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基金管理有限公司人力资源整合项目最终报告


A基金管理有限公司 人力资源整合项目

最终报告
WWW.WATSONWYATT.COM

目录
?

前言

?

项目内容
– 组织架构诊断 – 工作分析

– 岗位评估
– 薪资管理 – 业绩管理

? ?

总结 附录

3 5 7 56 66 89 158 215 217





2001年8月,国际知名的华信惠悦人力资源管理咨询 顾问公司与A基金管理有限公司签订了关于人力资源整合 项目的合同,两家公司开始了人力资源变革方面的合作。
A基金管理有限公司是国内基金行业中的佼佼者。自 1998年开展业务以来,A基金经历了快速长足的发展。 2000年,其业绩排至同行业首位。随着人员的增加和公司 规模的不断扩大,A基金的领导们决定针对公司的人力资 源管理进行更新和变革。 此次人力资源管理变革包含多方面的内容。本报告是 合作双方多次交流沟通的结果,其中详细介绍了项目工作 小组每一阶段的工作方法,流程及建议方案,为A基金此 次变革方案的实施提供参考。

项 目 内 容

目录
第一章、组织架构诊断
第二章、工作分析 第三章、岗位评估 第四章、薪资架构 第五章、绩效管理

第一章、组织架构诊断

目录
1、组织诊断的背景 2、组织诊断的方法 3、组织诊断的发现 4、组织理论与实践 5、对A基金的建议

1、组织诊断的背景

1.1 A基金需要有明确的、达成共识的远 景及使命及有效的组织架构

远景

经营战略

组织

人力资本体系

1.2

A基金的远景及经营理念

?目标:成为最优秀的投资理财专家 ?经营理念:一流人才 一流管理 一流效益 ?企业精神:诚实信用、勤免尽职、开拓进取 ?以管理创造业绩,用业绩为明天证明 ?业绩至上是我们的成功之母 ?业务创新作为支撑公司未来发展的首要任务 ?基金管理公司未来的优势竞争就是人才的竞争

1.3 高承诺的员工产生忠诚的顾客,驱动 业绩成长和利润
留才率 业绩 成长

人才 资产 制度

员工 满意 度

员工生 产力

外部 服务 价值

顾客 满意 度

顾客 忠诚 度

利润

?顾客的忠诚度每增加5%,利润会增加25%至85%。 ?满意度极高顾客再次购买的意愿是满意度普通的顾客的 6倍
Source:Adapted from “Putting the Service-Profit Chain to Work,” – Harvard Business Review, March-April, 1994.

2、组织诊断的方法

2.1 组织诊断及设计
? ?

文件回顾与分析
现有组织架构图,职位描述,人力资源文件

面访
CEO: 明确公司的经营战略和人力资源战略 及现有企业文化 管理者:发现公司的人力资源问题

? ? ? ?

整理面访结果

参考最佳案例
考虑A基金的营运战略的落实 设计组织架构

2.2 面访:高效益的人才資產制度連接營運策略
營運策略
企業文化 組織架構

人才資產策略
獎酬策略 獎酬制度

3、组织诊断的发现

3.1 管理现状发现
營運策略
企業文化 組織架構

人才資產策略
獎酬策略 獎酬制度

营运策略
?

企业的长期目标 --公司的使命 --三至五年后A基金将成为什么样的公司(远景) --公司的核心价值

?

A基金所具备的特殊的竞争优势

?

企业面临的最大威胁
--内部 --外部

营运策略--企业的长期目标
?

公司的使命

?

?

--倡导新的 投资理念 --向社会提供一种投资渠道和选择 --带给投资者最大的回报 三至五年后A基金会成为什么样的公司(远景) --在国内基金行业中占有领先地位 --管理资产达到500亿人民币左右 公司的核心价值 --公司倡导“稳健、自律、创新”的投资理念 --培养人才与团队合作

营运策略--竞争优势
? ?

成立较早----1998年,中国证监会首家批准设立的 基金管理公司
从业经验----公司成立已近三年,资产管理的规模不 断扩大,具有相当丰富的从业经验

?
? ?

人才优势----拥有稳健创新的领导班组,实践经验丰 富的投资人才
社会关系----拥有广泛和固定的行业、社会关系群 独特的竞争优势并不明显

营运策略--威胁
?

内部威胁

--内部经营管理机制的进一步完善
--部门之间的协作沟通 --人才的吸引与保留
?

外部威胁 --同行业竞争(境内、外的基金公司、私募基金以及 证券业和保险业的代客理财部门) --国家政策环境

企业文化
?

目前企业处于成长和发展阶段,还未形成鲜明的 企业文化 企业的整体工作气氛较为宽松,领导民主平易, 公司上下级关系融洽 员工敬业 公司部门之间沟通较少,员工内部有距离感

?

? ?

组织架构
?

企业的整体组织架构适应目前的业务状况

?
?

投资部与研究部之间的沟通存在一定问题(历史问 题)
公司的中间层过多,有时影响了部门的工作效率( 如运作保障部的信息部门---建议在公司规模进一 步扩大之后,使之独立出来) 稽核部的作用发挥不够,没有起到内部监控的作 用(建议:公司应赋予一定的职能和权利,加强稽 核部的参与意识) 运作保障部的TA部门独立出来更有益其工作

?

?

人才资产策略
? ?

目前公司还较具人才优势,但在同行业中并不是 很突出 人才的招募应从多渠道进行(应届生、从业人员、 海外学子),但就目前来看在人员的吸纳上公司领 导承担着部分压力,有待相应的机制进行规范化 和制度化管理 企业的奖酬机制有待完善,目前的奖酬没有有效 的激励员工,公司内部奖励的层级化不明显 公司对于员工的培训较为欠缺(建议:定期培训、 内部轮岗制等)

? ?

奖酬策略与制度
? ?

A基金的整体薪资水平在同行业中处于中层位置, 大多数员工对于目前的薪资水平较为满意 薪酬架构较为单一,层级化不甚分明,在公司内 部没有拉开相应的档次

?
?

公司的业绩指标不明确,薪酬没有直接体现业绩
浮动薪资应在整体薪资中占更大比例

?

奖金的发放频率应适当增加,以起到更好的激励 作用

3.2 A基金企业文化调查结果数据分析
注:参加调查者:10人 高层领导: 2人 中层领导: 8人

目前
因素及分数 信息分享 平均分数 6.3 5.0 4.9 3.6 6.3 范围 4-9 2-9 2-9 1-8 3-10 6-

未来
平均分数 9.1 6.6 4.0 3.4 9.0 7. 9 9.0 8.9 8.9 9. 0 范围 8-10 2-10 2-7 1-6 7-10 6-10 7-10 6-10 8-10 7-10

差别
平均分数 2.8 1.6 -0.9 -0.2 2.7 0.3 3.6 2.8 4.0 4.3 2 3 等级

内部沟通风格
决策 领导及管理行为 政策、规则及流程

掌控时间以维持竞争优势
顾客导向 高绩效导向 员工参与 训练与持续学习

7.6 5.4
6.1 4.9

10

3-8 4-9 3-7 3-8

4.7

1

3.3 部门分析发现
股东会 董事会 总经理
投资决策委员会 风险控制委员会

监事会

副总裁

副总裁

副总裁

投 资 部

市 场 拓 展 部

研 究 部

运 作 保 障 部

综 合 管 理 部

稽 核 部

基金投资部
经 副 经 理 理 副 经 理

开元基金 经理

天元基金 经理

金元隆元 基金经理

开放式 基金组

中央交易

国债小组

基金经理 助理

基金经理 助理

基金经理 助理

交易员

部门职责 公司投资业务的核心部门,负责管理基 金资产。包括基金经理组及交易管理组 。基金经理在投资决策委员会的授权范 围内独立运作,交易采取集中交易制度 。

部门分析 ?属于公司的核心部门 ?部门目前的组织架构设置较为适宜 目前业务的发展 ?开放式基金建立后,是否建立综合 协调小组协助经理工作,协调部门 内部各基金 ?应加强功能性小组的作用

研究部
分管副总 研究总监 副经理 宏观研 究小组 组 长 数量与 策略组 组 长 传统 产业 组长 组 员 行业与重 点研究组 ICI 组 组长 组 员 电力 材料 组长 信 息 组

组 长

分析员 轮流承 担课题





部门职责

部门分析

负责完成投资决策委员会的专题研究,进 行宏观研究、市场策略研究、行业公司研 究,以及基金投资部交付的跟踪研究。

?属于公司支持部门 ?目前部门设置基本符合公司业务要 求 ?研究部与投资部的关系配合问题仍 有待进一步改善 ?开放式基金建立后,研究部的力量 有待进一步加强

市场拓展部
经 市 场 营 销 营销 策划 产品 设计 分销 销 直销 理 售

经 理 助 理
客 户 服 务 客户 服务 电话 中心

分销机构 管理培训 检查验收

机构 客户 开发

网站 维护

市场 评论

资料 寄送

部门职责 从事业务创新、市场开发,以及基金产品设 计和销售工作,为客户提供完整的服务。

部门分析 ?属于公司支持部门 ?目前部门设置基本符合公司业务要 求 ?研究部与投资部的关系配合问题仍 有待进一步改善 ?开放式基金建立后,研究部的力量 有待进一步加强

运作保障部
经 理

IT主管 高级 系统分析员 管理员

TA负责人

核算负责人

清算负责人

系统 管理 及维 护

系统 分析 设计 开发

注册 登记 柜台

客户 资料 凭证 存管

份额 结算

开放 式基 金核 算组

封闭 式基 金核 算组

基金 投资 清算 封闭式 开放式

直销 清算 资金清算 帐务处理

TA清算 资金清算 帐务处理

部门职责 负责基金的交易记录、清算、基金会计事 务、电脑网 络的运行与维护并开发各种 分析工具。

部门分析 ?属于公司后台支持部门 ?新的业务开展之后,本部门的业务 量将加大,其中市场部和信息部的 压力增加,在人员设置上应有所调 整 ?本部门中的TA部门应独立出来

稽核部
经理 经理助理

法 律 事 务
工作职责 部门分析

审 计

对公司投资决策、基金运作、内部管理、制 度执行等方面进行全面的监察稽核,向公司 管理层和有关机构提供独立、客观、公正的 意见或建议,确保公司所属员工及所经营的 业务完全符合国家相关的法律、法规,符合 公司的经营方针和内部管理制度。

?稽核部属于公司内部审计部门 ?公司应赋予本部门相应的权限、规 定相应的职能,加强其参与意识, 逐步加强内审机制,实现实时监控

综合管理部
经 副 人力 资源 管理 财务 会计 管理 经 理 经 理 助 理 理 文秘 宣传 后勤 行政 事务

出纳

会计

司机

前台

工作职责

部门分析

负责公司文件处理及议定事项的核定和督 ?属于公司后台支持部门 办,人事劳资管理,公司技术设施及后勤 ?加强各分部门的管理职能,使其更 保障,公司资产管理,公司财务管理,筹 好的辅助其他部门 办公司各种会议。

