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国有企业人力资源管理落后的要因与思考


主要内容:
传统上稳居头把交椅的国有企业,在人才竞争中却越来越有大步落后的趋势
一、国有企业人力资源管理落后的要因
(一)、体制成旧,大多数国营企业尚没有成立真正意义上的人力资源部门。人才流失现象严重。
(二)、领导者本身对人力资源管理还缺乏系统的、科学的认识,存在许多观念误区,
(三)、企业文化建设范围狭窄,

内容陈旧,对员工的凝聚力微弱。
二、适应时代要求,坚持“以人为本”,加强“人的建设”
(一)、建立同企业竞争战略相一致的人力资源战略。
(二)、创造新型的人力资源管理模式,发掘新的利润增长点
(三)、加强企业文化建设,以优势的企业文化吸引人、激励人。

国有企业人力资源管理落后的要因与思考
进入知识经济时代,智力资本成为企业的第一竞争要素,人力资源管理的重要性愈加凸显。然而,传统上稳居头把交椅的国有企业,在人才竞争中却越来越有大步落后的趋势,
一、 国有企业人力资源管理落后的要因
现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。其中,最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者——人力资源,他们是企业所有资源中最宝贵的,因而必须对其进行有效管理。但是在实际操作中,许多企业,特别是大型国有企业,更关心的可能是它的资金和市场问题,人力资源管理常常为其所忽视。然而恰恰是人力资源的瓶颈阻碍了企业的进一步发展,问题何在?
(一)、体制成旧
1、企业产权名存实虚。企业经营者与企业利益不紧密相关,缺乏把企业办好的最基本的利益冲动。大多数经营者由行政任命,缺乏职业经营者的理性,对改善企业经营的理念、措施被动接受,行动迟缓。如大多数国营企业尚没有成立真正意义上的人力资源部门,企业机构臃肿,部门林立,层次多,冗员多;企业内部壁垒严重,部门间协同松散,信息传递较慢,或信息传递失真失效;企业制度繁琐,职责不明,扯皮增多,办事程序复杂,官僚习气十足。重大决策不能得到有效执行,或实施不力,达不到预期效果;领导者陷于具体的日常业务中,企业缺乏有效的中长期计划。
2、企业行为政府化,潜意识中政治气氛浓厚,重"名"而不重"实"。如管理者的考核任命强调政治表现,但有些业务骨干却因为不善拉关系而受到冷遇,"又红又专"的标准最后往往变成"红而不专"。企业从上到下看不到危机,沉浸在泡沫式的繁荣之中。员工不计成本,不讲实效导致成本居高不下,效益下滑;企业生产与市场严重脱节,畅销的供不上,滞销的大积压,技术创新不足;不注重客户关系管理,客户对企业产生信任危机。
3、领导更换频繁,导致企业行为明显短期化,只重眼前利益。国企领导较少考虑到战略、文化层次,即使制定了战略目标,也不能保证它在下一任内的延续性,相应地企业更缺乏支持战略实现的长期人力资源规划。在有的企业里,“元老”、“长老”们,仍然在内部拥有巨大的势力,阻挡了持不同意见者的生存发展;不重视培养人才,企业各个层面出现后备人才“短缺”现象,人才流失现象严重。
(二)、领导者本身的素质和管理水准亟待提高。
现代人力资源管理思想由西方传入中国后,迅速得到传播和认同,由传统的人事管理向人力资源管理转变的热潮近年来逐渐升温。然而,在许多国有企业,人力资源尚处于理念传播阶段,由于对人力资源管理还缺乏系统的、科学的认识,很多企业还存在许多观念误区,
错误认识一:人力资源管理的主要职责属于行政管理范围。实质上这仍局限于传统的人事管理,而不是现代的人力资源管理。现代人力资源管理是一项系统工程,它的核心目标是最大限度地激励员工,使企业内最有潜力的资源--人力资源得到有效的开发,并服务于企业增值的目标。因此,凡与调动员工积极性,并充分发挥员工对企业价值有关的职能,都应包含在一个完整的人力资源系统中。这个系统大到宏观层面,如远景、战略(与人是否配合,是否能够产生激励),小到微观操作层面,如招聘技巧、绩效测评,其间还有企业组织、职位设计、企业文化等中观层面。行政管理职能基本上是微观层面的,只是大人力资源系统中的一小部分。
