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读《为什么是三星》有感2014


1938 年,三星商会诞生于一间简陋的商铺。它见证了近代韩国的风云变幻, 几经浮沉。李秉哲、李健熙两代领导者将三星从低质低价产品的大规模生产商, 改造成为亚洲最有价值的科技企业。如今,三星已经成为了韩国乃至亚洲企业的 一面旗帜,跻身全球顶级企业之列。 三星的管理法则: 数字化战略:先见、先手、先制、先占 二次创业:自律经营、重视技术、尊重人格 领导方式:知、行、用、训、评 质量管

理:出现三次劣质产品就得辞职 时间管理:朝七晚四工作制 知行 33 训:在 100 名员工中找出 1 名扯后腿的员工 创新革命:除了妻儿,一切都要变 产品价值:1.5 流的三星要打造世界一流产品 三星 4C 人才:具备同理心、想象力、辩论能力、奉献精神的人 7S 企业文化:共享价值观、领导方式、员工、组织结构、经营战略、技术管理、 经营系统 三星两代领导者的经营哲学 “变革与创新并不意味着只要新颖就有商业价值。只有当新的技术符合市场需求 时,对企业才有意义。——李秉哲 三星创始人 “新产业、新产品、新技术决定着我们的未来,而人才和技术、社会的信赖和关 爱则决定着企业的竞争力。”——李健熙 三星现任会长 正文:从李秉喆到李健熙 从某种程度上说,三星的历史代表着整个韩国企业的历史。李健熙认为:“三 星一路走来,为发展成符合时代和社会需求的企业而不断挑战、历尽考验和变 革”。 进入 21 世纪,李健熙强调,三星集团将会继续朝着世界一流企业的目标迈 进。2003 年,他设定了第二季新经营的方向,其要旨是“加快企业转变的步伐”、 “科学转变,深化内部改革”。

20 世纪,单纯依靠机械的批量生产已经不能够满足时代的需要,科学管理 方式和生产力变革逐渐登上了舞台。在这种趋势下,生产力以前所未有的速度迅 猛发展,人们的生活随之变得富裕充足,科学化管理也应运而生。 1911 年,钢铁公司的技术员泰勒总结自己的经验和研究成果,编著出版了 《科学管理原理》一书,泰勒也因此被誉为“科学管理之父”,他的科学管理理论 拉开了真正意义上的管理学的序幕。这一时期可谓是管理学发展的萌芽期,而韩 国三星的创始人李秉喆正出生于这一历史性时期起始的那一年(1910 年)。 以 19 世纪的产业革命为契机,世界企业的数量和规模急速增长,如化学产 业的领头羊杜邦、 石油产业的始祖美孚石油、 零售产业的鼻祖西尔斯先后于 1802 年、1870 年、1886 年创立。而韩国企业的发展则相对较晚,韩国三星、现代、 LG、柳韩洋行分别于 1948 年、1955 年、1945 年、1954 年成立。伴随着众多 企业的涌现, 管理学得到了不断发展,经营者们开始探索具有韩国特色的商业模 式。 在韩国经济的发展中,企业和人才扮演着不可或缺的角色。期间,杰出企业 家层出不穷, 他们摸索出独特的经营理念和技巧,创造了适合韩国企业氛围的商 业模式和管理理论。例如三星创始人李秉喆提出“人才第一”,现代企业郑周永提 出“生产革新模式”,LG 具仁会提出“人化模型”,柳韩洋行柳一韩提出“生产改革 模式”等。可以说第一代创业者的挑战和革新精神是大韩民国跃升为经营强国的 动力。 进入 21 世纪,新的经营模式在全球兴起。主导全球市场的三星电子、现代 汽车、现代重工业、LG 化学、韩国浦项制铁公司(POSCO)等企业走在了世界的 前列,他们正在开拓着前人未曾企及的领域。如果说 1960 年至 1990 年是韩国 企业埋头追赶世界先进企业的时代,那么,现在的韩国尖端企业已经开拓出了一 条属于自己的道路,并成为世界各国企业追赶的对象。毋庸置疑,这些巨大的成 果应归功于韩国的商业巨子们。 与摩根、福克、克虏伯等国际财团相比,三星集团的发展史显得短暂而微不 足道。就连邻国日本的三菱、三井等代表性财团也都于 19 世纪 70 年代便开始 创立,迄今已有 140 年的历史,而韩国企业发展史不过只有短短 70 年。期间, 许多企业纷纷涌现而后又渐渐消失,在不断变化的洪流中,唯有三星坚守着传统