股东会

董事会
总经理
投资决策委员会

监事会
风险控制委员会

副总裁

副总裁

副总裁

投 资 部

市 场 拓 展 部
营 销 部 销 售 部 客 户 服 务

研 究 部

运 作 保 障 部

综 合 管 理 部

稽 核 部

开 元 基 金

天 元 基 金

金 元 隆 元 基 金

开 放 式 基 金

中 央 交 易 室

国 债 小 组

营 销 策 划

产 品 设 计

直 分 销 销

客 户 服 务 网 站 维 护

电 话 中 心 市 场 评 论 资 料 寄 送

宏 观 研 究 小 组

数 量 与 策 略 组

行 信 业 息 与 组 重 点 小 组

I T 部

T 核 清 A 算 算 部 部 部

人 力 资 源

财 务 会 计

文 秘 宣 传

后 勤 行 政

法 律 事 务

审 计

机 构 客 户 开 发

管 理 培 训 检 查

A基金组织架构

A基金的风险控制制度
投资决策委员会

提供研究支持
反 馈 意 见 资产配置比例、 重点投资行业 及流动性管理 要求 研究要求

风 险 控 制 意 见

基金经理
交易结 果反馈 投资 指令 重点行业及公司投资建议

研究部

中央交易室

基金财务及清算

投资组合
定期风险评估

风险控制委员会

4、组织理论与实践

4.1 组织的原则和关键要素
组织结构不是孤立存 在的,它是取决于公司战 略和业务流程,并由信息 技术所支持的。四者共同 集成企业的业务模式 企业战略
公司策略: ? 远景、使命 ? 市场策略/目标客户; ? 竞争战略; ? 业务组合; ? ---

组织架构 组织结构: ? 职能设计; ? 管理幅度; ? 权力架构; ? 组织形式; ? ---信息技术: ? 信息技术配置; ? 网络管理; ? ---

业务流程 业务集成

业务流程: ? 技术流程; ? 价值链; ? 业务流程; ? ---

信息技术

一个有效的组织应该符合以下的基本原则,我们将 参照以下原则来审核A基金的现有组织结构
? ? ? ? ? ? ? 任务目标原则:组织形式是为企业目标服务的,它的具体形式应有目标性。 精干高效原则:应在完成目标的前提下,做到机构精、用人少、效率高。 分工协作原则:为提高工作质量与效率,机构设置应有分工和协作。 指挥统一原则:机构设置必须保证生产经营活动的指挥统一,不能造成多 头指 挥。 有效幅度原则:领导直接管理幅度不能过大,以避免陷入日常事务工作。 责权利结合原则:组织设计应使每一管理层次和岗位的责任、权力及利益相对 称。 集权分权原则:与管理层次设置相一致,生产经营活动决策权中的重大权力应 有集中,也有分散。

? 稳定与适应相结合原则:组织机构要相对稳定,不宜多变;但也要有一定的灵活 性,对重大变化有应对能力。 ? 执行与监督分置原则:执行部门与监督部门不应由一个部门承担。

4.2 未来组织发展趋势
整合组织结构
战略
战略实施 组织设计 人力资本 战略性的人力资源计划 绩效管理

体系

结构

员工

理解组织的远景
传统的
战略 ? 运作卓越 ? 财务资产 近来的 ? 以客户为核心 ? 市场和分销 新兴的 ? 以产品为核心的领导能力 ? 电子经济,网络经济

结构

? ? ? ?

职能/等级 自上而下 垂直管理 3-5 年计划

? 以团队为基础,以程序为导向 ? 外包/战略联盟/剥离非核心业务 ? 1 - 2 年计划

? ? ? ?

扁平式, 以知识为基础 团队自我管理/使某些业务独立 集中/购并 以项目为计划基础

成功要素

? 建立体系, 模式 和方法 ? 有效提供服务 ? 具竞争力的价格

? 利用判断能力和技能调节经验 ? 团队集体的智慧 ? 客户价值

? 创造 & 革新 ? 了解潜在电子商务,B2B模式和 未来模式 ? 倡导“一流技术”

员工

? 人事: “胳膊与腿” 用于实施和执行 ? 集中于员工的技能,规模,范围 ,经验及资力 ? 以工作为核心 ? ? ? ? 工作评估 头衔 &晋升 个人目标管理 较高的基本薪资及福利

? 人力资源: “有能力的人” 和 “提供帮助的人” ? 经验, 知识积累和 判断能力 ? 以任务为核心

? 人力资本: “合伙人” & “企业家, 支持者” ? 竞争优势的资源 ? 以“边界”作为核心

人力资源体系

? ? ? ?

框架/核心技能 普通任务及宽级体系 以小组和团队为核心 有竞争力的薪资和福利

? ? ? ?

实用的核心能力 合伙人形式 股票 分享成功

转变组织模式
团队 专业 团队 受训者 领导 团队

自我管理团队: 最大限度的灵活性

管理层团队

业务单元/ 职能部门: 命令及控制

转变自我管理团队结构
能力
团队主管

交付团队
团队主管

专业人员

分析员/专员 助理

团队成员

团队成员

团队成员 团队成员

团队成员 团队成员

以能力和绩效管理体系为基准

根据业务需求

转变工作角色
阶段
关系网

传统的

小组

共同领导的 团队

自我直接 领导的团 队

自我管理 的团队

小组主管 管理人员 一对一管理 的任务 目标集中; 指导每个成员主要管理小组 工作 团队成员 的任务

团队协作

边缘管理

“人力”资 源 根据需求 提供帮助

所有成员目标 一致;共同领导 指导团队, 交互式管理 自发工作; 收集数据; 领导项目 管理每一天 的运作

做被分 配的工 作

在小组内工 作

对自己的工 作负责

价值模式:它是形成人力资源体系的基础,具体的人 力资源体系将取决于所选择的价值模式
基于工作表现的薪酬体系
以资历为核心
?

以工作为核心
?

以任务为核心
?

以能力为核心
?

员工的资历 # 年工作经验 (部分基于绩效 考核 ) 1,578 Step 1:

工作说明 工作大小
研究市场薪资并 进行工作评估

集中
?
?

?

决策标准
Step 2: 1,654 . . . . . . . Step 10: 3,698
(unit:1000won)

工作所需的员 工的规模,知 识,技术,相 关经验 研究市场薪资 并进行工作评 估

员工的能力包括知 识,技术和行为 能力评估和市场 薪资研究

?

设计薪 资幅度

薪资 幅度
层级 2
30,000-70,000

层级
高级 专业人员

50%
20%
1 2 3 …. 25 1 2 …. 8 层级 1
20,000-40,000

专业人员 (unit:1000won)

职等

职等

连续薪资

”层级较窄" ? 强调价值

传统的
? 预算内的差距

宽级体系
? 强调水平提升而不是 垂直提升

特征

? # 年工作经验, 资历最为重要

价值模式将以资历为基础的人力资源体系转换 为以绩效为基础的模式
资历
薪资 薪资
● ● 工作

基于绩效

新聘员工 助理经理部门主管 经理

G1

G2

G3

G4

工作等级

分级

集中 人

招聘 统一招聘 (看重教育背景)

雇佣 小组

薪酬 追求平等 因为没有差距

评估 个人性格特征 (良好的性格)

专业/单一市场价值

头衔 地位,待遇

资历

较低专门化 退休后很难找到工作

工作

工作

聘用符合工作 需求的人

独立合同

工作评估, 根据工作需要, 以及特定市场 任务需要 价值的差距

通告加强专业知识 以及特定市场增加价值, 提高能力

只显示社会 地位(与工资 无关)

价值模式在全球及中国的发展趋势
?

西方的公司随着发展已摆脱了钢性的以工作本身为核心的薪酬支付体系,而是 采用了基于员工角色的模式,其更强调员工在组织内部的角色及贡献 虽然许多中国公司已采用了根据绩效设立的薪酬体系,但他们只是追求居于绩 效支付薪酬的变化,而忽略了根据工作的价值支付;这就导致了最基本的问题 ○ ○ 根据工作价值支付薪资 根据绩效支付薪资

?

全球
基于资历 基于工作

基于角色

基于能力

中国
?根据工作价值支付薪资 根据绩效支付薪资
○ 充分实施 ? 部分实施 ? 未实施

雇用劳资关系,是一种对他人的期望
输入
完成一天的工作 获得一天的报酬

贡献者
干多活,拿多钱,有风险

合作
互惠互利的工作伙伴

如果 你:

? 忠诚 ? 工作努力 ? 做要你做的

? 坚持 ? 做你和其他人的工作 ? 做要你做的

? 培养我们需要的技能 ? 并能够运用是公司取得成绩 ? 长期的遵循我们的新的价值观

我们将 :

? 提供一个稳定的工作 ? 提供稳定工资增长 ? 提供相同的工资

? 提供一个工作(如果我们 能) ? 表示我们在意你 ? 根据你的表现付薪
? 一个在危机中的企业

? ? ? ?

提供有挑战性的工作 支持你的发展 对你的贡献有所回报 分享我们的成功

成为组 织中的 一员

? 一个无趣的,安逸的企业

? 一个新生的产业领袖

关键成功要素

组织结构举例
委员会
战略策划委员会 福利委员会 投资委员会

?更开放的沟通 ?更注重结果 董事会 总裁 业务 经纪 利润中心 交易

?更注重结果 ?技术优秀
谐调一致 首席技术官 人力资源部 公司员工 风险 首席财务官

运作委员会
道德规范委员会 市场营销委员会

. . .

个人

法人

行政
??

?更迅速、更负责 ?更贴近客户 ?授权

?更贴近公司内部的服务对象 ?更注重成本的有效性

人力资源管理模式 (经纪人业务) – 支持整体服务
价值链 成功关键要素 组织架构 人力资本组合 核心技能 绩效管理 回报

开发者

完成
实施 定单

支持现场专业人 员的集权的操作 职能 快速、无瑕疵的 交付 分析客户需要的 信息收集 高质量的投资顾 问服务。提供各 种满足客户需要 的服务,如:市 场信息,各种便 利条件等等 开发市场细分及 客户需要 同现场专业人员 密切合作 开发者 功能的: IT 能力 一线专业 职能 有效率 人员 跨职能的协调 人员 工作 支持的操作人员 现场专业人员: ? 自治性: 在团队内部能 够自治 同销售及市场 部密切合作 职能专业人员: ?

? ?

?

?

建议
营销

?

支持的操作人员 : ?

? ?

