当前位置:首页 >> 机械/仪表 >>

沃尔沃


每个企业背后都有一种主流的战略驱动模式。战略驱动模式不同,战略制定、 每个企业背后都有一种主流的战略驱动模式。战略驱动模式不同,战略制定、实施和 评估的结果也完全不同。要正确评估吉利和沃尔沃并购案的前景, 评估的结果也完全不同。要正确评估吉利和沃尔沃并购案的前景,必须分析其背后的战略 驱动模式。 驱动模式。 何为战略驱动模式? 何为战略驱动模式? 战略的基本驱动模式有三种:资源能

力导向型、环境机会适应型和目标理念驱动型。 资源能力导向型指的是,量体裁衣,企业有多大的资源能力,就干多大的事业,稳扎稳 打, 绝不超越企业的资源能力范围去制定难以实现的战略, 不能有几两米就敢开几千人的饭。 按照不同的资源能力可分为产品驱动、技术驱动、生产能力驱动、自然资源驱动、配送方法 驱动、组织能力驱动等等。最典型的例子莫过于中国通信市场的前期发展历程——GSM、 小灵通、宽带等等,几乎每一个新技术的出现和应用,都会改变整个市场的格局和一大批企 业的命运,UT 斯达康、诺基亚、摩托罗拉的浮沉悲喜剧正印证了这一点。 环境机会适应型指的是,因时而动,顺势而为,敢于抓住市场环境中每一个发展机会完 成跨越式发展, 强调的是对市场机会的快速把握和积极跟进。 按照不同的环境机会可分为用 户驱动、市场驱动、销售(营销)驱动等等。大家熟知的民营企业中,通过把握市场机会完 成原始积累的不在少数,万科早期曾贩卖饲料就是一例。 目标理念驱动型指的是, “人有多大胆, 地有多大产”, 提出一个奋斗目标或者企业愿景, 鼓动全体员工朝着目标奋斗。 按照不同的目标理念可分为规模或增长驱动、 回报或利润驱动、 战略意图或理念驱动。 每个企业的主导战略驱动模式往往只有一种。 制定的战略是否符合其一贯的战略驱动模 式,在很大程度上决定了战略实施的成败。 吉利的战略驱动模式 在某种程度上, 吉利就是李书福, 李书福就是吉利。 因此, 要分析吉利的战略驱动模式, 要先从李书福说起。 有一篇报道把李书福称为“汽车狂人”。其实,“汽车”不重要,“狂人”却恰恰准确地描述 了李书福的性格特征。怎么个狂法?不妨一起去翻翻李狂人的奋斗史。 1982年,不到20岁,拿着向父亲要来的120块钱买了照相机到街上为路人拍照赚钱。半 年后发现照相这一行很挣钱,就自己租了个店面,开起了照相馆。 1984年,看到冰箱零部件销路很好,跟别人合伙创办了黄岩县石曲冰箱配件厂,自任厂 长。翌年生产电冰箱。1989年,年产值超过1000万元。 1993年, 摩托车风行沿海地区。 在深圳大学进修的李书福找到一家濒临倒闭的国有摩托 车厂,花钱“买”了一张摩托车生产许可证,造出了中国第一辆踏板摩托车。 1997年,亚洲金融危机后,国家启动拉动内需战略,汽车与房地产成为新消费热点。没 有汽车生产许可证的李书福, 得知四川德阳监狱下属的一个汽车厂有生产经营权后, 立刻与 其合资成立四川吉利波音汽车有限公司,这就是吉利汽车制造有限公司的前身。2001年11 月,吉利成为中国首家获得轿车生产资格的民营企业。 …… 从李狂人的奋斗史中,我们看到了一个清晰的形象:敢于抓住机会,善于抓住机会。映 射到吉利的战略驱动模式,这是一家环境机会适应型的企业。 这是最好的时代? 这是最好的时代?并购的环境与机会 2008年,经济危机开始,美国汽车业哀鸿遍野,通用、福特焦头烂额。 2009年,风景这边独好,中国汽车产销分别为1379.10万辆和1364.48万辆,双双突破千 万大关。 对吉利并购沃尔沃而言,这是最好的时代吗?一个并购案的成立,需要有人愿意卖,有 人愿意买,环境、机会,缺一不可。

