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培训应该这样做(讲义)


《培训应该这样做》讲义

第一讲 培训管理概述
建立以需求为导向的量化培训管理体系有两个要点,第一,以需求为导向;第二,量化培训。 如何清晰地理解以需求为导向?在这里请您思考一个问题对比一下,在我们国家的经济管理当中也存在着两种导 向,第一种是毛泽东年代推行的计划经济。在计划经济体制下,从事经济活动的人没有任何独立性,完全依附于政府 和其所在单位。无

论在农村,还是在城市,个人对单位的依附,就像单个蜜蜂离不开蜂群一样。我刚好赶上了计划经 济的晚期,1981 年考上北京航空航天大学,刚刚进大学的时候每个月由学校给我们分发 26 斤的粮票。到了 1985 年毕 业的时候,那些粮票只能拿来换鸡蛋了,慢慢退出了市场。 在计划经济时代,一个家庭每个月的基本生活几乎都要粮票,吃大米、吃猪肉要粮票,买衣服要布票,买白糖要 糖票,甚至买喂猪用的米糠都要糠票。所有的市场都是通过计划分配的票据进行严格管理,所以很多人即使有钱也买 不到东西。后来到了邓小平年代开始推行市场经济,在市场经济的大环境当中商品流通得到了前所未有的发展,在物 质生活方面只要有钱,几乎什么都能买得到。 计划经济和市场经济两者之间有着非常明显的区别,两种模式比较而言,计划经济和市场经济当中,毫无疑问市 场经济管理模式更有活力。 对照一下培训管理也有两种导向。一种是以计划为导向的培训管理模式;一种是以需求为导向的培训管理模式。 【案例】
有一次我在一家公司做内训,培训过程当中,一个工厂的主管过来跟我说:?许老师,我向您请教一个问题。? 我说:?什么问题?? 他说到:?我们公司那几个搞培训的人像不像饭桶?? 虽然用语比较无礼,我还是继续问他:?为什么叫人家饭桶呢?? 他说:?我实话告诉你,我前年就已经加入了公司,三年过去了那些做培训的人还在推行与三年前相同的课程。他们推的那些课程内 容已经不是我想要的了,但是我需要的培训课程他们又没有。?

这个小案例中反映的问题就是供需脱节,类似这种培训管理模式可以统一总结为以计划为导向的培训管理模式。 大部分情况下都是企业的培训管理人员坐在办公室里拍脑袋想出来的培训计划和培训课程。 虽然案例中的主管说话有点过激,却也真实地反映了工厂中存在的培训问题。培训的接受方在认定不需要这种培 训课程之后,采取了消极被动地抵抗策略,所以培训主管会觉得很难在员工当中推行自己的培训计划,归根结底就是 你所做的计划并不是员工真正需要的。下面的员工通常找借口说:“我们最近工作特别忙,没时间来参加你的课程。” 之类,消极抵抗的恶果不仅是培训计划得不到推行,还浪费了企业的资源,耽误员工接受真正需要的培训机会。 今天介绍的就是第二种方式,这是一种全新的培训方式,是以需求为导向的培训管理模式。从传统的培训管理模 式到这种管理模式,好比从计划经济过渡到崭新的市场经济一样,需要一个大的跨越。如果企业和管理者不去下决心 迈出这一步,企业的培训只有死路一条,越做越难做,越做越得不到员工的认同。 这种全新的培训模式的另外一个主题就是量化培训。如何理解量化培训这个概念呢?现在很多公司都会为员工提 供一定的福利,包括每一年一次的免费体检,其中涉及到一些基本的医学常识。一般情况下一个健康的人的血压是上 压 90 到 120,下压 60 到 90;心跳每分钟 60 到 100 次;体温在 36 到 37 度;每分钟呼吸次数 16 到 20 次。也就是医学 中已经找出了关于人体的一整套数字,用来衡量一个人身体健康状况。如果一个人的血压上压是 180,下压是 75,就 可以断定这个人属于高血压的症状。再比如医生安排你去体检之前会交代第二天早上要空腹。 体检之后医院会出具一份体检报告,化验的项目都能用数据表示,如果超出参考范围之内,就是不正常的表现。 血液化验报告当中如果所有项目都是阴性,就表示身体是正常的,但是没有抗体,医生会建议打乙肝疫苗。从非常普 遍的体检就可以看出,随着科技的进步,医生已经变得越来越“傻瓜”,不需要自己去掌握各种深奥的知识,只需要 观察一些检查数据就能判断出一个人的身体状况。以前在老郎中的看病时代,医学的诊断条件是非常不好的,大部分 情况下靠医生号脉,通过观察病人的气色诊断身体。而人们的身体健康也有了很大的提升,平均寿命延长了很多。 不仅是医学界,自然科学界已经做到了完全信赖数据,依靠数据说话。回头再看看管理领域,尤其是培训管理领 域用数字说话的情况还比较少,虽然很多企业都已经意识到数据管理的问题,也采用了一些 KPI 指标。但是数据的有 效性和可信度还需要进一步斟酌。培训部门每个月做出的培训报告、培训报表中用到的数据都是非常基础的,比如有 人均培训小时指标、出勤率指标、培训费用指标、计划完成率指标、满意度指标、普及率指标等。 这些指标都是企业中常用的培训指标,仔细研究你就会发现这些数据都是在培训之后才能够得到的,在培训之前 无法得到这些数据。所以可以把这一类指标归纳总结为马后炮指标。 马后炮很容易理解,事情已经发生了才去想办法。 在管理领域当中,我们不仅要关注马后炮指标,更要关注事前的指标。前几年国家安全生产监督总局的一些官员 就是马后炮指标的实践者,当山西某地发生矿难之后才急急忙忙赶到现场。明天河南某地又发生了矿难,官员们一刻 不停地又飞到河南。往往是一边的问题没有得到解决,另一边的问题又冒了出来,这些官员永远都在追逐于事后的指 标,一天到晚被形势牵着鼻子着走,缺乏前瞻性的指标。管理就是要从根源上杜绝这类事情的发生。 在管理领域马后炮指标并不是说不重要,但是真正的管理还应当关注事情未发生之前的指标,通过这样的指标对 事件进行分析、比较,对未来的发展方向和趋势进行预测判断,就能够把隐患消除在摇篮中。这一类指标称为“诸葛 亮指标”。在培训管理领域不仅要关注马后炮指标,一系列前瞻性的诸葛亮指标更应该成为关注的对象。一前一后的