4.3 对A基金 公司的建议
投资决策委员会

股东会

董事会
总经理

监事会
风险控制委员会

副总裁

副总裁

副总裁

投 资 部

市 场 拓 展 部
营 销 部 销 售 部 客 户 服 务

研 究 部

运 作 保 障 部

综 合 管 理 部

稽 核 部

开 元 基 金

天 元 基 金

金 元 隆 元 基 金

开 放 式 基 金

中 央 交 易 室

国 债 小 组

营 销 策 划

产 品 设 计

直 分 销 销

客 户 服 务 网 站 维 护

电 话 中 心 市 场 评 论 资 料 寄 送

宏 观 研 究 小 组

数 量 与 策 略 组

行 信 业 息 与 组 重 点 小 组

I T 部

T 核 清 A 算 算 部 部 部

人 力 资 源

财 务 会 计

文 秘 宣 传

后 勤 行 政

法 律 事 务

审 计

机 构 客 户 开 发

管 理 培 训 检 查

A基金组织架构

A基金要把各项制度的运作与其他管理有机结合起来,如 企业计划、绩效考核和薪酬奖励
高阶管理制度
泰康对各部门的利益控管

– 选择指定部门负责人并评估各部门负责 人的工作绩效; – 规划、指挥事业体系策略形成; – 引进新技能以提升各事业体系竞争力
企业规划

绩效导向的管理制度
– 用关键绩效指标评估各核心业 务部门的绩效; – 指出绩效低落的根本原因及改 善方案; – 绩效由各核心业务部门负责

企业发展

– 指导各核心业务部门策略发展 方向; – 制定行动方案以提升企业价值 ; – 发展行动计划以产生综合绩效 ;

为了提高员工满意度,以下工作须进一步努 力
?推行按绩效付酬的薪酬制度。 ?为员工发展提供培训的机会。 ?组织集体活动,提高公司的亲 和力。

由于企业规模的日益扩大和管理的日益复杂,CEO的 管理负担也不可避免地日益加大。为提高管理效率, 可考虑更多地借助外力

总经理
业务经理 咨询公司

跨部门的讨论
财务 管理顾问

一致的预测

成功的管理还有一个关键要素是规范化的人事制度,特别是 各级管理人才的聘用、考核、奖励和培训制度。完善的、有 竞争力的人事制度将是企业发展长久不衰的根本保证。

第二章、工作分析

目录
1、工作分析的原理
2、工作分析的方法 3、工作分析的成果

1、工作分析的原理

什么是工作分析
?

这一过程是通过对工作的研究,确定该工作 的任务、职责,与其它工作的关系以及该种 工作的工作环境和任职要求。 系统地识别、收集和组织该项工作岗位的信 息。

?

工作分析为什么重要?
招聘

? 新设职位
? 与外部竞争者竞争的基础 组织开发 ? 便于了解流程,结构 ? 组织变化 业务目标 ? 设定与业务目标一致的岗 位

工作分析 Job Analysis

职位评估及级别
? 是认识各工作价值的结构 ? 岗位准确定位的依据

职位发展的计划,培训和发展

? 了解机构要求的技巧和能力

绩效管理
? 是发展绩效管理的基础

2、工作分析的方法

我们的方法

岗位描述书
部门管理者培训

双方沟通
设定模版 撰写样本

有选择性访谈

熟悉岗位信息 参考行业信息
收集公司岗位资料

访谈名单及问卷模版

详见附录一

3、工作分析的成果

详见附录二

基准岗位岗位描述书见附录

第三章、岗位评估

目录
1、岗位评估的原理
2、岗位评估的方法 3、岗位评估的成果

1、岗位评估的原理

为什么要进行岗位评估
反映各个岗位的工作复杂程度及重要性

建立公司内 部等级架构 岗位 评估 为设计薪资 架构奠定基 础

确定职业及提升的路径 了解工作如何配合一个组织 决定薪资范围 确定利益分配 与市场进行链接

何时组织需要岗位评估?
? ?

感觉到失去内在的平衡时 一段时期的迅速发展及新工作产生以后

?
?

收购合并以后
升职

?

公司经历了大范围的工作职能重组时

岗位评估与工作分析的关系
? ?

工作分析是收集工作资料的过程 岗位描述书是产物

?

用工作说明对岗位进行评估,确定工作的相对 价值

2、岗位评估的方法

详见附录三

2.1 惠悦因素评分法
Watson Wyatt’s FactorCompTM
? ? ? ? ?

惠悦1988年在美国开发 有十个因素 因素权重已经确定 每个因素权重都不同 惠悦根据因素评分法建立薪酬数据库

我们的方法
?

以职责为基础的系统
惠悦因素评分法TM
? ?

?
? ?

职位

?

?
? ? ?

知识 经验 工作范围 决策责任 失误后果 内部联系 外部联系 督导职责 督导人数 研究分析

惠悦 职等

2.2 用因素评分法进行职位评估的关键步骤
? ?

充分了解基准职位的内容 充分了解基准职位的责任及与其他岗位的关系

?

通过确定该岗位在每个因素的级别进行评分 , 并在岗位间进行横向比较
活动范围: 市场经理 > 区域总经理 决策责任 区域总经理 > 市场经理

用因素评分法进行职位评估的关键步骤
?
? ?

对每一个因素单独排序比较
进行加分 处理异常情况

惠悦因素评分法
?

贯穿流程的三组因素
过程管理
?工作活动范围 ?业务联系 -内部 -外部 ?督导管理 -人数 -复杂度 ?研究与分析

投入
?知识 ?工作经验

产出
?决策责任 ?失误后果

2.3 惠悦因素评分法
知识


衡量该职位所需要的理论或技术知识之最低要求
衡量胜任该职位所需要的最少相关工作经验 衡量该职位在不同方面和层面之职务范围和复杂性,以及这些 职务对公司其他部门业务的影响程度

经验


活动范围


决策责任


衡量该职位需独立判断和决策的重要性,及作出决定时,可供 依从之既定政策、规定和先例之多寡程度

工作失误的后果 – 衡量当该职位工作出现错误时,对公司可能导致的损失或影响程度

惠悦因素评分法
内部联系


衡量该职位在公司对内与其他员工的接触范围和联系程度 衡量该职位在公司对外与客户、政府部门及其他有关方面的 接触范围和联系程度 衡量该职位以直接或通过下线管理人员对员工培训或指导之 责任

对外联系


督导职责


所督导的员工人数


衡量该职位直接和间接督导之员工人数
衡量该职位对资料收集、诠释、调查、研究和分析能力的需 要程度

研究分析


惠悦因素评分法
因素 知识 经验 活动范围 决策责任 工作失误的后果 内部联系 对外联系 督导责任 所督导的员工人数 研究分析 因素权重 分数分配 9% 90 13% 130 10% 100 16% 160 13% 130 5% 50 8% 80 12% 120 6% 60 8% 80 总数 1000

惠悦因素评分法

因素级别
知识 经验 活动范围 决策责任 工作失误的后果 内部联系 对外联系 督导职责 所督导的员工人数 研究分析

级别 7 7 7 6 6 6 6 6 8 5

1 2 3 4 9 13 10 16 13 5 8 12 6 8 13 19 15 25 21 8 13 19 8 14 19 28 22 40 33 13 20 30 12 25 28 41 32 64 52 20 32 48 16 45

5 42 60 46 101 82 32 50 76 22 80

6 61 89 68 160 130 50 80 120 31 ---

7 90 130 100 ----------43 ---

8 ----------------60 ---

惠悦因素评分法

级别范围

级别 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11

最低分 897 799 714 637 568 507 453 404 360 321 286

最高分 1000 896 798 713 636 567 506 452 403 359 320

惠悦因素评分法

级别范围

级别
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

最低分
254 227 202 181 161 143 127 113 101 ---

最高分
285 253 226 201 180 160 142 126 112 100

2.4 惠悦因素评分法评估结果(示例)
级别矩阵举例

部门 级别

人力资源

财务

销售

采购

生产

. . .
14 13 经理 经理 经理 经理

经理

12
11 10 09 08 办公室主任 人事主任 助理会计 采购主任 会计 主管 主管

. . .

3、岗位评估的成果

3.1

建议头衔体系

3.2 级别描述

详见附录四

第四章、薪资管理

目录
1、总则
2、薪酬管理体系的设计 3、基本工资体系的设计

4、薪资调整方案
5、岗位津贴的设计

6、奖金分配体系的设计
7、维护与沟通

1、总



1.1
经营战略

策略性的薪资管理系统
薪资福利的理 念 薪资福利组成 ,市场比较 薪资福利的系统

人力资源策略

固定薪资 职位分析/ 能力分析 变动薪资

岗位评估

等级架构/ 职位基准

设计薪资结构

主要业绩指 标确认

核心能力 +专业能 力确认

业绩管理系统

1.2
? ?

薪资管理的目的

吸引,保留和激励有一定才干的员工共同实现公司的战略目标 为建立薪酬管理体系和薪资的发放提供一个可靠的依据

?
?

为实现公司内部管理的平衡建立相应的制度和流程
帮助管理部门与员工沟通薪资政策

由于A基金是一家处在快速成长阶段的基金管理公司,同时根据项目的组 织诊断阶段,我们发现公司的经营理念即“一流人才,一流管理,一流 效益”,而公司也存在人才的吸引与保留的内部威胁。由此我们设计的 一整套薪资管理体系的目的在于帮助A基金提升管理效率及管理层次。

1.3
? ?

理想的薪资管理体系的特性

外部竞争性-通过参阅同行业市场水平 内部公正性-以岗位评估确定的级别体系 为依据 可承受的 合法的 浅显易懂的

? ? ? ? ? ?

较易管理的
灵活的 对企业合适的

针对A基金的具体情况, 我们的设计着重强调 了外部竞争性与内部 公平性

1.4
?

A基金薪资管理体系的总体思路

惠悦顾问为A基金设计的薪资管理体系总体思路是基于A基 金现有人员规模较小,在强调公司各个部门员工整体薪酬 水平处于业内竞争性的前提下,做到部门间薪资结构的整 合统一,并尽量使其简洁而易于管理,并且符合快速多变 的行业特点。
该体系的特点在于保证各个部门员工薪资水平可以与外部 市场相比具有竞争性,同时依据岗位级别确定的薪资体系 能够更好的体现内部相对公正性,从而打破平均主义。

?

