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你的管理风格类型


你的管理风格类型

类 型

特点

最佳适用情境

如果下属在工作时表现为毫无相关知识与技 由管理者来指定下属或团队的具 能,而且没有兴趣学习。在现实中,他们原本 指 体工作,做什么事,如何做,何时 是很称职的员工,但因为变化,使得他们与组 令 做,在何处做,做到什么程度,事 织格格不入,变得消极,

或缺乏信心。领导者 型 无巨细,无微不至。其管理行为模 在这一阶段应采取“指令式的管理风格”,通 式是:“我来决定,你来做”。 过命令和严格的监督来引导并指示下属。 如果下属的技能仍不能达到要求,但因为其第 在具有指令式特征的同时,管理者 一阶段的工作经历,具备了一定的自信,有信 教 与下属之间采取双向或多向的沟 心和渴望学习,或者想学并相信自己有能力学 练 通、倾听、鼓励、辅导、澄清和激 好。领导者在这一阶段应采取“教练式的管理 型 励。其管理行为模式是:“我们探 风格”,指导、支持和激励下属尽快地提高技 讨,我来决定”。 能与知识。 在领导者的指导帮助下,下属的技能与知识已 管理者给下属以大致说明,并与下 足以完成工作,但如果他们面临更具挑战性的 团 属一同展开工作,注意倾听下属的 工作,有可能在自信上再次出现问题,不愿意 队 意见与感受,激励下属积极地参 或者因为某种原而缺乏内在驱动力。领导者在 型 与。其管理行为模式是:“我们探 这一阶段应采取“团队式的管理风格”,来激 讨,我们决定”。 励下属并帮助员工解决问题。 管理者在充分相信下属的前提下,下属在领导者的激励、指导和开发下,一步步 授 给予下属以充分的授权,在管理过 走向成熟, 在能力和意愿方面都能够适应工作。 权 程中更多地使用高支持行为。其管 领导者在这一阶段应采取“授权式的管理风 型 理行为模式是:“你来决定,你来 格”,将工作交给下属,领导者只需作监控和 做”。 考察的工作。
结束语 用最高品质的教育,帮助奋发图强的考研学子梦想成真、金榜题名是海天永恒的

使命。关注每一位考研学子的全面发展,是我们应尽的义务。无论何时何地,每一位 在万海天学习的学子都将感受到我们对你的关爱和帮助。 同学们,想要向前冲,就别给自己留退路——破釜沉舟。看到退路当然可以缓解 压力,但是更容易产生倦怠。细节决定成败,往往只是那点点的松懈就导致了死穴所 在。考研是需要拿出破釜沉舟的勇气去搏的,即使面对悬崖我们也不会退后,因为只 有向前才能学会飞翔。 在大学的学习生活中,有越来越多的人决心考研,也有很大一部分人放弃考研; 在有些人的生活中,一切让路考研,而有些人却总是成与败都无所谓。人生正是在这 一次次的坚持与放弃中逐渐拉开了分水岭,同样有潜力的同学正是在考研的执着坚持 与放弃考研的无所谓中分别迈向了辉煌与黯淡! 选择考研的人是幸运的,因为它会在你内心播下一颗顽强的种子,让你在永不停 息的奋斗中坚持自己的人生理想;选择考研的人是幸福的,因为它会在你们年轻的生 命中留下不可磨灭的印迹,并为命运的升级写下浓墨重彩的一笔! 记住海天陪你走过的考研岁月! 记住你拥有这份真情,我们相信你能在困难中坚强,在风雨中成长,在竞争中奋 进。我们期待着你的成功,我们将陪伴你整个考研过程,我们将与你共同见证考研成 功的时刻!

沟通无论在平级还是上下级中的作用毋庸置疑,而管理风格和沟通紧密相连,今天浅谈一下俺上次培训过 的四种管理风格,这四种风格从“关系行为”和“工作关系”侧重点的高与低所形成。

1

协商型(高关系低工作)

也可以叫“温情型”,主要表现特征是在管理工作中,重在参与,并分享意见,很多情况下员工做决定, 自己积极聆听,肯定并表扬,属于老好人,老油条,不负责任,和谁的关系都很好,后果就是业绩很低, 比较适合“有能力,没意愿”的下属,此类管理风格在现实生活很多。

2

协调型(高关系高工作)

也可以叫“推销型”,主要表现特征在管理工作中以说服和辅导为主,通过询问诊断能力级别,并作出 决策,兼并考虑人与事,比较适合“没能力有意愿”的下属,此类领导在工作中很多人比较喜欢,特别是新 毕业大学生,工作热情高涨,但不自信,总觉得自己能力不够。

3

委托型(低关系低工作)

