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中粮地产组织架构及管控模式反思与


地产集团组织架构及管控模式反思与探讨

人力资源部 2009年12月11日 2009年12月11日

目录
一 二 三 四 五 六 七 八 组织架构及管控模式研讨的目的 目前集团组织架构和管控模式及问题分析 调整后的集团组织架构和管控模式及优势分析 标杆企业组织架构和管控模式介绍 组织架构设置的方法介绍 部分城市公司和项目组织架构梳理情况 城市公司组织架构的建议模板 结束语

一、组织架构和管控模式研讨的目的
明晰组织管理体系, 统一组织行为,实现组织目标; 明晰组织管理体系, 统一组织行为,实现组织目标; 通过合理的授权与分工, 提高组织效率; 通过合理的授权与分工, 提高组织效率; 明确各管理层级的职责,为做强做大中心城市公司提供组织和 明确各管理层级的职责, 管控保障。 管控保障。

二、目前集团组织架构和管控模式及问题分析(1) 目前集团组织架构和管控模式及问题分析( )
董事会 会 会

综 合 办 公 室

战 略 管 理 部

人 力 资 源 部

财 务 部

审 计 部

法 律 部

证 券 事 务 部

研 发 设 计 中 心

市 场 营 销 部

工 程 采 购 部

成 本 管 理 部

物 业 管 理 部

安 全 环 保 办


沈 阳 大 悦 城 北 京 祥 云 国 际 天 津 中 粮 大 道 青 岛 鹏 利 南 华 上 海 鹏 利 海 景 南 京 颐 和 南 园 杭 州 湘 湖 人 家 苏 州 本 源 御 岭 湾 项 目 长 物 流 项 目 澜 山 项 目 区 , 区 沙 北 纬 28 度 78 61 厦 门 鹭 江 海 景 九 家 企 业

旧 改 办

二、现行集团组织架构设置和管控模式及问题分析 (2)
三级管控的初衷: 集团关注战略层面, 区域和中心城市管协调和运营层面, 项目抓执行; 三级管控的初衷 集团关注战略层面 区域和中心城市管协调和运营层面 项目抓执行 xxxxxx 同一城市项目相对较少,城市分布比较分散的情况下,总部、 同一城市项目相对较少,城市分布比较分散的情况下,总部、中心城市及项目公司的三级 管理在一定程度上影响决策效率; 管理在一定程度上影响决策效率; 对于实现聚焦城市的战略管控,支持作用不够明显; 对于实现聚焦城市的战略管控,支持作用不够明显; 集团总部与中心城市职能定位仍不够清晰, 集团总部与中心城市职能定位仍不够清晰,对于理顺利润中心的业务管理关系有影响

三、调整后的集团组织架构和管控模式及优势分析 (1)
董事会 投资决策委员会 战略执行委员会

经营班子 研 发 设 计 中 心

综 合 办 公 室

战 略 管 理 部

人 力 资 源 部

财 务 部

审 计 部

法 律 部

证 券 事 务 部

市 场 营 销 部

工 程 采 购 部

成 本 管 理 部

物 业 管 理 部

安 全 环 保 办

集团直管城市公司:深圳、上海、北京、 集团直管城市公司:深圳、上海、北京、成都 集团直管准城市公司:沈阳, 集团直管准城市公司:沈阳,南京 集团直管项目公司:苏州、厦门,杭州,长沙, 集团直管项目公司:苏州、厦门,杭州,长沙,天津 委托城市公司管理的:重庆,青岛, 委托城市公司管理的:重庆,青岛,广州

三、调整后的集团组织架构和管控模式及优势分析(2) 调整后的集团组织架构和管控模式及优势分析( ) 集团实施两级驱动的管控模式有利于决策效率的提高; 集团实施两级驱动的管控模式有利于决策效率的提高; 有利于战略落地,实现做实做强做大城市公司的目标; 有利于战略落地,实现做实做强做大城市公司的目标; 有利于理顺集团总部与城市或项目公司的管理关系,提高管 有利于理顺集团总部与城市或项目公司的管理关系, 控水平; 控水平; 有利于实现清晰的总部与城市(或项目) 有利于实现清晰的总部与城市(或项目)公司的职能定位及分 工,达到精细化管理目标。 达到精细化管理目标。

四、标杆企业组织架构和管控模式介绍(1) 标杆企业组织架构和管控模式介绍( )
万科集团架构(08年以前) 万科集团架构(08年以前) (08年以前
董事长 董事会办公室 薪酬委员会 总裁