并成长为全球顶尖企业。 尽管三星的韩国最佳企业宝座曾被现代集团夺去,但那 只是暂时的。进入 21 世纪,三星与位居第二的企业的距离正在不断拉大。自 20 世纪 50 年代就稳坐韩国商界第一把交椅的三星,在进入 21 世纪后不仅牢牢守 住了在国内的优势,还稳稳跨入了世界一流企业的行列。 企业是人类最伟大的发明。 有人认为,古代的商人们考虑到直接交易会产生 许多流通费用,相比之下,雇用员工进行管理运作则可将经济利益最大化,企业 便是在此背景下应运而生的。按照此观点来看,企业迄今至少有 5 000 年的历史 了。作为提供就业岗位、创造社会财富的动力源(600405,股吧),企业在社会中 扮演着举足轻重的作用,并一直持续发展到了今天。 一位新闻工作者在自己的著作《企业的历史》中论述道,企业是衡量一个国家国 力强弱的标尺。如今衡量国力的标准不再是该国能动用的军舰或者兵力的数量, 而是其所拥有的实力企业的数量。 有人说一个国家的代表性企业亦是该国国力的 一种展示,这种说法绝非谬言。企业不是一蹴而就的。今天的成就需要不断的努 力、改革和创新……只有坚持这种努力和革新才能在未来的道路上走得更远。 三星的创立 韩国企业的历史并不悠久。 大韩民国光复后韩国财团才得以发展,其历史不 足百年,但是三星集团仍然在这短短的历史进程中成长为了超一流的企业。 李健熙就任三星集团会长已有 26 年,现已成为世人津津乐道的韩国最佳企 业家、经营天才和企业名人。 三星集团始于 1936 年,以马山碾米合作厂的创设为开端。两年后,三星集 团的前身三星商会成立。三星集团在 20 世纪 50 年代后半叶起成为韩国经济界 的执牛耳者,之后便向着世界一流企业的目标进军,现已成为领军半导体、计算 机、 商用电子产品、 基因工程、 手机等尖端产业的知名企业, 赢得了世界的瞩目。 从某种程度上说, 三星的历史代表着整个韩国企业的历史。 李健熙认为: “三 星一路走来,为发展成符合时代和社会需求的企业而不断挑战、历尽考验和变 革”。 1945 年 8 月 15 日韩国光复以后,国内局势动荡。而三星作为韩国企业的 一面旗帜,屹立不倒勇往直前,发挥着韩国龙头企业的作用,引领着韩国经济。

一家企业,能在风云变幻、沉浮不定的韩国商界中不断成长,在众多财团企 业中独占鳌头,可谓是奇迹。有调查表明,韩国 1965 年的百强企业(以销售额为 标准)到了 1991 年只有 16 家仍位于百强之列。尤其是,1960 年的十强财团企 业到了 2011 年仍在十强席位上的,只剩下三星和 LG。 三星的发展壮大, 得益于三星独创性的经营活动和经营理念。三星顺应时代发展 的要求,果断进军新兴领域,引领市场,不断发展壮大。强有力的领导和创造性 的经营活动,使得三星这块牌子成长为韩国企业的名片。 三星特有的传统“儒家伦理”和现代“合理经营理念”,深深地影响着三星的企业风 气、企业教育、发展氛围……企业的经营理念和经营哲学推动着三星的发展。 马克斯?韦伯曾指出“理念驱动企业”,三星的经营思想正是三星集团的驱动器。在 众多韩国企业中,唯有三星把“实业报国”定为社训。 三星是传统的韩国式公司共同体,也是家族企业共同体,深受儒学影响;它还是 合理化经营的共同体,具有面向公司内外的竞争体制。一方面,三星共同体的员 工作为“三星人”,团结在会长周围,形成了以会长为中心的坚固的家族式纽带; 另一方面,作为三星共同体践行合理化经营,积极参与激烈的外界竞争。 三星不是一个不分国籍的跨国企业或者全球企业, 而是一个具有韩国企业特色的 公司共同体。 李秉喆与三星集团 1910 年 2 月 12 日,三星的创始人李秉喆生于庆尚南道宜宁郡正谷面中桥里 。 他在儒学家风的熏陶中成长,祖父是儒学者,父亲也十分推崇儒学。李秉喆从 5 岁起,在祖父创立的文山亭(书塾)里学习汉学 5 年。他很喜欢读《论语》,简直 爱不释手。 在儒学的影响下,李秉喆无论是会见宾客,还是教育员工,常会引用《论语》中 的句子。《湖岩自传》中就多次引用了《论语》中关于道义、孝等内容。李秉喆 曾说过:“我的思想和生活都离不开《论语》。”李秉喆以《论语》为生活信条, 儒学的思想伦理深深根植于他的哲学思想、价值观、人生观和世界观中。 韩国光复以后,李秉喆怀揣着“实业报国”的创业热情,开始了他的事业。民族解 放,国家获得独立,他的想法发生了巨大变化。日本殖民时期的亡国之悲,战争 带来的痛苦回忆,使他渴望国家富强昌盛。于是,他励志创办企业,奉献国家民

