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EPC总承包管理模式中存在的问题与对策

EPC 总承包管理模式中存在的问题与对策 摘 要 本文根据几年来在工程总承包管理项目工作经验来介绍总承包项目 中存在的问题及相应的对策,主要有法律法规方面、现行政策方面、业主方面及 总承包自身管中存在的误区,并讨论如何应对。 关键词 总承包项目管理模式;问题与对策;非市场因素 1 现行工程管理的定义、目的及主要模式分类 新中国成立后, 随着我国建设发展,工程造价管理也逐步有了国家强制性标 准 ,初步实现了从传统的定额计价模式到工程量清单计价模式的转变,也标志 着一个崭新阶段的开始, 也突出显现了工程管理的重要作用。工程项目管理是指 组织运用系统工程的观点、理论和方法对工程项目周期内的所有工作进行计划、 组织、指挥、协调和控制的过程。通过对合同管理、组织协调、目标控制、风险 管理、信息管理和环境保护等方面的管理实现工程的造价、质量、进度的控制目 标。工程项目管理的组织方式有很多,新型的承包模式主要有 EPC 总承包管理、 CM 承包 Partnering 承包模式。 EPC 总承包管理模式(以下简称总承包管理),是对整个工程的设计、材料设 备采购、工程施工实行全面、全过程的管理,它与传统的总分包及总分包管理模 式不同,有着它独特的优点及缺点。这里主要介绍一下 EPC 总承包模式中存在 的问题与对策。 2 根据现场的管理及所涉及到的情况,提出总承包管理中存在的以下问题 1)工程总承包在中国法律中没有文件规定来规范它,地位不明确,且二级 分包市场有待形成 总承包管理在中国已存在多年, 但扔未出台相关的法律、 法规来规范它。 《建 筑法》 、 《招标投标法》和《建设工程质量管理条例》等法律法规只是对勘察、设 计、施工、监理、招标代理等有具体规定,而法规中还没有相应的规定是针对总 承包项目建设管理的, 这对项目的总承包管理方面缺乏法律性依据和可操作的政 策依据,直接影响了工程总承包的规范化发展。 我国法律规定: 具有总承包能力的企业在取得总承包任务之后,至少结构工 程要独立完成, 不能分包。 这种规定是对我国大型建筑企业开展施工总承包管理, 尽快占领国际市场的制约。另外,分包项目往往仅限于集团下属的二级公司,内 部进行行政干预、保护、也是制约总承包市场的一个不利因素。 2)业主认可度低、人才缺乏,对总承包管理的认识有误区 (1)总承包管理推行后,一些业主没有充分认识到工程总承包在工程建设 中所发挥的积极作用和显著效益,认为实施总承包后,自己的权力受到削弱,不 愿采用工程总承包方式组织建设。有的业主即使采用了总承包的项目管理形式, 但在具体的实施和操作中不规范, 仍习惯从前的施工管理模式喜欢由自己来进行 工程设备的采购等,导致施工图问题较多、设备质量与供货期及施工脱节,埋下 质量隐患, 这与总承包项目的管理高度并不匹配,这给公司管理上造成很大的难 度。甚至于业主认为既然为总承包合同,总承包单位就应负责工程的造价、质量 及工期的控制,就应对三项控制存在的风险负责,认为不存在洽商变更问题,就 连设计意图的变更、设计标准的提高等也认为应由总承包来承担费用。 (2)业主的管理人才缺乏,导致总承包管理在实施中困难重重,引起扯皮 现象较多。 由于不了解掌握总承包工程的运行规律和规则,在项目实施过程中与 总承包单位难以沟通。 我国在培养项目管理人才方面往往只注重于承包商的建设 项目管理人才的培养, 对业主方的项目管理人员即没有资质上的要求,又没有进 行严格培训,导致在建设管理上的决策权力与其管理知识的不相适应。例如,由 于业主管理人才缺乏, 专业人员不足,在管理过程中把总承包范围外的工程另行 委托,导致总承包单位的管理范围增大、不能在前期进行统筹管理,需要不断适 应业主的管理模式, 并不断改变管理人员结构来满足业主委托需要,影响了统筹 管理的计划,且业主并不考虑由此产生的管理成本增加,造成管理难度增大、压 力增大、风险增大。 3)总承包单位自身存在的问题 (1)总承包单位自身组织和体系不健全,缺乏与工程总承包相适应的组织 机构、 服务功能及管理信息技术和管理手段,很难体现工程总承包对项目管理的 根本要求,应用能力差,人员结构不完善,人员不足,个人分工不明确。 例如项目设备物资部的管理存在与总承包管理模式不匹配现象。 在总承包单 位物资管理部为总承包特有,负责设备的采购、催交、管理。而实际中物资部门 由于人员不足,没有工程专业人员,形成管理分工不明确,技术问题需工程部专 业工程师配合, 合同采购需计划部配合,成套技术服务及招标管理有专业的代理 单位管理,设备催交由成套服务公司代理,现场保管由专业代保管单位负责。这 样就形成工作分散, 管理难度大,违背了公司在总承包项目管理中专门设立物资 部门的原有意图,不能起到真正应起的作用。 (2)总承包单位自身管理人员也存在对总承包模式的理解有误问题,认为 总承包就是总价合同。例如项目总承包费用是按概算下浮固定值后的为合同价。 其实所谓的固定价格也只是相对而言,当业主对功能要求发生改变,对设计意图 改变, 对设计标准的提高, 对工程管理范围的增加及对设备提出的特殊要求都可 以导致合同价格的变化。 另外,总承包项目建设工程工期一般较长,受市场价格波动影响较大,项目 执行成本存在较大变化的可能性大。 所以, 不能简单认为总承包合同是总价合同, 就放弃价格变更条款,应充分考虑业主要求的改变,业主提供基础资料的偏差, 业主对设计、设备、工期等提出的要求及涨价因素引起的价格变更等,并应通过 合同价格变更条款在合同中予以明确。 (3)总承包单位的基础管理薄弱,价格数据库不完善。长期受统一定额体 系的影响, 价格数据库尤其是设备价格数据库缺乏, 对管理产生很大的经营风险。 项目与项目间的配合较少, 基础数据的共享难度大,导致经验不能有效的传递或 传递较慢, 如业主增加总承包范围如何处理、业主提高设计装修标准如何结算及 存在概算中没有的项目业主如何支付等等,而这些问题遗留下来后,在管理过程 中处理起来难度

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