一系列指标构成了培训管理的 KPI 数字模型。在绩效管理领域,KPI(key performance indicator)就是关键绩效指 标,是进行绩效考核的一种数字模型。 作为从事培训工作的人员,你是否记得贵公司去年的人均培训小时是多少?如果你不记得或者根本没有印象,这 就能提醒你在培训工作上面做得不是很到位。如果一个市长对本市的人均 GDP 数据一无所知,很明显他的工作有重大 疏漏问题。所以,既然做这样的工作,就必须对衡量你所从事的工作成绩的关键数据进行掌握。比如人均培训小时指 标,在大量做培训的公司中进行统计计算,基本上是人均 40 小时/每年。看到这样一个数字之后你必须了解这个数据 是正常还是不正常。就像人体的血压,上压在 90 到 120 之间、下压在 60 到 90 之间就属于正常。培训的指标同样如此, 数据达到多少才是适合?到底培训的量做到多少为宜? 为了说明这个问题需要了解另外一个概念,即培训百分比,就是培训时间占工作时间的比重。培训百分比与人均 培训小时之间有一定的关系。有一种快速折算法能够说明二者之间的关系。比如人均培训小时为 40 小时,相当于五个 工作日,相当于一周。也就是全年的培训时间是 1 周。再计算全年是 52 周,扣掉“十·一”、“五一”、“元旦”、 “春节”等公共假期的两周时间,剩下 50 周就是工作时间。培训百分比就是培训时间占工作时间的比重,上面的培训 时间是 1 周,工作时间是 50 周。二者相除得到的数据就是 2%。40 小时相当于 2%,20 小时相当于 1%。快速折算法的具 体做法就是用全年的人均培训小时除以 20,得到的数据就是培训百分比。 在上世纪 90 年代国外有机构对世界 500 强企业做过一个研究, 这项研究发现世界 500 强企业的培训百分比在 1.5% 到 3.5%之间,位于这个区间的指标就是健康的指标。相当于 100 个工作日里有一天半到三天半用在培训上。如果数据 高于 3.5%就表示培训量多了,带来的后果就是影响正常的工作,还有可能导致培训流于形式,员工忽视培训,培训课 程也达不到预期的效果,老板和主管同样会对此有意见。如果数据低于 1.5%,表示培训的量还不够,这时候企业做员 工满意度调查,会得出一个结论就是员工抱怨公司缺少培训,缺少学习成长的机会。所以企业必须控制培训的度,尽 量保持培训百分比的数值位于 1.5%到 3.5%之间。 当然这个数值区间只是一个行业内的参考值,是经过很多优秀的公司多年经验提炼出来的。我在十多年的培训管 理工作当中也一直在验证 1.5%和 3.5%这两个数值,在很多企业里面都是比较适用的。 本课程的重点集中在下面几个方面: 第一,描述组成培训体系的要素和课程体系,了解建立培训体系的基本原则;我曾经针对培训体系做过很多调研 工作,发现不同的人对此有不同的理解。每个人的理解都有一定的道理,但是所认识的体系又不全面。所以在下面介 绍的就是构建全面的培训体系模型。提到建立企业内部课程体系,很多公司都已经做了这方面的工作,有了基本的培 训课程体系。培训课程体系的来源有分为两种,第一种是通用课程体系,比如外面培训公司开发的一些标准化课程, 这样的课程企业拿来就可以用。另外一种是专业课程,根据公司的不同要求,需要一些专业的培训课程。专业课程体 系的建立大多需要企业自己去做,市场上没有成型的课程能够拿来使用。 第二,建立一个规范化的课程体系的第二个目标是演示有效鉴定培训需求的方法和工具。从事培训工作的人每年 都会在企业内部做培训需求调查,一般通用的做法就是向公司全体部门下发调查问卷做法。培训人员本身对这种调查 都很困惑,也给你的培训工作带来很多障碍。比如下发了一大堆调查问卷,结果回收的只有那么几份。而且更为严重 的问题是员工填写的内容不能真正体现培训需求,类似出国培训、MBA 培训、英语培训等内容无法真实反映员工的内在 需求。有的企业甚至是参考竞争对手的做法,对方在搞团队建设,自己也热热闹闹开始组团队,在这样的过程中体现 的更多是个人意愿,并不是企业真实的需求。培训的工作人员拿到这样的调查问卷结果,只会皱眉头,不会采用。最 终的结果就是问卷流于形式,被丢弃在一边,自己坐在办公室拍脑袋,按照自己的想法制作一个培训计划。这样的结 果拿出来只能让自己和公司的人都哭笑不得。这种做法又回到了以计划为导向的培训管理模式,是这个怪圈中总也绕 不出来。 如何找到一种更加有效的需求调查方法?让调查真正实现高效、轻松省事、容易达成又能体现公司需求呢?将在 这一部分进行详细阐述。 第三,本课程的第三个重点就是量化培训需求方法。企业做完培训需求调查只会还要做统计分析。一般情况下针 对培训需求调查所做的统计十分简单,比如有多少人选了某门课,比如关于领导力提升的课程,在 100 名经理里面共 有 50 名经理选了这门课;关于销售技巧培训公司有 200 个销售,其中有 50 名销售选了这门课。这样的统计分析还远 远不够,当我们做完培训需求调查之后,还应该把分析的结果跟公司的战略重点挂钩。如何才能跟公司战略重点挂钩 呢?这里介绍的另外一种方法就是量化需求管理的方法和技巧。 本文的第四个重点就是内部培训师队伍建设和管理方法,很多大中型企业都建立了自己的内部培训师队伍,有的 是兼职,有的是专职。不管是哪种形式,企业都需要对他们进行有效地管理。如何挑选外部培训师也是我们应该关注 的一点,必须结合公司的要求。 培训不需要太多的理论,更重要的是一些操作方法技巧。在实际工作中解决了操作方法和技巧问题,才能够真正 做好培训。有关培训的一些基本概念在本文中也会进一步澄清,总结出培训常见的误区。

第二讲 培训常见的误区
培训到底是谁的事情?
培训中一个基本的问题就是“培训到底是谁的事情?”在企业里我们往往见到的是人力资源部的培训管理者在忙 忙碌碌,为了做培训焦头烂额。人们都认为培训是培训部门的事情,一个公司的培训部门的人员顶多有三五个人,如

