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第四章供应链管理方法_图文

供应链管理

主讲教师:李家齐

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课程内容
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 第一讲 第二讲 第三讲 第四讲 第五讲 第六讲 第七讲 第八讲 第九讲 第十讲 第十一讲 第十二讲 供应链管理基础 供应链的构建 供应链的合作伙伴选择 供应链管理方法 供应链管理环境下的生产计划与控制 供应链库存管理 供应链成本管理 供应链管理中的信息技术 供应链上的关系管理 供应链环境下的业务流程重组战略 供应链的绩效评价 供应链管理的现代发展

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第四讲 供应链管理方法
本课重点

第一节 第二节 第三节 第四节 第五节

快速反应(QR) 有效客户反应(ECR) 商品分类管理(CM) 协同计划预测及补货(CPFR) 企业资源计划(ERP)

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第一节

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快速反应(QR)

一、快速反应策略的产生背景及定义
20世纪60-70年代,美国的杂货行业面临着国外进口商品的激烈竞争。 20世纪80年代早期,美国国产的鞋、玩具以及家用电器的市场占有率下 降到20%,而国外进口的服装占据了美国市场的40%。采取的主要对策 是在寻找法律保护的同时,加大现代化设备的投资,仍然不能解决问 题。 1984年,美国服装、纺织以及化纤行业的先驱们成立了一个“用国货为 荣委员会”(Crafted with Pride in USA Council), 该委员会的任务 是为购买美国生产的纺织品和服装的消费者提供更大的利益。 1985-1986年,kurt Salmon协会进行了供应链分析,结果发现,尽管系统 的各个部分具有高运作效率,但整个系统的效率却十分低。供应链的 长度是影响其高效运作的主要因素。整个服装供应链,从原材料到消 费者购买,时间为66周:11周在制造车间,40周在仓库或转运,15周在商 店。整个服装供应链系统的总损失每年可达25亿美元。

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这项研究导致了快速反应策略的应用和发展。快速反 应是零售商及其供应商密切合作的策略,应用这种策略,零 售商和供应商通过共享POS系统信息、联合预测未来需求、 发现新产品营销机会等,对消费者的需求做出快速的反应。 从运作的角度来讲,贸易伙伴需要用EDI来加快信息的流动, 并共同重组他们的业务活动,以将订货前导时间和成本极 小化。在补货中应用QR可以将交货前导时间降低75%。 《中华人民共和国国家标准物流术语》国家标准 (GB/T18345-2001)给QR下的定义是:“物流企业面对 多品种、小批量的买方市场,不是储备了“产品”,而是 准备了各种“要素”,在用户提出要求时,能以最快速度 抽取“要素”,及时“组装”,提供所需服务或产品。”

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二、实施QR的四个阶段
QR的着重点是对消费者需求作出快速反应。QR的具体策略有待上架商品准 备服务(Floor Ready Merchandise)、自动物料搬运(Automatic Material Handling)等。实施QR可分为四个阶段: 第一阶段: 对所有的商品单元条码化, 对商品消费单元用EAN/UPC条码标识, 对商品贸易单元用ITF-14条码标识, 对物流单元则用UCC/EAN-128条码 标识。利用EDI传输订购单报文和发票报文。 第二阶段: 在第一阶段的基础上增加与内部业务处理有关的策略。如自动补 货与商品即时出售等,并采用EDI传输更多的报文。 第三阶段: 与贸易伙伴密切合作,采用更高级的QR策略,以对客户的需求作出 快速反应。每个企业必须把自己当成集成供应链系统的一个组成部分, 以保证整个供应链的整体效益。 第四阶段: 零售商利用电子支付手段向供货商支付货款,同时零售商只把 ASN资料与商品销售资料进行比较,就可迅速了解商品库存的信息。 QR系统通过信息技术的应用,增强了企业对市场的快速反应能力。