众。他将“实业报国”作为创业动力,挺进了创业的队伍中。在其经营理念的指导 下,三星自 50 年代起驶入了高速发展的轨道。 三星以产业阶段发展论为基础, 陆续创立培养了一系列公司。首先以生产生活必 需品的轻工业起家,接着发展重工业、重化工业,然后进军尖端技术领域。 20 世纪 50 年代,三星的前身三星物产拓宽了业务范围,转入轻工业领域,设立 了第一制糖和第一毛织, 主要从事生活用品等消费资料的生产。这正是三星产业 阶段发展论的实例。三星 60 年代进军重工业,70 年代进军重化工行业,这也是 在产业阶段发展论的指导下进行的。80 年代,三星通过分析国际形势,预见半 导体产业会成为未来尖端产业,既而进军了半导体市场。 三星虽然在产业阶段发展论的指导下创立发展企业, 但并没有草率地选择发展道 路。50 年代,国家和社会对糖和西服的需求量增大,李秉喆便设立了第一制糖 和第一毛织。 这两家公司成了当时的龙头企业。 三星走在行业的前沿, 与时俱进, 发展顺应时代的产业。三星 60 年代进入重工业领域,70 年代进军重化工业,80 年代进军半导体行业,一直发挥先锋作用,推动着韩国经济的发展。 如今,作为规模最大的电子公司,三星电子已占据世界第一的宝座。1982 年, 三星预测半导体业将成为未来的主导产业,不顾周边反对的声音,毅然打入半导 体市场。1983 年 10 月,三星组建了半导体和计算机项目团队,1984 年 3 月在 《中央日报》上刊出公告。同年,三星在国内外融资 1 000 亿韩元,设立了水原 器兴半导体通信工厂。1984 年 5 月,生产通信设备及超大规模集成电路的工厂 也陆续竣工。 三星器兴半导体通信工厂投入使用之后,第一条生产线上便开始生产 64K DRAM(系统内存)。1985 年 5 月,三星再斥资 1 900 亿韩元完成了第二条生产 线的建设,用以生产三星自主研发的 256K DRAM。 三星半导体的飞跃发展,可谓是韩国奇迹,让全世界为之震惊。如今,三星半导 体已成为产业旗舰,引领着韩国乃至世界经济的发展。 实业报国的历程 三星历尽无数磨难与挫折。三星集团的发展历史是一段充满考验和革新的奋斗 史。

