活动中如何调控各自的 心理状态,保证人力资源测评工作的顺利进行,以期达到预期目标。

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第3章心理学理论在员工激励中的应用
员工激励是组织人力资源开发与管理的重要方面,组织实施激励的最根
本目的是正确诱导员工的工作动机,使他们实现组织目标的同时实现自身的

需要,增加其满意度,从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。
员工激励表现在使员工安心和积极地工作这种短期作用的同时,还发挥着使

员工认同和接受组织的目标与价值观,对组织产生强烈归属感的长期作用。 现有的激励理论主要是从心理学和组织行为学的角度来展开研究的,激励被 认为是通过高水平的努力实现组织愿望,而这种需要以能够满足个体某些需
要和动机为条件。因此,员工激励运用的好坏在一定程度上影响组织的兴衰,

如何运用好员工激励就成为各个组织面临的一个重要问题。

3.1激励与员工激励过程的心理学分析 3.1.1激励的概念
什么是激励?美国管理学家贝雷尔森(Bevelson)和斯坦尼尔(Steiner) 提出,“一切内心争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励。”m, 北大梁均平教授认为人力资源管理的目标之一是促使员工产生把工作尽 力做好的行为。要把握员工行为的原因,就要掌握激励的法则及了解激励的 因素。II” 激励(Motivation),从语义学定义是激发人的行为动机。在英文中,激 励和动机是一个词。在人力资源管理中,国内外专家学者无不以企业为基础 进行研究和探索,有各种关于激励的定义,Stephen P.Robbions把激励定义

为通过高水平的努力实现组织目标的意愿,而这种努力以能够满足个体的某 些需要为条件。m,这个定义的3个关键因素是:努力,组织目标和需要。关

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淑润认为激励是激发人的行为动机并使之朝向组织特定目标的过程。Heine Weihrich认为激励是一系列连锁反应,从感觉的需要出发,由此引起要求或 追求的目标,这便出现一种紧张感(即未满足的愿望),引起为实现目标的行 动,最后满足了要求。管理心理学认为,激励就是激发人的行为动机,使人 在某种内部或外部的刺激下,激发和培养人的动力,使人产生内在动机,促 使人始终保持兴奋的工作状态中,获得最佳的工作成效。简单地说,激励就是 通过激励手段调动人的工作积极性,也就是激发鼓励的意思,就是将外部适 当的刺激转化为内部心理动力,从而增强或减弱人的行为。激励不是外界刺 激,而是对外界刺激的反应。在人力资源开发与管理中,激励特指组织创造 满足各种需要的条件,激发员工的工作动机,使其产生实现组织目标的特定 行为的过程。在人力资源开发与管理管理活动中,激励的目的就是使员工通 过活动来达到组织目标,提高个人和组织绩效。可见,激励的关键,就是将

组织的目标和员工的需要有机地集合起来,使员工体验到达到组织目标的过
程其实也是满足自身需要的过程。

3.1.2员工激励的作用
著名学者阿瑟?皮尔曾指出:“管理者的首要任务在于激励、训练和指挥 员工,而不在于执行规章。”有效地管理必须是对组织内人力、财力、物力资 源的充分利用,而组织人、财、物的利用程度最终取决于具有相应才能而又 有工作积极性的人,也就是说要充分发挥人的积极性,发挥人的能动作用。 激励正是调动人的积极性的有效手段。在人力资源开发和管理中,建立一个 科学的员工激励制度,有以下几个方面的作用。 1.员工激励对实现组织目标具有重要作用。激励能提高员工的文化素质, 确保组织目标的实现。人们的一切行动都是由某种动机引起的,动机是一种 精神状态,它是由各种需要产生的,人的基本需要是各种创造性活动的源泉,

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动机加上外在的某种刺激就导致了某种行为的产生。激励是改变人们行为的 一种有效手段,现代组织中一项很重要的激励内容就是对员工的教育培训。 通过对员工的教育培训来控制和调节员工的行为趋向,根据员工的不同特点 和爱好采取不同的培训方式,进行不同内容的培训学习。通过不同内容的培 训有助于形成良好的学习风气,有助于培育组织的良好的行为规范,能全面 提高全体员工的业务素质和综合素质,提高全体员工的知识素养,开阔他们 精神境界。从而使组织工作效率大大提高,迸一步为实现组织目标奠定基础。 2.员工激励有助于激发和调动员工的工作积极性,充分挖掘人力资源。 古人云:“明察秋毫而不见车薪,是不为也,非不能也。”就是说如果一个人 能看见细微的毫毛,却看不见一车柴薪,是因为他不愿做而不是不能做。说 明一个能力很强的人,本身缺乏足够的自动力,如果外界又没有一个有效的 激励,那么即使这个人再有能力,也不会发挥出来,更不会创造出良好的工 作绩效;反之,一个能力一般的人,如果受到有效的激励,调动起工作的热 情和积极性,充分发挥出个人的主观能动性,必然会有出色的表现。由此可 见,激励对组织成员的积极性的调动有着极为重要的影响。哈佛大学的威 廉?詹姆士教授研究得出,员工只需发挥20~30%的个人能力,就可以足以 保住饭碗而不被解雇;如果受到充分的激励,其工作能力能发挥出80~90% 的能力,其中50~60%的差距是激励作用所致。一q【)理学家丹尼尔?卡兹曾指 出,员工的工作积极性和士气至少取决于四个方面:对所做的工作感兴趣; 对所在的工作组织感到光荣;对所获工资及在部门内得到提升机会感到满意:

对所在工作组织目前及未来的目标感到希望。m恃久的激励能够培养员工的
主人翁意识,帮助员工通过实现组织目标而达到个人愿望,鼓励员工树立为 团队目标而努力的责任感,充分激发和调动员工的工作积极性和士气,激发 上进、肯定下级、防止消沉,以达到强化信心,为员工注入新鲜的内在动力, 即使在同样的工作环境和条件下,也会取得较好的工作绩效。

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3.激励有助于形成良好的组织文化,增强组织凝聚力,有利于组织吸引 所需人才。良好的组织文化是组织生存和发展的基础,激励通过对需要的准 确引导,使组织成员产生既有利于组织目标又有利于个人需求的动机,并运 用奖优罚劣等手段,促使追求卓越工作等价值观的形成,塑造良好的组织文 化氛围。从而可以创造温馨的人际氛围和良好的工作、生产、生活环境,增 强组织的凝聚力和吸引力。一种个体行为的激励会导致或消除某种群体行为 的产生,也就是说,激励不仅仅直接作用于个人,而且还间接影响周围的人。 激励有助于形成一种良好的竞争氛围,对提高组织的凝聚力有着至关重要的 作用。有效的激励可蛆在组织内部造就尊重知识,尊重人才的氛围,给人才 提供施展才能的良好环境,特别是给人才创造自我发展、发挥自己能力的机 会,从而产生对人才的吸引力,使组织得到自己所需的优秀人才,同时也为 组织能够更好的留住人才与用好人才创造前提和条件。

3.1.3员工激励过程的心理学分析
组织中员工的工作业绩的大小取决于其能力和动机激发程度,能力越强, 动机激发程度越高,工作业绩就越大。在能力和动机激发程度的两个影响因 素中,能力是个人的心理特征,其提高需要一个过程,而动机激发则是较易 变化而且可以控制的因素。所以,在一般情况下,工作成绩与动机激发程度 成正比,能力稍差,可以通过激发工作动机来祢补。在实际工作中,能力不 怎么强的人,通过自己的顽强努力而取得较高成就的例子是屡见不鲜的,其 原因就是这些人有着强烈的工作动机或内驱力。 那么,如何进行有效的激励呢?,这就需要对激励过程进行心理分析。 一般来讲,人产生工作积极性要经过复杂的心理活动过程,这一过程可用图 3.1表示。 由图3.1可以看出,激励的第一个环节,即激励的基础是人的需要。一

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图3.1激励的过程 般来说,当人有了某种需求时,就会想办法通过某种途径满足自己的需要。 但是,如果没有途径和目标,需要就仅仅是自己的主观需求,他不可能转化 为动机;如果人们找到了途径和目标,就会形成通过这种途径向目标努力的 动机,而动机是行为的直接动因,有了动机就必然会做出与动机相一致的行 为。因此,在激励过程中,首先应明确人的需要状况,然后根据需要,通过 设置目标来激发人的动机,有了动机就会采取相应的行为,并会取得一定的 成绩和效果。这时就应该根据绩效给与客观公正的奖酬,给与奖酬后会产生 两种结果:一是人的需要在一定程度上得到满足,二是看到了进一步满足自 己的行为,更加积极地向目标努力,这样激励就取得了实际效果。…1

3.2员工激励的一般方法与原则
通过第一章对人力资源开发与管理内容的概述以及人力资源开发与管理 在组织中的地位和作用可以看出,在某种程度上,组织人力资源开发与管理 的核心理念可以用“员工激励”四个字来概括。现代企业人力资源管理的基 本目标是建立一个充满活力的自适应系统,以便持续、高效、低耗地输出高 功能。由于企业员工的学历、社会经历和自身生理和心理的不同,他们将反 映出不同的行为方式,产生不同的需求。为了激励具有不同需要的多样化的 员工,使他们发挥作用,就需要灵活多样的激励。物质激励是必不可少的, 但只能维持一定的水平。而精神激励具有稳定、持久、多样性的特征,科学

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地使用精神激励,可以较长时间地鼓舞员工的工作热情,激励员工的工作干 劲,提升员工的工作抱负和理想,同时避免物质激励带来的物质欲望畸形发 展、个人主义膨胀等问题。为此,组织需要实行多样的激励措旄和方法来激 励员工。

3.2.1员工激励的一般方法
一、物质激励 物质激励即通过物质刺激的手段,来达到激励员工工作的目的。它是对 员工付出劳动、创造财富、承担风险的合理回报,常见的物质激励主要有薪 资激励、福利激励和股权激励三种。 1.薪资激励 薪资激励就是通过对工资体系和薪酬水平的合理设计,使员工从企业获 得的较为稳定的经济报酬,为员工提供基本的生活保障和稳定的收入来源, 达到激励员工的目的。通常包括基本薪资、奖金和津贴等。 2.福利激励 员工福利,一是法定福利,即三险,企业的在册职工均应该享有;二是 员工福利,即各种补贴、补充保险等。福利作为工资报酬的补充,使企业激 励员工的手段更具灵活性。 3.带薪休假 属于福利的一部分,指企业在员工非工作的时间里,按工作时间发放工 资和福利的一种制度,因此被视为企业对员工的一种津贴。带薪休假的主要 内容主要有休假或不休时付给补贴,节假日按工作日发放工资、根据工作年 限长短每年可享受几天带薪病假等。带薪休假制度有利于缓解员工因竞争激 烈、工作紧张而带来的压力。 4.股权激励