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三、实施QR成功的条件
Black Burn 在对美国纺织服装业研究的基础上,认为QR成功的5项条件是: 1.改变传统的经营方式、企业经营意识和组织结构。具体表现在: ? 企业不能局限于依靠本企业独自的力量来提高经营效率的传统经 营意识,要树立通过与供应链各方建立合作伙伴关系,努力利用各方 资源来提高经营效率的现代经营意识。 ? ?零售商在垂直型QR系统中起主导作用,零售店铺是垂直型QR系统 的起始点。 ? ?在垂直型QR系统内部,通过POS数据等销售信息和成本信息的相互 公开和交换,来提高各个企业的经营效率。 ? ?明确垂直型QR系统内各个企业之间的分工协作范围和形式,消除 重复作业,建立有效的分工协作框架。 ? ?必须改变传统的事务作业的方式,通过利用信息技术实现事务作 业的无纸化和自动化。

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2.开发和应用现代信息处理技术,这是成功QR活动的前提条件。包括条码 技术, 电子订货系统(EOS),POS系统,EDI技术,电子资金转账(EFT),卖 方管理库存(VMI),连续补货(CRP)等。 3.与供应链各方建立战略伙伴关系。具体内容包括:一是积极寻找和发现 战略合作伙伴;二是在合作伙伴之间建立分工和协作关系。合作的目 标是:削减库存,避免缺货现象的发生,降低商品风险,避免大幅度降价 现象发生,减少作业人员和简化事务性作业等。 4.充分的信息共享。必须改变传统的对企业商业信息保密的做法,实现信 息的充分共享。 5.供应方必须缩短生产周期,降低商品库存 ? 进行多品种少批量生产和多频度少数量配送,降低零售商的库存水 平,提高顾客服务水平; ? 缩短商品的生产周期; ? 在商品实际需要将要发生时采用JIT方式组织生产,减少供应商自身 的库存水平。

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四、QR的优点

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1.QR对厂商的优点 (1)更好的顾客服务。快速反应零售商可为店铺提供更好的服 务,最终为顾客提供更好的店内服务。 (2)降低了流通费用。由于集成了对顾客消费水平的预测和生 产规划,就可以提高库存周转速度,需要处理和盘点的库 存量减少了,从而降低了流通费用。 (3)降低了管理费用。采用了信息技术作为支撑,采购订单的 准确率和速度的提高、额外发货的减少等都降低了管理费 用。 (4)更好的生产计划。由于信息得到充分的共享,厂商可以对 销售进行预测并能够得到准确的销售信息,从而准确地安 排生产计划。

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2.QR对零售商的优点 (1)提高了销售额 (2)减少了滞销削价的损失 (3)降低了采购成本 (4)降低了流通费用 (5)加快了库存周转 (6)降低了管理成本

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五、QR的实施步骤
条形码和EDI 固定周期补货

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先进的补货联盟 零售空间管理

联合产品开发
快速反应的继承

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六、实施QR的收益

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1.减少削价损失及降低了流通费用

库存周期与预测误差的关系

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2.降低了管理费用 3.更好地计划生产 4.提高了销售额 5.降低了采购成本 6.加快了库存周转 7.更好地为顾客服务。 随着竞争的全球化和企业经营的全球化, QR方法成为零售商实现 竞争优势的工具。同时随着零售商和供应商结成战略联盟,竞争方式也 从企业与企业间的竞争,转变为战略联盟与战略联盟之间的竞争。

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七、QR的前景

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目前在欧美,QR的发展已跨入协同计划预测及补货 (Collaboration,Planning,Forecasting and Replenishment,简称CPFR)阶段。CPFR是一种建立在贸 易伙伴之间密切合作和标准业务流程基础上的经营理念。 QR在过去的10年中取得了巨大的成功。商品的供应商 和零售商通过这一方法为他们的客户提供了更好的服务, 同时也减少了整个供应链上的非增值成本。QR作为一种供 应链管理方法,必将向其更高的阶段发展,必将为供应链上 的贸易伙伴——供应商、分销商、零售商和最终客户带来 更大的价值。