果培训仅仅是这个部门的事情的话,全公司上下几千人甚至上万人需要接受培训,单纯依靠那三五个人对全公司的培 训进行全面管理,即使这些人有三头六臂也管不过来。 所以一定要澄清这个问题,培训到底是谁的事情?达能公司对培训的定义就值得借鉴,它说:“培训是学员本人 和他的上司共同负责的事情。”这样的定义有一定的道理,这是一种自己和上司共同承担责任的做法,其他部门包括 培训部门主要起到支持和配合的作用。比如培训部门提供的支持包括帮助你选择各种培训资源,提供各种各样的报表 方案,帮助解决培训师、培训场地等问题。 只有这样做才能真正在公司内部建立起有效的培训体系。作为企业的管理者,您可以认真思考一个问题:一般来 说企业的中层领导花多长时间做业务?多长时间做管理人的工作?很多企业都存在的一个问题就是这二者之间失衡, 找不到一个合适的平衡点。一个中层领导做的事情可以分为两块,一块是业务,比如销售经理做销售,生产主管负责 生产,采购经理做采购等;另外一块是人的事情,管理的主要任务就是对人进行管理。在二者的时间比例上进行比较 分析,通常情况下业务占了工作量的百分之七八十左右,剩下的 20%到 30%的时间用在做人的工作上面。或许你认为这 是众多企业总结实践出来的正确经验,但是其实这是一种错误的分配方法。 有人把世界 500 强企业的经验编写成了一本书,叫《首先打破一切常规》,里面介绍了很多我们认为是正确的做 法其实是一种误区。比如达能有一个硬性规定,一个中层领导或者部门经理的业务时间占 50%,还有另外一半的时间是 做人的管理工作。这就打破了人们传统中对时间概念的分配习惯,强迫你去做管理人的事情。 既然要做人的工作,就要明确有哪些事情需要做。其实很简单,主要有四个方面的内容,第一,招聘,把合适的 人放到合适的位置上去是部门主管首先要解决的问题。有一句话叫做“我们要让松鼠去爬树,不要让猪去爬树。”说 的就是人和工作匹配的问题。如何实现人和工作更好的匹配呢?这就需要企业给部门主管提供培训,讲授招聘技巧。 第二个有关人的工作就是明确工作职责、工作目标并进行评估。现在非人力资源经理的人力资源管理是部门主管 们经常要参加的一个课程,课程的主要目的就是教他如何确定工作目标,明确工作职责,对下属的工作绩效进行评估, 找出差距并提供相应的后续辅导。 第三块人的工作是激励,人是一种高级动物,需要不断有激励因素来促使人去追求更高的成就。下属最需要来自 上司的不断激励,所以部门主管要学会下属适当的激励,让他充满干劲去工作。所以激励技巧也是部门主管需要掌握 的基本功。 第四块工作就是培训发展下属。人才就像竹笋,竹笋是从地底下冒出来的,最开始冒出来一个小尖,之后慢慢的 长大。如果雨水充足,天气好,竹笋会更加茁壮成长。人才也是这样,开始冒点尖,有成长的迹象。这时候部门主管 应该及时给予培育、给予帮助,给他培训,让他发展。有了这些养料之后他这颗小牙才会迅速长大,成为企业所需要 的人才。 上面四点就是各部门主管要掌握的四大基本功,有人会认为这几点看起来有道理,但是实际操作起来比较困难。 比如培训是自己和上司共同承担的事,但是有时候员工会说工作很忙,没时间去做培训。而管理培训的工作人员没有 足够的权力,也没办法强迫员工去参加培训。面对这样的挑战,企业就需要在内部创建培训文化,依靠培训文化对这 些人进行管理。 通过多年的经验总结,我把创建培训文化的办法归纳为五招,后面会陆续介绍。第一招就是让培训成为部门主管 工作职责的一部分,并对他进行评估。操作方法就是把这一点写进工作职责和绩效考核指标当中,将来对他进行绩效 评估,要考察培训工作做得怎么样。剩下的几招会在后面继续讲到。 培训是员工和上司的事情,我们需要在公司里创建培训文化,让培训在员工中间生根开花结果,而不是靠培训部 门的几个人单打独斗。

培训到底是投资还是消费?
培训到底是投资还是消费?稍有常识的人都应该知道,培训肯定是投资。 【案例】
2002 年我在上海参加过一个培训经理沙龙,在那次沙龙活动上,我遇到了一位在大规模公司工作的培训主管。互递名片之后我们开始 交流一些工作中的问题,他就问我一个问题,他说:?许经理,你有没有遇到我这样的问题,我们公司的人不多,就一千多人,但是我的 培训经费有很多,每年公司能提供 500 万。可是已经到了 9 月底,我的培训经费才只花了 120 万,还剩下 380 万没有花出去。在我每年的 绩效考评指标中又有这一项,所以没有花掉这 500 万就是我的绩效不好。现在我正在着急,接下来是‘十一’黄金周,全体放假不能搞培 训,在剩下的两个半月时间内花掉 380 万,困难可是非常大。你能不能告诉我究竟应该怎么花培训经费?? 我听了以后回答他说:?我以前真的没有遇到过这种问题。一时不知道如何回答才算是合理。? 到了圣诞节那天我给他打了一个电话, 问候圣诞快乐, 紧跟着问他: ?张经理, 你上次所说的培训经费花不出去的问题后来怎么样了?? 他轻描淡写地回答说:?那还不简单,我请的是世界上最著名的培训咨询机构来给公司做培训,人家用登机牌计算时间,一天 3 万美 金。我在全国搞了五次培训就花掉了。分别在三亚、哈尔滨、成都的青城山(道教发源地)、杭州的西子湖畔和苏州太湖游艇上面。我还 请来了曾经在联合国工作过的同声翻译,再加上全国主管、经理的来回机票、酒店等各种费用,那些经费很容易就花掉了。? 我就问:?那你这钱是不是不够花了?? 他说:?没有,昨天看了一下还剩下四五万块钱没有花出去。只要在指标内的正负误差 2%之内就达标了。?