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股权激励指通过公司股权的安排,实现对员工激励的一种形式,是指公 司给予员工在一定期限内按既定的施权价购买一定数量的本公司股票的权 利。员工实际收入除工资、福利和部分奖金外,大部分来自股票期权。若公 司经营状况良好,股价上涨,经营者行使购股权能获得可观的收益,从而将 公司利益和经营者的利益最大限度地统一起来,此举能大大激励员工努力改 进公司经营管理,推进公司资产增值。另外,股票赠与计划是指将股票无偿 赠送给高绩效员工的一种股权激励方式,企业往往要求员工在达到一定的资 格条件(要求达到一定的服务年限)之前一般不会立即拥有股票的完全所有 权。一旦渡过了股票被没收的风险期,员工就拥有了倍增于股票的完全所有 权,这时员工所得的股票收入将会被视为一般收入。 二、非物质激励 非物质激励是指组织采取货币以外的方式激励员工,主要包括以下方式: 1.职业发展 员工工作的目的除了获取物质需要外,还要追求个人事业的发展,为员 工提供明晰的职业发展方向和良好的晋升机会是重要的激励方式。不同员工 的个性和经历不同,对职业发展的关注也会不同,同时受外部条件的限制, 员工的职业发展和岗位规划是一个不断地寻求工作与生活质量满意的动态平 衡过程,因此,规划和发展员工的事业是最具长期效应的激励措施,可大大 激发员工的工作热情、增强对企业的忠诚度。 2.工作激励 工作激励是一种直接激励,将工作本身变成一种激励方式,就是让工作 本身使员工感兴趣、有吸引力,从而调动员工积极性,促使员工在工作中最 大限度地发挥自己的潜能、充分表现自己的才能,从而获得最大的满足。常 见的工作激励包括:临时授权、增加工作的挑战性、肯定员工的工作成就、 提供舒适的工作环境、实行弹性的工作方式、提供稳定的工作机会等。其主

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要作用是增加工作本身对员工的吸引力,从而激发员工工作的积极性和主动
性。 3.培训激励 培训激励是指组织将培训作为激发员工工作积极性的一种手段。作为一 种激励方式,员工培训的优点是组织和个人均能够从培训的效果获益,组织 通过培训员工,可以提高工作效率:员工通过培训,可以挖掘自己的潜力, 提高自身素质和能力,从事更加具有挑战性和竞争性的工作,从而得到更多 的发展机会,实现自我价值。 4.荣誉激励 荣誉激励是对那些对组织做出突出贡献的员工,给与一定的荣誉,以调 动其工作积极性。荣誉是组织对个体或团队的崇高评价,是满足人们自尊需 要,激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看,人人都有自我肯定,争

取荣誉的需要。对于一些表现比较突出,具有代表性的先进员工,给与必要 的荣誉奖励,是很好的精神激励方法。荣誉激励可以采取评比先进、颁发奖
状、大会表扬等形式。荣誉激励成本低廉,但效果明显;能够使员工产生积 极向上的期望和动力。荣誉激励适用于组织的所有员工。 5.尊重激励 一个组织的发展基石是对员工个性的尊重和对员工能力真诚、坚定的信 心。只有相信、尊重员工,才能激发员工的能动性。人人都有追求自尊与心

理满足的需要,尊重各级员工的价值取向和独立人格,尤其是尊重组织中的
小人物和普通员工,让员工的自我价值在工作中得到肯定,这样员工就会对 工作充满热情,大家才能相互合作。如果管理者不重视员工的感受,不尊重 员工,就会挫伤员工的工作积极性,懒得和不负责任的情况将随之发生“马 为策己者驰,士为知己者死”,上下级之间的相互尊重,相互理解是一种强大 的精神力量,它有助于员工之间保持和谐的人际关系,有助于组织团队精神

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和凝聚力的形成。惠普公司的创始人比尔?林利特说:“惠普之道就是那种关 怀和尊重每一个人和承认他们个人成就的传统。” 6.情感激励 情感激励就是加强与职工的感情沟通,尊重职工,使职工始终保持良好 的情绪以激发职工的工作热情,从而达到提高工作效率的目的。人们都知道,

在心境良好的状态下工作思路开阔、思维敏捷、解决问题迅速。m情感激励
有助于提高组织工作效率、融洽组织工作氛围、增加工作的乐趣。创造良好 的工作环境,加强管理者与职工之间以及职工之间的沟通与协调,是情感激 励的有效方式。情感激励适用于全体员工。 7.企业文化激励 企业文化是组织的灵魂所在,能对员工的行为产生内在的约束力。优秀

的企业文化将会对员工的行为产生永久的激励作用,企业激励机制改革的方
向是最终形成完整有效的文化激励。中国电信确定的“共享与世界同步的信 息文明”企业使命,将激发一批有志于为社会的信息文明奉献力量的员工的 工作热情。 8.参与激励。 现代员工都有参与管理的要求和愿望,创造和提供机会让员工参与管理 是调动他们积极性的有效方法。建立员工参与管理、提出合理化建议的制度, 提高员工主人翁参与意识。让员工参与管理可以集思广益,领导者可以听到 更多的关于组织发展的好建议。对员工来说,可以形成员工对组织的归属感、 认同感,可以进一步满足自尊和自我实现的需要。同时,员工参与决策过程 可以增强参与者执行决策的自觉性。m,

3.2.2员工激励的一般原则
1.物质激励与精神激励结合的原则

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物质激励是通过物质刺激的手段,满足个人物质利益的需要,从而调动 一个人完成任务的积极性。物质需要是人类的第一需要,是人们从事一切社

会活动的基本动因。m,所以,物质激励是激励的主要模式,也是目前我国企
业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市 场经济的逐步确立,有些企业经营者一味地认为只有奖金发足了才能调动职 工的积极性。但是,物质需要并不是人的唯一需要,在社会发展进步的同时, 人们在受人尊重以及个人价值实现等方面的需要被日益突出,由此,在实践 中,不少组织在使用物质激励的过程中,耗费不少,而预期的目的并未达到,

职工的积极性不高,反倒贻误了组织发展的契机。因此组织不能仅仅依靠物
质激励,必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积 极性。 2.正激励与负激励结合的原则 正激励是从鼓励的角度出发,当一个人的行为表现符合组织期望的方向 时,要通过奖赏的方式来支持和强化这种行为,己达到调动工作积极性的目 的。负激励是从抑制的角度出发,当一个人的行为不符合组织期望方向时,

组织将对其采取惩罚措施,以杜绝类似行为发生。树立正面的榜样和反面的
典型,达到扶正祛邪,形成良好的风气和无形的压力。使整个群体和组织的 行为更积极,富有生机和自觉建设性。提倡以正激励为主,以负激励为辅, 正、负激励良好的结合,有利于产生积极的效果。 3.激励目标与组织目标结合的原则 在设置激励目标进行组织整体和局部激励时,要进行有意识地将激励目 标与组织目标及相应范围内尽可能多地组织成员个体的需要进行结合,这是 我们实施激励的前提和条件,可以说不利于组织目标实现的激励对组织来说 是无价值的,但一味地强调组织目标,在多数情况下只能起到短期效果,对 组织整体目标及长远发展是不利的。

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4.整体激励与个别激励结合的原则 组织成员的个体差异性及动态性的客观存在,就有个案处理的必要。同 时人又是社会人,因此我们在实施或运用激励时又要不失组织成员的整体性, 最好能达到既适时得体地充分激励了个体成员,又最大限度正向引导及连带 组织中的其他成员,这里的个体概念因从广义上理解,他既可以是单个的人, 也可以是符合某一条件的个人组合体。作为一个整体,组织要做到团结、高 效,就必须有激励员工共同奋斗,努力实现组织的目标的方法。通过实现组 织内的公平,消除员工的不满情绪:通过充分的信任,激励员工自主决策、 自我管理,实现组织整体效率的提高。另外,由于每个员工都是有差别的, 需求各有不同,因此,针对不同的人应采用具体不同的激励方法,使每个员 工的独特需求与一定的激励方法相结合,达到激励效果。 5.多种激励方法交替运用结合并施的原则 随着“复杂人”学说日益为社会所认可,权变理论正被多数的现代管理

者所重视并纳入管理规程,这预示着激励也必然f句着多元化、复杂型发展。
通过对个体在不同环境中不同行为和心理现象的研究分析,专家们提出了许

多激励方法,但没有哪一种激励方法能做到“放之四海而皆准”。组织中每个 员工的需要是不同的,同一员工在不同时期也有不同的需要。设计和实施激
励要考虑员工多方面需求,从多角度、多层次、多方面进行激励才能达到更 好的效果。因此,实施激励时用哪一种或哪几种,何时用怎么用都没有定论。 所以在我们的经营管理和生产组织过程中,对激励的使用应根据不同环境, 不同激励对象,参与事件性质及组织本身等情况而作灵活处置。做到联系实 际多种激励方法交替运用和结合并越。m,

3.3心理学理论在员工激励中的应用
自从20世纪二三十年代以来,西方的心理学家、行为学家与管理学家从

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各自不同的角度结合管理实践,深入剖析了人的内在心理机制,开始研究如 何激励人的问题,得出十余种主要的激励理论。m,这些激励理论在员工激励 中得到了广泛的应用。由于西方的心理学家、行为学家与管理学家从各自不

同的角度进行激励理论的研究,也受到不同学科的理论制约,在管理实践的
运用中会产生一定的局限性。Stephen ERobbins认为:在管理实践中,最有 效地激励员工应包括以下几方面的内容:认清个体差异;使人与职务相匹配; 运用目标;确保个体认为目标是可以达到的;个别化奖励;奖酬与绩效挂钩; 检查公平性系统及重视金钱的激励作用。m1

3.3.1需要(动机)理论的应用
“社会人”假设是从心理学、社会学角度研究人的需要和行为的。它认

为,在人类社会活动中的人不是孤立存在的,而是作为某一集团的一员有所 归属的“社会人”。“社会人”不仅要求经济上需要的满足,更重要的是得到
社会需要的满足。需要是人的行为的内在动因,人的一切行为都是为了满足 人的需要。因此,在激励中所采用的方法和手段只有符合并满足员工的需要,

才能将员工工作积极性调动起来。那么,人究竟有哪些需要?人的需要发展
一般规律如何?各种需要在需要结构中期何种作用?这些问题就成为搞好员 工激励的根本问题。美国的马斯洛、奥德弗、麦克利兰等人对需要问题进行

了研究,从而为提高员工的激励效果奠定了心理学基础。
需要层次理论。美国的人本主义心理学家马斯洛1943年所著的《人的动 机理论》一书中初次提出“需要层次理论”,1954年在他的《激励与人格》 一书中对这个理论作了进一步的发展和完善。n*这一理论假设每个人都有5 个层次的需要,即:生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现 需要。这些需要层次是从低向高发展,只有低~级需要得到满足时,另一种 高层次的需要才会占据主导地位,产生激励作用的是人的主导需求。马斯洛