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第二节

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有效客户反应(ECR)

一、ECR的产生背景与定义
在20世纪60年代和70年代,美国日杂百货业的竞争主要是在生产 厂商之间展开。竞争的重心是品牌、商品、经销渠道和大量的广告 和促销,在零售商和生产厂家的交易关系中生产厂家占据支配地位。 进入80年代特别是到了90年代以后,在零售商和生产厂家的交易关系 中,零售商开始占据主导地位,竞争的重心转向流通中心、商家自有 品牌、供应链效率和POS系统。 美国食品市场营销协会(简称为FMI)联合包括COCA-COLA,P&G, Safeway Store等六家企业与流通咨询企业Kurt Salmon Associates公司一起组成研究小组,对食品业的供应链进行调查、总 结、分析,于I993年1月提出了改进该行业供应链管理的详细报告。 在该报告中系统地提出有效客户反应(ECR)的概念体系。经过美国食 品市场营销协会的大力宣传,ECR概念被零售商和制造商所接纳并被 广泛地应用于实践。

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《中华人民共和国国家标准物流术语》国家标准 (GB/T18345-2001)给ECR的定义:“以满足顾客要求和 最大限度降低物流过程费用为原则,能及时做出准确反 应,使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链 管理战略。” ECR的最终目标是建立一个具有高效反应能力和以客户 需求为基础的系统,使零售商及供应商以业务伙伴方式合 作,提高整个供应链的效率, 降低整个系统的成本、库存 和物资储备,同时为客户提供更好的服务。

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二、ECR的应用原则

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? 以较少的成本,向客户提供更优的产品、更高的质量、 更好的分类、更好的库存服务以及更多的便利服务。 ? ECR必须由相关的商业带头人启动。 ? 必须利用准确、适时的信息以支持有效的市场、生产 及决策。 ? 产品必须随其不断增值的过程 ,从生产至包装 ,直至流 动至最终客户的购物篮中,以确保客户能随时获得所需 产品。 ? 必须建立共同遵循的成果评价体系。该体系注重整个 系统的有效性,清晰地标识出潜在的回报,促进对回 报的公平分享。

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三、ECR的四大要素
ECR提出供应链的:

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? 有效的店铺空间安排(Efficient Assortment) 提高商品的获利能力 ? 有效的商品补货(Efficient Replenishment) 降低商品的售价 ? 有效的商品促销(Efficient Promotion) 简化贸易关系,将经营重点从采购转移到销售 ? 有效的新商品导入(Efficient New Product Introduction)

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四、ECR中的关键技术
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VMI:卖方管理库存(Vendor managed inventory) POS:销售时点信息(Point of sale) CAO:计算机辅助订货(Computer aided ordering) CRP:连续补货系统(Continuous replenishment program) EDI:电子数据交换(electronic data interchange) EOS:电子订货系统(electronic order system) Bar Code:条形码 EFT:电子转帐(electronic funds transfer) CM:品类管理(Category management)

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五、ECR的实施方法

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首先联合整个供应链所涉及的供应商、分销商以及零售商,改善 供应链中的业务流程,使其最合理有效; 然后,再以较低的成本,使这些业务流程自动化,以进一步降低供 应链的成本和时间。具体地说,实施ECR需要将条码、扫描技术、POS 系统和EDI集成起来,在供应链之间建立一个无纸系统,以确保产品能 不间断地由供应商流向最终客户,同时,信息流能够在开放的供应链中 循环流动。这样,才能满足客户对产品和信息的需求,即给客户提供最 优质的产品和适时准确的信息。 在具体事实的过程中还需要做好以下的工作: 1.为变革创造氛围。 2.选择初期ECR同盟伙伴。 3.开发信息技术投资项目,支持ECR。