2、薪酬管理体系设计

2.1
基本 工资 现金 补贴

薪资体系现状分析
过节费 劳保费 (不定期)

绩效奖金

固定现金收入
1 :

+

基于公司业绩 年终分配
0.85~3.08

福利

总现金收入
1 :

+

补充保险
0.11~0.22

全部薪酬

2.2
企业中 长期发 展计划

建立薪资体系流程
惠悦顾问
开始

人力资源部薪酬经理

人力资源部薪酬管理组

薪酬管理委员会

熟悉公司的战略 目标和远景规划

明确企业人力资 本发展战略

审核通过

熟悉公司目前的 人力资本情况 获得现有在职岗 位薪酬数据情况

通过定制调查获 得相关行业数据 建立市场各分位 下的薪资数据库 建立确定市场分 位下的薪资曲线 建立本企业 现有岗位确 定分位下的 薪资曲线 明确企业薪资市 场定位

明确各层级薪资 关系及范围 明确企业的可调 节、可承受能力

建立调整后 可实际操作 的薪资曲线

是否达成一致 否



审核通过

操作层

各方提出改进意见

指导层

审核层

2.3
?

薪酬理念的确定

薪酬理念的确定需要考虑的因素
? ? ? ? ?

企业的历史 不同的商业环境 劳动力市场的定义 内部/外部导向 劳动力市场中的定位

? ? ? ? ?

经济形势 薪资的组合 员工中的差别待遇 职位评估系统 业绩所起的作用

2.4

A基金的薪酬理念
吸引、激励、保留最好的员工

人力资源目标/战略

薪酬理念

对外有竞争性,对内相对公平

薪酬组成

基本工资、岗位津贴、奖金

市场比较

所有岗位的基本工资 与市场75分位比较

2.5
?

薪酬构成名词解释

基本工资:本部分薪资为一名正式员工在正常工作的前提下可以固定 获得的薪酬补偿。该部分薪资不与员工的业绩表现挂钩。此部分薪资 按照月度发放管理。
岗位津贴:本部分薪资为员工在保证基本出勤的前提下,根据具体岗 位性质的不同及对公司影响程度的大小而确定的薪资部分。该部分薪 资不与员工的业绩表现挂钩。此部分薪资按照月度发放管理。 固定奖金:根据公司整体经营业绩,以及各个岗位性质的不同发放的 奖金。此部分薪资按照月度发放管理。 业绩奖金:根据员工每一考核期内的业绩表现,即业绩考核标准完成 情况的结果发放的奖金。此部分薪资按照半年发放管理。 总经理特别奖金:总经理根据该年度员工个人或部门对公司作出的优 秀业绩或特出贡献给予相应的奖励。

?

?

?

?

3、基本工资体系设计

3.1

设计前的准备
各个职等 员工人数 各个岗位 实际薪资 数据 各个岗位 相应市场 数据

公司内部 等级体系

应用惠悦因素 分析法得出公 司岗位职等矩阵

收集公司现有 岗位人员信息

收集分析现有 薪资数据信息

根据惠悦已有 国内证券业薪 资调查结果,选 取市场75分位 水平进行架构设计

3.2

技术操作--相关概念
薪资 (货币价值)

a: 某等级最大值

b: 某等级最小值
a-b: 带宽/层宽 c-d: 相邻等级的重叠 e,f,g: 某等级中位值 f-e,g-f: 相邻等级中位值 级差 b e d a c

g

f

政策线或薪资线

等级(相对岗位价值)

技术操作--相关概念 II
? ? ?

等级最大值:该等级员工可能获得的最高工资 等级最小值:该等级员工可能获得的最低工资 带宽:每一薪资等级的级别宽度,反映同一薪资等级的在職員工 因工作性质及对公司影响不同而在薪資上的差異。一般说来,薪 资等级的宽度随着层级的提高而增加,即等级越高,在同一薪资 等级范围内的差额幅度就越大 重叠度:相邻两个薪資等級的重叠情况。主要是由每一薪等基準 職位之市場水平所決定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的 薪资战略及价值取向。一般说来,低等级之间重叠度较高,等级 越高重叠度越低 中位值级差:反映了等级递进的增加率。一般说来,低等级之间 级差较小,等级越高级差越大

?

?

技术操作--市场数据获得
市场水平 惠悦职等 公司职位 薪资构成 十分位 二十五分位 中位值 七十五分位 九十分位

基本固定薪金(B G ) A M A D 12 总裁办公室 主任 固定薪金(G C ) 税前薪金总额 ( TC ) 基本固定薪金(B G ) A M A D 06 营业部综合 部经理 固定薪金(G C ) 税前薪金总额 ( TC ) 基本固定薪金(B G ) A M A D 06 行政部综合 部经理 固定薪金(G C ) 税前薪金总额 ( TC )

50935 66418 147567 22114 27014 52104 22114 27014 52104

61460 69694 184123 26675 32522 57034 26675 32522 57034

80592 95562 202668 32214 47964 73172 32214 47964 73172

124440 150297 247797 40242 61086 93792 40242 61086 93792

154028 167037 279537 51564 79452 158408 51564 79452 158408

?

市场数据的获得可以有很多方法。本项目采用定制调查以获得相关数据. 。我们可以从中获得所需的数据: – 本公司在岗薪资 – 市场75分位薪资 将所选数据转入数据电子表格去

?

技术操作--市场数据整理

? ?

利用电子表格的函数功能获得每一等级的市场75分位月值均值 将所得市场数值转入回归电子表格中去

技术操作--市场数据回归

技术操作--薪资体系设计

技术操作--薪资体系设计(续)
?

本设计电子表格可以完成薪资体系设计的曲线/矩阵排列阶段

– –

将回归的市场数据填入表格“中位值”列
将现有本公司实际数据填入曲线图下方矩阵内(未显示) 表格将自动显示出按照默认的带宽及中位值得到的薪资曲线及矩阵 排列

?

在得到的曲线图中:


横坐标代表薪资等级;纵坐标代表薪资金额



每一矩形代表一个薪资等级的数值,其覆盖范围即为该等级员工的 薪资上下限
黑色曲线穿过所有等级的中位值,代表该薪资体系的薪资趋势线 每一“x”点代表目前A基金实际岗位的薪资水平

– –

4、薪资调整方案

4.1
?

薪资方案调整的原理

为什么要进行方案调节:


我们目前得到的都是根据数学模型推算出的理论薪资体系,没 有与公司的实际情况相联系,不具有可操作性

?

调节时应当考虑的因素有:
– – –

公司整体经营战略决定的人力资源战略 公司整体薪资的承受能力 公司对外竞争能力/内部平衡能力(视公司情况而定)

?

调节对象:
– –

每等级中位数值:确保可被实际操作;确保可被公司承受 带宽:确保薪资整体趋势符合公司战略要求

4.2

薪资方案调整的程序

没有最佳的方案,只有相对可行的方案

需要时 进行市 场数据 更新

调整市 场薪资 回归后 的中位 值数列

调整带宽

确定调 整后的 中位值 延展、 中位值 级差及 相邻等 级重叠 度情况

分析目前 薪资与计 划薪资体 系的吻 合性

确定可行 的薪资 方案

4.3

方案调节--调整中位值

调整步骤
?

确定调整后的中位值级差
?

适当调整每等级中位值为最接近的 整数以适应实际日常发放的需要 根据公司薪资战略及内部文化调整 个别层级数据,以保证公司整体薪 资趋势符合要求(建议仍以市场数 据为基础,不宜改变过大以保证市 场化水平) 估算公司全部薪资成本。如果不能 承受,则应适当下调部分层级中位 数值。若差距过大,则应考虑调低 公司薪资在市场上的定位

不能过低 (相邻岗位级差小于10%)
– –

许多岗位在一条近似值的线上 有必要重新评估

?

?

不能过高 (低等岗位相邻级差大于 25%)
基准:
– – –

?

?

低等岗位级差10%-15%

中等岗位级差20%-25%
高等岗位级差30%-40%

方案调节--调整带宽
调整步骤
?

确定调整后的带宽
? ?

根据公司薪资战略调整各等级带宽, 体现公司对于不同层级员工的不同要 求和晋升战略

根据公司组织结构的变化而变化 在薪资增长与业绩关联的情况下薪资 范围较宽 根据岗位的性质变化而变化(视公司特 性及战略要求),如:


?

综合考虑带宽序列的增长情况,尽量 保持由低等到高等的逐渐增长趋势
?

?

根据目前在职者的薪资水平调整带宽 ,以使同等级内的薪资差距能够符合 现实变动需要 估算公司全部薪资成本。如果不能承 受,则应适当减少带宽以减低同等级 内高薪水平

生产型/支持型岗位:15%-25%




?

管理型/专业型岗位:25%-40%
高级管理岗位:40%-60%

方案调节--调整带宽(续)
带宽的举例说明 带宽% +20% +15%

= [ ( 最大值 ) -1 ] x 100 最小值 2 (中位值 ) 2 + 带宽

最小值 =

最大值 = (1+ 带宽 ) 最小值

中位值

50% 宽度

中位值

35% 宽度

-15% -20%

方案调节--调整带宽(续)
确定调整后的重叠度
?

综合考虑重叠度的变化情况, 尽量保持由低等到高等的逐渐 减少趋势,从而为较低等级员 工跃级晋升提供方便,增强了 工作积极性 根据目前在职者的薪资水平调 整带宽,以使相邻等级的重叠 度能够符合现实变动需要 估算公司全部薪资成本。如果 不能承受,则应适当增加重叠 度以扁平化薪资水平

无重叠

?

适度重叠

?

大部分重叠

方案调节--调节后的备选薪资体系

?

方案调节--调节后的备选薪资体系(续 ) 本表格反映了调节后的薪资体系。


调整了各等级市场化回归中位值,使之符合公司日常管理需 要
调整了各等级带宽,使之符合公司实际情况



?

最终确认的薪资体系备选方案应该能够尽量满足:


以市场化回归后数据作为基础,整个等级序列符合市场薪资 水平及变化趋势。同时确保公司整体薪资状况在市场上符合 既定定位,保证了公司薪资水平的对外竞争性 与公司实际情况紧密相连,既保证了公司内部相对平衡,又 对不同层次员工适当拉开薪资比重,以促进员工优秀表现 估算了公司的实际承受能力,应该基本能够达到公司正常年 度人力资本预计开支程度





4.4 配
17,000 15,000 13,000 11,000 9,000 7,000 5,000 3,000 1,000

方案分析--目前薪资与新体系的匹

Level 3 Level 4 Level 5 Level 6 Level 7 Level 8 Level 9 Level 10

Level 11

Level 12

Level 13

Level 14

?

从整体角度考察新体系与目前实际薪资水平的匹配程度 – 落在矩阵中各点的数量和位置 – 各点与趋势线的偏离程度 – 是否存在明显背离该等矩阵的点,这样的点数量有多少,薪资差 距平均有多少 – 是否还存在与违背公司薪资战略的点或矩阵

方案分析--实际薪资分析 I
实际薪资在所处薪资等级范围内部
?

例如
10000
12000

最小值 = 8000 中位值 = 最大值 = 12000

反映了每一在职员工现有薪资在新薪 资体系相应等级中的水平。越处于等 级矩阵的上方,相应在该等的薪资水 平也越高 公式=
目前薪资- 最小值 最大值 - 最小值 X 100%

10000

?