在日本统治时期,三星向朝鲜殖产银行借贷,投资房地产,却以失败告终。1937 年 7 月,日本发动全面侵华战争,朝鲜总督府下达了“经济统制令”(“临时资金调 整法”),强行回笼朝鲜殖产银行等金融机构的贷款。三星借贷的资金也被强制收 回,再加上当时土地价格大幅下滑,这无异于雪上加霜。三星为了还贷,不得不 变卖协同精米所、 日出汽车公司等固定资产, 甚至低价出售土地, 最终宣告破产。 土地投机让三星获得不少收益,但因为银行回收贷款,使得三星一度破产倒闭。 这次惨痛的教训, 让李秉喆下定决心不再进行投机活动、 违规经营。 韩国光复后, 李秉喆历尽艰辛,终于东山再起。 1961 年“5?16”军事政变后,朴正 ā 政府认定李秉喆为头号非法敛财者,并下达 逮捕令。当时李秉喆在东京,幸免被捕;之后不久,他回国并保证上缴全部财产。 政府以李秉喆参与国家经济开发改革并用经营实业所得缴纳罚金为条件将其释 放。 虽然李秉喆缴齐罚金, 解决了违法敛财的问题, 但其所持银行股份(1958 年, 商业银行 33%的股份;1959,年朝兴银行 55%的股份)悉数被收归国有。 三星在日本统治时期进入房地产业的尝试没有成功, 而李秉喆也被朴正熙政府冠 以非法敛财的罪名,罚以重金,没收其所有金融股份以及韩国肥料工厂。他历尽 这一切艰辛磨砺, 并引以为鉴, 最终走上了企业经营的正轨。 三星得到的教训是: 投机取巧、违规经营只会让企业走向失败的深渊。成就三星集团的三星经营学, 于 1973 年以条文形式确定下来。1973 年,三星将“实业报国”、“人才第一”、“合 理追求”三大理念写进了“三星第二个五年计划”里。三星集团所追求的经营理念, 是对创业初期就传承下来的企业价值和企业精神的继承与发展。 简而言之, 韩国光复后, 三星的动力是“实业报国”, 三星的经营思想是“实业报国”、 “人才第一”、“合理追求”。三星在这种经营思想的指导下,建立了旗下众多公司。 三星的经营思想, 是三星集团的理念和运作的航标, 是三星人的精神和灵魂支柱。 1984 年三星精神确立,且更为明确具体,更有利于三星人在现实中践行三星的 经营理念,成为了三星人工作生活的标尺。三星精神作为经营思想的实践理念, 是三星人的精神支柱, 与创社之初的经营理念一起传承至今。三星的经营思想 涵盖了三星精神。 当“企业家哲学”、“经营信条”成为企业的理念时,企业就有了经营思想。它的特 点是随着企业发展环境的变化而变化、不断充实,具有未来指向性。三星的经营

理念,由创社初期的“实业报国”、“人才第一”、“合理追求”开始,不断发展充实, 涵盖了“创新精神”、“道德精神”、“第一主义”、“完全主义”、“共存共荣精神”。三 星集团的经营思想融入了每一个三星人的血脉里, 成为了三星发展决策和经营活 动的重要准绳。三星的经营理念可以说是三星人的罗盘航标。 李秉喆的经营理念 韩国光复后,三星的经营理念真正确立下来。它蕴含着“实业报国”、“人才第一”、 “合理追求”三大原则,也是对三星创始人李秉喆经营哲学的概括总结。 国家光复前,李秉喆经商的理由很简单,那就是他认为自己有经商天赋。国家光 复后,李秉喆怀揣着报答国家民族的热诚,创办公司,悉心经营企业。李秉喆发 展企业、扩招雇员,稳定经济报效祖国和人民,这便是实业报国,是李秉喆创业 的动机。 李秉喆曾说过,让公司破产无异于“犯罪”。他坚信实业报国可以使国家富强,因 此他创立了三星,努力打造出与外国企业抗衡的新式公司。 李秉喆以实业报国的经营理念为出发点,先后成立了三星物产、第一制糖、第一 毛织、韩国肥料、三星电子、三星重工、三星精工、三星造船、三星石油、三星 半导体…… “人才第一”是李秉喆的重要经营理念。“人才第一”就是充实企业人才库,以促进 企业的发展。李秉喆常说“企业以人为本”。他曾回忆道:“我人生 80%的时间都 在招贤纳士,培养人才。” 有人评价李秉喆是一位“用人达人”。他常说“疑人不用,用人不疑”,其用人之道 可见一斑。1977 年,三星为了培育人才,创办了韩国最早的“研修院”,也就是 今天的三星综合研修院(1982 年 6 月 24 日成立)的前身。1957 年,李秉喆开创 了韩国企业公开招聘的先河,第一批招聘的 27 人中,就有 5 位成为了后来三星 子公司的社长。 李秉喆曾引用中国古谚,“一年之计,莫如树谷;十年之计,莫如树木;终身之计, 莫如树人”,欲使企业强大,必须先培养人才。这些话语充分体现了人才培养的 重要性。