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六、实施ECR的收益

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ECR战略的实施,可以减少多余的活动和节约相应的成本,包括商 品的成本、营销费用、销售和采购费用、管理费用和店铺的经营费用 等。 根据欧洲供应链管理委员会的调查报告,接受调查的392家公司, 其中制造商实施ECR后,预期销售额增加5.3%,制造费用减少2.3%,销售 费用减少1.1%,货仓费用减少1.3%及总盈利增加5.5%。而批发商及零 售商也有相似的获益:销售额增加5.4%,毛利增加3.4%,货仓费用减少 5.9%,货仓存货量减少13.1%及每平方米的销售额增加5.3%。由于在流 通环节中缩减了不必要的成本,零售商和批发商之间的价格差异也随 之降低,这些节约了的成本最终将使消费者受益,各贸易商也将在激烈 的市场竞争中赢得一定的市场份额。 ECR的导入可能会导致营业利润下降,但随着固定资产和流动资 金的降低,投资收益率增加了。

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七、QR与ECR的比较

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ECR主要以食品行业为对象,其主要目标是降低供应链各环节的成本, 提高效率。而QR主要集中在一般商品和纺织行业,其主要目标是对客 户的需求作出快速反应,并快速补货。 QR与ECR的差异
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侧重点不同。QR侧重于缩短交货提前期,快速响应客户需求;ECR 侧重于减少和消除供应链的浪费,提高供应链运行的有效性。 管理方法的差别。QR主要借助信息技术实现快速补货,通过联合 产品开发缩短产品上市时间;ECR除快速有效新产品引入外,还实 行有效商品管理、有效促销。 适用的行业不同。QR适用于单位价值高,季节性强,可替代性差, 购买频率低的行业;ECR适用于产品单位价值低,库存周转率高, 毛利少,可替代性强,购买频率高的行业。 改革的重点不同。QR改革的重点是补货和订货的速度,目的是最 大程度的消除缺货,并且只在商品需求时才去采购。ECR改革的重 点是效率和成本。

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QR与ECR二者共同特征表现为超越企业之间的界限,通过合作追求 物流效率化。具体表现在:
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共同的外部变化 面对共同的恶劣关系 共同的威胁 共同的目标 共同的战略。QR和ECR都重视供应链的核心业务,对业务进行重新 设计,以消除资源的浪费。这些业务包括补货、品种管理、产品开 发、促销。 贸易伙伴间商业信息的共享 商品供应方进一步涉足零售业,提供高质量的物流服务 企业间订货、发货业务全部通过EDI来进行,实现订货数据或出货 数据的传送无纸化

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从本质上说, ECR是QR在食品行业中的创新,是QR 的第二阶段。目前,QR已经发展到第三阶段,即协同计划 预测及补货(简称CPFR)。CPFR同样以消费者为中心,通 过改善零售商和供应商的伙伴关系,共同管理业务过程和 共享信息,共同开发单一、共享的消费者需求预测系统来 提高预测的准确度,最终达到提高供应链效率、减少库存 和提高最终消费者满意度的目的。CPFR是零售商和制造商 之间更高程度的信任,合作伙伴达成通用业务协议,发展 联合业务计划,承诺共享预测和为供应链的成功运作提供 持续保证,从而共担风险、共享利润,提高整个供应链的 竞争优势。

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第三节 一、CM的含义与作用

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商品分类管理(CM)

1.CM的含义 CM是分销商或供应商的一种业务过程,通过把商品类别作为战略业 务单位进行管理,有效地满足顾客需求,从而提高分销商(主要是指零 售商)或供应商(主要指厂商)的商品类别效率与赢利能力,是ECR的核 心组成部分。 CM是以商品类别为管理单位,寻求整个商品类别全体收益最大化。 具体来说,企业对经营的所有商品按类别进行分类,确定或评价每一个 类别商品的功能、作用、收益性、成长性等指标,在此基础上,结合考 虑各类商品的库存水平和货架展示等因素,制定商品品种计划,对整个 商品类别进行管理,以便在提高消费者服务水平的同时增加企业的销 售额和收益水平。 CM的基础是对商品进行分类。分类的标准、各类商品功能和作用 的设定依企业的使命和目标不同而不同。商品应该以顾客的需要和顾 客的购买方法方式来进行分类。