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的需要理论对人的需要分类比较细致,符合人的需要多样性的特点。他指出 人的需要是有层次而不是固定不变的,是一个发展过程,这也是比较符合实 际的。另外,马斯洛需要理论认为,低级需要没有满足时,高级需要就不会 产生发展。马斯洛在工作激励方面理论告诉我们,在工作激励中需要考虑员 工不同需要水平的差异,并根据员工的不同需要,采取不同的激励措施。这 一理论为组织人力资源开发与管理中提供了很好的员工需要分类方法,是员 工激励的基础。 ERG理论。耶鲁大学的奥德弗1969提出ERG理论。他将马斯洛提出的 5个需要层次重组为人的3种核心需要:生存(Existence)、相互关系 (Relatedness)和成长(Growth)。ERG理论和需要层次论的相同之处在于, 同样认为较低层次需要满足会带来满足较高层次的愿望。这一理论的突破在 于,证实了人的多种需要可以同时存在,高层次需要可以不必以低层次需要 的满足为前提,并且如果高层次需要不能得到满足,那么满足低层次需要的 愿望会更加强烈,从而从理论上完善了需要层次论不能解释的“倒挫”现象。 ERG理论对工作激励的贡献在于提出了个体高层次的需求得不到满足时,达 到激励效果的其他可能途径,同时提醒人力资源管理者应根据员工需要和自 身素质特点设置适当目标。如果组织目标设置过高,非员工能力所及时,员 工会因达不到目标而产生挫折感,进而产生退却害怕等消极心理,从而无法 达到激励目的。 成就需要理论。美国心理学家及行为学家麦克利兰对企业家们的成就激 励进行了广泛的研究后,在20世纪50年代提出的“成就需要理论”,阐述了 在组织背景下了解激励,则必须了解以下三种需要:成就需要、权力需要、 合群需要。根据麦克利兰的成就需要理论,所有人都需要权力、友谊和成就, 但是这三种排列得层次和重要性是因人而异的。成功地人强调高的成就需要, 并且强烈希望独立自主和高权力的需要,而对友谊需要则相对较低。年轻人

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对权力需要相对较弱,而成就与友谊需要较强。按照这一理论,成就需要的 个体不会按需要层次论所描述的在较低层次需要满足后才会带来满足较高层 次的愿望,如:陈景润对事业的执着追求。这一思想对组织人力资源开发与 管理识别和激励高成就需要者提供了理论依据。工业和组织心理学家认为: “最有效的激励来源于每个人的内心”。而对成就感的渴望是个体与生俱来

的,每个人都希望工作富有意义,自己能够承担更多的责任,能力得以施展,
并且得到每个人的认可,这是员工努力的最大动力。所以成就感的培养需要 人力资源管理者特别关注。

3.3.2满意一不满意理论(双因素理论)的应用
双因素理论。20世纪50年代,美国心理学家赫茨伯格及其同事根据对 匹兹堡地区9个工业企业的200多名专业技术人员进行的工作满意度调查

后,提出“激励—保健因素理论”(双因素理论)。把能够激励员工工作动机 的满意因素称为激励因素,把员工不满意因素称为保健因素。他针对传统的
工作满意和不满意的观点,认为“满意”的对立面应是“没有满意”,这由激 励性因素(如:工作本身、成就、认可、责任及晋升等)决定,“不满意”的 对立面应是“没有不满意”,由外部因素(如:公司政策及管理、工作条件、 报酬、监督者、人际关系等)决定。激励因素起调动积极性的作用,主要为 内部因素,包括:成就感、赏识、工作本身、责任、提升和发展。当这些因 素缺乏时,员工处于很低或没有满意感的状态,但是影响不大;而当这些因 素得到改进之后,企业具备了这些条件,员工则可以获得高度的满足感,进 而体现出较高的绩效。激励因素和保健因素对于激励工作积极性都是很重要 的。一个组织为了保持员工原有的积极性,就应该注意保持和完善保健因素; 为了提高员工的积极性,则应当在激励因素方面多下功夫。双因素理论指出 了哪些需要才能真正成为引导人们提高工作效率的动机,说明不能通过“工

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作合理化”来提高效率,只有通过“工作丰富化”才能有效地激励和利用人 力资源。只有激励因素和保健因素双管齐下,才能全方位调动员工的工作积 极性。nn

3.3.3期望效价感受理论的应用
诱因或刺激对个人来说是有价值有魅力的,它包括晋级、提薪等外在报 酬和目标实现感等内在报酬,诱因是对个人所取得的工作成绩所支付的报酬, 个人期待通过努力取得工作成绩,并根据工作成绩获得报酬,这些都直接影 响一个人实现目标的情绪和努力程度,也是佛鲁姆提出期望理论的主要依据。 期望理论。美国心理学家佛鲁姆在1964年出版的《工作与激励》一书中 首先提出了期望理论。佛鲁姆认为双因素理论和需要层次理论在解释激励过 程中都犯了简单化的错误,实际上对不同的人来说,激励因素的效用是不同 的。他认为一种行为的倾向强度取决于个体对这种行为可能带来的结果的期 望强度以及这种结果对行为者的吸引力。也就是说对人的激励力的大小取决 于要达到目标的感知价值(效价)和期望概率(期望值)。即:激励力M (motivation)=效价V(valence)×期望值E(expectance)。佛鲁姆的期 望理论辩证地提出了在进行激励时要处理好三个方面的关系,这些也是调动 员工积极性的条件:第一,努力与成绩(绩效)的关系;第二,成绩与奖励 的关系;第三,奖励与满足需要的关系。从努力到成绩,从成绩到奖励,再 到满足需要的期望理论表明,影响激发力量的强弱有多种因素。为了增强激 发力量,首先要让人们知道其行为结果的强度,同时还要引导员工实现期望。

期望理论的关键是了解个人目标及上面三个方面的关系。m哒一理论在企业
人力资源管理中如何有效激励员工提供了理论基础,即:让员工充分了解和 加大其工作成果的吸引力,并帮助员工实现其目标,提高他们的期望值。

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3.3.4公平心理理论的应用
公平是一种平衡心理状态,当人感到不公平而产生心理紧张时,就会采 取行动以消除或减少引起心理紧张不安状态的差异。例如:采取一些行为改 变自己收支状况,如消极怠工,减少自己的付出或要求增加收入等。或采取 一些行为改变他人收入状况,不支持工作,设置障碍等方式影响他人工作, 达到减少他人收入的目的。或发牢骚,制造人际关系矛盾,以达到心理平衡。 以上种种表现都不利于职工积极性的发挥。 公平理论。美国北卡罗来那大学行为学教授亚当斯1967年提出的社会比 较理论(公平理论),重点研究工作报酬与投入分配的合理性、公平性对员工 积极性的影响,他认为有一种保持分配上公平感的需要,员工的公平感将直 接影响其工作动机。基本思想是:个体要求公正评价、公正对待。个体不仅 受其绝对报酬/投入比的影响,而且受到其相对报酬/投入比(自己的报酬 /投入与他人的报酬/投入的比较)的影响。从公平理论的产生和内容看, 该理论主要着眼于分配公平(Distributive justices)。但是,近期对公平理论的 研究,扩大了公平理论的含义,认为公平也应考虑程序公平(Proucedural iustiees),即用来确定报酬分配的程序的公平。公平理论认为员工对其所得 的薪酬是否满意不是只看其绝对数量,而是进行社会比较和历史比较,不仅 作横向比较还作纵向比较,如果比率合理,则认为公平而感到满意,从而工 作心情舒畅,积极性高涨。公平能起到激励作用,不公平会起消极作用,员 工是否得到激励,不仅在于他得到了什么样的报酬,更重要的是与别人相比, 这样的报酬是否公平。公平的实质是平等,他体现了对员工的人格及其权力 的尊重。公平理论可以解释为什么组织提供了员工达到了期望的激励力,却 改善不了员工满意度的管理困境。并为组织人力资源管理政策一致性提供了 理论基础。“”

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3.3.5目标一动机理论的应用
目标是组织或个人活动预期要求达到的目的或结果,目标具有定向、控 制、激励、凝聚和反馈5种心理功能。m,目标本身具有激励作用,目标能把人 的需要转化为动机,使人们的行为朝着一定的方向努力,并将自己的行为结果 与既定的目标相对照,及时进行调整和修正,从而实现目标。一”外来刺激都是通 过目标影响动机的,目标能引导活动指向与目标有关的行为。 目标设置理论(Goal
Setting

Theory)。目标设置理论最初是由美国马里兰

大学管理学兼心理学教授洛克(E.A.Locke)1968年提出的一种激励理论,认 为目标本身就具有激励作用,目标能把人的需要转变为动机,使人们的行为 朝着一定的方向努力,并将自己的行为结果与既定的目标相对照,及时进行 调整和修正,从而能实现目标。m,目前,目标设置理论在管理学领域尤其是在 人力资源管理领域得到了广泛应用,有研究表明,不同类型的目标设置对员工 工作积极性和工作绩效的提高发挥着重要的作用,目标的执行过程会受到诸 多因素的干扰,诸如个人能力的大小、目标效应的反馈、自我效能感、满意 感、目标承诺等。如何针对不同的人制定不同类型的目标以及如何在目标与绩 效之间作出合理的调整与修正,使目标影响动机,引导活动指向与目标有关的 行为,并使人们根据目标难度的大小来调整努力的程度,进而影响行为的持 久性,这才是目标设置理论应用的关键。人们能否有效的工作,是否会对组 织及其目标萌生出责任感、忠诚心和热情,以及他们能否从自己工作中获得 满足感,这在很大程度上取决于组织对员工的激励。心理学上把目标称为诱 因,由诱因激发动机,再由动机到达成目标的过程便是激励过程。因此,适 当的设置目标,能够激发人的动机,调动人的积极性。在现代人事管理中, 可以通过目标的设置来激发员工的工作动机,指导行为,使个人的需要与组 织的目标结合起来,以激励他们的工作积极性。 目标设置是工作绩效最为有效的激励因素之一,研究表明,目标的设置

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有利于提高员工的满意度、激发员工改善绩效的动力。目标激励是根据人们 期望获得的成就或结果,通过设置科学的目标,把被领导者的需要与领导目 标紧密结合起来,用以引导思想行为,激发工作热情的一种常用激励方式。 企业目标是企业凝聚力的核心,它体现了职工工作的意义,能够在理想和信 念的层次上激励全体职工。目标设置是目标激励的重要组成部分,在工作中 设置什么样的目标才能达到目标与绩效的优化组合,设置的目标与个体的切 身利益密切相关。13r,

3.4本章小结
本章主要从人力资源开发与管理的员工激励方面,讨论了心理学理论在 员工激励过程中的应用。作者对激励的概念、员工激励的作用、员工激励过 程的心理学运用进行了分析,介绍了在人力资源开发与管理中员工激励的一 般方法与原则,阐述了基于心理学理论的一些常用的激励理论在员工激励中 的应用。

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第4章心理契约理论在人力资源开发与管理的应

20世纪60年代,心里契约理论被引入管理领域,成为西方行为组织和管 理领域中的一个热门话题。组织中的契约是联系组织和员工的心理纽带,也 是影响员工行为态度的熏要因素,它会影响到员工的工作绩效、工作满意度、 对组织的情感投入等。心理契约对于组织中形成良好的雇佣关系、人力资源 的合理应用、改进聘用手段及激励手段有重要指导意义。