9000
8000

例1:实际薪资= 10000 10000 - 8000 12000 - 8000 = 50%

例2:实际薪资= 9000 9000 - 8000 12000 - 8000 = 25%

方案分析--实际薪资分析 I(续)
如何理解实际薪资点在所处等级中的位置
所处位置 说明(对于正常绩效员工) 实际薪资较接近最低值 ?需提高个人薪资 ?需调整带宽 实际薪资在最低与最高值中间 ?理想的情形 实际薪资较接近最高值 高于50% ?需冻结或控制个人的薪资增长 ?需调整带宽 高于1.00 1.00 评估相应的内部比率

低于50%

低于1.00

50%

方案分析--实际薪资分析 II
实际薪资在所处薪资等级范围外部
?

红点
X 最高值

认为是正常情况,但要运用各种方 法逐渐减少该类点数量直至最终达 到全部点都落在等级矩阵内

?

一般分为两类点
– –

中位值

红点:目前薪资高于最高值

绿点:目前薪资低于最低值
最低值
Y

绿点

方案分析--实际薪资分析 II(续)
红点
产生原因
? ? ? ? ? ? ?

提议
?

任职期较长 属于挖来的优秀人才 公司的重组 未作调整的薪资结构 岗位的重新配置 工会谈判提高薪资 上佳的业绩

不包括在基本薪资内的一次 性补贴 – 津贴 – 奖金

? ? ? ?

递延的薪资
晋升 无增长

更新薪资结构

方案分析--实际薪资分析 II(续)
绿点
典型的原因
?

提议
?

新雇佣

提供雇佣/试用期

?

新的/迅速的晋 升
公司的重组

?

? ? ?

薪资结构的调整
较差的业绩
?

提高至最低薪资点 – 一次性增长 – 更经常的薪资增 长
降职或解雇

方案分析--估算新体系成本

?

计算所需的成本 – 分析实际薪资数据在等级中的位置 – 分析调整薪资数据在等级中的位置

方案分析--准备薪资计划
?

阐述该套薪资体系的前提条件、调整步骤及设计思路
– 四方面组成要素的选择 – 具体各等数值调节的过程 – 怎样调节、设计以满足公司战略需要的

?

分析方案的优、缺点
– 保证了外部竞争性/内部公平性 – 可承受性 – 可操作性

?

提出薪资变化的原则及建议方法

4.5

影响薪资体系的变更的因素

每年或每半年复审薪资体系(视公司实际需要) 收集和分析更新的市场数据 调整市场薪资曲线(根据市场趋 势及公司发展整体调整) 根据岗位或等级的变动而调整薪资 业绩导致的薪资增长 决定个人薪资增长

薪资体系调整--市场曲线变更
计算薪资比率
?

薪资比率是实际薪资与更新后市场化中位数值的比率,可以表 示实际薪资与更新后市场竞争性薪资的比率
市场竞争性薪资是指公司已有明确薪资战略(在市场上的明确定 位)前提下所确定的本公司欲比较的竞争性水平 公式
公司平均薪资 市场平均薪资 公司平均薪资 = 外部竞争比率(实际薪资比市场薪资)

?

?

= 内部竞争比率(实际薪资比现有体系)

公司中位值

薪资体系调整--市场曲线变更(续)
如何阐释薪资比率
薪资比率值 内部竞争比率 实际薪资低于中位值 外部竞争比率 实际薪资低于市场比率 ?表明公司薪资处于落后的状态

低于1.00

?在结构中仍有较大的上提空间

理想的情形
1.00
实际薪资与中位值相当 实际薪资与市场比率相 当 实际薪资高于市场比率 ?反映了公司支付的薪资高于市

实际薪资高于中位值

高于1.00

?中位值可能须做调整(也必

须考虑到其他因素)

场上同等岗位

薪资体系调整--市场曲线变更(续)
市场曲线变更
?

公司根据市场薪资水准、消费物价指数、和公司的预算负担能力的 变动确定整体薪资增长幅度。 在公司整体调整阶段可能运用的新旧薪资体系衔接原则现有基本工 资低于其新薪等下限的,可以考虑调整到该下限。 – 现有基本工资高于其新薪等上限的,可以保留现有基本工资, 原则上近期不再调薪 – 现有基本工资位于其新薪等下限和上限之间的,基本工资可以 保持不变 绩效考核期结束,根据工资在其所属等级中所处的百分位及业绩表 现决定基本工资加薪幅度每个员工 从外部招聘时,各职等新聘人员的基本工资起薪原则上应为该薪等 的下限。能力突出者可根据市场行情高于薪等下限

?

?

?

薪资体系调整--岗位或等级变动
调整方法 岗位的类型或等级改 变
? ? ? ?

至少调整至相应等级的最小值 由于晋升而产生的增长
– –

调整 晋升

增长至新等级的最小值 按两牵涉级别的中位值差异率增 长 按两牵涉级别的最小值差异额增 长



?

降级

?

公司因业务需要,必要時將转调人员 至薪等较低的职位,该员工將保持原 薪等,视其为个人薪等,维持原薪资 级别的薪資,一切调薪及有关事宜均 依原等级薪資。一旦该员工离开本职 位,新上任的人员薪资依该薪资等级 正常对应数值

薪资体系调整--岗位或等级变动(续)
举例说明:
会计
财务经理 等级 目前的薪资 最小值

5
6

18600
?

15000
18000

中位值 18750 22500

最大值 22500 27000

会计将被提升为财务经理。但目前会计的薪资已超过财务经理所在级别的最小值,如何处理?

方法1 以中位值差异率增长
– –

中位值差异率 = 22500/18750 = 1.2 新的薪资 = 目前的薪资 x 中位值差异率 = 18600 x 1.20 = 22320 最低值差异额 = 18000 - 15000 = 3,000 新的薪资 = 目前的薪资 + 最低值差异额 = 18600 + 3000 = 21600

方法2 以最低值差异额增长
– –



有效增长率 = (21600/18600) - 1 = 16%

薪资体系调整--业绩变动
根据考核期业绩表现调整员工薪资
?

仅基于业绩


按照业绩表现给予加薪,加薪幅度与业绩有直 接关联关系,与员工在薪等中的位置无关

?

同时基于业绩与个点在所处等级中的位置(使用业 绩调薪矩阵)


薪资在其所属等级中所处的百分位情况相同时 ,业绩优良者比业绩较差者加薪幅度大



业绩排序位置相同情况下,薪资在其所属等级 中所处的百分位越低,加薪幅度越大
达到薪资所属等级最大值后不再加薪



薪资体系调整--业绩调薪矩阵(示意图)
若当年某公司加薪总预算为8% ,绩效考核分为四等:
分布 比例 20% 20% 40% 20% 100% 工资水平 低于 50 50 至 75 高于 75 平均调薪 分位 分位 分位 比例 低 中 高 6% 5% 4% 3% 5% 4% 3% 2% 3% 2% 1% 2% 2% 1% 0% 1% 8%

绩效考核 卓越 超越要求 基本达到要求 需要改进 总计

排序 A B C D

根据公司在不同工资水平等级 的人数,遵照前述原则调整这 些比例,使最终的公司整体预 算达到或接近8%的水平

薪资体系调整--决定个人薪资增长因素
每一员工薪资增长的可能因素
?
? ?

通货膨胀,总体增资
目前的薪资水平 薪资增长的历史及趋势

?
? ?

市场上紧缺的技能
因业绩导致薪资增长的方针 业绩的提高

?
?

员工一贯表现
其他个人原因

薪资体系调整--薪资管理趋势
理想的薪资管理模式
? ? ?

将更多的固定薪资转化为可变的业绩奖励 更注重外部的竞争而非内部的公正

每等级具有更宽的薪资范围以适应扁平的组织结构 (“宽 带结构”)
更注重对业绩、生产率和能力的奖励

?

?

将部分现金补偿作为风险性薪资构成

5、岗位津贴的设计

5.1

A基金津贴构成分析及建议

固定津贴 部分占基本 工资的 47%~340%

固定现金补贴 ?医疗 ?政府津贴 ?劳保 ?通讯补贴 ?交通补贴 ?健身补贴 ?服装旅游补贴

将各项补贴合并为 岗位津贴 依据岗位级别确定岗 位津贴系数

建议

基本工资

基本工资

5.2
? ?

薪资架构中津贴设计原则

将各部分现金补贴统一合并为岗位津贴
岗位津贴设计原则为以基本工资为基数,依据职位评估后 新的岗位级别,分别设定不同的系数作为岗位津贴系数 津贴=基本工资* X% 根据惠悦对大量国内外金融公司调研,我们给出了下页所 示各个层级津贴系数建议方案

?

5.3
?

津贴设计方案
建议津贴与基本工资比例% 75 70 60 58 55 50 45 40 35 32 30 25 22 20 18

建议方案
级别 18 级别 16 级别 14 级别 13 级别 12 级别 11 级别 10 级别 9 级别 8 级别 7 级别 6 级别 5 级别 4 级别 3 级别 2

5.4

固定薪资调整方案

固定薪资调整方案说明
?

根据初步确定的31个岗位级别及原有在岗人员薪资数据制 定的调薪方案
初步估算人力成本的投入规模
实际津 实际固 贴 定薪金 建议基 建议 本工资 津贴 建议固 定薪金 固定薪 固定薪 基本工 基本工 金变动 金变动 资变动 资变动 幅度 数量 幅度 数量 1.09 25165 1.59 75100 津贴 变动 幅度 0.66 津贴变 动数量 -49935

?

实际基 本工资

126400 148297 274697

201500 98362 299862

针对岗位人力成本分析
基于惠悦对基本工资及岗位津贴的建议,我们对于公司现 有整体人力成本投入进行了初步测算 ?基本工资投入增加59% ?津贴投入减少34% ?基于现有岗位固定薪金成本投入增加9%

6、奖金分配体系的设计

6.1

总体思路
岗位级别

行业特点+国际惯例

岗位奖金系数
岗位固定薪资*

公司奖金总额

6.2
?
级别 18 16 14 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2

奖金分配建议方案--岗位奖金系数
原有 奖金与固定薪资比例
2.85 2.11 1.68~2.2 0.85~2.72 1.04~1.57 1.72~2.19 1.38~3.08 1.87~3.05 1.74 1.84 2.14 1.78 1.78 0.98~1.78

方案:奖金与固定薪资的比例参照国外比例
建议 奖金与固定薪资比例
2.4 2.1 1.8 1.7 1.5 1.3 1.1 1 0.8 0.7 0.6 0.4 0.3 0.2

6.3
?