李秉喆强调,管理者应担负起培养人才的责任。他说:“企业应当竭尽全力培养 人才。 如果每一个员工都能感受到企业家求贤若渴的愿望与诚意,那么企业的前 途将会一片光明。” “合理追求”是进行技术研发、参与国内外竞争的必备条件。李秉喆的成功之道正 是得益于合理化经营。合理追求的精髓在于做任何事都要把握好度,不懈进取。 具体来说,就是在追求经营效率最大化的同时,实现企业决策的合理化,摒弃血 缘、地缘、学缘等不合理的惯例,创造纯洁无腐败陋习的企业文化。 为了实现企业的合理经营,有必要进行深入的探究,明确企业定位。李秉喆总结 道:“三星的经营之道在于制订多套方案,进行市场调研,清除弊端,一旦具备 了合适的时机、 足够的资金、 适合的人才和一定的市场, 就开展工作。 在此之前, 首先要深入探讨有没有必要立即开展工作、预计规模如何、国际市场如何、资金 来源怎样……考虑好方方面面后,方可开始项目。”简而言之,三星是在合理经 营的原则下运营企业的。 创新精神、道德精神、第一主义、完全主义以及共存共荣五大基本点,构成了三 星精神的实践理念。对这一理念的探讨是非常有意义的。 创新精神是探索开拓新事物的精神。创新精神离不开创造性思维、责任感、求知 精神和坚毅的意志。李秉喆经商 50 多年来,不断创新进取,开拓前沿领域,引 领时代风潮。50 年代的第一制糖和第一毛织,60 年代的韩国肥料,70 年代的三 星电子、三星精工、三星造船、三星石油等,都是顺应时代需求而创办的企业。 80 年代,三星进军半导体行业,进入了 21 世纪的尖端领域。 创新与求索是三星人不可或缺的特质。此外,三星还重视员工教育,以加强员工 的责任意识。 “伦理精神”强调的是品行正直、赏罚分明、遵循道义。李秉喆将儒家伦理道德奉 为生活的准则,将“三纲五常”、“长幼有序”、“修身、齐家、治国、平天下”等作为 他的精神基石,指导他的经营实践。正如上文提到的,他对《论语》爱不释手, 会见宾客和员工培训时总能脱口说出《论语》中的名言警句。有分析指出,李秉 喆推崇《论语》,将他的儒家伦理思想传达给了三星员工,这才使得三星能够保 持韩式家族企业的传统运作模式。

企业不该只顾追求利润,更要积极地维护社会公平正义。企业由员工构成,若想 实现企业的正道经营,企业员工必须行为端正。三星把“正直”看作企业的精神, 严明赏罚制度, 以杜绝投机行为、 不正当竞争、 违规操作, 实现企业的正道经营。 “第一主义”是三星的基本目标。在企业活动中,李秉喆十分执着于“第一”的荣誉, 他时常强调要力争第一。第一制糖、第一纺织都是以“第一”命名的,可见李秉喆 对第一是何等执着。 第一主义,指的是三星人坚信“只要付出,一切皆有可能”,他们不断挑战新的目 标, 成为相应领域的第一把手, 担负开拓者的使命, 为国家社会奉献自己的力量。 第一主义的内涵是追求“目标第一”、“实业报国第一”、“人才第一”、“信用第一”, 力求在各个方面都做到“第一”。人需要志存高远,梦想有多大,舞台就有多宽。 “人才第一”就是使最好的人才为最高的目标奋斗,以取得最佳的效果。三星发展 的关键不是资本,而是人才,是意志品格绝佳的人才。三星网罗最好的人才,给 他们最优越的待遇,给他们提供充分发挥潜力的舞台。 “信用第一”就是汇聚最强的精英,打造最卓越的品质,提供最佳的服务,赢得最 高的信誉。因为无论是企业还是个人,没有信用是走不远的。总之,在三星,信 用高于一切。 “完全主义”就是每一个三星人都应具备主人翁意识,尽职尽责将三星做大做强; 就是从拟订企划之初,就切切实实地将其贯彻落实。要扎实工作,各司其职;要 有责任感,不推卸责任,敢于担当,在各自的岗位上成为专家;要有“我就是最终 决策者”的主人翁意识。 三星经营处处体现了完全主义。李秉喆曾说,企业经营不善,就相当于“犯罪”。 为了切实完善企业经营,从社长到基层职员都必须竭尽全力做好分内工作。 完美的品质,不仅指产品本身的质量,还包括服务的质量以及企业运营的质量。 因此, 不只是生产, 销售、 管理、 采购等各个环节都要做到科学合理的品质管理。 如上文所言,完全主义主要包括责任感、主人翁意识、完善缜密的计划、强有力 的经营管理以及全公司的品质管理。完全主义是三星精神在实践中的具体体现, 它促使三星成为一个务实的大企业。 共存共荣是一种精神,它对内尊重员工,激发他们的潜力;对外服务消费者和客 户,服务股东和国家社会,以赢得信誉。