4.1心理契约理论的概念
人力资源开发和管理活动要求要善于利用组织的人力资源,来实现组织 目标。这就要求要将组织目标传达给组织中的每一位成员,使其接受和认同 这一目标,并形成组织中的一致性。这也就是说管理活动既要强调组织的制 度和规则,又应注重符合情理,要认识和了解人们的心理需求,并使其得到 满足。前一个内容决定于组织上的纪律约束和经济上的契约,后一个内容则 决定于员工与组织之间的心理契约。 美国著名的管理心理学家施恩教授首先提出并使用心理契约这一概念, 其意思可以描述为这样一种状态:组织的成长与员工的发展虽然没有通过一 纸载明,但组织与员工却依然能找到决策的各自“焦点”,如同一纸契约加以 规范。。”在组织中,每个员工和不同的管理者,以及其他人之间,在任何时 候都存在的没有明文规定的一整套期望。在施恩看来,组织与员工的相互期 望,远多于在经济与物质上的需求。如果用马斯洛的需求层次理论来分析, 这些期望可以表现为“爱的需要”和“实现自我价值的需要”,属于高层次的 需要,这些都无形的表现为心理情感的需求,对组织及其成员而言才是最重

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要的和最有意义的。即组织能清楚每个员工的发展期望,并满足之,每位员 工也为组织的发展全力奉献,因为他们相信组织能实现他们的期望,他们构 成了心理契约的基本内容。 在施恩教授提出心理契约这一概念不久后,组织行为学家Argyris在 1960年所著的《理解组织行为》一书中,用心理契约来刻画员工与组织之间 的一种关系。他将心理契约界定为员工和组织对于相互责任的期望,它包括 个体水平期望和组织水平期望,即员工对相互责任的期望和组织对于相互责 任的期望。具体表现为,如果组织采取一些积极的领导方式,员工会产生乐 观的表现;如果组织保证和尊重员工的非正式文化规范,如让员工有自主权, 确保员工有稳定的工作,有足够的工资等,员工就会减少抱怨,而维持高的 生产率。

卢梭(Rousseau)和他的同事在1994年一起提出了一个更具体的心理契
约定义。他们认为,心理契约不仅具有期望的性质,也有“对义务的承诺与 互惠”。虽然这两个概念看起来有一点联系,但卢梭认为对义务的知觉比期望 更强。因此,当这些义务被打破时它们所产生的情绪和极端的反应,都比那 些期望被打破时要强得多。打破期望会产生失望的感觉,而打破义务则会产 生愤怒的情绪,并使员工重新评价个人与组织的关系。m, 心理契约大多是非正式的,毖含的,而不是公开的。因此,它本质上是 主观的。有些内容可能在某种程度上已经很好的为组织所阐明。心理契约是 存在于员工与组织之间的隐性契约。

4.2心理契约理论在人力资源开发与管理中的作用
人力资源开发与管理在组织中可谓举足轻重,他包括对人力资源的获取、 保留、合理使用及发展,以最终达到组织目标。从这个人力资源管理的普遍 定义来看,对于人的思想和心理的管理与对人的行为等有形实体的管理是并

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行的,都是人力资源管理的重要部分。心理契约作为连接组织与员工的心理 纽带,是员工心理活动的一部分。期间,能否发挥心理契约的作用,将直接 影响组织人力资源管理的效率。心理契约虽然是无形的,但他却同有形契约 发挥着一样的作用,影响着员工和组织之间的相互信任和理解。通过心理契 约组织能清楚每个员工的发展期望,并满足它;而每一位员工为组织的发展 努力奉献,因为他们相信组织能够实现他们的愿望。 当组织中的任何方式变更,导致心理契约发生变化、破坏或违背时,则 会导致员工愤怒,产生一种更加强烈的消极情感反应,会导致员工重新评价 自己和组织的关系,并对组织承诺、工作绩效、工作满意度和员工离职率等 有不利的影响。如一项调查表明,新员工在一年内离职的主要原因是他们认 为与组织之间的心理契约没有实现,如应聘时组织作出的承诺没有兑现等。 由于心理契约的破坏往往是一个主观性的体验,表现为一方认为另一方没有 充分兑现心理契约,而不管实际中心理契约的违背是否真的发生了。所以这 种破坏的感受,如员工被组织欺骗或在情感上受到伤害,有时并不一定表现 出来,但对其心理需求产生的负面影响却不容置疑。因为如果此时人们有难 以找到合适的理由和方法发泄、抱怨或投诉时,就必然会影响到员工工作表 现,如员工可能减少对组织和工作的忠诚上的投入,甚至采取破坏性的行动。 其结果是以牺牲组织利益来换取个人心里平衡。人力资源管理人员应该认识 到心理契约的违背可能产生与正式契约违背相当的结果,甚至后果更严重。 如果员工的心理情感需要得到满足,心里契约得到了兑现,那么就会提 高员工对组织的忠诚度和满足感,从而员工愿意为组织做出更大的贡献,超 出组织期望的投入。同时员工的流动率降低、劳资纠纷减少以及员工的生产 力提高,都能有效地提高组织的绩效,使组织获得较高的回报。 综上,组织中员工的心理契约得到满足有利于组织目标的实现,当员工 的心理契约遭到破坏和违背时组织利益就会遭到损害。组织的人力资源管理

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系统应针对员工心理契约的这两个方面的变化,作出适当的调整,从而满足 员工在新形势下的新的需求,并引导员工的心理契约向有利于组织的方向发

展。人力资源管理进行了适应员工心理契约的变化,使人力资源系统在适应
心理契约变化的过程中趋利避害实现组织与员工的最佳统一。

4.3,心理契约理论在人力资源开发与管理的具体运用
不难发现,心里契约在组织的入力资源开发与管理中发挥了极大的作用, 所以要让人力资源管理创造价值的话,发挥心理契约的作用是最为重要的。 即在心理契约指导下建立一套系统的、完整的人力资源开发与管理体系,包 括人力资源规划、招聘、培训、制定薪酬、激励等。下面着重分析如何运用 心理契约理论指导招聘、培训、激励三方面的人力资源开发与管理活动。 1.心理契约理论与员工招聘。招聘是组织吸引人才、获取人才的渠道, 招聘效果的好坏直接影响了组织对人才需求的满足、组织的人才储备、员工 的职业生涯规划以及今后的一系列人力资源管理活动。招聘过程是个体与组 织初次发生接触的时候, 双方以他们所期望的观念来处理这一过程, 发生

什么和如何发生都将影响到他们之间的心理契约。个体在面对这一过程时, 期待接受各种选拔程序,这些程序将直接影响他们的绩效,也影响其对组织 的效率和是否公平的评价。招聘过程也是给个体传达信息的工具,告诉他们 有关组织情况和今后工作情况的信息。对组织来说,想吸引好的求职者,就 不能过分吹嘘工作的好处和价值,否则会使人产生低水平的道德感和较高的 离职率。RobJSOn和ROUSSeaU等人于1994年所做的调查表明,对心理契约 的违背好像经常发生,而不仅仅是个别现象。m,要避免员工对工作不切实际 的期望。组织在进行员工招聘时,最好的办法是实事求是地对工作的现实情 况加以介绍,我们知道,某些工作的申请者有能力评价自己的工作绩效倾向, 并利用这些信息决定是否接受这一工作。因此,可以设计一些方法,给求职

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者反馈现实的工作信息。提供工作信息的方式是多样的,可以是书面材料、 音响等形式,还可以是允许求职者与现职工进行交谈等。这种提供信息的方 法比花费时间与求职者面谈的方式要好些,因为它不仅提供工作信息,还包 括了对所期望的职业信息的获取,招聘前的宣传以及招聘中有关工作情况的 介绍。会让求职这对自己未来的工作范围存在许多期望,这对以后工作以重 要影响,这些期望构成了心理契约的一部分。使双方都感到满意的关键是对 未来工作范围的理解保持一致,或者说至少各方对工作的性质具有相似的理 解。 2.心理契约理论与员工培训。面对经济全球化大潮和日益激烈的市场竞 争,组织要获得持久的竞争优势,惟一的途径就是比竞争对手学得更快。适 当的培训可以提升员工的学习和适应能力。员工培训配合生涯设计是加强员 工成就感和工作满意度以及对组织忠诚度,阻止组织人才外流的一个好办法。 因此,几乎所有的组织都对员工进行各种各样的培训,把培训作为组织吸引 员工的一项重要的举措,但现实中往往得不到应有的效果,一个重要的原因 就是双方对培训没有达成共识,或者说组织希望从提供培训中获得收益和员 工的个人认知没有达到一致。如果组织达不到预想的效果,可能会减少培训。 而就员工而言,如果没有在培训中获得预想的结果,如通过培训,技能得到 了提高或者提升的机会增加等系列情况没有出现的话,员工也可能会以一种 消极甚至敌视的态度来对待培训。这当然也不会产生好的培训效果。对培训 稍有了解的人都知道,培训中有一条很重要的原则是,只有个体愿意学习, 培训才有效,个体才认为这一计划与自己的需求有关。而要使员工愿意学习, 一个起码的前提是员工对培训有一定的了解。因此,对将要参与培训活动的 员工来说,了解培训的内容尤其是与他们的需要的关系以及培训的方法是很 重要的。而且这一过程应在培训的课程开始之前进行,由将要接受培训的人 的直接主管与培训部门共同讨论决定。更好的办法是将要接受培训的人可以

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提出自己的需求,反映了员工个人需求的培训会收到意想不到的良好效果。 收集将接受培训员工的个人需求,可以通过召集他们召开一个讨论会进行, 或通过一种评价性的访谈等方式进行。但实际上,许多员工都表示他们经常 被通知去参与一个培训课程或计划,事先没有人通知他们更别说商量,也没 有人告诉他们为什么要参加培训。为了使培训达到组织者和参与者双方预想 的效果,针对培训低效无能的情况,我们强调在培训活动开始之前,应该有 一个讨论和协商的过程。这种讨论其实确定了组织培训者和接受培训者之间 的一种契约。当然,这只是心理上的契约。我们知道如果有条件对培训订立 行政上的或者法律上的契约会更为清楚明了,但这在培训已成为常理的今天, 似乎并不可行。在这种情况下,上述心理契约的确定就显得尤其重要。比如 对于培训,双方的心理契约确定了关于彼此的相互关系如何,组织培训者和 接受培训者彼此的期望是什么,各自应该在培训中担当什么样的角色等问题。 只有明确这些问题,并得到统一时,真正的培训才能开始。n” 3.心理契约理论与员工激励。众所周知,在组织人力资源开发和管理中, 正确的激励能达到员工的积极性,促使组织目标的顺利实现。而要真正达到 员工积极性,是激励发挥效力,首先要分析人为什么要工作,希望从工作和 职业生涯中得到什么。心理契约与员工激励有密切关系,主要体现在激励理 论及关于诸多的人性假设上。激励主要就是通过人们寻求工作满意感这种需 要来实现的,最基本的需要如生存需要等可以通过工资福利等金钱方式加以

满足。员工通过签订雇佣合同,可以获得金钱,用以换取生活必需品。然而.
在雇佣合同这类正式契约中,很少涉及与较高层次的有效满足的有关的内容。 而只有这些高层次的需要得到了满足,人才会感到最大的满足,并最大可能