奖金分配建议方案--总成本测算

说明:此种方案的人力成本投入总额增加3%

6.4

奖金分配建议方案

岗位固定奖金 50%
岗位业绩奖金 25%

总经理 特别奖金 25%

奖金分配建议方案(续)
岗位固定奖金 =
奖金总额

*50% *25% *25%

岗位业绩奖金 =

奖金总额

总经理特别奖金 =

奖金总额

奖金分配建议方案(续)

岗位固定奖金
?

每月发放一次

?

发放办法:

岗位全年奖金总额 * 50%

12个月

奖金分配建议方案(续)

岗位业绩奖金
? ?

每半年发放一次 发放办法:

(岗位全年奖金总额*25%)

2

*

个人业绩 奖金分配 系数

业绩考评等级建议
业绩考 核得分

120分

100-120分 100分

80-100分 60-80分

业绩奖 金分配 系数

120%

110%

100%

80%

60%

(岗位全年奖金总额*25%)

2

*

个人业绩 奖金分配 系数

=

个人业绩奖金 (半年度)

A基金业绩奖金发放建议
公司全年奖金的12.5%
各 部 门 员 工 业 绩 奖 金 预 计 额 每 名 员 工 业 绩 奖 金 实 际 发 放 额

各部 门每 半年 进行 一次 业绩 考评 工作

公司 本半 年度 业绩 考评 奖金 预算 发放 额度

按照 实际 发放 额向 员工 发放 业绩 考评 奖金

根据预算发放额度调整员工业绩奖金发放

奖金分配建议方案(续)

总经理特别奖金
?

每年年末发放一次

?

发放办法:
总经理根据该 年度员工个人或部门对 公司作出的优秀业绩或 特出贡献给予相应的奖 励

7、维护与沟通

维护与沟通
?

薪资信息对于员工而言是私密性的资料。薪资管理人员以 及部门管理人员需要向员工及时沟通相应信息。
薪资管理体系并不是一程不变的,需要结合内部及外部相 关信息进行及时的调整与维护,从而帮助公司更好的通过 薪资体系实现公司的经营战略。

?

第五章、 业绩管理

目录 1、A基金业绩管理体系概览 2、业绩合同 3、业绩考核与指导 4、业绩管理工作的组织

1、业绩管理体系概览

1.1 业绩管理体系的定义
业绩管理体系是有机整合的一套流程和系统,专
注于建立、收集、处理和监控业绩数据 由于A基金公司人数较少,且人员素质普遍较高, 较易在公司员工中推行完整的业绩管理体系,从而通 过一系列综合平衡的测量指标来帮助实现公司的策略 目标和经营计划

业绩管理的一般流程
设定A基金业绩 管理考察对象 年度表现总结 持续的指导与反馈

每半年度进 行一次考评 及回顾

确定考核指标及 签定业绩合同

业绩考核体系由两个紧密联系的部分组成

业绩指标

业绩评估
对员工业绩的审核、评估 及汇报的流程

业绩管理
为了明确A基金发展目 标并帮助员工如何实现 该目标的管理体系

不同部门、层级的员工 应采用不同的业绩指标 比率

? 关键业绩指标 ? 工作目标设定

? 每半年的固定评估 ? 公司上下级间的日常 沟通:反馈与指导

1.2 业绩管理的重要意义
赋予员工明确的方 向感和与战略使命 相连接的责任 与薪酬体系 等A基金已完 成或将要完成 的人力资源政 策相连,实现 对人的激励 推动个人 在公司中 的成长及 自身价值 的实现

组 织 意 义
核心价值:稳健、自律、创新 培养人才与团队合作

战 略 意 义

长 远 发 展 意 义
远景:国内基金行业领先地位

使命:向社会提供投资渠道 带给投资者最大回报

A基金业绩管理体系

1.3 业绩管理体系的作用
?

指引员工行为
进行业绩管理,有利于员工把注意力集中在其关 键工作任务的完成上,企业可以以此加强组织战略经营计划 的顺利实施。员工会知道公司对他们的期望是什么,进而把 其行为引向适当的方向

?

监督员工行为

各部门经理通过承认和奖励员工良好的工作业绩 ,达到激励员工的目的;在业绩需要改进时,通过确认和改 正工作中存在的问题,达到帮助员工提高业绩的目的

1.4 业绩管理体系设计原则
业绩管理体系的设计需紧紧围绕A基金管理有限公司的经 营目标,确保各部门的业绩评估标准与公司总的目标协调一致
?

提升业绩管理的战略重要性,强化业绩管理与战略规划的关系,同时整合 业绩管理的重要流程与体系,使业绩目标能上下协调一致

?

掌握达到经营目标的各项关键业绩指标,了解各关键指标与经营目标间的 因果关系,使企业能借关键指标而达到最终的经营目标
采用业绩合同的方式对员工业绩进行考核,建立起一套科学合理的管理体 制,将股东的利益和员工的个人利益整合在一起 采用定期回顾和周期考核的方式,对业绩完成情况进行跟踪,使业绩考核 和指导形成周期性循环的过程

?

?

2、业绩合同

2.1 业绩合同定义
业绩合同是业绩管理的一种主要方式,它是发约人与 受约人以契约的形式,对考核期内应实现的工作业绩 进行确定与考量而订立的协议

业绩合同的特点
? ? ? ?

业绩合同是正式的书面协议 业绩合同内容明确,明晰了签约双方的责、权、利 业绩合同在执行过程中不轻易修改 业绩合同中可以单独使用关键业绩指标,也可以综 合使用关键业绩指标和工作目标设定

业绩合同的实施经过制定、评议和年度 考核三个主要过程
设计合同形式及主要考核类别 决定主要考核类别的权重 评议和修正关键业绩指标并量化目标 商议及签定合同

每半年对合同进行滚
动式的修改

1. 制定业绩合 同

根据每半年度 业绩评估结果决 定合同受约人该 半年期的业绩奖 金额度

3. 业 绩考核 及奖惩 业绩评估

2. 监督、 评议业绩 合同

每半年评定员工业 绩表现 制定提高和改善业 绩的具体方案

业绩合同对象工作职能可分为对企业 经营结果起直接与间接影响两大类
定义 对企业经营结 果起直接影响 的工作


范围

典型相应职位举例

直接参与经营 活动,决策对 企业效益与各 项经营指标有 直接影响
辅助支持经营 活动的正常进 行,决策对企 业效益与各项 经营指标有间 接影响




基金运作 ...



基金经理

对企业经营结 果起间接影响 的工作



– – –

人力资源 研发 ...



人力资源高级经理



研究总监

对业绩合同组成要素的说明


受约人信息

通过填写岗位级别,可将业绩合同与薪酬职等直接挂钩,便 于了解受约人在公司中的相对职位及对应薪酬结构,有利于 一体化人事管理体系的建立 便于了解受约人的直接负责人和管理部门。通常,发约人是 按业务管理权限来确定的,一般为上一级正职 作为设定业绩考核内容的依据,提供了查阅、调整业绩考核 内容的基本参照信息 分为关键业绩指标与工作目标完成效果评价两大类,以全面 衡量受约人的重要工作成果 界定业绩考核内容中各部分的相对重要性

发约人信息



职位描述



业绩考核内容



权重



目标值设定



关键业绩指标的目标值分为保底目标、基本目标与挑战目标 三类,从而界定业绩完成情况

业绩合同示例--某证券公司业务部门

详见附录五

业绩合同示例--某证券公司研发部门

详见附录五

业绩考核内容的主要组成部分
? ?

关键业绩指标(KPI :Key Performance Indicator) 工作目标设定(GS :Goal Setting)

2.2 关键业绩指标(KPI)的定义和特点

KPI
基于对公司战略目 标的分解 是对业绩结果中可影响 部分的衡量 是对关键重点经营活动的反映,而 不是对所有操作过程的反映
是由上层领导决定并被考核者认同的,在 组织横向和纵向上保持一致性 关键业绩指标是用来衡量某岗位工作业绩表现的 量化指标,是对工作完成效果的最直接衡量方式

关键业绩指标分为以下三大类
描述 效益类关键 业绩指标
效益类关键业绩指标是资本市场上投 资者重点关注的反映公司价值的重要 参数,它们是体现公司价值创造成果 的最直接的效益指标。这类指标能全 面、综合地衡量经营活动的最终成果 ,衡量公司创造股东价值的能力 营运类关键业绩指标衡量为实现公司 价值增长的重要营运操作控制活动的 效果,是紧密结合不同岗位特色,体 现其直接工作效果的指标,也是对公 司利用各种营运活动推动整体战略目 标实现能力的直接考察 组织类关键业绩指标用来评估员工管 理、员工激励与职业发展等保持公司 长期稳定发展的能力
? ? ? ?

实例
投资资本回报率 息税前利润 分管基金收益 分管基金风险损 失额度 行政管理费用 大客户投诉次数

营运类关键 业绩指标

? ?

组织类关键 业绩指标

? ? ?

员工人数控制 员工满意度 员工平均年龄

考核分解要自上而下、层层落实
A基金的战略
A基金的目标

A基金的 业务计 划是自 上而下

各部门的目标
Food Industry Cons.

Industry

项目小组的目标

员工将A基 金与各业 务小组的 工作目标 融入业绩 计划

个人的目标

资源需求

关键业绩指标基于对公司战略目标的 分解(例)
总体 分解
提高经营效益 扩大基金管理 费收入 减少经营成本 提高基金同业市场 占有率 增加资金单位运作

收入

战略

创造 股东 价值

提高资产利用率 减少资本无效占用 优化投资方案

吸引和激励人才
创造持续竞争优势 改进内部信息技术
关键业绩指标

利润总额
股东投资资 本回报率

本年经营收入 … …

市场占有率 新客户业务量

… …

例如:效益类业绩指标的分解
负责单元
增加业务 收入 降低基金业务 成本费用 基金业 务收入

提高基金 盈利水平

基金业务 净利润率

各分管基 金经理

提高基金 额度回报

基金额度 回报率

提高资金 利用率

公司整体资 金周转率

A基金公司

控制合理 财务结构

流动比率 资产负债率

综合管理部
A基金公司

核心指标

关键业绩指标衡量经营成果中的可影 响部分
经营成果

经营决策及执行
? ?

市场条件
?

政府监管
? ?

?

公司经营策略 公司整体投资 策略 每只基金投资 策略

基金业市场宏观 环境变化

?

基金业从业人员 整体水平(业务能 力/个人素质)

证监会的政策调整 国家有关证券市场的 法律、法规的出台

关键业绩指标 的衡量领域

例如:衡量投资资本回报
基金业务收入 百分比

+
基金收入利润率 百分比 体现赢 利能力 其它业务收入 百分比

+
税后净利润 元人民币

x

非主营投资收益 百分比

基金业务净收入 投资资本回报率

-

营业和管理费用 百分比

÷

元人民币

-

÷
股东投资 元人民币

税项 百分比

体现资产管 理效率

资金周转率
次/年

关键业绩指标体系的平衡
三类指标间明确的关联关系

后向指标

结 果 导 向 (+)

效益类
?基金净值回报率 ?总资本周转率

(+)
营运类
? 客户满意程度 ? 行政费用控制

(+)
(+)

先行指标

过 程 导 向

(+)
组织类
?员工满意度

(+)

正面影响

关键业绩指标辞典的特点
?
?