也可以叫“授权型”, 主要表现特征在管理工作中授权, 俗话说“当领导都不知道怎么做或怎么回事的时 候就授权”,玩笑归玩笑,后果还是要承担,此类领导很容易将执行的决策权交给下属,此类领导相对多的 人不太喜欢,下属容易迷失,走弯路,得不到有效的指导,决策和推动执行力的,比较适合“有能力,有意 愿”的下属,管理工作还有个最高境界就是授权,但是有前提。

4

命令型(低关系高工作)

也可以叫“告知型”,主要表现特征在管理工作中给予具体的指导和严密的监控,注重目标的完成,类 似做个标准,下属直接比葫芦画瓢就 OK 了,此类领导很容易“累”但并“乐”在其中,比较适合“没能力,没 意愿”的下属,怎么说呢,有好有坏,控制欲太强,容易影响下属的创造力,毕竟都不喜欢专制,但在日常 工作中,也常见。

无论哪种风格总有优缺点,但如果能根据不同的下属,四种风格轮回转换,在沟通和管理工作中都能起到 很好的作用,凡事无对与错,而只是判断事情的想法会朝哪个方向发展,在关键的时刻,帮助下属走在正 确的道路上。

不同类型的领导与管理风格 独裁型:员工缺乏基本技能 与纪委训练,自我控制与自我管理能力差 放任型:基础研究中个人创造性至关重要,领导者只需创造良好环境和做好后勤保障 民主型:工作常规化、程序化;组织成员彼此熟悉,发挥工作群体的积极作用可以带来高昂士气,提 高工作效率 参与型:涉及众多成员和不同方面的利益关系,需要协商一致,形成共识,否则影响企业运行效果。 11、 企业所面临的创新与变革: 企业外部环境的变化:市场需求的变化、竞争态势的变化、价值观念的变革、政策法令的变化、国际 因素的变化、文化传统的变革、社会运动与压力集团的活动。 企业组织自身的变化:企业战略的变化、生产方式的变革、目标市场的变化、管理方式的变革、组织 结构的调整、技术引进与创新、产品或服务的创新、企业发展造成的变化。 12、 创新与变革背景下的企业行为 创新与变革是一个持续不断的过程,伴随企业成长与发展的始终

创新与变革意味着企业内部各要素之间以及企业与环境之间平衡关系的破坏,要求企业不断作出调整 以适应变化 企业应对创新与变革的挑战,关键在于克服惯性,打破常规,与各种保守力量和既得利益作斗争,谋 求建立动态的,总体的新的平衡关系。 企业面临创新与变革,首先应当积极调整企业的学习过程,从渐进的、定型的、僵化的学习转入飞跃 的、革新的、创造性的学习;其次应当利用创新与变革造成的压力与动荡,激发组织与个人的潜在能量, 增强企业组织的活力与应变力。

领导者唯一要作到的就是带领下属去蠃的胜利, 但是领导者如何才能带领下属去 蠃的胜利呢?领导者应该如何才能激励员工去创造最佳业绩呢?美国 Hay/Mcber 的研究或许回给我们些启事。他的研究发现,领导者所采用的领导风格主要有 6 种,且不同的领导风格在不同的情况下会产生不同的效果。卓有成效的领导者总 是能根据情况的不同,采取最合适的领导风格。

一 六种领导风格

(一)专制型领导风格 它的显着特徵是要求下属立即服从。其行为特点是:不断的下命令告诉下属该做 什麽不该做什麽,而不听取或允许下属发表意见,一旦下了命令,希望下属立即 服从,并严格执行。当下属出现错误时,会严厉指责下属,有时甚至采取使人难 堪的方法迫使下属服从。 某电脑公司正处於危机之中, 其销售额与利润在不断的下滑, 股票市值一落千张, 股东一片哗然。为此董事会聘请了一位新的 CEO。此人以扭转困境闻名。该 C EO 采用的就是专制型领导风格,上任之后就开始大力裁员,出售分部,作出了 本应几年前就该实施的决定。最后,公司得救了,至少在短期内度过了危机。但 是好景不长,由於他实行的是“恐怖统治”,威逼,贬低手下的管理人员,对他们 工作中的丁点儿错误都大发雷霆。他的乖张暴戾导致了众叛亲离,公司的最高管 层最后几乎瓦解。他的直接下属因为害怕将坏消息告诉他而挨骂,不再向他提供 任何坏消息。员工的士气是有始以来最低落的,结果公司在短暂的复苏后又再次 陷入困境。最后,公司董事会最终不得不将他罢免。 以上的事例说明,领导者在采用专制型领导风格应该三思而后行,只有在万不得 已的情况下才能考虑使用。一般来说,专制型领导风格适用与如下情况:危机情 况, 比如公司正处於扭亏为蠃的当口, 或者面临恶意收购的时候; 任务简单明确, 下属需要清晰指令,且上级知道的比下级要多。在这些情况下专制型领导风格可 以快刀斩乱麻,激发人们采用新的工作方式。而在下列情况下不易采用这种领导 方式:当任务比教复杂,专制可能会带来反叛;对自我激励,有能力自我指导, 监控自己的工作,希望自主或有个人专长的高素质职工最不适用。此外,领导者