像张经理这种情况所做的培训应该算是消费,甚至是浪费。培训主管的使命就是让培训成为投资,而不应该是消 费。 南航一年有 3000 万的培训经费,有时候甚至能达到 1 亿人民币左右。这么多钱用于培训工作上,说明了企业对培

训的重视,另一方面也给培训主管们提出了严峻的挑战,想办法让这么一笔庞大的资金变成一种投资。

培训 Vs 教育,发展,演讲,娱乐
培训界常见的一些误区包括把培训做成演讲、做成教育,有时候又把培训搞成娱乐。尤其是制造型企业员工的工 作大都在一个封闭的环境当中,领导后来脑子一热想到让他们出去玩一下,找一个荒郊野地进行拓展训练。大家玩得 特别开心,满意度特别高。当你问他培训做得怎么样的时候,大家都很满意,领导也觉得这样的培训很好,要求继续 做下去。这就是把培训做成娱乐了。 培训跟教育、发展、演讲、娱乐之间的关系错综复杂,也困扰着绝大部分培训主管。下面就对这几个领域进行解 释。 1.培训与教育 培训跟教育的区别在哪里?教育强调的是理论性、体系性。用两个英语单词就可以把二者的区别弄清楚。教育强 调的是 why(为什么),培训强调的是 how(如何做)。比如到驾驶学校学习开车拿驾照的过程当中,教练教你应该干 什么,如何做,而不会教你汽车为什么四个轱辘。设计汽车是教育领域需要解决的问题,培训就是教你如何踩油门刹 车、如何把握方向盘和离合器。 现在很多公司做的培训都是教育形式,有太多的理论在里面。员工听了之后也是云里雾里,一头雾水搞不清楚, 到最后什么效果都没有。这就是把教育跟培训搞混了。 【案例】
有一次一家公司的工厂厂长告诉我说:?今年培训做得挺多,除了正常的 5S 培训,我们还搞了些理论知识培训,比如电工知识、机 械原理。? 这些课程就像大学里的基本知识培训一样,让初中毕业的人学这些复杂的理论知识,肯定会觉得很晕。当他学不会的时候就越来越没 有自信,越来越害怕操作机器,工作效率也就没办法提升。

2.培训与发展 培训跟发展的区别在哪里呢?比如有一个叫张三的人来做培训主管的职位,培训主管肯定有工作职责要求。当他 刚刚上任之时,能力跟岗位要求之间肯定还有一段距离。张三现在的水平线与岗位要求线之间的差距就需要通过培训 来弥补。所以培训就是解决两条线之间的问题,第一条线是岗位要求线,第二条线是现在的水平线。假设张三这个人 在培训主管的位置干了十年,一直没有得到更高的升迁,他的表现肯定是感觉到工作乏味,有了跳槽的倾向。原因就 在于还有另外一条线, 这条线是潜力线。 张三的潜力可能是 HR 总监, 如果让他一直在培训主管这个比较低的位置上干, 时间长了他的潜力就没有发挥出来。所以跳开现有的岗位去挖掘员工潜力线,把这定义成发展的范畴。 从上面分析来看,培训解决的是当前的问题,发展解决的是未来的问题。在培训和发展这两个模块当中,应该先 解决培训问题,再解决发展问题。员工的发展必须与企业发展同步进行。在挖掘员工潜力方面有一种说法叫职业锚, 就是先搞清楚这个人未来适合做什么工作,潜力是哪个方向,然后在去挖掘他的潜力。所以在发展当中解决两个问题: 第一,你的潜力跟公司的发展是不是能结合起来;第二,解决职业锚问题。 在培训和发展这两个模块当中,假设公司没有大规模的扩张,人员流失率不高,培训的工作就会越做越少,成就 感也越来越小。通常你在一家企业做了五年培训之后就会发现这样的问题。这是第一个瓶颈,遇到接下来做什么的问 题,找不到自己的方向和位置。一旦遇到这个问题,接下来该做发展,比如员工的职业生涯规划、胜任能力模型、岗 位的考核标准和技能标准等。一般来说发展需要做 10 年甚至更长的时间,比培训更难做。 3.培训与演讲 培训跟演讲之间也有区别。可能很多人都有过这样的经历,在培训的时候听得很激动,听完很冲动,想想不知怎 么动,三天之后不动。现在市面上百分之七八十以上都是演讲,不是真实的培训。企业里受这样的误导,内训百分之 九十都做成了演讲,不是真实的培训。 培训跟演讲最主要区别在哪?首先演讲的主角是演讲者,以演讲人为中心,比如美国进行每四年一次的总统大选 的时候,竞选者进行激昂的演讲,成为众人关注的焦点。而培训应该以学员为中心,就像刘翔跟他的教练孙海平,刘 翔是永远的主角。孙海平做的所有事情目的只有一个,就是帮助刘翔提高业绩。提高业绩需要一个过程,光孙海平较 没用,还需要刘翔去实践训练。 培训与演讲的第二点不同就是过程不一样。演讲是单向,培训应该是双向。培训的第一步是讲解,第二步是演示, 第三步是练习,第四步指点。只有把这四步都做到位才是真正的培训。 4.培训与娱乐 培训跟娱乐的区别更加明显,娱乐的目的是让大家开心。去年春晚的小沈阳一下红透了半边天,就是因为他的目 的达到了,让大家开心。培训当然也需要开心,但是开心仅仅是手段。培训中的娱乐就相当于润滑剂,起到润滑的效 果。很多企业内部的培训师所做的培训总结起来就是:刚开始就让你觉得疲惫,没多久让你觉得很累,接下来让你呼 呼大睡。

第三讲 培训体系的构成
培训体系和课程体系单元主要包括两块内容,第一块内容是参加培训以后应该会描述组成培训体系的基本要素是 什么;第二是描述课程体系建立的基本原则是什么。

培训体系
对于培训体系的理解每个人都有不同的看法,也请您自己思考一下,培训体系在你心目当中到底是什么样子的, 我们能不能把它描述出来。 1.盲人摸象 做一个比喻,盲人摸象这个寓言故事家喻户晓,培训体系也经常有盲人摸象的结果。每个人摸到的一块是什么, 就把培训形容成什么。对培训缺少一个系统的、形象的、具体的、彻底的描述。 2.完善的培训体系 首先对培训体系从三个层面进行定义,第一是制度层面,没有规矩不成方圆。一个培训体系首先离不开相应的培 训制度。第二个层面是资源层面,如果培训没有了培训师,没有了课程,就无法开展培训。俗话说巧妇难为无米之炊, 即使有很好的制度,即使管理制度很到位,如果没有培训师也是白费力气,所以培训必须要有相应的资源。第三个层 面是培训的运作层面。这三个层面综合起来才构成了一个完整的培训体系。 为了更好地理解这三个层面,可以用一个非常形象的比喻来形容。如下图 2-1 所示。如果要建一条高速公路,首 先应该挖地基建桥墩,这里把桥墩比喻成制度,培训制度一般包括报名制度、学籍管理制度、内部讲师管理制度等。 成立内部培训师队伍需要一定的制度与之配套,外部讲师甄选要经过怎样的步骤也需要形成相应的规范。还有费用管 理也是很重要的一块制度内容。图中只是列举了培训制度的一部分内容,用来表示桥墩的重要性。桥墩是一种静态的 东西,建好以后就可以一劳永逸,不需要年年翻新,只需要定期的维护。培训制度也是这样,一旦建立起来之后不需 要推倒重来,只需要修改就够了。
图 2-1 培训管理系统图