产品线 建 筑 研 究 中 心 资 金 管 理 中 心

运营线

管理线

监控线

产 品 管 理 部

工 程 管 理 部

产 品 品 类 部

财 务 管 理 部

企 划 部

办 公 室

人 力 资 源 部

物 业 管 理 部

信 息 流 程 部

风 险 管 控 部

长三角区域 管理部 成 都 武 汉 上 海 南 京 南 昌 昆 山 无 锡 深 圳

珠三角区域 管理部 中 山 佛 山 东 莞 广 州 北 海

环渤海区域 管理部 大 连 北 京 沈 阳 天 津

四、标杆企业城市公司组织架构设置 (3)
万科城市公司架构
董事长 对城市公司而言, 对城市公司而言, 管理线条也比较清晰, 管理线条也比较清晰, 而且与集团对接

总经理

副总经理 财务总监 设计总监 总经理助理 营销总监

副总经理

工 程 管 理 部

成 本 管 理 部

项 目 发 展 部

财 务 管 理 部

设 计 管 理 部

项 目 事 务 部

采 购 管 理 部

A 项 目 管 理 部

B

C



项 目 管 理 部

项 目 管 理 部

项 目 管 理


营 销 策 划 部

客 户 关 系 中 心

物 业 公 司

总 经 理 办 公 室

运营线

产品线

管理线

四、标杆企业城市公司组织架构设置 (4)
华润置地城市公司架构
总经理 投资决策委员会 招投标委员会 产品决策委员会 商业运营委员会 常务副总/副总 / 经理/助总/总监

战略 前期 市场 设计 工程 成本 客户 运营 部 营销 管理 管理 管理 关系 部 部 部 部 部 管理 部 项目部N 产品线

财务 人力 行政 管理 资源 管理 部 部 部

租务 推广 营运 商业 部 策划 中心 物业 管理 部 中心

管理线

商业运营线

四、我司与标杆企业组织架构和管控模式的对比
1. 职能部门隶属不同的管理线 如产品线 管理线 商业运营 职能部门隶属不同的管理线, 如产品线, 管理线, 线等管理线条比较清晰; 线等管理线条比较清晰 2. 集团和城市公司职能部门管理线条清晰 可以实现互相 集团和城市公司职能部门管理线条清晰, 对接; 对接

四、万科城市公司岗位配置
按人均每年开发2.5万方, 配置土建工程师1 按人均每年开发2.5万方, 配置土建工程师1名; 2.5万方 配备给排水、电气工程师各1 配备给排水、电气工程师各1名; 配备项目秘书1名,负责图纸、信息及项目后勤工作; 配备项目秘书1 负责图纸、信息及项目后勤工作; 成本管理部 综合管理配置:综合成本管理师、成本信息管理员; 综合管理配置:综合成本管理师、成本信息管理员; 项目经理部(负责进度、质量、安全文明、责任成本) 项目经理部(负责进度、质量、安全文明、责任成本) 项目成本配置:单项目设土建成本造价师1 项目成本配置:单项目设土建成本造价师1名,三个以上项目设水电造 价师1 价师1名; 设计部 每项目配设计项目建筑师1 单个项目由建筑师兼景观及室内, 每项目配设计项目建筑师1名。单个项目由建筑师兼景观及室内,多个 项目可增设室内及景观设计师。结构、水电由万创专业工程师审图; 项目可增设室内及景观设计师。结构、水电由万创专业工程师审图; 营销部 每个项目设项目经理1 营销策划及销售管理各1 销控1 每个项目设项目经理1名、营销策划及销售管理各1名、销控1名; 公司设万客会专员1 签约人员1 公司设万客会专员1名、签约人员1名,视项目多少增设市场岗位

四、华润置地城市公司岗位配置
项目部 项目部经理层级设置1名正职,1名副职;土建工程师设置为2N,其余岗位 设置为1N,N为项目数量,土建工程师人均管理面积:5-10万平米;水/电工 程师人均管理面积:10-15万平米 成本管理部 成本主管设置为1N,土建造价工程师为1N,材料与机电造价工程师设置为 0.5N,N为项目数量 设计部 部门设计师人均设计面积为3-5万平米;建筑设计师人均设计面积5-10万平 米;水电设计师人均设计面积10-15万平米 水电设计师人均管理2-3个项目的设计工作;结构设计师人均管理3个项目 的设计工作;责任建筑设计师配置原则为1N,N为项目数量 营销部 销售人员设置原则:项目销售经理设置为1N,销售主管设置为1N,后台主 管设置为1N,销售专员设置为4-6N,后台专员设置为1-2N,N为项目数量 策划人员设置原则:策划经理设置1人,策划主管设置为1N,策划专员设置 为2N,N为项目数量;城市公司运作少于2个项目(含)的,不设置市调主管 及品牌主管,商业策划主管可根据项目情况设置