应该注意:如果长期采用这种领导风格,这种对员工士气和情感的漠视,会使下 属得不到发展而趋於反抗,消极怠工或离职,并造成毁灭性的影响。

(二 )权威型领导 它的显着特点是为员工提供长远目标和愿警, 号召员工为之奋斗。 其行为特点是: 能勾画阻击发展的长远目标和愿景; 采用引导而不是强迫去让员工了解愿景及达 到愿景的最佳途径;将长远目标和愿景的灌输视为领导者工作的重要部分;基於 组织和员工的个人的长期利益来结实愿景;建立与愿景相关的绩效管理体系;合 理应用积极和消极的反馈来强化激励手段。 研究表明:在 6 种领导风格中,权威型领导风格最有成效,对工作氛围的每一方 面都能起到积极作用。权威型领导风格因其积极作用几乎适用於任何商业环境, 尤其适用於目标不明确的企业。权威型领导可以描绘新的航向,给员工带来新的 愿景。不过,这种领导方式虽说威力无穷,也不是在每一种情况下都适用的。例 如,当领导者面对的是一群比自己更有经验的专家或者同事时,人家就会认为他 自高自大或装腔作势;当下属不信任领导,采用这种领导也很难取得好的效果。 另一个局限性是,当领导因为过於追求权威而变的傲慢专横时,他就会破坏团队 精神。

(三)亲和型领导风格 它的显着风格是在员工之间以及领导者与员工之间建立情感纽带, 创造一种和谐 的气氛。如果说专家型领导要求“照我说的做”,而权威型领导鼓励大家说“跟我 来”,那麽亲和型领导则会说“员工优先”。这一领导风格以员工为中心,其倡导者 们认为个人和情感比任务和目标更重要。亲和型领导想方设法让员工感到开心, 并在他们中创造一种和谐的关系。他通过建立牢固的情感纽带而进行管理,的到 的是员工的耿耿忠心。亲和型领导从不吝啬溢美之词,对优秀的工作表现总是给 予及时的正面反馈——认可或是奖励。这样的奖励有 一种特殊的力量,因为除了年终考评大多数 人在平常的工作中的不到领导的反馈,即使得到也往往是负面的反馈,这就使的 亲和型领导的表扬更具激励作用。此外,亲和型领导也长於培养员工的归属感。 例如,他们可能会邀请自己的直接下属出去吃饭,或者喝上一杯进行一对一的交 流,了解其最近的员工情况。有时他们也会买一个蛋糕,共同庆祝团队所取得的 成绩。 亲和型领导方式的总体影响是积极的,因而在在各种环境中均适合。在创造团队 和谐气愤,提高员工士气,加强交流与沟通,或者修复信任等情形中,这种类型 尤其能发挥作用。尽管亲和型领导风格有诸多好处,但是不宜单独使用,一味表 扬可能是糟糕的表现的不到纠正,员工认为平庸是可以接受的。当处於危机或复 杂情况是需要清晰的方向和控制时, 当员工是任务导向且对主管建立友谊不感兴 趣时,也不宜采用这种风格。此外,由於亲和型领导很少指导下属如何改进,总 是让他们自己去琢磨, 所以当员工遇到复杂的问题需要明确的指导时就会失去方 向。事实上,如果一个组织过分依赖这一组织风格就会遭遇失败。正因为如此, 一般需要将亲和型和权威型紧密结合起来。他们描绘远景目标,制定标准,让员

工明白团队目标的实现靠的是每一个人的努力;同时他们也关心员工的成长,注 意人才的培养。事实证明,这种恩威并重的领导方式是非常有效的。

(四) 民主型领导风格 它的显着特徵就是通过叁与来达成共识。 采用这一风格的领导者确信员工有能力 为自己和组织找到合适的发展方向;能让员工叁与其对工作有影响的决定;经常 召集会议听取员工意见;对积极的绩效进行奖励,很少给予消极反馈或惩罚。采 用这种领导风格能够让领导者蠃的他人的信任,尊重与支援。提高员工对工作目 标的认可程度。 然而,民主型领导风格也有其不足之处,最让人头疼的是无休无止的会议,一遍 又一遍的交换看法但是达成共识却遥遥无期。 唯一看得到的成果是更多会议的时 间表。更有甚者,这些民主型领导会藉口大家意见不统一而拖延决策。结果是, 员工感到迷惑不解,像无头的苍蝇不知飞向那 。民型领导风格甚至会加剧矛盾与冲突。 那麽,在何种情况下民主型领导风格最有成效呢?当领导者自己也无法确定最佳 方向,需要优秀员工出谋划策时这种领导风格是最理想的。即使领导者拥有明确 的远景目标,民主型领导风格还是能集思广益,挖掘出一写新点子帮助远景目标 的实现。当然,如果员工的能力较弱或者资讯不灵无法提供建设型的意见,那麽 民主型领导风格就没有多少意义。而且在危机时刻力求达成共识也是不现实的。