一家非常大的企业的培训管理制度如果做得非常好,可以值得很多的去拿去借鉴使用的。建好桥墩之后的工作就 是建桥面,桥面相当于资源。培训资源有很多,其中课程资源和老师资源是两大核心资源。另外一块叫学员资源也是 重要的资源,如果没有学员,培训也就没有推行的必要。硬件资源就是教室、投影仪等设备资源。有了这些资源就可 以做培训了,但是单层桥面不够牢,只能让小车在上面行驶,一旦大的重型卡车来了就走不过去,因为桥面不够结实。 在 HR 模块当中除了培训以外的其它模块都有相应的、有规律的数据作为支撑。但是培训模块的数据量挺大,规律性却 不强。培训数字挺难进行分析。所以我们需要有一套相应的 IT 支持工具,把它支撑起来,这叫双层桥面。有了双层桥 面,高速公路就可以开重型卡车,甚至可以让坦克通过。 有了一定的资源还需要注意的问题就是资源也是静态的东西,一旦建立起来不需要推到重来,培训师、培训课程 都可以长时间使用。但是在上面运行的汽车是动态的,在高速公路上开车首先要根据路况、车况甚至是天气状况来控 制车速。所以我把高速公路上运行的汽车比喻成运作管理,培训的运作管理属于动态的东西,比如每年的需求会做调 整,需求调整了以后预算也会跟着变化。每年的培训计划跟去年肯定不一样,实施过程也会有所不同。针对培训的评 估也要跟着调整。培训需求、培训预算、培训计划、培训实施、培训评估构成了一套流程。你可以把每一部分看成是 一个汽车的零件,汽车方向盘应该是核心,对应的就是培训需求。就相当于《矛盾论》里的主要矛盾、次要矛盾之间 的关系。 父亲在我小时候给我进行的两个培训是非常成功的,第一个培训就交通安全知识培训,过马路的时候经常有大货

车来回行驶,所以父亲教导我说过马路一定要先停下来,左右都看看没有车过来再穿过马路。所以到现在我养成的习 惯都是先看左,再看右,两边都扫描一遍确认没有来车,再看是绿灯的情况下快速过马路。养成了这样的习惯让我受 益无穷,尤其是在海外生活了的几年,更让我感到这个习惯带来的好处。 父亲给我的另外一个成功的培训就是防毒蛇。蛇要冬眠,到春天要出洞。蛇出洞的时候一般躲在草丛里头,在我 的家乡有各种各样的蛇,金环蛇、银环蛇、竹叶青、眼镜蛇、五步蛇,有时候吊到树上的竹叶青跟叶子是一样的颜色, 对行人来说很危险。所以父亲教导我说过草地路边的时候手上拿一根竹鞭子,要过草地之前要敲打两下。打草会惊蛇, 一般毒蛇不会主动进攻人,听到声音就会赶紧溜掉。 我还记得 12 岁那年又一次过草地的时候可能用竹鞭子打疼了毒蛇, 结果毒蛇愤怒了, 不但没有溜掉, 还立了起来, 吐着舌头对着我。这时候千万不能逃跑,据科学研究结果证明,毒蛇最快的速度可以达到每小时 60 公里,人类的速度 远远赶不上它。所以这时候竹鞭子起作用了,当毒蛇对着你吐舌头的时候,对着它的脖子一鞭子抽过去,就会立马失 去反抗能力,紧跟着几鞭子下去它就死了。我所打到的这个地方就是毒蛇的七寸。 讲这个故事的目的是说做任何事情都会有一个关键点,在培训管理当中我们也要抓七寸,培训需求就是所谓的七 寸。只要抓住七寸,培训体系就会变得简单很多。有几个学员之前从来没干过培训经理的位置,但是非常希望在培训 领域工作,于是去应聘企业培训经理的岗位,面试的时候针对如何做培训工作跟对方大谈高速公路理论,最后竟然真 的应聘上这个岗位。当然上面这张图能够起到帮人找工作的作用只是一个意外之喜,还是为了说明这样的一个培训体 系对企业来说是很实用的。 3.培训的各阶段目标 培训做久了以后会遇到瓶颈,当所有的培训工作都做完之后不知道该开发哪些培训课程。所以我们需要确定培训 目标,不但要有短期的目标,更要有长期的培训目标,这样才知道未来的培训如何做。 ? 短期目标 短期的培训目标要提高个人或者部门的业绩,为了缩小岗位要求线和现在水平线之间的差距。短期目标的客户就 是相关的部门经理和相应的员工,为了帮助他们提高绩效。 ? 中期目标 有了短期的培训目标之后,我们要知道五年之后该怎么继续做培训。一般来说企业的战略重点会在这几年的发展 中逐步调整,所以培训目标必须跟上企业战略发展的步伐,首先,第一个中期目标就是资质的提升。第二就是工作技 能的发展,这相当于胜任能力模型。这一部分的工作相当难做,很多企业开展胜任能力模型的工作也是流于表面文章, 没有得到真正的操作运用。实际上培训要做的就是花更多力气把胜任能力模型转换成容易操作的东西,真正能帮助公 司发展。 国家认证的工程师会有相应的标准,企业也可以学习这种标准定义,比如销售业务代表可以分为一级销售业务代 表,二级销售业务代表、三级销售业务代表,针对每一级的销售业务代表都对应相应的资质和标准。针对操作工这个 岗位,联合利华就有非常细致的操作标准,在英国的一个学校专门帮公司设定岗位操作标准,操作性特别强,能够非 常适用企业的日常工作生产。 除了上面的中期目标之外还有职业生涯规划。这些都需要企业花费大量时间去做。真正做到中期目标之后,帮助 的不仅仅是 HR 经理,还有部门经理和员工本人。 ? 长期目标 企业要达到中期目标需要将近十年的时间,接下来之后需要做的就是长期目标的实现。企业的长期目标就是企业 文化的建设和改变。一个企业真正做得长久,一定离不开企业文化。在国内很多企业把文化做成了口号、标语,口号 喊得震天响,标语贴得满天飞。这叫浮在空中的文化,没有把它真正落到实处。 我在达能曾经做过企业文化推广的项目经理,达能公司在行业内是全球数一数二的公司,它的文化推广确实值得 我们学习。首先,它用问卷调查的方式,对六个维度进行调查。关于维度欧盟有相应的标准,第一个是员工维度,让 员工满意很重要;第二个是客户维度,企业的产品必须是健康的、能够让客户受益的产品;第三个维度是供应商维度; 第四个是环境纬度;第五个是社区纬度,企业必须对当地有所贡献。比如依云矿泉水源自于法国一个叫依云的小地方, 那里的水从几百米深处直接冒上来,没有经过任何处理就可以直接装瓶。经过测试发现那里的水的矿物质含量绝对是 又安全又健康,依云矿泉水销往全世界各地,为当地的小镇赚了很多钱,同时给当地社区带来了丰厚的回报。第六个 维度就是投资人维度,需要给投资人相应的回报。上面这六个维度中,最关键的就是员工纬度。员工是企业的宝贵资 源,必须让员工满意,才能实现其他几个维度。 按照上面的六个维度成立了一个几十人的调查组,每个维度都有一个小组长负责,我是这个调查项目的总负责人。 每个季度我们开会讨论项目的时候,都会抽查调查问卷中的一两个问题。问卷中设计的问题都特别容易回答,比如在 员工维度中有一个问题是“公司在制定薪酬政策时会考虑到个人和集体的技能以及业绩表现,你的薪酬是否与绩效挂 钩?” 答案有以下几个供选择: 第一,没有与绩效挂钩,公司虽然有流程,但是没有包含这方面的内容。如果选择这个答案下面的问题就是“公 司有没有这方面的计划?”; 第二,少于 50%的员工因能力和业绩表现出色在薪酬方面得益。如果选择这个答案就请指出这些员工的种类,销售 类还是采购类,以及占总员工总数的百分比; 第三,公司制定薪酬政策会将大部分员工的技能和业绩表现考虑在内,同时确保公司管理层能够贯彻执行。选择