环境:福特为什么要低价卖掉沃尔沃? 环境:福特为什么要低价卖掉沃尔沃? 1999年,福特以64亿美元收购沃尔沃,而卖给吉利时价格仅为18亿美元。很多人都说, 这次是白菜价贱卖。但是,深谙并购的福特显然有更深层次的考虑。 第一,沃尔沃在福特的品牌体系中定位很尴尬。从1987年到2000年,福特先后收购了阿 斯顿·马丁、捷豹、沃尔沃和路虎,加上本身拥有的林肯、水星,福特在豪华车的阵容可谓 豪华。为了避免定位重叠带来的内部竞争,沃尔沃的定位只好偏移,主打豪华 SUV 和旅行 车市场, 沦落为边缘化的二线高端品牌。 事实上, 低调奢华的沃尔沃品牌并不适合美国高调、 张扬的主流高端品牌诉求。 第二,沃尔沃不再具备利用价值。沃尔沃最大的卖点其实不是品牌,而是安全技术和环 保技术。 福特收购沃尔沃后, 投入的研发不少, 从沃尔沃技术平台榨取的收益却更大。 现在, 沃尔沃的平台已经和福特的平台完全融合在一起, 对福特而言, 沃尔沃的历史使命已经完成, 没必要再保留。 第三,福特的高运营成本难以支撑沃尔沃并不那么高端的售价。 机会:吉利为什么要购买沃尔沃? 机会:吉利为什么要购买沃尔沃? 吉利看上沃尔沃是战略转型对技术和品牌的诉求。 2007年5月, 吉利明确提出战略转型, 从“造老百姓买得起的好车”转型为“造最安全、最环保、最节能的好车”,把企业的核心竞争 力从成本优势转向为技术优势。在3月10日北京召开的并购沃尔沃轿车协议签署媒体见面会 上,李书福指出:“在知识产权的内容上,我们是斤斤计较的。”一语道破吉利垂涎沃尔沃技 术的天机。目前,吉利旗下有三大品牌,其中全球鹰品牌代表个性、时尚、年轻、梦想;帝 豪品牌主打大众化车型,旗下产品将以中高端公商务用车和家用轿车为主;英伦则向经典、 豪华发展,主要是高端汽车。吉利还缺乏一锤定音的顶级豪华品牌,沃尔沃正好可以完善品 牌体系。 娶得起当然是因为报价。 借助经济危机的契机和中国市场的强大吸引力, 吉利只出了18 亿美元就如愿抱得豪门美人归。 考虑到沃尔沃的资产净值达到了15亿美元, 这是一个很合适 的报价, 吉利的风险并不大。 而之前大家一直担心的35亿美元的沃尔沃债务, 根据最新消息, 由福特汽车负担,这无疑进一步降低了吉利的风险。 吉利的奋斗:没有条件, 吉利的奋斗:没有条件,创造条件也要上 作为环境机会适应型的企业,吉利的奋斗风格就是:只要环境和机会出现了,有条件要 上,没有条件创造条件也要上。 因此, 纵观整个并购案的战略实施, 说好听点, 是资源整合; 说不好听点,是空手套白狼。 吉利为并购案做的事情不多,简单来说,是三件。 第一,团队。以李书福为首,包括顾问公司的团队,吉利为并购案组织了200多人的全 职运作团队,骨干人员中不乏业界巨擘:原华泰汽车总裁,曾主持过 JEEP 大切诺基、三菱 欧兰德、帕杰罗、奔驰 E 级和 C 级豪华轿车等七款车型的引进和国产化工作的童志远;原 世界500强三甲之一英国 BP 的财务与内控高级顾问张;原菲亚特集团动力科技中国区总裁 沈晖;国际并购专家,长期在英国 BP 伦敦总部负责重大并购项目的袁小林。 第二,并购经验。在沃尔沃之前,吉利已经成功操作了两起跨国并购案:2006年10月控 股英国锰铜,2009年3月全资收购全球第二大的澳大利亚自动变速器公司。这两起并购案里 面不乏供应商体系、技术知识产权的谈判和对吉利在资本运作、文化冲突方面的考量,为吉 利提供了宝贵的并购经验。尤其是资本运作手法堪称经典:“这两个项目并购都是直接用海 外资金,用并购的资产做抵押向海外银行贷款,或者在海外资本市场发债、发股”(李书福 语) 。这次和福特的博弈,吉利获得了沃尔沃9个系列产品,3个最新车型平台,2000多个全 球网络,人才和品牌,以及重要的供应商体系,斩获颇丰,而付出的代价却不大,之前的国 际并购经验功不可没。