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2.CM的作用 CM的参与者主要是批发商、零售商连锁店、制造商等。CM带来的好处: (1)每种商品更高的品种销售额和更高的总销售额会提高分销商的市场份额,增 加品种销售量并提高供应商的品牌份额。 (2)提高系统总效率,加快供应商和分销商的库存周转。 (3)分销商可获得更多的品种与商店利润,供应商可获得更高的品牌利润。 (4)提高对客户的服务质量(不仅是供应商对分销商,还包括分销商对消费者),能 减少出现缺货的情况,同样也能提高服务质量。 (5)加强分销商的商店特许经营权及分销商和供应商的品牌特许经营权,提高消 费者对商店和品牌的忠诚度。 (6)提高营销效率。 (7)强化分销商与供应商的合作关系。 (8)分销商也可受益于改进的货架展示,供应商可尽早发现产品问题并以最低成 本改进这些问题。 (9)提高新产品的顾客价值。 (10)提高分销商和供应商的资产收益率。

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二、实施CM的主要步骤
美国的“ECR最佳实践指导委员会”提出了实施商品类别战略要 经过的22个主要步骤。尽管我国的企业在实施商品类别管理时,在一 些侧重点上与美国的企业会有所不同,但它们的主要内容应该是一致 的。当然,不同的企业在具体实施商品类别管理的过程中,会结合企业 自身所处的内部和外部环境对下面介绍的22个步骤作适当的修改。 (1)客观评价企业的商品类别管理能力(优势与劣势)。 (2)高层管理者召开会议以形成共识并确定现实的期望。 (3)任命一个管理者来领导商品类别的总体部署。 ……

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第四节

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协同计划预测及补货(CPFR)

一、CPFR的产生背景
1980年,宝洁公司提出自动补充架子上的Pamper牌尿布,做出一 个自动补充纸尿布的雏型系统。 1987年,P&G副总裁Ralph Drayer决心把“尿布”系统扩大,要 覆盖他们所有的下游经销商和日用品销售商。并革新一直采用的旧供 应模式。 于是,P&G与Wal-Mart这两家最大的卖主与买主,彼此信任,不 断试用更有效率的做法来降低存货、运费和其他不确定的因素。开始 了自动送货的合作,“连续补充”(Continuous Replenishment)的 概念就因此产生了。 P&G与Wal-Mart的合作,改变了两家企业的营运模式,实现了双 赢。CPFR斩掉了纠缠于商业关系中的一条“毒龙”——高昂的补货费 用和低效率的沟通方式。与此同时,P&G与Wal-Mart合作的这个理念 CPFR,也演变成供应链管理的标准。

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二、CPFR的本质特点

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CPFR是现代企业供应链整合的发展概念,是一种协同式的供应链管 理方法。CPFR的本质特点表现为以下几个方面。 协同。CPFR这种新型的合作关系要求双方长期承诺公开沟通、信息共 享,从而确立其协同性的经营战略。 规划。VICS(自愿行业间商业标准)委员会定义项目公共标准时,认 为需要在已有的结构上增加“P”,即合作规划及合作财务,并同时需 要双方协同制定促销计划、库存政策变化计划等。 预测。CPFR强调买卖双方必须做出最终的协同预测,它不仅关注供应 链双方共同做出最终预测,同时也强调双方都应参与预测反馈信息的 处理和预测模型的制订和修正,特别是如何处理预测数据的波动等问 题,实现共同的目标,使协同预测落到实处。 补货。销售预测必须利用时间序列预测和需求规划系统转化为订单预 测,并且供应方约束条件,都需要供应链双方加以协商解决。根据 VICS的CPFR指导原则,协同运输计划也被认为是补货的主要因素。