这个答案的意思就是公司有相应的备忘录、文件、政策、流程等内容,需要你详细列出来。 第四,公司在薪酬管理方面处于领先地位,对员工的薪酬考核考虑到其技能和业绩表现。 通过这样的问卷设计简化了调查内容,让被调查者在回答问卷时很容易做出选择。 第二个问题是关怀员工方面,员工的工作及私人生活的平衡是提高工作效率的因素之一,公司应该根据员工这方 面的需求提供适当的补贴。这在欧盟也有相应的标准。既要考虑到员工的工作,也要考虑到员工的家庭生活。对这个 问题的设计也有几种答案: 第一,在关怀员工方面没有任何表现。接下来就要继续问为什么没有?原因是什么?公司是否有关怀员工的时间 表? 第二,除非有不可克服的困难,否则公司都会将任何关于个人和集体的工作量、工作进程的调整信息充分提前通 知相关员工,以便使员工能适当地做出私人安排,并寻求个人解决方案。 第三,公司采取措施达成员工工作和个人生活方面的平衡,并确保经理们和主管们都能贯彻执行。如果选择这个 答案就表示公司会根据员工的业绩和满意度来检查工作量和工作职责安排,在这方面公司鼓励员工和代表意见,并为 经理们提供相关的目标资源,比如培训、组织架构的调整等。 第四,公司进行例行检查,以确保已经采取了足够的措施来达成员工工作和私人生活的平衡。这个答案意味着公 司对这些努力的反馈是积极的,有相应的调查和工作小组,能够与其他公司进行分享。 达能将这样的问卷下发到员工手中,经过统计分析,就可以画出一张图,清楚地看出员工最不满意的是哪些,最 满意的是哪些。针对员工不满意的项目进行整改,三个月之后回顾一次,还要向总部汇报整个项目的推广情况。而总 部也会不定期对文化推广进行抽查,看公司的计划是否真正落到实处。 这样来做文化建设才能够让计划生根、发芽、开花、结果。文化建设是一个长期的工作,一个长期发展的企业离 不开企业文化的发展。我们国家胡锦涛总书记提出了创造和谐社会的发展目标,这两个字就值得很多人奋斗终生。很 多公司宣扬“以人为本”,就为了实现这四个字的目标,也能够为之奋斗一辈子。

第四讲 培训课程体系的建立
4.培训的指导思想和策略 在中国特色社会主义建设的道路上,有很多经验都总结成为了几句话,比如“一个中心,两个基本点”,“三个 代表”,“四项基本原则”,“八荣八耻”等等。这样做是合理的,能够给人留下很深的印象。 培训主管的使命是让培训成为投资,培训的指导思想也可以总结为“三个有利于”。第一,培训必须有利于业绩 的提升;第二,有利于企业和员工共同发展;第三,有利于企业文化建设和推广。 第一个“有利于”的目的是做大;第二个“有利于”的目的是做强;第三个“有利于”的目的是做长。企业的发 展一般都会经过这三个阶段,短期阶段做大要靠提高业绩;第二阶段做强就要发展;第三阶段做长依靠的就是文化。 确定了培训的指导思想之后就要找到合适的策略,可以从两个方面入手:第一,分级培训机制。每一家企业的培 训工作人员只有几个人,要管理上千甚至上万人的培训工作,需要建立分级培训机制,让员工参与进来,协助完成培 训工作。 我们国家有三级安全培训机制,第一是厂级,第二是车间级,第三是班组级。通过层层培训落实安全。培训至少 应该分两级,第一级是通用级,也可以叫做公司级,由公司总部来进行培训管理。第二级是专业级,把培训管理落实 到各个专业部门里面。 第二,建立内部培训师机制。 培训主管需要克服四大误区: 第一个误区是没有做需求调查就直接做培训计划,或者是培训需求调查流于形式; 第二个误区是只关注培训不关注发展; 第三个误区是定位问题,培训主管通常把自己定位在培训师而不是培训经理的位置。这两者之间是有差别的。 【案例】
曾经一位学员跟我讲:?许老师,我有自己的三年规划,您帮我点评一下看看对不对?? 我说:?好,你的规划是怎样的?? 他说:?我公司人不多,就 200 多人,但是课程也不多,才 20 多门课。我今年已经会讲 8 门课了,准备明年再学 8 门,后年把剩下 的其他所有课程都学完。您看我是不是一个超级培训经理了?”