共存共荣以相互尊重和相互信任为基础,同事之间、上下级之间、公司与客户之 间、技术人员与管理层之间,即三星与社会各相关要素之间,相互尊重,相互信 赖,共同繁荣。 共存共荣也是一种追求“相生相和”的精神。与“相克相反”不同,它追求的不是敌 对,而是和谐。它倡导良性竞争,以公共利益为重,不与其他利益集团树敌。 共存共荣也适用于处理大企业与中小企业的关系,以及劳资关系。李秉喆是大企 业的拥护者。他认为大企业固然重要,但并不是说只有大企业重要。大企业有大 企业的特点,小企业也有小企业的个性,两者相互补充而又相互牵制。即使从国 民经济的角度看,也有必要实现大企业和中小企业的共存、共荣。大企业和中小 企业具有互补性,就像是齿轮与齿轮的关系,只有合为一体,才能运转并发挥效 力。 针对劳资关系,李秉喆认为:“企业要对员工以诚相待,提供优越的福利和退休 待遇;职员将公司当成自己的家,尽心尽力地工作。这样就可以实现劳资双方的 共存共荣。”对于未来三星的劳资关系会有怎样的变化,谁都无法预知。就目前 而言,三星没有工会,也没有劳资纠纷。 李秉喆认为,劳资纠纷不利于共存共荣,不会给劳资双方带来任何益处,只会阻 碍国家的发展。 劳资纠纷是对民众不负责任的行为, 它会增加不必要的运营费用、 资产消耗、 人力投入, 浪费国家宝贵的资源。 因此, 李秉喆认为应化解劳资纠纷, 促成劳资协作。 1988 年汉城 奥运会之际,三星正忙于筹备创社 50 周年的纪念活动。1987 年 11 月 19 日,在离纪念活动还有三个月之际,李秉喆辞世,享年 77 岁。李秉喆 一生创办了众多公司,为韩国经济的发展做出了重大贡献。此外,他担负起了企 业的社会责任,回馈社会,用经营收益资助幼儿教育、文化学术建设、舆论文化 建设等公益活动。

读《为什么是三星》有感 三星无疑是亚洲乃至全球最成功的企业之一,无论是其产品 还是其经营业绩都足以证明。通过阅读本书可以发现三星的成功离 不开两任“船长”尤其是李健熙会长对三星这艘“巨轮”的正确“导航”, 更 是众多优秀员工共同努力的结晶。 本书以全新的视角,解读了李健熙执掌三星的管理哲学、实 行的新经营战略及其成就, 讲述了他如何克服经营危机, 走上变革 之路;深入剖析了三星告诉成长的因果以及隐忧。 “新产业、新产品、新技术决定着我们的未来,而人才和技术、 社会的信赖和关爱则决定着企业的竞争力。” 从中不难看出在李健熙会长的经营哲学中人才有着无比重要的 地位。简单的理解,一个企业拥有优秀的人才并充分发挥他们的 聪明才智,就能拥有强大的竞争力,即是企业管理须坚持以人为 本。“人才第一”是三星前任会长李秉喆的重要经营理念。“人才第一”就是充 实企业人才库,以促进企业发展。为了培育人才,李秉喆会长于 1977 年创办了韩国最早的“研修院”——三星综合研修院。 在李健 熙会长时代,三星更是设立“职业规划中心”来留住优秀人才,成 立龙仁研修院来培养核心经营人才。由此可见,成功的企业不 管是在理念还是在实际管理中都非常重视人才对于企业的作