地调动工作积极性。这种满足是心理契约中极为重要的部分,但却往往被人
们所忽视。因此,在激励时,如果对员工的需要、目标、兴趣、职业生涯期 望、工作价值观等无动于衷,眼光仅仅停留于员工个人激励方面,或者说仅

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仅注视物质激励习惯做法,自然无法取得恰当的激励效果。在充分调查研究 的基础上,掌握人们的基本需要及满足的程度,确定哪些需要的满足最能调 动员工的积极性。只有这样,才能真正做到有的放矢,收到良好的激励效果。 心理契约通过对相互责任的界定把个体与组织有机地结合起来,对契约各方 的行为进行规定和约束(员工要为自己的组织做出一定的贡献,组织要对员工 的贡献给予回报)虽然在员工与组织签定的书面雇佣合同中,所包括的条目是

有限的,没有也不可能反应出相互责任中的所有内容,但在每一个员工的内
心深处对自己应该为组织付出什么,付出多少,组织应该给自己回报什么, 回报多少等都有明确的认识。这些内容同样影响着员工对于工作的态度和行

为。如今,关注心理契约尤为重要。激烈的竞争和组织变革使得组织内的雇
佣关系发生巨大变化,打破了员工和组织间原先的心理平衡,员工以忠诚、 遵从和努力为条件换来的工作稳定感已不再存在,许多过去在心理契约中非 常重要的因素,正在逐渐消失或占据次要地位。而~些新的内容,如对灵活 性、公平性、变革创新、不断尝试的要求在心理契约中所占的比重越来越大。 严峻的事实要求组织行为和人力资源管理领域的研究者和实践者认识到心理 契约的重要性,认识到心理契约对员工态度和行为的影响,重视心理契约理 论在员工激励方面的作用,这样才能在人力资源管理甚至整个组织管理中应 用好心理契约这一剂良方。

4.4本章小结
本章在心理契约理论尚未形成完整体系的状况下,研究了心里契约理论
与人力资源开发与管理理论理论上的关系,从心理契约理论的概念、产生和 发展及其在人力资源开发与管理中的作用,主要研究了心理契约理论在人力 资源开发与管理的员工招聘、员工培训及员工激励方面的具体运用,既有理 论论述又有一定的实践意义上的探讨和研究。

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第5章社会心理学理论在人力资源开发与管理中
的应用
近年来,人力资源开发与管理在中国引起了越来越多的专家和组织的关 注,人力资源开发与管理与传统的人事管理相比,有着全新的思想、理念和 管理方式。人力资源开发与管理侧重于对人的管理。因此它与心理学的联系 是密不可分的,特别是与社会心理学的联系是相当密切的。现在许多社会心 理学教材中加入了人力资源开发与管理部分。

5.1情感智商与人力资源开发与管理
5.1.1情感智商的概念
情感智商这一心理学概念,是由美国耶鲁大学心理学家彼得塞拉维和叛 罕不什尔大学专家约翰?梅耶在1991年首次提出,并在1996年对其含义进 行了修订。但情感智商这个概念,是由哈佛大学教授丹尼尔?戈尔曼在1995

年写出《情绪智力》后,才成为美国社会广泛流传和讨论的话题,而后流行
于世界。 情感智商也叫情绪智商,英文为Emotional Quotient。情感智商是相对 于智商而言的,它反映的是一个人把握和控制自己的情绪,对他人情绪的揣 摩和驾驽,以及承受外界压力,不断激励自己和把握自己Jb理平衡的能力。 情感智商是用来衡量一个人情感智力水平高低的。情感智商一般包括五种能 力: 1.了解自我 这种能力是指,当人们出现某种情感时,承认并认识这些情感:即使情

感有麻烦也不必躲避和推脱。自我知觉是情感智商的核心,监控情绪时时刻

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刻变化的能力是自我理解与心理领悟力的基础。没有能力认识自身的真实情
绪就只好听凭这些情绪的摆布。对自我的情绪又更大的把握性就能更好地指 导自己的人生。 2.妥善管理情绪 这种能力是指,人们一旦意识到自己开始感到不安,他们能够控制这种 情感。驾驽情感意味着调控自我情绪,使之适时、适地、适度。这种能力又 有五项:(1)自我控制干扰的情绪与冲动,在压力下仍能够思考清楚;(2)以

真实可靠建立信任,承认自己的错误,勇于面对他人的不道德行为;(3)坚持 原则,能信守承诺,对自己的目标负责;(4)从多种来源寻找新构想,以原创
的方式解决问题,愿冒风险;(5)有适应力,对事情的看法要有弹性,随情况 调整反应和策略。 3.自我激励 这是指服从于某种目的而调动、指挥情绪的能力。要想集中注意力、自 我激励、自我把握、发挥创造性,这一能力必不可少。任何方面的成功都必

须有情绪的自我控制——延迟满足、控制冲动、统揽大局。能够自我激励,
积极热情的投入,才能保证取得杰出的成就。激励情绪的能力包括:以成就 作为驱动力,寻求资讯以降低不稳定性,不断改进;许下诺言,将自己和组

织的远景结合,用团体的核心价值决策,牺牲自己以达成目标;主动抓住机
会,订立超过别人要求的目标,并以不寻常的方式激励别人;保持乐观心态, 因为希望成功,而不是害怕失败而行动,把失败视做可控制的情况,而不是 个人失误。

4.识别他人的情绪
即移情的能力,是在情感的自我知觉的基础上发展起来的又一种能力, 是最基本的人际关系能力。具有移情能力的人,能通过细微的社会信号敏锐 地感受到他人的需要与欲望,能分享他人的情感,对他人的处境感同身受, 又能客观理解、分析他人情感的能力。以此为基础的情绪能力包括:了解他

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人的感觉和观点,主动关心别人并加以协助;以服务为导向,预测、了解、 达成顾客的需求:协助他人发展;善用多元资源;具有一定的政治敏感性, 解读关键权力关系;了解影响其他人的因素。 5.人际关系 大体而言,人际关系就是调控与他人情绪反应的技巧。人际关系能力包

括展示情感、富于表现力与情绪感染力,以及社交能力(组织能力、谈判能
力、冲突能力等)。人际关系能力可以强化一个人的受欢迎程度、领导权威、 人际互动的效能等。t.” 我国情绪心理学专家郭德俊教授认为情感智商具有以下功能: 第一,评价与表达功能。人们不仅能够知觉自己的情绪,而且能觉察他

人情绪,理解他人的态度,对他人的情绪做出准确的判断。第二,调节功能。 通过一些认知和行为策略,进行有效调节,使自己摆脱焦虑、忧郁、烦燥等
不良情绪。第三,具有解决问题的功能。情绪的波动帮助人们思考未来,帮 助人们打破定势,使人们仓I造性地解决问题。m,

5.1.2情感智商在人力资源开发与管理中的重要作用
情感智商是一种非理性的情绪商数,是一种涵养和社会智力,是一种心

灵力量。它表示一个人认识、控制、调节自身和他人情感的能力。情商的高
低反映一个人准确、有效地加工情绪信息的水平,并揭示一个人由情绪引起、 激发和促进的心智的良性循环的潜能。此外,组织是由丰富情感的人组成的, 在这个关系复杂的群体中,员工们的情感能力相互作用、相互影响,在一定 程度上促进或阻碍着组织的正常发展,从这个意义上讲,情感智商也是一种 人力资源,是另一种形式的人力资源。 所以说情感智商是人力资源的重要组 成部分。 在以往的人力资源开发与管理中, 无论是在中国还是在国外,传统的观

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念并没有把情感智商这种非智力因素引入人力资源范畴。近年来,人力资源

专家对情商虽有所重视,但存在一个共同的倾向——重视智商忽视情商。这
就不可避免地造成人力资源管理内容上的不完整和人力资源开发目标的单一 性。长期以来,人力资源的内涵被普遍地认为是某一人口群体所具有的现实 和潜在体力、智力、知识和技能的总合,没有涵盖情商的内容。这种对于人

力资源所包含的各种潜能在传统认识上的局限,导致一些组织对员工情绪智
慧这~潜能并未真正重视,表现在对人力资源的筛选、使用、考评、晋升中 重智商轻情商。这是导致组织团队情商水平低下造成人际关系紧张、冲突不 断加剧的主要原因。这对人力资源全面开发和有效利用极为不利。 “情商”研究的最新成果为我们提供了有益的借鉴。它提醒我们,在未 来的社会里,人才的竞争,不仅表现为智力、知识的竞争,更重要的表现为

人的综合能力的竞争,这在人力资源开发与管理中已经引起了强烈的共鸣。
目前,人们普遍接受了这种结论,在决定~个人事业成功的因素至多只有20Yo 归功于智商,80%则归功于情感智商,情感智商才是成才的关键,这充分表明 了情感智商在人生成就中,起着不可忽视的作用。有这样一种说法:智商决 定人聪明不聪明,情商决定一个人成功不成功。在美国,人们流行一句话: 智商(IQ)决定录用,情商(EQ)决定提升,开发情商的意义是非常重要的。情 商问题在美国已经受到政界、教育界、企业界的高度关注,研究成果广泛应 用于人力资源开发与管理之中。 组织中员工情感智商,在组织的人力资源管理中发挥着重要的作用,具 体表现在以下几个方面: 1.影响员工日常工作的情绪状态和工作效率。情感、情绪对组织内的每 个员工来讲,既可以起积极作用。也可以起消极作用。员工的绩效高低并不 完全取决于智商,情感智商作为一种中介能力决定着人们是否能够充分而又 完美地发挥自身拥有的各种知识和技能,包括个人的天赋能力。情感智商高

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的员工因为能够抵御因离异、角色和价值观等各种冲突产生的情感问题,他 们往往有较稳定的工作绩效,并且能够发挥更大的潜能;相反,情感智商低 下的员工常常因为无法正确的处理消极情绪而影响工作绩效。 2.影响组织中的人际关系和情感沟通。员工在于组织中其他人的交往中, 常常由于对他人情感的错误判断、对他人感情熟视无睹或不能正确表达自己 的情感需要而造成误解,导致人际关系紧张,有些员工习惯于压抑或伪装自 己的情绪,不让内心活动流露出来,使情感难以被准确的传递和感知,所有 的这些情感沟通障碍都会影响员工之间的相互理解和合作。因此若每个员工 都能适当地表达情感,及时准确地把握特人的情绪并作出相应的判断。在此 基础上相机行事,调整自己的言行,将会十分有利于员工之间的合作和组织

人际关系和谐,有利于提高组织的对外竞争力。
3.影响群体冲突的解决和组织凝聚力的形成。管理心理学中把人际冲突 分为建设性冲突和破坏性冲突,他们各自对组织起正、反两种不同的作用。 正确辨认、区分、处理不同性质的冲突取决于员工情感智商的高低。情感智 商高的员工不回避工作中的观点冲突,他们愿意通过必要的争论达成一致意 见,以便用更好的方法解决问题。另外,情感能力高的员工面对利益冲突等 具有破坏力的冲突,能采取更理智的态度对待。员工情感智商的高低对于组 织团队精神和凝聚力的形成有十分关键的作用。 4.影响员工的自我激励和组织的进取精神。组织中,低情商的员工常常 因害怕失败而裹足不前,一旦遭遇挫折就会隐于消极被动的情绪中无法自拔; 高情商的员工能较快地摆脱消极情绪,不断地激发自己的工作热情和自信, 他们乐观、积极向上、不言放弃、喜欢具有挑战性的工作。因此,组织中具 有高情商的员工越多,组织就生机勃勃,充满进取精神。