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三、CPFR的实施步骤

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CPFR的业务模型中其业务活动可划分为计划、预测和补给三个阶 段,包括以下九个主要流程活动,即①供应链伙伴达成协议、②创建 联合业务计划、③创建销售预测、④识别销售预测的例外情况、⑤销 售预测例外项目的解决/合作、⑥创建订单预测、⑦识别订单预测的 例外情况、⑧订单预测例外项目的解决/合作、⑨订单产生。 第一个阶段为计划,包括第1步、第2步;第二个阶段为预测,包 括第3步-第8步;第三个阶段为补给,包括第9步。 上面建立了一个贸易伙伴框架结构,可用于创建一个消费者需求 的单一预测,协同制造厂和零售商的订单周期,最终建立一个企业间 的价值链环境,在获得最大盈利和消费者满意度的同时减少浪费和成 本。

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四、企业实施CPFR存在的疑虑
尽管协同计划、预测与补货(CPFR)能给实施企业带来诸多好 处,然而,与贸易伙伴共享信息、技术投资,以及求取投资报酬的关 键投入量这三大疑惧,却让多数企业拒潜在商机于门外。只要将这些 疑惧与现实做一权衡,CPFR的效益和风险立见分晓。与贸易伙伴携手 推行协同规划、预测与补货(CPFR),确实能为企业造就高周转率、 降低库存、业绩增长、改善缺货情形,并扩展产品销售渠道,然而无 论这些竞争优势如何显著,许多企业仍踌躇不前,三大疑惧依旧吓阻 着潜在合作者,使协同计划、预测与补货(CPFR)对企业来说遥不可 及。 企业要克服对协同合作的恐惧,通常会经历以下四个阶段: (1)网络连接(Connect) (2)互动(Interact) (3)整合(Integrate) (4)协同合作(Collaborate)

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五、CPFR的实施效果及发展前景
美国商务部资料表明,1997年美国零售商品供应链中的库存约为 1万亿美元,CPFR理事会估计,通过全面成功实施CPFR,可以减少这 些库存中的15%-25%,即1500亿-2500亿美元。 供应链管理的高度运用,使Wal-Mart快速成长,即使是在经济不 景气时期,仍能立于不败之地。有历史学者认为,自从19世纪标准石 油公司以来,Wal-Mart是影响美国经济最有力的一家企业,它持续维 持低价的日用品,对稳定美国通货膨胀起到了一定的积极作用。 Wal-Mart的上游有3万多家供货商,货品的供应、卖场与总公司 之间复杂的运作,全靠惟一的一套电脑系统。这套系统在设计之初订 了三个原则:集中式信息管理;采用市面上通用的系统平台;业务第 一技术第二。在这三个原则下,全球各卖场的系统基本上相同,而且 自行开发软件,使系统的成本大幅度下降。

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第五节

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企业资源计划(ERP)

前面介绍的几种供应链管理方法都只是着眼于某个行业或某个企 业就其物流方面的供应链的整合管理,实质上供应链管理应跳出物流 的圈子,把供应链各成员的人力、物力以及财力等各种资源都进行综 合化、集成化管理。

ERP正是这种集成化管理的代表技术,其核心管理思想就是实现 对整个供应链的有效管理,它是建立在信息技术基础上,以系统化的 管理思想,为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。 ERP最早是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团提出的一整 套企业管理系统体系标准,其实质是在MRPII的基础上进一步发展而 成的面向供应链的管理思想,后来逐渐发展为整合了企业管理理念、 业务流程、人力、物力等于一体的企业资源管理系统,体现为综合应 用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、图形用户界面、网络通 讯等信息技术成果的软件产品。

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一、ERP的六大核心思想
1.帮助企业实现体制创新 2.“以人为本”的竞争机制。必须在企业内部建立一种竞争机制, 并需要制定一个工作评价标准。 3.把组织看做是一个社会系统。 4.以"供应链管理"为核心,ERP基于MRPⅡ,又超越了MRPⅡ 5.以"客户关系管理"为前台重要支撑 6.实现电子商务,全面整合企业内外资源 借助IT技术,ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可 实施应用的计算机软件系统。 由于IT技术与现代管理思想的不断发展,业内有些人士认为ERP 过时了,CRM将应运而生,并有取代ERP之势。实际上,CRM的价值在 于突出了客户服务与支持、销售管理、营运管理等方面的重要性,它 可以被视为广义ERP系统的一部分,两者完全可以形成无缝的闭环系 统,为企业在电子商务时代的发展提供新的机遇。