覆盖所有的经营活动类型 一般不随公司战略及组织机构调整而改变,具有 相对稳定性
提供完整的参照系,便于各部门根据每半年A基金 战略重点的调整,从中选取适宜的关键业绩指标 便于各部门业绩管理人员查询关键业绩指标的定义 及计算方法 便于业绩管理工作在公司范围内进行推广 为公司提供一个可随时进行业绩指标增减的模板

关键业绩指标辞典的价值
? ? ? ?

关键业绩指标辞典的编写步骤
1 2
? ? ? ? ? ? ? ? ? 分解公司价值的关键驱动因素,发展出衡量各类经营成果的关键业绩指标 收集企业已有关键业绩指标,检验它们是否能驱动公司价值 按效益类、营运类、组织类将指标分类 必要时将营运类指标继续细分为费用类、收入类等细类(考虑到A基金人数 较少,不推荐进行此步骤) 列明具体计算公式 列明指标或计算公式中的因子由公司何种报告或信息系统中采集,确认指 标现在或不久的将来在公司中是可以衡量的 明确各指标衡量何种能力或哪方面业绩 列明各指标适用于考核哪类部门,考核对象不必细化到具体岗位 根据数据可获得的情况及考核工作整体安排,确立各种指标在考核的半年 度中的考核频率和考核时间 根据实际使用效果及A基金新业务的发展,增加新指标,修正旧指标的计 算方法、数据来源或考核期等

3

4 5

6

?

2.3 工作目标设定(GS)的定义和特点

GS
确保基层员工同样能够 确定工作业绩计划 弥补完全量化的关键业绩指标所不 能反映的方面,更加全面反映 受约人的工作表现 工作目标设定和关键业绩指标相结合,使员 工更清晰了解公司和本岗位的关键工作
工作目标设定是由主管领导与员工共同商议,确定员工在考 核期内应完成的主要工作及其效果,是对长期性且难以量化 的关键任务完成情况的考核方式

工作目标设定原则— SMART原则
具体的 S
紧紧围绕 业务核心

T

GS
R A

M

可衡量

可实现

相互认可

工作目标设计步骤
1 2 3
? ? ? ? 根据A基金公司发展战略及年度经营计划,决定本部门该半年考核期 内的工作使命 进行工作分析 部门经理:对部门使命进行分解,确定部门职责 部门员工:分析完成上级目标,本岗位所需从事的工作活动内容及 与其它岗位的关系

4 5 6

?
? ? ?

归纳合并工作活动,写出工作职责描述
分析客户(内部、外部)对该岗位的成果所报有的期望,分析该岗位关 键经营成果 对关键经营成果设定衡量标准 如有特殊项目,则对特殊项目设定衡量标准

7
8

?

检查一致性

关键业绩指标(KPI)与工作目标设定(GS) 互相配合
?

关键业绩指标

?

工作目标设定

?

KPI 与GS相互结合



共同点



针对目标岗位的工作职责与工作性质 设定 由公司战略目标分解得出 反映关键经营活动的成果,而非全部 工作过程 由主管经理设定,并经员工认同
定量衡量经营活动量 化结果 由客观计算公式得出
?

?

主管领导对公司价值 关键驱动活动的清晰 了解


?

?

主管领导对经营中存 在问题的及时发现
各层各类人员对各职 位使命与工作重点的 明确认识 业绩管理的客观基础 与全面衡量标准

不同点
?

定性衡量主要工作不 易量化的效果 由主管经理评分得出 可以考察长期性工作 可以考察工作的过程

?

? ? ?

?
? ?

侧重考察考核期业绩
侧重考察最终成果 侧重考察对经营成果 有直接控制的工作

?

?

可以考察对经营成果 无直接控制的工作

2.4 业绩合同的设计原则
?

价值驱动原则
与公司发展战略和年度经 营计划相一致原则 突出重点原则

?

足够激励原则 客观公正原则 综合平衡原则 岗位特色原则

?

?

? ?

? ?

可行性原则 全员参与原则

?

业绩合同设计步骤
岗位工作职责 界定 关键业绩指 标选择 工作目标完成 效果评价设定 分配权重 确定目标值 检查内部一 致性

业绩 合同

主要工作 –理解目标

–结合公司战

–针对受约人工

–根据各关键

–目标用来衡 –检查经理的考核

岗位关键 业务内容 及主要工 作成果

略重点,选 择可衡量的 具有代表性 的关键考核 指标

作性质,设定 工作目标考核 难以量化的关 键工作领域, 作为关键业绩 指标的补充

业绩指标及 工作目标的 战略重要性 及受约人影 响力大小确 定权重

量考核对象 指标是否在下属 是否达到公 中得到承担或进 司期望的参 一步分解 照标准 –检查同级别员工 –包括KPI的三 的标准是否统一 项目标及GS 的衡量标准
–公司战略及 –公司战略及业务

所需信息 –组织结构

–公司战略及

–公司战略及业

–公司战略及

图 –各部门工 作使命

业务计划 –岗位工作职 责描述

务计划 –岗位工作职责 描述

业务计划 –岗位工作职 责描述

业务计划

计划 –岗位工作职责描 述

设计步骤--岗位工作关键职责界定
业绩合同中岗位工作关键职责与职位说明书中职责 描述的异同
业绩合同中岗位工作关键职责
共同点

职位说明书中职责描述

都是对岗位所承担的主要工作的描述

不同点

?

?

本业绩考核期(半年)中的主 要工作 一般不超过5条

?

?

岗位承担的主要工作的集 合 一般不超过8条

某证券公司 人力资源部 总经理:

职位描述(关键职责)
1、 负 责 公 司 人 力 资 源 管 理 体 系 建 设 2、 负 责 公 司 薪 酬 管 理 体 系 的 制 订 和 实 施 3、 负 责 公 司 考 核 方 案 的 制 订 和 实 施 4、 负 责 公 司 员 工 招 聘 方 案 的 制 订 和 实 施 5、 负 责 本 部 门 员 工 的 培 养 与 发 展

按照关键程 度依次排列

设计步骤--关键业绩指标选择原则
?

?

?

效益类KPI的选择原则 ? 选择有限的典型的效益类指标 ? 反映经营有效成果的指标 营运类KPI的选择原则 ? 营运类指标应该反映该岗位独特的工作成果 ? 应该注意不要选择两个相似的指标考核同一项具体工作 ? 选择指标应该体现部门主要年度目标,一般不要超过2个 组织类指标的选择原则 ? 并不一定每个岗位都一定有组织类指标 ? 组织类指标在同级岗位上的设置必须保持一致性
关 键 业 绩 指 标
公 司 税 前 利 润 总 额 公 司 投 资 资 本 回 报 率 对 公 司 人 力 资 源 服 务 的 内 部 员 工 满 意 度 公 司 关 键 岗 位 员 工 流 失 率

某证券公司 人力资源部 总经理:

效益类指标 营运类指标

组织类指标

设计步骤--工作目标设定选择原则
? ?

? ?

与KPI的选择遵循同样的原则,但侧重于不易衡量领域 作为关键业绩指标的补充,不能和关键业绩指标内容重复。由于 KPI在衡量工作成果时客观性更强,可以用KPI衡量的工作领域应 首先考虑使用KPI;在无法科学量化的领域,再引入工作目标完成 效果评价 只选择对公司价值有贡献的关键工作领域,而非所有工作内容 不宜过多,一般不超过5个
工作目标与目的设定
提 高 整 个 研 发 中 心 的 业 务 能 力 和 管 理 水 平 , 实 现 研 发 中 心 第 二 步 发 展 规 划 为 公 司 的 发 展 及 董 事 会 会 议 提 供 有 力 度 的 研 究 报 告

某证券公司 研发中心总 经理:

评估标准
1、 在 公 司 认 可 的 研 发 核 心 研 究 行 业 中 建 立 行 业 领 先 地 位 ; 2、 在 三 报 一 刊 上 发 表 有 影 响 力 的 文 章 数 量 达 到 年 度 计 划 报 告 得 到 公 司 总 裁 办 公 会 议 及 董 事 会 的 认 可

关键工作领域 不易衡量的指标

设计步骤--权重分配的原则
?

?

?
? ?

同时包括关键业绩指标及工作目标完成效果评价的 合同,若整体工作成果可衡量性强,则工作目标完 成效果评价的总权重较低,反之亦然 对公司战略重要性高的指标及工作目标权重高 受约人影响直接且显著的指标及工作目标权重高 综合性强的指标权重高 权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性 ,又兼顾每个岗位的独特性,因此具有一定的浮动 范围

设计步骤--权重分配示例
KPI指标与权重设置 职位 权重 主要KPI指标的 可选方案 主要指 标所占 权重 权重 GS内容与权重设置 主要 GS 的可 选方案 企业文化建 设 总经理 80% 公司财务指标 全部 20% 高层团队建 设 分管业务部门 财务指标 70~80% 分管职能部门 满意度 25~35% 分管部门团 队建设与发 展 20~30% 对分管部门 业务进行前 瞻性研究 内部管理、 创新 20~30% 客户满意度 部门财务指标 或根据分管工 作提炼的KPI 60~70% 客户满意度 10~20% 10~20% 员工培养 10% 10% 主要指标 所占权重 10% 董事长 发约人的可能人 选方案

副总经理( 同 时分管业务 及职能部门)

45~50%

10~15% 总经理 10~20%

部门财务指标 业务部门经 理 70~80%

60~70%

10~20%

1. 总经理 2. 总经理和分 管副总经理

50~60% 30~40%

业务部门副 经理

根据分管工 作提炼的GS

20~30%

员工培养

10~15%

1. 总经理和部 门经理 2. 分管副总经 理和部门经 理

业绩合同中目标值的分类
?

?

?

保底值 只完成了某岗位的正常目标要求,没有完成公司对岗位的考核期 期望水平 基本目标值 基本目标值是指刚好完成公司对岗位某项工作的期望时应达到的 业绩指标完成标准,通常反映部门在正常情况下应达到的业绩表 现。实际完成值等于基本目标值,对应该项关键业绩指标的业绩 得分为100分 挑战目标值 挑战目标值是发约人对受约人在该项指标完成效果上的期望值。 挑战目标值的内在含义可看作是受约人在某项指标上完成效果的 最优期望。某些合同可能会有多个挑战值
关键业绩指标
年度资产投资收益率 自营业务年度净利润总额 亿元

某证券公 司自营业 务负责人:

单位

最低目标
12%

基本目标
15%

挑战目标
18%

实际完成

权重
30% 40%

业绩分数

某证券公司整体业绩与目标值的联系
举例
利润目标值 公司该考核 期整体奖金

挑战目标值2:完成考核期内利 润基本目标的150% 挑战目标值1:完成考核期内利 润基本目标的120% 基本目标值:完成考核期内利润 基本目标的100% 保底值:仅完成考核期内利润基 本目标的80%

5倍固定薪资总额 3倍固定薪资总额

2倍固定薪资总额
1.5倍固定薪资总额 1 2 3 4 5 6
工资总额倍数

设计步骤--检查内部一致性
?