第三, 政府的支持。 为这次并购案建立的北京吉利万源国际投资有限公司注册资本为81 亿元人民币中,吉利、大庆国资、上海嘉尔沃,出资额分别为41亿元、30亿元、10亿元人民 币,股比分别为股权比例分别为51%、37%和12%,政府背景的资金支持达到一半,再加上 政府的高调支持论调和国内诸银行的贷款安排, 并购案获得了政府的巨大支持。 值得注意的 是,沃尔沃低调奢华的品牌形象很适合公务用车,而这是一个不小的市场。 假如吉利是一个资源能力导向型的企业, 那么这三件事中的任何一件, 吉利想都不敢想, 更不用说去实施了。 正因为吉利的战略驱动模式是环境机会适应型, 才有这样的魄力去想这 件事情, 也才有可能整合各方面资源去实施这件事。 对吉利来说, 这是惟一可能的运作模式, 也是多年来赖以成功的、最熟悉最习惯的运作模式。 当然,企业的发展不能违背行业的规律,碰巧,暗合吉利并购案的,是汽车行业品牌发 展的两个普适规律。 第一个规律是多子品牌发展。福特,丰田和大众等,都是多子品牌战略的典范。不同的 子品牌很好地实现了不同的市场定位,因此,只要彼此之间实现定位差异化,子品牌与子品 牌的矛盾并不多见。相反,高端子品牌还往往对低端子品牌有提振作用。 第二个规律是品牌从低端往高端走。典型的案例是1988年雷克萨斯的推出。在此之前, 丰田在美国是小车、低档车的代名词,雷克萨斯的横空出世扭转了局势,丰田如愿进入高端 豪华车市场。而在汽车业,通过并购运作高端品牌的实例也不少见,兰博基尼就是大众收购 来的超级豪华跑车品牌。


相关文章:
沃尔沃简介
沃尔沃简介_哲学/历史_人文社科_专业资料。沃尔沃 沃尔沃 沃尔沃,英文名为 Volvo,瑞典著名汽车品牌,又译为富豪,该品牌汽车是目前 世界上最安全的汽车。沃尔沃汽车公司...
案例:沃尔沃村
支持性设备是指在提供服务过程中要使用的实体物资,如沃尔沃村所提供的 等候区、存储室、作业区、电视机、椅子、自动售货机、杂志、报纸、吸尘器等。 辅助物品是指...
VOLVO英文缩写汇总
模具订单是沃尔沃从工程和商务两方面来启动供应商的 模具工作。 PPAP Refer to STA training later 参考后面 STA 的培训 Purchasing Drawing related Process/图纸...
吉利收购沃尔沃历程
吉利收购沃尔沃历程_经济/市场_经管营销_专业资料。吉利收购沃尔沃历程一.收购准备历程 1.前期准备吉利收购沃尔沃并非一蹴而就, 李书福在 2002 年就动了收购沃尔沃的...
沃尔沃评审内容(1)
沃尔沃评审内容(1)_计算机软件及应用_IT/计算机_专业资料。生产现场评估 1. 生产过程能力计划 1.1 质量体系 ISOTS16949/ISO14001 等 1.1.1 供应商的质量体系...
吉利收购沃尔沃的原因
吉利收购沃尔沃的原因: (1)1.吉利战略转型对技术和品牌的诉求;吉利从 2007 年开始就 提出了战略转型: 不打价格战, 而是将核心竞争力从成本优势重新定位为技术...
沃尔沃汽车中国新研发中心上海启用
沃尔沃汽车中国新研发中心上海启用 全球著名豪华汽车制造商沃尔沃汽车集团 2015 年 9 月 9 日在上海正式启用新 建设的中国研发总部, 同时为沃尔沃汽车集团亚太区总部...
吉利并购沃尔沃案例分析
企业并购案例分析———浙江吉利收购沃尔沃从世界范围来看, 目前企业并购重组已经成为经济全球化的显著特征和跨国 公司发展壮大的重要方式, 国际直接投资 80%以上是通过...
沃尔沃电缆标准—中英对照
产中耐压试验 10 其他要求 沃尔沃页码 3 公司标准第 7 版 STD 7611, 131 1 适用范围和领域本标准规定了低张力绝缘电缆的性能要求和试验方 法,以便确保电缆工作...
volvo资料
Volvo 简介沃尔沃,英文名为 Volvo,原为瑞典著名汽车品牌,又译为富豪,该品牌汽车是 目前世界上最安全的汽车。沃尔沃汽车公司原是北欧最大的汽车企业,也曾经是瑞典 ...
更多相关标签:
沃尔沃汽车报价 | 沃尔沃xc60 | 沃尔沃s60l | 沃尔玛 | 沃尔沃xc90 | 沃尔沃s90 | 沃尔沃v40 | 道奇 |