情商概念的产生和理论发展,为人力资源开发与管理注入了新的内容,
提出了新的课题。如何将员工的情商因素也像员工智商一样,渗透到人力资

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源开发与管理中的甄选、招聘、测评、个人职业生涯设计中,应是组织对情
感理论关注的焦点,在知识经济时代人力资源开发与管理中,大力开展情商 理论的研究与应用,无疑将大有裨益。

5.1.3组织中员工的情感智商开发
有研究表明,智商与遗传因素的关系远大于社会环境因素,先天遗传因 素的影响大于后天因素的影响。情商的形成和发展虽然也有先天因素,但后 天的社会环境对人的情感影响很大,如果说智商是天生的,通过经验积累和 教育提高也是有限的话,那么情商则是后天的,完全可以通过学习得以改善 和提高。因此,认识和开发情商是十分重要的,尤其是在组织的入力资源开 发与管理中显得尤为重要。组织中开发情商具有许多途径,但最终目的是有 利于员工个人实现全面发展和组织目标得以实现。 一、员工情感智商的自我开发 员工情商的提高关键还在于自我开发上,因为事物的发展终究是由内因 决定的。员工情商的自我开发途径很多,下面介绍几种最基本的方法: 1.学会提高自我认识、自我反省的能力。这是开发情商的基础,员工只 有对自己有清醒的认识,才能扬长避短,实现自我完善。在拓展拓维训练中, 有一种实验叫“拍手测试”,过程是依次询问组织中员工,在一分钟内能连续 拍手多少次?然后从员工中选出卜2名报告次数较少的,当场进行验证。实

验结论为:多数员工并不了解自己,哪怕是自己最简单的能力。相当一部分员
工并没有认真思考过自己究竟能干什么,询问过自己的基本价值。要提高自 我认识和自省能力就要求员工认真思考几个问题:自己真正希望、需要昀是 什么?;发现自己的长处、短处和弱点究竟在哪些方面?;自己努力和有计 划地去发展自己的长处、克服自己的弱点了吗?;是否用过各种策略和方法 去寻找机会?;在追求成功的道路上,自己做到全力以赴了吗?;当希望与

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现实发生冲突时,自己是选择放弃还是勇敢地面对?;是否完全信赖自己的 能力?:以上问题将有助于组织员工思索自己的价值所在,提升自我认识能 力。“” 2.学会提高自己有效控制不良情绪的能力。一个人情商高低,很大程度 上体现在对自己情绪控制的成败上。一要正视现实,及时有效地把握自己的 情绪。一个人出现某种不良的情绪是很正常的,重要的是对自己的情绪做到 自觉自知,及时加以调整。这样久而久之,把握自己情绪的能力就会增强。 二要以平衡的心理去看待一切事情。调整情绪的关键是平衡,当情绪受到冲 击时要以开放的胸怀去接纳各种情绪,在理解中去实现心理平衡。三要控制 冲动。人在冲动时,往往就失去了对情绪的控制,在情绪冲动时,要运用强 行克制、换位思考、转移目标等方法来缓解和控制情绪。m, 情绪控制贯穿管理的全过程。控制是在情绪发生偏离或出现不良情绪时 予以调整和纠正,建立良好的情绪状态。情绪控制的方法很多,运用错觉和 幻觉影响情绪,利用语言和动作进行暗示,发挥积极的想象产生激情,依靠 坚强的意志对情绪进行控制。根据控制的方向,还可以利用心理宣泄、诉说, 使情绪发生转移,用相反的情绪代表、形成转化控制;采取措施使强烈的情

绪冷静下来的冷化控制,以及自我激励,使自己情绪保持一定的兴奋状态的
自激控制。总之,通过控制、调节起到管理情绪的作用。 3.学会提高自我激励能力。激励可以来自于他人,包括上级的嘉勉、同 事的赞许,然而更主动的激励是来自自己。自我激励是指一个人以积极的心 态激励自我,追求卓越的能力。自我激励依赖于心境,体现为心情。积极的 心境有利于更好的自我激励。对组织员工而言,在工作中要养成以积极的心 态激励自己的习惯,才能把握自己的命运,开始积极地人生。当一个人了解 了自己的基本价值、了解自己的喜怒哀乐、了解在工作中的真正需要,也就 意味着在外部环境并无大的变化时,可以激励自己,改变自己在组织中的处

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境。没有人会不受激励而主动去做任何事,理性地整理一下自己每种思想和 自觉行动的背后,都会发现某种或某几种相互结合的动因,这些动因可以概 括以下几种:感情动因;求生本能动因;谋求身心自由愿望动因;谋求认识 和自我表现动因;获得物质与财富愿望动因。了解这些动因将有助于更好地 学会激励自己。组织中的员工在培养自我激励能力时,应傲到以下几点:(1) 通过目标激励,增强自信心;(2)经常用一些肯定性的词语暗示自我,培养 积极心态;(3)做到笑口常开,愉悦自我;(4)努力培养幽默感,以轻松的 心态对待环境压力。 4.学会提高人际交往能力。人际关系是指组织成员在交往过程中形成的 以情感为基础的相互之间各种心理状态的关系。和谐的人际关系是指组织成 员在交往过程中,通过团结、平等、和睦的友好相处,加上有条件、有原则的

适当地进行冲突,来调节和改善相互间的情感关系。和谐的人际关系在组织中
具有很重要的作用。首先,和谐的人际关系可以创造出巨大的团体合力。现代 社会组织中,组织成员分工越来越细。人也越来越追求个性,在这种情况下, 团体的合力就显得尤为重要。只有把个人和谐地融入到组织中去,才有可能体 现个人的个性和价值。其次,和谐的人际关系可以充分发掘每个组织成员的内 在潜力。一个人的内在潜力只有在良好和谐的人际关系条件下才能得以发挥。 一个人在一个人际关系和谐的组织中工作,在工作、生活中经常得到领导的诚 挚关心和衷心鼓励;得到同事们的真诚配合和支持,就可以心情舒畅,努力进 取。在工作中就要充分考虑领导和同事们的殷切期望,努力把工作做好,并且 在工作中努力创新,能够充分挖掘自己的内在潜力,使自己的人生价值得以充

分体现。第三,和谐的人际关系可以使组织成员之间产生巨大的互补作用。人
非圣贤,孰能无过。在工作中,组织成员也有这样那样的缺点和不足。在这种 情况下,和谐的人际关系就可以弥补组织成员在工作中出现的各种问题。另外 现代社会组织虽然分工越来越细,但是在目标方面却越来越追求整体。在这种

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情况下,组织成员之间只有具有以良好的以情感为基础的和谐的人际关系,才 能够团结互助、相互补充,以完成组织工作目标。 组织员工要提高人际交往能力,应加强以下方面训练:(1)变随心所欲 为依“法”行事。心理健康的人,从不压抑自己的感受。他们能够从心所欲, 顺性而为,但这种“心的自由”决不是不顾他人感受、蔑视他人情感与尊严 的尖酸刻薄和口无遮拦。换句话说,心理健康的人,他们享受的是一种有规 有矩、有法有则的深层的自由。(2)变理直气壮为理直气和。什么事都有个

度,如果一味理直气壮,壮过了头——得理不饶人,那么,不仅理不能服人,
还可能失了情。在现实生活中,由于只认理直气壮这个理而赢了理输了情, 搞砸人际关系的事例屡见不鲜。(3)变“直接表达”为,“间接表达”所谓, “直接表达”,这是一种没有回旋、没有遮挡、没有商量的说话方式。“直接 表达”往往弥漫着一种战火的硝烟或风霜的彻骨。而所谓,“间接表达”,则 是一种委婉地传递信息的方式,它使听者有一种缓冲、回味和思考。 “间接

表达”的好处就在于,它既可以充分地抒发自我。展现自己的感受和想法, 又不至于因倾吐自己的不快而损伤到对方。(4)变“一视同仁”为“亲疏有 别”。从为人处世、做人公正的角度来讲,我们不可嫌贫爱富、吐刚茹柔、欺 善怕恶。无论交往的对象背景如何、长相如何,我们对其人格的尊重与诚信 之心都应是一视同仁、始终如一的。这一点,在与人相处时无可质疑。然而, 在与己情感的投入、利益的分享和交往的幅度与深度上却不妨淡化“一视同 仁”,智识“亲疏有别”。 二、员工情感智商的组织开发 1.营造和谐环境,让员工感觉到情商给他们带来的温馨。改善组织内部 人际关系,协调、消除各种人际冲突,给员工提供一个尽可能开放的、宽容 的、和谐环境和情感交流气氛,有助于员工情绪智慧的良性发展和情绪促进 能力的提高。成功的组织在人力资源开发与管理中无不重视人际关系的和谐, 把感情投资作为管理人际关系的策略。

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2.把情商开发列入人力资源培训内容,让员工了解和掌握情商方面的知

识。在组织中宣传、传播情商知识,使员工广泛了解情商知识及其影响:组
织的人力资源部门应开设专门的情商培训课程有针对性地对员工进行情商的 相关知识教育,如职业道德、荚感、理智感的教育以及人际交往技巧的训练 等,增强员工学习的目的性、自尊心、自信心、责任心的培养:开展一些有

益于提高员工情商的竞赛活动,有条件的组织,应组织员工参加一些拓展拓
维的训练;组织的人力资源部门可以聘请专业的心理顾问,对组织员工在心 理方面的障碍进行及时地辅导和纠正,这在西方国家的组织中早已实行,并 行之有效。 3.把情商因素列入人力资源开发与管理的各个环节。在人力资源的选拔、 使用、晋升等环节的测评、考核内容中增加情商方面的内容,让员工认识到

情商的重要价值。相对于其他能力方面的测试,员工情商测试在组织的人力
资源管理中难度较大,不易实际操作,但某些情绪智商方面的能力可以进行 尝试性的测评。例如,对人际关系技能的测评,可以通过一种模拟测试程序 来完成,如让被测试者身处所设定的人际关系环境里,面对一些现实型的冲 突和问题,从情绪变化、语言表情等方面的情绪反应中评估其人际关系能力。

5.2归因理论的应用 5.2.1归因理论的概述
美国心理学家Fritz Heider在1958年出版的《人际关系心理学》中最 早提出了依据事物之间的因果关系原理,主张从行为的结果入手探究产生行 为的原因的归因问题,并对归因的原因作了最基本的区分,但没有具体地进 行定义、分析和验证。1965年,Edward E.Jone和Keith Davis提出了相应 推断理论,从行为者的具体行为来推断其行为意图。m'1967年,美国社会心

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理学家Harold H.Kelley发表了《社会心理学的归因理论》继相应推断理论 之后提出了三维归因理论,成为归因理论研究的主要观点。 归因(Attribution)是一个心理学概念,从本质上说,它是一种社会判断 过程,指的是根据所获取的各种信息对他人的外在行为表现进行分析,从而推 论其原因的过程。换言之,归因就是根据行为事件的结果,通过知觉、思维、