用。以人为本的管理简要地说就是 “网罗最好的人才,给他们最 优越的待遇,给他们提供充分发挥潜力的舞台”。 吸引人才。企业的对于人才的吸引力依靠企业的良好声誉来提 升,企业的良好声誉哪里来?良好的业绩,优越的待遇,美好的 个人发展前景是企业良好声誉的构成因素。 一个企业要能吸引人 才,至少在一个方面做到位。第二,培养人才。普通人才通过培 养使之成为优秀的人才, 优秀的人才通过进一步培养使之成为拔 尖的人才。企业通过职前培训、进修深造的方式培养人才。 三星的“士官学校”即三星人才开发院,是对职员和干部进行教育 培训的机构。 新进职员都要在三星人才开发院接受至少为期 6 各 月的职前教育。 三星著名的 SVP 课程里,每一位新进职员都要接受 至少 25 夜 26 天的集训。通过培训教育学习体验作为一名三星员工的基本 素质, 铭记三星的价值观。三星认为,只有让员工在入职初期接受良好 的教育,才能使其更好地适应未来的组织生活。三星还设立龙仁 研修院来培养企业的核心人才。 三星还通过 MBA (工商管理硕士) 制 度,从课长、次长等中层干部中选拔优秀者,将他们培养为集团 的新一代领导者或 CEO。第三,留住人才,即培养员工的忠诚度。 众所周知,每个企业都希望得到员工的忠诚。但是员工的忠诚从 哪里来?公司做了哪些事情可以换来员工的忠诚呢?员工的忠 诚来自四个方面的机会:做事的机会,学习的机会,赚钱的机 会,晋升的机会。1、做事的机会:是指员工可以按照自己的意 愿和方法去做,而不是上司叫怎么做,就怎么做;同时员工在做

事的时候允许犯错误,只要能从错误中学习,不重复犯同样的错 误就继续给机会。 这样就使每个人都可以在错误中不断积累经验 教训,逐步学习长大。员工的经验也正是企业珍贵的财富。企业 也真正成为了学习型的组织。2、 学习的机会: 一方面是指除了公司组织 的正规培训外,还包括通过组织各种活动给员工提供互相学习的机会和 氛围。另一方面是在布置工作的时候,出色的管理人员除了强调 这项工作的重要性外, 还同时强调做这件事情员工能从中学到什 么,能补充什么经验、什么知识、什么技能,这样就把完成工作任务 也变成了员工成长的锻炼机会,从而启发员工的主人翁精神。这样 员工不再想着不只是为公司做事,而是想着为自己做事。并把公 司交给自己的每件 事 情 , 都 当 做 是 锻 炼 的 机 会 , 学 习 的 机 会 。 这 样 一 来 , 员 工 为 了 他 们 自 己 的 事 业 , 为 了 他 们的未来而努力工作就变成非常自然简单的 事。他们的成功也就是企业的成功,可为企业带来无穷的效益。 3、赚钱的机会:任何一个人在企业里工作,其中的一个重要目 的就是为了赚钱,能得到相对合理的报酬,使自己过上比较好的 生活。 达成这一目标, 那就是薪酬标准要处于同行业领先者当中, 既不以最优厚的薪资吸 引人,也不会因为薪资而失去优秀的员工。一般来说只要在同行中 属于中等偏上,人们就会有优越感。这种优越感往往来自对比, 比如跟同学比、跟朋友比、跟周围的人比。所以在中国大家觉得 年薪 10 万人民币已经很不错了,但是在美国,年薪 10 万美元也 不算什么,只是一个普通的中产阶级而已。 因为人的满足感是相对

的,看你处在什么环境。因此对于员工来讲,只要有一个相对比 较高的待遇就行了。4、 晋 升 的 机 会 : 也 就 是 给 员 工 提 供 发 展 的 空 间 。 如果 企业能做到它的管理人员都是靠实力晋升的,而不是靠人际关 系,那么每个人都会觉得,只要自己有实力就有机会晋升,就会 有奔头。因此大家就会努力表现,一心一意做业绩,而不是费尽 心思搞关系、找背景、走 后门。因为他们明白只要公司发展壮大了, 自己就一定有机会。因此在晋升方面, 创设一个公平、公正的竞争环境 至关重要。事实证明,只要一个企业能够很好地为其员工提供这 四个方面的机会,员工就会表现出忠诚。 第四、激励人才,发掘潜力。人具有生理、安全、社交、尊重和自 我实现等多种需要,企业领导除了要想方设法来满足这些需要 外, 还要通过各种激励手段不断激发人的工作热情, 充分发掘员工的 潜力。人的需要多样化,激励方式也要多样化。在我国的很多企业, 我们常可以看到这样的标语: “今天 工 作 不 努 力 , 明 天 努 力 找 工 作 ”。 这 是 典 型 的 压 力 式 管 理 的 思 维 。 与 这 种 思 维 不 同 , 很 多 优秀的外国企业一直推崇用 引 导 的 方 式 去 激 发 员 工 的 工 作 热 情 和 潜 力 ,称 之 为 “ 动 力 式 管 理”。比如 20 年 前 , 在 程 天 纵 担 任 中 国 惠 普 总 裁 时 , 就 曾 经 许 愿 说 在 他 的 任 期 内 , 希望中国惠普的每一个员工都能够实现 “五子登科 ”即都能拥有一套 房子、 一 部 车 子 、 足 够 的 票 子 过 上小康生活、每个人都能有妻子、 有孩子, 建立美好家庭。并且激励大家说:只要你们努力,我尽量给大家 创造一个好的平台和机会。在担任中国惠普总裁期间,他确实花 了很大力气来改善员工的薪酬,大家的薪资水平得到了成倍的提