五、组织架构和管控模式设计的原则
战略导向原则: 战略导向原则 组织和管控模式要为实现组织战略服务 定位清晰原则: 定位清晰原则 集团和城市公司在管控边界上进行清晰定位 价值链匹配原则: 价值链匹配原则 集团和城市公司在开发价值链的管控各有侧重 独立性原则: 独立性原则 相关职能适当分离, 相关职能适当分离 控制风险

地产公司管控模式介绍 (1)
根据对项目的授权程度,房地产企业 根据对项目的授权程度 房地产企业 对项目的管理形式有三种类型: 对项目的管理形式有三种类型 类型 职能管 理型 主要分工
项目部只负责 施工现场的管 理

优点
职能部门内实 现规模经济

缺点
对项目环境的 反映较慢, 反映较慢,需 要高层协调工 作多

适用项目
项目数量少, 项目数量少,特 定区域开发; 定区域开发;客 户定位专一, 户定位专一,项 目实施环境不确 定性低

公司
万科

矩阵式 管理型

项目部成为项 目执行的负责 主体; 主体;职能部 门成为资源提 供、建议与监 督的主体 项目公司/项目 项目公司 项目 部成为开发工 作的全权负责 主体

对项目环境反 应迅速, 应迅速,便于 实现项目产品 的创新和技术 专业化的提升 对项目环境反 应灵敏, 应灵敏,清晰 的产品责任, 的产品责任, 容易达到客户 满意

项目数量较多, 员工介入双重 项目数量较多, 职权之中 ,需 需要人才共享, 需要人才共享, 要全面的培训 不适用于跨区域 经营; 经营;集团有专 业技能提升要求 项目执行风险 较大; 较大;不利于 集团职能知识 积累和专业化 发展 跨多个地域经营 或客户需求变化 多的项目管理

华润置地

项目管 理型

绿城、 绿城、碧桂 园

五, 地产公司管控模式介绍 (2)
根据房地产公司的特点, 根据房地产公司的特点 管理模式视集团对二级公司管控的力 度可分为三种: 度可分为三种 投资管控型: 投资及资本运作策略, 项目投资实施, 关系 关系, 投资管控型 投资及资本运作策略 项目投资实施 IR关系 LR; 战略管控型: 战略规划研究, 年度战略目标, 计划和预算管理; 战略管控型 战略规划研究 年度战略目标 计划和预算管理 操作管控型: 财务核算管理, 人力资源管理, 品牌管理, 管理 管理, 操作管控型 财务核算管理 人力资源管理 品牌管理 IT管理 流程体系管理, 法务管理, 流程体系管理 法务管理 公共关系管理等

七、城市公司组织架构设置建议模板(1) 城市公司组织架构设置建议模板
少于两个项目的住宅开发公司建议架构

总经理

副总经理

副总经理
物 业 管 理 公 司

综 合 办 公 室

财 务 管 理 部

成 本 管 理 部

工 程 管 理 部

项 目 发 展 部

设 计 管 理 部

营 销 管 理 部

七、城市公司组织架构设置建议模板(2) 城市公司组织架构设置建议模板
三个以上项目的住宅开发公司建议架构

总经理
副总经理
工 程 管 理 部 项 目 发 展 部 综 合 办 公 室 财 务 管 理 部 设 计 管 理 部

副总经理
营 销 管 理 部 物 业 管 理 公 司 客 户 服 务 部

副总经理
运 营 管 理 部 成 本 管 理 部

1 2 3

七、城市公司组织架构设置建议模板(3) 城市公司组织架构设置建议模板
同时进行住宅及商业开发的建议架构

总经理
副总经理
工 程 管 理 部 项 目 发 展 部 综 合 办 公 室 财 务 管 理 部 商 业 运 营 部

副总经理
设 计 管 理 部 营 销 管 理 部 物 业 管 理 公 司 客 户 服 务 部

副总经理
运 营 管 理 部 成 本 管 理 部

讨论题

在明确城市发展战略的前提下, 如何理解两级驱动的管控模式? 在明确城市发展战略的前提下 如何理解两级驱动的管控模式 请设计出城市公司的组织架构并加以说明. 请设计出城市公司的组织架构并加以说明

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敬请各位领导批评指正! 敬请各位领导批评指正!


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