推断等内部信息加工过程,来确认造成该行为的结果之原因的认知过程。m,
它是指人们对自己或他人的所作所为进行分析,指出其行为的性质,推断 其行为产生原因的过程。归因理论又叫归属理论,是关于某种行为与其动机、 目的、价值取向等属性或倾向之间逻辑结合的理论,是研究人们如何从主观上 把某种行为表现与其相应的其他内在的和外在的属性或倾向逻辑地结合起来 的原理。…

归困理论家海德认为,人们对于自己或他人形成什么样的印象不仅取决
于人们所知觉到的表面行为方面的信息,更取决于人们对隐含在这些表面行 为后面的行为原因的知觉。他认为,一个人的行为必有其原因,要么归结于

外在原因,即情境归因;要么归结于内在原因,即个人倾向归因。凯利在海
德的基础上进一步提出,一个人的行为可归结为三种原因:个人归因、环境 归因和刺激归因。但到底归结为何种原因却要依据如下三种信息:一致性信 息,即活动者对某一刺激对象的行为是否与其他人一致;区别性信息,即活动 者是否只对当前刺激对象产生这种行为还是对其他不同的对象也产生这种行 为;连贯性信息,即活动者对当前刺激对象所产生的行为是否一贯如此;凯

利认为,只有拥有足够的信息,刁。能作出合理的归因。美国社会心理学家维纳
等人的归因理论在分析他人行为的因果关系时,归纳出人的行为的原因有四 个,即内因、外因、稳定因素和不稳定因素。内因(能力、努力)和外因(工作

难度、机遇),指行为者是靠自身因素去克服困难,争取成功,还是靠运气侥幸
成功;稳定因素(能力、工作难度)和不稳定因素(努力、运气),指行为者认为

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自己有能力有信心克服困难,还是认为能力不足,困难重重,成功的主观概率 低。人的行为,无论是成功还是失败,都可以归因于这四类原因中的一个或几

个。维纳的归因理论为组织进行组织成员行为的科学引导和激励工作提供了
一定的可操作性。m, 归因理论内容非常丰富,但有一个共识:任何人的任何行为都有一定的原

因,或取决于外部环境(外归因),或取决于主观条件(内归因)。关键在于行为
者和他人对这种行为进行那种方向的归因,不同的归因方向会对同一个行为

者今后的行为产生不同的影响。同时归因理论充分考虑了人们的成就动机,
认为归因理论的正确运用,有助于培养行为者的高成就动机。成就动机是人主 要的社会动机之一,是人们为取得较好成绩、达到既定目标而积极努力的心理

意图和指向。它在社会实践和交往中产生,又可在社会实践和交往中得到强化
和提升。高成就动机产生高工作效率。

5.2.2归因理论在人力资源管理中的应用
人力资源管理是一项管理人的行为的活动。因此,作为解释人的行为原因 的归因理论必然可以广泛地运用到人力资源管理的各个方面。 1.人才选拔。维纳认为,人们在不同的归因风格下有着不同的情绪和动机

水平。因此,我们在选拔人才时应力求避免这样两种人:一是自命不凡者,这种
人习惯于将自己的成功归于内在因素,将自己的失败归于外在因素;而将别人

的成功归于外在因素,将别人的失败归于内在因素。与这种人合作必然影响团
队精神。二是习得无助者,这种人总是把成功归于运气好,把失败归于能力不 足。常与这样的人合作最终会导致整个团队萎靡不振。所以,最佳人选是那些 自我效能高的人,这种人能根据自己以往的经验,对某一特殊工作或事务,经 过多次成败的历练后,确认自己对处理该项工作具有高度的效能。因此,他面 对挑战性的情境,敢于冒险一试,一旦失败也不会怨天尤人。同这种人合作便

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会信心十足,其乐无穷。…1 2.培训与开发。传统意义上的培训与开发多注重知识的更新和技能的提 高,其实,观念的转变和情绪的调节也是培训与开发的重要职能。归因理论认 为,情绪不是由某一诱发性事件本身所引起的,而是由经历了这一事件的个体 对这一事件的解释和评价所引起的。两个人同时遭到上司的严厉批评,甲认为 其上司今天可能心情不好,因此并不在乎。但乙却另有想法:他在故意整我, 于是耿耿于怀。从这个例子中可以看出,人们的情绪及行为反应与人们对事物 的想法、看法密切相关,在这些想法或看法的背后,有着人们对一类事物的共

同看法,即观念。紧张的工作、繁琐的程序,人与人之间长时间得不到沟通,
必然会出现分歧和误解。如果不予以重视,最终可能导致组织的智障。尤其有 三种极端的归因症状不容忽视:一是绝对化,即以自己的意愿为出发点,对某 一事件怀有其必定会这样或必定不会这样的观念,一旦事件的发生与其愿望 相悖时便陷入情绪困扰。二是过分概括化,一方面对其自身进行不合理的评 价。一些人面对失败或极坏的结果时,往往会认为自己“一无是处”、“一文不

值”、是“废物”等:相反,面对点滴成功又往往“忘乎所以”。另一方面是对
他人的不合理评价,即别人稍有差错就认为对方很坏、一无可取等。三是糟糕 至极,即如果一件不好的事发生就认为一切都完了,好象天就要塌下来了。因

此,组织在定期对员工进行知识和技能培训的同时,还应借助“归因疗法”转
变他们的观念,调节他们的情绪,全面提高他们的素质。 3.绩效评估。大多数归因研究均把普通人假定为像科学家那样富有理性。

事实上,现实中的个体对社会行为进行归因时不会那么理性,更可能“感情用
事”。况且,他们也不可能占有足够的信息,于是难免出现归因偏差,甚至会表 现出对某种原因的系统偏好。我们在进行绩效评估时至少要注意三种归因偏 差:基本归因偏差,即大多数人喜欢进行个人归因,不喜欢作情境归因。如一个 人成功了则能力强,失败了也只怪他无能,决非“天不助也”。观察者与活动者

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归因偏差,即虽然面对同一行为,活动者往往把失败归于情境,而观察者则归 因于个人:活动者往往把成功归于个人,而观察者则更可能归因于情境。利己 归因偏差,即当观察者与活动者本身发生利益冲突时,可能作出不同的归因。 4.工作激励。传统的激励理论都是强调从外部采用某种管理策略来调动 员工的工作积极性,因此,我们不妨称之为外在型激励理论(如公平理论强调 分配与奖励制度的公平合理、双因素理论强调要尽量使员工感到满意、期望 理论强调运用适当的方法以调整员工对未来行为结果的认知预期等)。然而, 归因理论却不同,它既不要求增加工资奖金,也不需要改善环境条件。它强调

通过改变员工对所发生事件的归因认知来激励和引导员工的行为,即引导员
工对所发生的事件作出合理的归因分析,一旦员工接受了这种原因,他们的态 度就会发生改变,从而主动积极地投入到活动中。因此,我们称之为内在型激 励理论。 归因理论的运用是人力资源管理走向科学化和高效化的一条途径,组织 对自己的成员和实践正确地进行归因引导,将有助于组织成员正确地认识自 我,不断完善自我,在建立科学有效的自我激励体系过程中,形成自我激励体 系的核心组成部分一高成就动机。因此它不仅给组织寻求建立新的管理激励 机制提供了一条新思路,也为搞好行政组织成员激励提供了理论和实践的参 照。 组织成员对活动成败的原因如何归属,不仅影响其情绪状态,而且直接关 系到组织成员成就动机的形成、活动的努力程度以及组织目标的实现。因此, 组织在对组织成员进行归因引导时,不能一概而论,既要使组织成员习惯于作 个人倾向的归因,杜绝不良的归因方法,更要意识到组织成员工作的努力程度 是建立在强烈的使命感和高度的责任心的基础上,在正确引导组织成员归因 的同时,加强组织成员对工作的热情、对事业的热爱。

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5.3本章小结
本章重点从社会心理学一些基本理论的角度,研究了它们在人力资源开 发与管理中的重要作用,以及在人力资源开发与管理中的具体应用。主要从

社会心理学的社会感情方面的情感智商、社会知觉和认知方面的归因理论介
绍了这些心理学基本理论的概念、产生和发展,及在人力资源开发与管理中 的具体运用,既有理论论述又有一定的实践意义上的探讨和研究。

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结论
人力资源管理是一门实践性很强的学科,它的发展需要一个良好的理论

基础来指导它的研究和实践。现代人力资源管理理论借鉴了很多其他领域的
研究成果。心理学理论是人力资源管理的主要基础理论之一。心理学的一些 基本理论如需求层次理论、公平理论、激励理论、行为理论、人格理论等对 人力资源管理的很多环节都有重要的指导意义。 随着对外开放和国际合作的加强,心理学在组织人力资源中的应用将更 加广泛和深入。本文主要是研究心理学理论在人力资源开发与管理理论中的 应用,从理论研究和实践应用两个方面来阐述心理学理论对人力资源开发与

管理支持和指导。主要对心理学理论应用于在人力资源开发与管理中的人力
资源测评、员工激励方面,以及心理契约理论、归因理论、情感智商等心理 学微观理论在人力资源开发和管理中的应用进行了研究。并没有在人力资源 开发与管理的各个方面的心理学理论应用进行一一赘述,但在人力资源开发 与管理中的其他领域和方面如薪酬设计、绩效管理、职业生涯设计等心理学 理论也起着非常重要的作用。 本文虽对心理学理论在人力资源开发与管理中的应用进行了一定程度的 探索,但在实证研究尚存在较大差距,且最终的应用效果还需要时间验证。

总之,人的管理是管理的永恒话题,随着知识经济时代的到来和人事制
度改革的深入,在人力资源开发与管理中应用心理学的广度和深度将日益发 展。在21世纪的人力资源开发与管理中必将掀起一场心理学理论和知识的工 具化和可操作化运动。

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74

哈尔滨r+程人学硕十学位论文

攻读硕士学位期间发表的论文和取得的科研成果
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哈尔滨工程大学硕士学位论文

致谢
本文是在导师吴云教授的热情鼓励和悉心地指导下完成的。在论文选题 和研究方向上导师给予了极大的支持和帮助,导师精深广博的知识,严谨治 学的学术风格和实事求是的工作作风以及高尚的品德,对学生负责、平易近 人、和蔼可亲的为师之道。都给我留下深刻的印象、使我受益非浅,在今后
的人生道路上也给我们树立了榜样,指明了方向。在此向导师表示最衷心的 感谢!