案例中这位学员的误区就是定位问题,培训做得再好,但靠你一个人去给全公司做培训是没办法成功的。尤其是 公司里很多的专业课程你无法讲授。培训经理的工作职责之一就是在公司内部创建培训文化,让大家来做培训,让培 训在公司里扎根。而做培训讲授课程只是你工作职责的一部分。一般来说培训经理在企业内部担任的课程不要超过两 门,讲授的大多以通用课程为主,比如沟通技巧、时间管理等通用课程。 第四个误区就是片面追求评估效果。 【案例】
曾经有学员问:?许老师,我上周在公司刚搞了一个团队建设培训,你能不能告诉我如何评估这个课程对员工的凝聚力产生了多大的 影响??

这问题可够大,我就问他:?你看对面是一座荒山,我们现在去搞绿化,种上一棵树就停下来,评估一下这棵树对荒山产生了多大的 影响,对环境产生了多大的正面意义。这样做可行吗??

其实他存在的问题是舍本逐末,我们应该做的工作是做好前面的需求调查,如果我们知道在适当的季节把该种的 树种栽下去,后续浇水灌溉,施肥治虫,荒山上的绿化自然能够好起来。 培训跟绿化很相像,有时候培训在短期内看不到太大的业绩,要等到很长时间之后才能够看到效果。

课程体系
你肯定见过各种样的地图,比如世界地图、中国地图、城市地图等。在一张世界地图上面,你一眼能看到世界的 七大洲、四大洋。现在全球有 200 多个国家和地区,如果要在一张图纸当中把所有的国家和地区都展示出来不太现实, 即使全部展示出来也会是密密麻麻看不清楚。所以一张世界地图首先是区分几大洲和几大洋,这是第一层的世界层面, 然后进入第二个层面——国家层面。如果是一张中国地图,首先会看到省级版图,然后才是各个城市。介绍地图的概 念目的就是为了引入课程体系分类的问题。 一般来说,企业会把培训课程分为三类:通用类、企业文化类和专业技能类。这样划分固然没错,但是如果一张 世界地图展现在你面前,只展示出四大洋,就会浪费了第一眼的资源,其实第一眼可以看到更多。同样的道理培训在 第一层面分为三类有点少了,分类它的目的不在于分类本身,而在于分类能够得出一个结果,通过出来的结果对前面 做的工作进行判断。近几年国家统计局经常被人挖苦讽刺,总是统计出大家的工资“被增长”了,其实是因为分类有 问题,没有对被统计人群进行更详细的划分。 【案例】
我在芬兰读书学习工作生活了四年多,当时我已经在国内工作了八年以后才出国读书的。当时我带着问题去芬兰赫尔辛基工业大学求 学,因为我在国内工作累得不得了,但是收获很少,所以我想要看看芬兰人到底是怎样工作的。到芬兰以后我发现芬兰人是世界上最懒的 人,每年七月份全民休假,所有的公司只留几个值班的人,它们是世界上最懂得享受的人 但同时芬兰又是世界上竞争力最强的国家。芬兰只有 500 万人口,出了像诺基亚这样世界级的企业。另外芬兰的造纸行业也是全球第 二大,纸浆出口全球第二大,造纸机械全球第一大 为什么芬兰人能做到这样? 我很吃惊的发现芬兰人很聪明,工作把事情分两类,一部分是人做的事情,一部分是不是人做的事情。它们只做人做的事情把剩下不 是人做的事情交给机器去做。反思一下我们自己是不是把 80%以上的时间做了不是人做的事情,真正人做的事情只占了 20%的时间。 这告诉我们更应该注重人力资源开发这一块,一定要把人的潜力发挥出来,让人去做人做的事情,不需要人做的事情交给机器设备去 做。企业有这样的理念才真正有竞争力。

一个关键的问题就是到底应该分多少类?我在这里推荐分为 10 到 15 类,这才能够真正能看到问题,又不会分得 太细。第一层面如果只分三类发现不了问题,七大洲加四大洋加起来是 11,也在 10 到 15 之间。课程来源只有两种, 分别是通用课程和专业课程。 下面表 2-1 是一家制造类企业的培训课程体系简介,它有一句很响亮的口号“造人、造车、造企业”。造人是通 过培训和开发造就善于学习和创新、富有使命感和成就感的员工,这是企业的宗旨。这家企业的培训理念如下:首先, 培训是实现公司战略的重要手段;人力资源开发跟产品开发并行;造车更要造人。培训必须是投资,好领导首先是好 老师,每个领导都应该会讲课。越忙的人越需要学习,不能以忙作为借口排挤培训。
表 2-1 某企业的培训课程体系

课程类型

课程名称 入职培训

标准课时(天) 2

培训对象

文化类 5S 管理技巧 管理类 七个习惯 工厂安全 安全类 工地安全 无机房电梯 产品类 小机房电梯 1 1 1 3 1 2 3

所有员工

经理 经理、总监 所有工厂员工 所有工地员工

销售人员

在这家公司的战略体系中列出了要培养三类人才,第一类是专业管理人员,也就是中层领导。另外在汽车行业技

术更新换代很快,所以研发人员很重要。还有对汽车企业来说,操作工也是很关键的人才。企业应该把人才进行划分 定义,针对不同类型的人才进行培养,按层级设定相应的管理发展课程。比如对中层干部的培训应该以研讨为主,辅 以挂职锻炼以及工商管理专业培训。 另外一块战略体系是针对培训规划来说的,企业要有培训的策划能力、培训师发展能力、课程开发、课程实施的 能力,这样做出来的培训才会有效果。 还有一块叫业务体系,首先确定集团培训中心的服务对象、服务资源等,针对不同的对象进行分层管理,把培训 资源按照一定的划分标准进行分类。 这家企业的实施体系也值得借鉴,首先一级培训是培训中心做计划性的、共性的培训,比如通用性的培训。第二 个层面是全资控股子公司本部还有直属分公司做计划实施,也就是子公司的计划性、共性的培训,可以是部门的培训、 分公司的专业性培训、岗位培训等。第三个层面是全资控股子公司底下的部门分厂做计划实施,比如专业性很强的岗 位性培训。另外,外部培训是培训中心响应的子公司委托培训。 这家企业的培训支持体系包括管理的标准化、培训设施建设、课程开发、师资开发等。 在培训课程方面进行分类:分别是企业文化、基本技能、专业管理、领导力和经营管理。比如精益生产课程继续 细分为三级,分别是精益生产入门、精益生产实战、精益生产系统提升。精益生产入门下面又包括精益生产概论、制 造质量、精益管理、标准化工作等具体内容。 实践和提升课程同样也可以再细分为几个层面。这样划分的话,通用课程加专业课程就能够达到 10 到 15 类了。