错误认识二:人力资源工作基本处于企业内部,对企业经营业绩没有直接贡献。许多企业认为人力资源部门在企业中处于辅助位置,而生产部门、营销部门、财务部门才是企业创造价值的来源。生产目标、成本目标、利润目标,都必须在承担这些职责的人的有效工作下才能最好地完成。一个好的市场推广活动也许在短时期内可以显著增加企业利润,但若缺乏一支高素质的营销队伍,长期稳定的市场拓展是无法想象的。所以有效的人力资源管理不仅使企业目前的业绩得以保持,更重要的是推动企业长期稳定地成长。
错误认识三:人力资源管理只是人力资源部门的职责。对人力资源管理缺乏系统的理解,是造成这一误解的原因。实现对全体员工的价值开发是人力资源工作的目的,这不仅包括基层员工,而且包括中级甚至高级管理层。只要员工存在之处,人力资源管理就应该延伸,整个企业实际上是一个大人力资源系统。许多跨国公司提倡这样的观念:所有部门经理都应是人力资源经理,因为他们对下属负有招聘、考评、开发、激励等职责。人力资源工作要想切实有效,没有各职能部门的执行、配合是不可能实现的。
以上观念误区的一个共同根源是忽视了人力资源管理贯穿企业各部门的系统性,对人力资源管理的引进,普遍地模仿抄搬西方经验,或只是简单地嫁接一些技术工具和工作程序,忽视或没有意识到与民族文化、行业特征及企业具体情况的结合。
(三)、企业文化建设范围狭窄,内容陈旧,对员工的凝聚力微弱。多数企业对企业文化的理解还很肤浅,也没有明确的价值观。由传统的口号式宣传演变而来的文化氛围反而造成僵化、保守、形式主义的形象,不能吸引企业外部的优秀人才。
1、企业文化政治化。有的企业把企业文化建设与思想政治工作划等号,认为做好了思想政治工作就建立起了好的企业文化。在实际操作中表现片面强调政治学习而忽视企业价值的塑造,认为企业文化是企业党委事。这在一些国有企业中表现得十分明显。在这些企业中文化工作者必须是具有较强党性的党员干部,有较高的马列主义理论水平。应该承认企业文化建设与思想政治工作两者的确存在着联系,企业文化是思想政治工作的良好载体,而好的思想政治工作也有助于推动企业文化的建设。但不能将两者混为一谈,甚至将思想政治工作取代企业文化建设。
2、企业文化的空泛化。一些企业为了塑造自身的“文化”形象,在脱离企业经营管理实际的情况下总结了一套经营理念或企业精神。由于这些理念或精神根本不被认可,因此这种企业文化实际上成为一种脱离企业实际的空谈。如:有的企业,你走进大门,就会发现从走廊、办公室、到各车间的墙上四处可见形形色色,措词铿锵的标语口号,如“团结”、“求是”、“拼搏”、“奉献”等。这本无可非议,但它是否能真实地反映本企业的价值取向、经营哲学、行为方式、管理风格;能否在全体员工中产生共鸣;能否真正地起到强烈的凝聚力和向心力的作用;是否有本企业的特色,恐怕连企业的决策者本身都说不清楚。虽然对于外部环境的不知情者可能会起到一时的“包装”功效,但是对于企业自身而言,纯属一个漂亮的“花瓶”,其作用可想而知。
3、企业文化的文体化。有的企业误解了企业文化的含义,认为所谓企业文化就是唱歌、跳舞、打球、建舞厅、成立音乐队、球队等,客观来说,这些对企业来说是必要的,它能增进友谊、沟通感情,但这些可能是部分文体爱好者的事情,不能靠此去挖掘人才、发现人才和留住人才,因为企业毕竟不是专业文体团体,这是对企业文化的浅化。
二、适应时代要求,坚持“以人为本”,加强“人的建设”
国有企业包袱沉重,矛盾重重,许多问题不是一时采取某个措施能解决的。因此许多企业领导也无可奈何,进行管理制度创新热情不足。那么,在目前的状况下,国有企业的人力资源工作是否完全无所作为呢?不是!至少与民营企业相比,国有企业还没有完全失去优势,有时优势还比较明显。例如:人才基础较好,职工素质较高;有规范的制度运作传统;国家在政策方面给予较大扶持,给予经营者较大自主权,等等。不少成功的国有企业已经证明,只要有改进工作的动机,充分利用现有的优势,人力资源工作可以在循序渐进的变革同时取得较大进展。
(一)、建立同企业竞争战略相一致的人力资源战略。
优秀企业人力资源管理成功的重要原因之一,就是其人力资源战略适应了公司的低成本战略需求。即人力资源战略的制定,应以企业总体的发展战略为指导,以远景规划所规定的目标为方向。也就是说,企业在确定人力资源发展战略时,首先必须清楚企业的远景规划和战略目标,然后再确定人力资源发展战略。人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分,对实现企业发展的总体战略起着巨大的支持和推动作用。
(二)创造新型的人力资源管理模式,发掘新的利润增长点