在论文编写过程中,得到了人文学院的杨玉洁教授、杨威副教授、刘辉
副教授、蔡文学夫教授、刘英杰副教授等老师的指导和支持,对论文的编写 提出了明确指导和修理意见。在此向他们表示诚挚的谢意。 同时,本人能如期的完成论文,离不开同学、朋友的关心和支持,在此 对在我学习期间给于我帮助和支持的同学和朋友们表示诚挚的谢意。

论心理学理论在人力资源开发与管理中的应用
作者: 学位授予单位: 高明 哈尔滨工程大学

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人是生产力诸要素中最重要的要素,无论在企业管理领域,还是在其他各类型的组织中,成败主要取决于是否有一支强大的管理队伍、技术队伍和一 线人员队伍。人力资源已经无可争议的超越自然资源、资本资源和信息资源,被认为是第一资源。而如何建立一支高素质的团队,发挥人力资源优势,就 离不开人力资源的开发。 目前,人力资源理论的应用已经从企业扩大到公共行政、政府机构等组织,即所谓公共人力资源。2003年在首次全国人才 工作会议上,胡锦涛总书记提出把“人才强国战略”作为一项新的国策;2006年在《国家林业局关于加快森林公园发展的意见》中,也明确指出要强化森 林公园建设管理专业人才队伍建设。 对于林业人力资源的开发与管理问题,已有一些学者对林业整体行业和林业企业进行了较为深入的研究,对某 地区的林业人力资源的数量、质量和结构等进行详细分析,提出相应的开发策略。一些森林公园虽然已经开展人力资源规划和开发活动,但总体来看对森 林公园人力资源开发的深入研究并不多。许多学者在对森林公园或森林旅游发展规划和策略的研究中,已经涉及到有关人力资源的问题,提出森林公园人 力资源总量不足、现有从业人员素质偏低、结构不合理等问题。这些问题已经成为我国森林公园发展的瓶颈,因此亟待对我国森林公园人力资源的开发进 行更为深入的研究。 通过查阅国内外大量文献,总结出我国森林公园发展现状、人力资源开发的现状和理论基础,并将国内外先进的人力资源开发 理论运用到森林公园的人力资源开发过程中,制定出研究的目标和方法。通过访谈法和调查问卷法,在09年4月对八达岭国家森林公园人力资源的开发现状 进行了研究。在组织结构方面,八达岭森林公园还缺乏人力资源部门、旅游安全管理和市场营销等机构设置;在人力资源素质结构方面,森林旅游相关专 业人员仅占全体员工的16%;在学历方面,高中以下学历人员占最大比例为73%,本科以上学历人员仅占7%;在职称结构方面,有职称人员占森林公园全 体人员的9%,但单从管理人员和专业技术人员来看,有职称人员的比例还相对较高,分别占27%和40%。以上数据表明八达岭森林公园人力资源总体素质 不高,还有待进一步的开发和提升。 总结八达岭森林公园在人力资源开发过程中存在的问题有:(1)公园组织机构设置不能满足公园的未来发展要求 ;(2)森林公园管理者对人力资源管理认识不足;(3)缺乏人力资源规划;(4)没有建立员工的核心能力体系,没有相应的完善的培训体系和针对性的培训内 容;(5)缺乏适用于森林公园人力资源管理的激励约束机制;(6)缺乏对员工进行职业发展规划;(7)人力资源开发计划缺乏有效的评估机制。 针对以 上问题提出了森林公园人力资源开发的相应策略:(1)树立人力资源是第一资源的观念,重视人力资源开发;(2)明确森林公园开发的主体和客体;(3)从森 林公园的定位与发展策略出发,制定人力资源规划;(4)通过职位说明书的制定,有计划的招聘吸引人才;(5)加强职业培训,促进员工发展;(6)建立五大 机制,激活人力资源开发动力;(7)加强对员工进行职业发展规划;(8)建立相应的政策保障机制,使人力资源开发活动有效开展。

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人力资源管理已成为目前企业管理的重要内容,该文从人力资源管理的内涵、人力资源管理的精髓和人力资源管理的核心等三个方面,对人力资源的开 发进行了论述.

3.学位论文 孟苹 论企业战略性人力资源管理中的人力资源开发 2004
伴随着知识经济的来临,"企业之间的竞争,归根结底是人的竞争"已不再是一句轻松的话.企业的利润除了源于生产制造和市场营销外,更多、更丰厚的 利润源于人所赋予企业产品的各种形式的附加值.由于企业员工在企业谋求利润活动中所扮演角色地位的上升,对人的管理在企业中的地位也有了很大的提 高.这种提高最直接的表现就是人事管理进入企业的决策层,成为企业战略的一个重要组成部分.人力资源开发的产生,正是源于人在企业诸要素中地位的不 断提高,人们知道员工不仅需要满足他们的经济利益,而且还要顾及他们作为有意义的人的价值,人开始显现出与其它的生产要素不同的一面.越来越多的企

业对员工的需求不再强调纪律性和良好的体力,而更倾心于员工的工作热情和头脑中的知识与创意.变化,是企业环境的永恒主题.应变,是企业发展的基本任 务之一.人力资源开发正在成为企业适应不断变化和日趋复杂环境过程中日益重要的核心职能.培训工作的质量,越来越直接地影响到企业的运行品质.这也 将是进入21世纪的中国企业在竞争中超越对手的指标之一.谁拥有高质量的培训者,谁就拥有企业的竞争优势.该文从战略的高度阐述了人力资源开发在人力 资源管理中的重要作用,并深刻剖析了中国企业的培训现状以及国内外优秀企业在人力资源开发方面的特色案例,针对中国一般企业在人力资源开发方面存 在的问题提出了建设性的意见.全文共分为五个部分,第一部分论述了对战略性人力资源管理进行研究的重大意义,进而树立一个观点:战略性人力资源管理 是对人力资源价值的再造;第二部分阐述了人力资源开发在战略性人力资源管理中的重要作用,为下一步分析打下理论基础;第三部分联系实际对中国一般企 业人力资源开发的现状进行分析,剖析了存在的问题;第四部分通过实际案例,借荐国内外优秀企业的先进经验;第五部分针对中国一般企业目前在人力资源 开发方面存在的问题提出了解决方案.

4.期刊论文 范蓉丽 高职院校人力资源开发与管理改革探析——宁夏高职院校人力资源开发与管理创新 -长三角 2009,3(1)
人力资源管理是高职院校发展中最为关键的因素.像宁夏这样欠发达地区的高职院校由于受主客观等方面因素的制约,人力资源紧缺,人力资源使用效率 相对低下,阻碍了高等职业教育的快速发展.因此,必须创新观念,改革传统人事管理模式,建立与现代高等职业教育发展相适应的人力资源开发与管理机制.

5.学位论文 张晓晖 跨国公司人力资源开发 2003
企业的全球化正在对人力资源管理产生着重大的影响.欧洲经济区、北美自由贸易区市场一体化及亚太地区的发展使这一影响加大.企业在国际化规模 上从事人力资源管理显得比以往任何时候都更加迫切.与此相关的决策涉及到:在世界各地工厂和办事处的员工配置中,子公司所在国、其他国以及母国中工 所占数量及比例;从何处以及如何招聘员工,怎样给予他们报酬并管理他们的绩效;是实行统一的人力资源管理政策还是根据各地不同情况因地制宜.文章在 分析国内外人力资源开发实践的基础上,着重研究跨国公司在实行人力资源管理时面临的选择以及做出选择时需要考虑的若干因素.该文首先描述了国际人 力资源管理及其与国内人力资源管理的区别,重点介绍了跨国公司人才资源开发的实践概况;其次重点说明了跨国公司员工招聘、甄选以及对员工的国际开 发问题;然后论述了跨国公司人力资源的培训开发系统,培训与开发的趋势,以及培训的种类和方法;论文最后阐明了设立在中国的跨国公司实行的人才本地 化策略及具体实施的策略与方法,对在华跨国公司提出了人力资源开发的建议.

6.期刊论文 孙晶 浅谈实现现代人力资源管理 -石家庄经济学院学报2002,25(6)
实现现代人力资源管理,是一项现代化的系统工程,也是一个由传统的人事管理向现代人力资源管理转变的过程.它可以通过人力资源规划、人力资源开 发和人力资源流动等几方面来实现.人力作为一个可持续发展的资源,精心地进行策划,合理地进行配置和利用,适时地进行再造.只有把人力这个资源盘活 ,一个企业才有生机和前途.

7.学位论文 朱晓明 A城市商业银行人力资源开发与管理研究 2005
人力资源管理是对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、领导和控制的活动。它是研究组织中人与人关系的调整、人与事 的配合,以充分开发人力资源,挖掘人的潜力,调动人的积极性,提高工作效率,实现组织目标的理论、方法、工具和技术。人才资源是第一资源,人才优势是 最大优势这一新的理念,现在已为人所共知并形成共识,如何充分发挥人才资源开发在组织发展中的基础性、战略性、决定性作用,是人力资源管理所面临的 一个重要课题。本文通过对人力资源管理原理的阐述,主要通过对人力资源管理职能、特点、任务及人力资源部门的角色分析,梳理出一个较为流畅的理论 架构,重点围绕人力资源管理的三大职能(素质的获取、强化、维持),结合人力资源管理的主要内容和基本范畴(包括人力资源规划、工作分析与职位设计、 员工招聘、员工甄选与安置、培训与开发、业绩管理、薪酬福利、激励与领导以及人员沟通等)等方面,结合一个关于城市商业银行人力资源开发与管理方 面的案例,就该行人力资源管理与开发情况进行探讨,并提出一些具有操作性的思路和想法,以期在此领域提出一些可供参考的建议并运用于实践。

8.期刊论文 崔玉卿 新世纪图书馆与人力资源管理 -科技情报开发与经济2003,13(5)
着重从人才的合理开发与利用的意义上,结合经济发展和社会进步的实际情况和需要,阐述了新世纪图书馆加强人力资源管理与人力资源开发的重要性 和必要性,并针对图书馆建设中的现实问题进行了人才资源开发的理论建构与对策应答.

9.学位论文 徐颖 中小企业人力资源开发与管理系统的建立和完善 2005
我国加入WTO后,国内企业将面临更趋激烈的市场竞争以及人力资源的国际化争夺,面临更大的挑战,如何获得与保持竞争优势就成为一个企业求得生存 与发展的关键问题。一个企业人力资源管理是和一个企业的经营战略、组织结构体系与文化价值观紧密联系的,具有独特的个性。卓越的人力资源管理往往 是其他企业最难以复制、模仿的管理,因此,通过人力资源管理来创造竞争优势就成为企业竞争战略中的一个重要部分。这也正是全球性的人才争夺战越演 越烈的重要原因。本文以介绍研究西部地区中小企业的人力资源问题的重要性和现实意义作为引入点,通过分析近年来中外有关中小企业人力资源管理的理 论,对R公司的现状进行实地考察和研究,提出理论上适合R公司的人力资源管理模式。在调查结果的基础上,通过借鉴一些发达国家的企业人力资源管理经验 ,有效的建立和完善中小企业人力资源开发与管理系统。

10.期刊论文 吴爱明 人力资源管理中的哲学思考 -商业研究2002(8)
传统的人事管理理念已不适应社会发展的需要.现代人力资源开发观念,人不仅是管理对象,而且是开发对象,是最宝贵的资源.因此,以人为核心,重视人 才的开发和利用,实现人才应有价值,使人才得到公正、平等的对待等已成为现代人力资源管理的新理念.

本文链接:http://d.g.wanfangdata.com.cn/Thesis_Y936967.aspx 下载时间:2010年3月17日



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