高,公司的宿舍也进行了房改,大家都拥有了属于自己的房子。到了 90 年代的中后期,中国惠普的很多员工都拥有了私家车,这在那个时 期是非常难得的。当然员工的满意和热情换来了公司的高速成长,那 几年也正是中国惠普最辉煌的腾飞期。当然,除了物质激励外, 精神激励也尤为重要。比如对员工的赏识与感谢就是一种精神 激励。在很多优秀的企业尤其是外国企业,如果某个部门圆满完 成了任务,经理都会认为员工 有 功 , 都会 自 己 掏 腰 包 请 客, 以向大家表 示感激,因为业绩是大家努力的结果,功劳是大家的。 这种做法看似简单,其实是对很多国内企业传统理念和做法的 颠覆。大家知道,国内企业每当过年过节时,都是员工给上级领导 送礼, 感谢领导对自己的“关心”和“照顾”。 而在外国优秀企业则恰恰相 反, 过年的时候通常是管理者破费的时候,因为要感谢员工一年来 对 自 己 的 帮 助 , 为 公 司 做 出 的 贡 献 。 要 请 部 下 到 自 己 家 里 或 外 面 吃 饭 , 以 表 达 谢 意 。 这反映了一种现代化管理的理念。公司管理层努力让员工满 意的结果,是员工努力让客户满意,从而实现了良性循环。 对 于众多中外优秀企业的各级管理者来说, 一个很重要的工作就是启 发员工的上进心,让员工为了自己的事业而努力工作,为了大家共 同的利益而努力工作。这样无形中就有了一种内在的动力,极大地 提高了员工的工作热情,员工的潜能也在高昂的工作热情中备激发出 来。这就是被优秀企业推崇备至动力式管理。 第五,合理用人。人认为,企业在拥有许多并不懈努力的培养 了更多的优秀人才之后,做到合理的使用这些人才,才是真正

的以人为本。合理用人遵循以下基本原则:1、用其所长:除 了了解员工的基本技能以外,还应了解员工有何特长 ,以便 使用时扬长 避 短 , 更 好 地 发 挥 员 工 的 特 长 。 同 时 , 员工在工作中更容易出 成绩,更容易冲工作中获得成就感。2、用其所思:随时搜集员工有 价值的设想和建议,作为知识资源储存。3、 用 其 所 愿 : 指 在 安 排 工作 时 , 尽 可 能 考 虑 个 人 的 意 愿 , 并 努 力 为 他 们 提 供 必 要 的 工 作环境和条件,推动他 们进入最佳心理状态。这比靠行政命令强迫他去从事某项工作,会 获得更好的人才效益和企业效益。4、 用 当 其 时 : 是 指 捕 捉 人 才 的 起 用 时 机 。 人 一 生 中 才 华 最 横 溢 、 精 力 最 充 沛 的 时 期 也 正是能够为企业做出巨大 贡献的时期,这时应大胆地、及时地把人才提拔到重要的岗位上去, 使人才的创造性得以充分发挥。5、 用 当 其 位 : 就 是 将 人 才 放 在 最 能 充 分 施 展 其 才 华 的 位 置 上 。 达 到 个 人 与 企 业 共 同 发 展的目标。 总之,以人为本的企业管理,就是把人视为管理的主要对象和企 业最重要的资源。 这种管理的重要性在于它是提高企业知识生产 力的重要条件。所谓知识生产力是指企业利用其知识资源(即所 有员工的聪明才智)创造财富的能力,是适应企业现代化、国际 化经营的基本管理方式, 是建立企业中人与其它要素良好关系的 必要条件,是企业持续发展的基石。


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