  1、市场经济体制下,企业的人力资源管理可以超越传统的人事管理模式,具备为企业创造新价值的功能,这种价值创造主要体现在两个方面:一是人力资源管理的新模式一定程度上降低企业运作成本从而增加了企业收益;二是管理部门可以通过在企业内外提供有偿服务,逐步演化为利润中心。企业应该充分发挥其人力资源的潜力,在长期发展中不断积累经验,向管理要效益,向管理要市场。
  2.加强教育培训,弥补人才的不足。在市场经济的冲击下,几乎所有的国有企业都面临严重的人才缺乏问题。加强教育培训是解决人才问题的一个良好途径,即企业可以通过培训弥补人才的不足。需要指出的是,一个良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。也就是说,员工培训必须做到经常化、制度化。企业可以充分利用国家义务教育、职业教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作,既要注重培训的内容,又要注重培训的层次。同时企业也应根据自身的实际需要,制定多渠道、多形式的业内培训,以提高员工业务技能和敬业精神。
  3.制定真正有效的激励机制。激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分,它的顺利进行离不开公司人力资源管理系统框架的建立以及机制的完善。企业必须从整体战略眼光来构筑整个人力资源管理的大厦,并让激励机制与人力资源管理的其他环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换、考核等等)相互联结、相互促进。当然激励机制的最重要部分则体现在对职工的奖惩制度上,有效的激励机制是现代企业制度下企业规避员工道德风险的重要手段。
(三)、加强企业文化建设,以优势的企业文化吸引人、激励人。
企业文化是企业发展的凝聚剂和催化剂,对员工具有导向、凝聚和激励作用。优秀的企业文化可以增进企业员工的团结和友爱,减少教育和培训经费,降低管理成本和运营风险,并最终使企业获取巨额利润。“以人为本”的企业文化的核心在于重视人,理解人,强调人,把企业经营管理的全部工作和整个过程都纳入以人为中心的轨道上来,把人真正看作是企业的主体和主人,充分发挥人的积极性、主动性和创造性,在此基础上,形成企业向心凝聚的文化,以达到管理和被管理的科学统一,实现“以人为本”的企业文化管理。
1、物质文化建设。物质文化是企业文化的基础,同时也是最表层的东西。它往往能给人以直观的印象,使别人领会到该企业文化的内涵。随着CIS在我国一些企业的导入,这些企业普遍比较重视CIS中的VI部分,注意用统一的标识、符号,色彩等对企业进行“包装”,以使企业能给人产生深刻印象。如:对企业的CIS进行系统的设计、策划与实施。要根据本企业的特点设计简洁、明了、富有内涵的图标作为集团的标识。                                                  
2、制度文化建设。制度文化是企业文化的平台,它体现了一个企业的管理风格。只有在长期科学、有效、引起员工认同的制度化管理的基础上,企业文化赖以形成的条件才会完全具备,管理才可能由他律走向自律,从而过渡到文化管理的阶段。实践证明,在企业文化的建设中,需要制定制度文化建设作保证,如果只重视文化建设,而忽视了相应的制度建设,或加强制度建设的同时,忽视了现代优秀的企业文化对制度的指导,那最终都会产生不利的影响。
3、精神文化建设。精神文化是企业文化的核心,它是企业文化的深层体现,是企业发展的内在创业动力。它包括企业精神、企业目标、经营理念、经营方针、经营思想、产品文化、质量文化等等,反映了时代风貌、企业特性及企业追求。这是在整个企业文化体系中最重要、也是人们进行企业文化最容易想到的方面。在企业精神文化建设中不仅提出的企业精神,还提出了的经营理念以及“尽职尽责、尽心尽力”的员工理念。
  4、行为文化建设。行为文化是企业文化的外在体现,是企业文化外化、升华。它是企业文化付诸实践的成果,是社会评价一个企业的标准之一。只有在质量上,严格做到“质量第一”。在内部管理上,遵循“以人为本”的管理思想,为员工营造良好的成长环境,寻求企业与人的共同成长;把人才培养放在企业发展的第一位,把学会做人置于人才培养的最高境界;尊重人才的多样性和个性的多元化,执行优厚的奖励制度和亲情关怀,加深员工对企业家庭般的亲密感.


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