(五)领跑型领导风格 它的显着特徵是追求卓越,设定比较高的绩效标准。采用这一领导者一般都会制 定极高的业绩标准,而且总是身先士卒。他沈迷於精益求精,快马加鞭,同时也 要求下属员工都有同样优秀的表现。对於那些表现差的员工,他会立即指出,并 要求他们改进。如果仍然不合要求,他就让能力较强的人取而带之,或者亲自出 马。大家可能会认为这是一种比较理想的领导风格,其实不然。许多员工对这种 领跑型领导的过高要求感到望而生畏,士气随之低落下去。同时,员工也会感觉 到领导对他们不信任,不放手让他们按照自己的方式工作也不鼓励他们主动做 事。员工的奉献精神和责任感回降低,干工作就是按部就班的完成任务。而且一 旦这样的领导离开, 员工就会失去方向感, 因为他们已经习惯由“专家”制度规则。 当然这并不是说领跑型的领导风格就一无是处。 如果组织中的所有员工都充满工 作激情,能力很强,几乎不需要任何知道或协调,那麽,这样的领导方式大有用 武之地的。比如,对於技能高超,擅长自我激励的专业人士,像研究小组或营销 小组,它就会产生积极的效果,人们在这种领导的带动下总是能按时甚至提前完 成任务。

(六)教练型领导风格 教练型领导风格的显着特点是为未来培养员工。 教练型领导帮助员工认识自己独 特的长处与短处,并将其与个人的抱负与职业的发展联系起来。他们鼓励员工树 立长期的个人发展目标,帮助员工制定实现目标的具体计划,并就员工在实施计 划时的角色和职责与员工取的一致意见,同时给予他们充分的指导与反馈。教练

型领导十分擅长授权,他们将挑战型的工作分配给员工,哪怕这些工作不能很快 完成。换言之,这些领导可以容忍下属的失败,只要这个失败对今后有警示作用 和借鉴意义。 教练型领导风格虽然适用於大部分的商业环境,但是只有在员工“心甘情愿“时才 最有效。与此相反,当员工处於种种原因拒绝学习或者拒绝改变自己时,采用教 练型领导就好比是对牛弹琴了。并且,如果领导者不能作到循循善诱,那麽这种 领导风格同样也发挥不了什麽作用。 值得一提的是, 研究发现在 6 中领导风格中, 教练型领导风格是使用最少的一种 方式。许多领导者认为,在当今经济形势的重压下,他们根本没有时间去教导培 养员工,这样的工作做起来见效慢,而且枯燥乏味。殊不知第一轮辅导过后,接 下来的辅导几乎不需要花什麽额外时间。 忽略这一方式的领导者实际上是放弃了 一个强有力的工具, 要知道教练型的领导风格对工作氛围和工作绩效将产生显着 的推动作用。

二 成为卓有成效的领导者

领导者需要多种领导风格 领导者展示的领导风格越丰富多彩,其领导越见成效。掌握多种领导方式,尤其 是掌握权威型民主型`亲和型和教练型四种领导方式的领导者,能创造出最好的 工作氛围与经营业绩。领导者如果发现自己缺乏了某一种,或者某几种风格,可 以根据每一种管理风格需要具备的能力, 制定合理的培训培养计划有针对性的提 高自己在这些方面的能力。比如,如果发现自己缺乏专制型领导风格,则可以通 过培训培养的方式来提高自己的成就导向,主动型和自我控制,进而使自己具备 专制型领导风格。此外,如果领导者发现自己缺乏某方便的领导风格,还可以通 过配备具有这种领导的助手来弭补自己在这方便的不足。 根据情况采用最合适的领导风格 每一种领导风格都有它最合适的运用时机, 且有些管理风格如果能同时运用效果 回更好。要成为一名有效的领导者,必须根据情况的不同,采用最合适的领导风 格。领导者可以对照每一种风格的说明,回顾一下自己在过去的工作经常表现出 哪些管理风格,在哪些情况下的管理风格是合适的,哪些管理风格是不合适的。 然后,在今后的工作中作出相应的调整,以保证在每一情况下的管理风格是不合 适的。然后,在今后的工作中进行相应的调整,以保证在每一情况都采用合适的 管理风格。此外,还必须主力不同的领导风格的组合,比如同时采用亲和型领导 风格的组合,比如同时采用亲和型领导风格和权威型领导风格和权威型领导风 格。


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