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二、ERP的主要功能模块
ERP是将企业所有资源进行整合集成管理,将企业的物流、资金流和 信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。一般企业的管理主要包括 生产计划(计划、制造)、流通管理(分销、采购、库存管理)、财会 管理(会计核算、财务管理)和人力资源管理。ERP针对这些子系统提供 了通用的功能模块。 功 能 模 块
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生产计划管理模块。主要的功能集中在主生产计划、物料需求计划、 能力需求计划、控制和制造标准方面。 流通管理模块。主要包括分销、采购、库存三个方面的管理功能。 辅助管理模块。辅助管理模块为ERP的主要功能模块提供辅助支持。 该模块主要包括财会管理和人力资源管理功能。

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三、ERP的实施方法

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ERP虽然是从库存控制、MRPII发展而来,但它的实施却必须通过管理 模式、管理组织、流程和手段的改革才能得以实现。 1.最高管理层的积极参与。ERP的实施必须要有企业最高管理层的重视和亲 自参与,参与变革、选择软件和技术方案等。 2.建立管理信息系统。建立决策信息支持系统、人力资源管理信息系统和 物流管理信息系统 3.做好前期准备工作。在实施ERP之前,企业需要做好以下准备工作: 知识更新、规范数据、机构重组、全体动员、理论培训和风险控制。 4.拟定实施办法和程序。ERP需要分阶段、分步骤实施。一般可划分为以下 几个步骤:(1)成立专门机构,(2)准备基础数据,(3)进行原型测 试,(4)建立实施文档,(5)进行系统调整,(6)开展模拟运行, (7)进行系统切换

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四、ERP在我国的应用和发展
自从1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进了第一套MRPII 软件以来,MRPII/ERP在中国的应用与推广已经历了从起步、探索到成 熟的风雨历程。 启动期。这一阶段几乎贯穿了整个八十年代,其主要特点是立足于 MRPII的引进、实施以及部分应用阶段,其应用范围局限在传统的机械 制造业内。由于受多种障碍的制约,应用的效果有限,被人们称之为" 三个三分之一论"阶段。 成长期。这一阶段大致是从1990年至1996年,其主要特征是 MRPII/ERP在中国的应用与推广取得了较好的成绩,从实践上否定了以 往的观念,被人们称为"三个三分之一休矣"的阶段。该阶段唱主角的 大多还是外国软件。 成熟期。该时期是从1997年开始至今的整个时期,其主要特点是ERP 的引入并成为主角;应用范围也从制造业扩展到第二、第三产业;并 且由于不断的实践探索,应用效果也得到了显著提高,因而进入了ERP 应用的“成熟阶段”。

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尽管现在ERP在我国呈现出了迅猛发展之势,但是仍旧 有很多企业对ERP的应用存在着一些不正确的态度和看法, 这无疑会在很大程度上影响到这些企业实施ERP的效果,对 于ERP今后在中国的进一步推广与应用也是不利的,因此, 为了适应未来全球化的激烈竞争,我们的企业无论是对ERP, 还是对先进的管理技术和思想,都应该有一个全面的、清 醒的认识。

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【复习与思考】
1.简要介绍QR的含义。实施QR战略对厂家和零售商有哪些好处? 2.简述成功实施QR应具备的条件。简述QR的实施步骤。 3.简要介绍ECR的含义、包含的要素及需要的关键技术。 4.试比较QR和ECR之间的异同。 5.简述商品分类管理CM的含义与作用。 6.CPFR的本质特点是什么?简述CPFR的实施步骤。 7.ERP包含哪些核心思想?其主要的功能模块有哪些? 8.ERP在实施过程中需要关注哪些重点方面?

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