纵向检查
检查经理的考核指标是否在下属中得到承担或进一步分解,能否保 证A基金发展战略目标和该部门半年度内业务计划的实现

?

横向检查
检查相同类型岗位的业绩合同KPI和GS的选择和权重分配是否统一

3、业绩考核与指导

3.1 定期回顾
? ?

?

定期回顾可以理解为较为正式的业绩跟踪指导,帮 助受约人达到或超过既定的业绩目标 在进行定期回顾的过程中,管理人员不是以裁判的 角色来评判员工的工作业绩,而是要以教练员的角 色帮助下属成功 发约人要通过各种方式,定期了解受约人业绩合同 完成情况,使此项工作制度化、规范化

3.2 评估与考核的目的和内容
评估与考核的内容
?

评估与考核的目的

对过去的实际业 绩与计划业绩间的差异, 作一次正式评估,以探求 如何改进和提高今后业绩 的途径和方法

?

?
? ?

收集业绩指标或工作目标完 成成果 将实际结果与已设定的衡量 标准进行对照,计算出业绩 分数,评出分数级别 为下一业绩考核期制订或调 整业绩指标或工作目标 确定薪酬回报 制订能力发展与职业发展计 划

综合业绩分值的计算:(1)关键业 绩指标业绩分值
定义 计算举例
指标业绩分值

公式
指标业绩分值 实际值-目标值 挑战值-目标值 X r% (设挑战值比目 标值多出r%)

增长类 完成数值 基金业务净收 与业绩得 指标 入 2亿 分正相关
的指标

=100%+
X50%

2.5-2 3-2 = 125%

目标值 挑战值 实际完成值

3亿
2.5亿

=100% +

行政管理费 控制类 完成数值 指标 与业绩得 用 5亿 分负相关
的指标

指标业绩分值 =100%+ X20% 7-5 4-5 = 60%

目标值 挑战值 实际完成值

4亿 7亿

综合业绩分值的计算:(2)工作目标完成分值
举例
公式
工作目标设定分值

得分 权重

目标1 目标2 目标3

3 2 4

40% 30% 30%

工作目标完成分值
(3?3)?40%+(2?3)?30 %+(4?3)?30%
=100%

GS完成分值=∑(Gsi目标完 成得分?GS目标分)X Gsi目 标权重)

Gsi目标完成得分:发约人对每一项 工作目标给出的评级分(1~5分): 1分:表示没有完成工作目标 2分:表示基本完成工作目标 3分:表示刚好完成工作目标,即为GS目标分 4分:表示较好的完成工作目标 5分:表示很好的完成工作目标

综合业绩分值的计算:(3)综合业绩得分
举例
分值 权重 20% 70% 10% 综合业绩得分 125%?20%+60%?70%+ 100%?10% =77%

公式
综合业绩得分=∑(KPIi 业绩 分值×KPIi 权重) + GS完成 分值
其中:KPIi 业绩分值由前述第(1) 步得出;GS完成分值由前述第(2) 步得出;KPIi 权重与GS权重分别 指各项业绩指标及工作目标完成 效果评价在业绩合同中所占权重

基金业务净收入 125%

行政管理费用

60%

工作目标完成效 100% 果评价

综合业绩得分示例
某证券公司自营业务负责人一个考核 期业绩得分情况:

3.3 业绩指导
经常性指导
员工日常工作

目标:

将业绩评估结果与专业技能的培养和人力资源的开 发有机结合;鼓励符合企业发展方向的个人表现

经常性指导
通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工 作做正确,这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解 决的时间。同时还能确保员工的工作成果与客户所期望的 服务一致

不进行经常性指导
事先指导 开展工作 工作回顾 进一步 后继服务 改进

进行经常性指导
开展工作 发现问题 解决问题 后继服务

4、业绩管理工作的组织

4.1 业绩合同设计流程
岗位工作职责 界定
关键业绩指 标选择 工作目标完成 效果评价设定 分配权重 确定目标值 检查内部一 致性

业绩 合同

参 与 人

–公司管理层

–主管经理建议 –人力资源负责 –主管经理建议 –财务负责 –人力资源负责

–所属部门/人力资

制定 –人力资源负 责人协助

人核定 –受约人认同

人建议 –主管经理确定 –受约人认同

–人力资源负责

人核定 –受约人认同

人建议 –所属部门 建议 –主管领导 审定 –人力资源 负责人审 定 –受约人认 同

源负责人共同执行

关键业绩指标设计过程中的职责分配
高层管理人员

– –

确定战略、年度经营计划、组织结构及岗位职责
审核批准业绩衡量的重点 审批高层关键业绩指标 分解战略并制定详细考核期(半年)计划,落实岗位设置 及岗位职责 为关键业绩指标的设计提供初始建议及反馈意见 牵头组织设计关键业绩指标 汇总整理关键业绩指标

各业务/职能部门 经理



– –

人力资源负责人

– – –

促进公司上下级就设定的指标进行充分沟通
建立关键业绩指标生成系统并维护其正常运转 提供指标的效益解释、落实数据来源并汇总效益指标

财务负责人



工作目标设计过程中的职责分配


确定战略、年度经营计划、组织结构及岗位职责
审核批准部门的工作职责 审批批准考核方法 分解战略并制定详细考核期(半年)计划,落实岗位设置 及岗位职责 为工作目标设计提供初始建议及反馈意见 牵头组织设计工作目标 汇总整理工作目标及考核办法

高层管理人员

– –

各业务/职能部门 经理





人力资源负责人

– –

4.2 确立关键业绩指标流程
部门/角色 综合管理部业绩管理小组
开始 把战略目标转 化为KPI A基金战略 规划 熟悉公司的战略 规划和业务目标 拟定初步的 KPI并于相关 负责人讨论 是 年度计划 方案 是否取得共识?

相关部门负责人
与综合管理部业绩 管理小组一起确定 本部门的KPI 与本部门成员沟通 ,使相关人员都清 楚部门的KPI 参考标准: 1. 部门考核期计划 2. 业绩管理表格

业绩管理委员会(高层)

熟悉公司的业务 规划

否 提出不同方案

分析业务流程
将各部门的 KPI汇总并将 其纳入业绩管 理系统 是

制定初步业绩目 标

是否取得共识? 否

与各部门负责人进 行讨论及确认

在直属领导和综合管理部业 绩管理小组参与的情况下召 开会议,最后确定KPI憇

为每个部门制作 一份用于填报KPI 考核情况的表格 将业绩考核表格 发给各部门负责 人 将全部KPI汇总, 报人力资源负责 人审核

制定行动方案

签定业绩目标协 议
审核

将协议送综合 管理部业绩管 理小组

4.3 改变关键业绩指标流程
部门/角色
开始
当事人 提出改 变KPI的 请求 是否 取得 共识 ? 否 在直属领导 参与的情况 下再协商 否 将决定通知 部门负责人 否 是否 得到 批准 是 是否 取得 共识 ? 否 是 向综合管理部业绩 管理小组发出改变 KPI的书面要求 将审核意见下达 给综合管理部业 绩管理小组

相关部门负责人

综合管理部业绩管理小组

业绩管理委员会(高层)

与当事人一 起讨论KPI的 改变



收到改变KPI 的请求

评估改变KPI 对其他业绩 指标的影响

向人力资源 负责人汇报

接收及审核 报告

将改变纳入业绩 指标库

改变KPI申 请表 否决请求
对业绩考核表作 相应的改变改变 收到决定

结束

将改变通知给相 关部门并发放新 的表格 向业绩管理委员 会汇报改变以后 的情况

结束

审核

4.4 增加新的业绩指标流程
部门/角色 相关部门负责人 综合管理部业绩管理小组 业绩管理委员会(高层)
开始

提出增加新的 KPI的请求

收到改变KPI的 请求 需要增 加新的 KPI吗 ?



报业绩管理委员 会审核

审核

与部门负责人或 业绩管委员会讨 论



新增 KPI的 数量 大吗 ? 是 参见改变 KPI流程



参见确定 KPI流程

结束





自2001年8月项目正式启动以来,惠悦顾问公司北京办事处的咨询人员在A基金高层领导的 指导下,在全体A基金同事的大力配合下,历经近三个月的积极工作,目前已经基本完成了项目涵 盖的全部工作内容。在此汇报一下我们的整体工作思路,以便于各位领导对本项目内容及工作方法 的进一步理解: 在对A基金各层员工进行了多次访谈的基础上,惠悦顾问根据证券行业自身的组织特点,结 合A基金的现状,对公司总体组织结构提出了一些未来的发展建议。在此基础上,我们运用惠悦独 有的因素分析方法,整理及明确了A基金基准岗位的组织内部定位结构。根据完成的等级情况,结 合惠悦组织的国内证券行业薪酬调查获得的数据水平,我们为A基金公司整体设计了在行业较富有 竞争力同时又保持了内部公平的薪酬体系。同时,我们也结合国际金融行业的普遍情况为公司各层 级的员工设计了合理的奖金分配方法。最后,我们向A基金介绍了具有先进管理理念的现代业绩管 理体系的基本情况,以供公司未来发展参考使用,从而达到了公司人力资源体系变革的整体一致。 需要指出的是,我们提供的仅是一份建议性的报告,是现代管理思想与A基金公司现状初步 磨合的产物。我们尽力保证报告所设计的有关方法能够与实践接轨,但也必需说明的是在实际工作 中仍然会产生一些不完善的地方,这需要双方共同对方案进行不断的调整以达到切实可行的程度, 从而为A基金带来最大的价值。 惠悦顾问工作的几个月来,得到了A基金高层领导,特别是高良玉总经理的热情关怀,我们 深表感谢。综合管理部的任总及人力资源负责人李先生自始至终配合我们完成了整个项目,并提出 了许多宝贵的建设性意见。广大的A基金同事也积极支持我们的工作。在此一并致谢。惠悦顾问公 司期待着与A基金的未来合作。





目录
附录一、访谈名单及问卷
附录二、基准岗位岗位描述书 附录三、因素评估法 附录四、岗位级别描述 附录五、业绩合同样本

附录一、访谈名单及问卷

附录二、基准岗位岗位描述书

附录三、因素评估法

附录四、岗位级别描述

附录五、业绩合同样本



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