第五讲 培训课程体系的建立与培训需求
上面讲的是通用课程共分 10 到 15 类,下面的重点是专业课程体系的建立。在这里重点推荐一种运作流程法,即 按照业务运作流程或者业务运作模块的方法来建立专业培训课程体。在生产制造型企业会有一些运作流程,在贸易公 司或者超市也会分业务模块。什么叫业务流程?什么是业务模块? 首先解释业务运作流程,下面是一家电梯公司的业务运作流程。业务先从销售获得订单开始,然后下一工序是工 程处理,之后是采购、工厂生产、后勤运输、安装、调试、保养。这一系列的工作组合就构成了业务运作流程。 把业务运作流程变得立体化可以更容易理解,跟客户打交道的是销售,然后是工程处理部门、采购部门、生产部 门、运输部门、安装调试部门,调试之后直接交给客户,这部分构成了新电梯业务。另外一块保养属于老电梯业务。 按照这个业务运作流程,培训课程的基本分类就按照发挥重要作用的模块单独划分。比如销售在这里重要,应该有销 售类,工程处理也重要,应该有工程类,采购运输合在一起分为采购物流类,第四类是生产类,第五类是安装调试类。 另外保养类也可以做出培训课程。 我们关注每一个业务环节,比如关注一下销售做得怎么样,要看销售人员的能力如何,业绩、培训怎样,这三者 之间成正比关系,将来销售业绩做得好,培训也会做得好,能力也会相应得到提升。如何让三者之间成正比是一个关 键问题,如果不成正比,就表示其中存在某些问题。 分类是基础,这样按照业务运作流程划分每一个重点模块,然后根据模块来建立培训课程体系是一种可行的办法。 如果是其他行业的企业,比如超市、贸易公司等,这些公司没有成型的业务流程,但是有成熟的业务模块,所以 可以按照业务模块进行培训课程体系划分与搭建。比如超市里有采购模块,营运模块等。其中营运模块里有食品类、 用品类、专柜类、收银类等。根据不同的业务模块进行划分,每个模块都可以成为一门培训课程,这样就可以搭建起 企业的培训课程体系。 贸易公司有服装鞋帽类出口,贸易部门是公司最大的一个部门,做这种贸易要关注它的业务,也要关注它的能力 和培训。所以先从培训入手,把它分为服装鞋帽类培训课程、玩具类、机电类、原材料类培训课程。这些类别的课程 分类下面还可以继续细分,比如玩具类可以分为电动玩具和毛绒玩具等。 我最近接触了一家公司,这家公司的业务是做人造珠宝。公司的销售部门就几个人,负责销售公司产品。针对销 售的培训有三类,一是销售技巧;一是产品知识;还有一个是客户服务。所以公司说销售培训分不出 10 类,其实任何 东西不要教条化,既然这三类已经能够解决企业销售的培训问题,就不要硬性分为 10 到 15 类。如果公司的业务流程 或者业务模块简单,就用简单的方法来处理。原则就是一眼不可能看到所有的东西,但是一眼也要尽可能多地看东西。 在本单元主要介绍如何做企业的培训需求分析,第一个目标是演示有效鉴定培训需求的方法和工具;第二个目标 是展示量化培训需求管理的初步技巧。怎样对需求进行量化分析?怎样让培训需求跟公司的战略重点挂钩?这是很多 企业管理者和培训工作者都十分关心的问题。

培训需求
凡事都有开端,需求就是培训的开端。什么叫培训需求?培训需求就是现在的水平线离岗位要求线水平之间的差 距。【ISO10015】文件是培训管理的国际标准,其中就对培训需求做了如上的定义。 培训需求应该从哪几个方面考虑呢?从市场上出版的所有培训管理书籍来看,培训需求应该从三个层面考虑,第 一个层面叫组织层面,公司的文化经营战略重点是培训需求的来源之一;另外业务的重点、组织架构也属于组织层面。 第二个层面就是岗位层面,岗位职责和岗位能力要求也是培训需求的来源。第三块来源就个人层面,主要通过绩效评

估和员工个人发展两个方面综合考虑。 1.调查问卷 这叫三个层面的需求理论分析,听起来非常有道理,但是操作起来会遇到困难。现实跟理论之间有很大的误差。 遇到这样的情况该怎么办呢?目前市面上通用的有两种传统做法,第一种做法是做传统的调查问卷。绝大部分企业都 是采取这样的办法来处理问题的,首选培训部门设计调查问卷,然后发到各个职能部门当中,让员工填写这份问卷。 培训部门收集、整理并对这些问卷进行数据分析之后,最后制定未来的培训计划,这是基本的工作流程,详细流程如 图 3-1 所示。
图 3-1 传统需求调查工作流程

2.传统调查问卷的优缺点 传统调查问卷的优点是参与度很高,各个职能部门主管都能人手一份,每个人都能参与进来。但是这也仅仅是它 唯一的优点,更多的缺点如下: ? 易走形式 每年企业做需求调查的人都会发现员工对调查问卷充满抱怨,当其他部门在年终最忙的时候,让他去抽时间填写 这些没有实际用处的问卷,效果可想而知。在逆反心理的驱动下他们是不会认真对待这项工作的,所以往往是应付了 事。或者填写问卷的员工会填对自己最有好处的课程,比如 MBA、EMBA 等昂贵的课。既然是企业出钱,员工免费享受 培训,为什么不填写好的课程呢?所以在占便宜的心理驱使下,也会让调查问卷流于形式。 比如 2006 年社会上流行余世维老师的《赢在执行力》,结果在我走访的所有公司里的培训需求调查问卷中都有一 门备选课程叫《赢在执行》。企业的培训也赶时髦,就像每年女孩们关注外面流行什么颜色、衣服流行什么样式一样。 这些都是走形式的表现。 ? 填写者有负担 有的人在填写问卷的时候有负担,因为他对课程不了解,对自己的工作职责与哪些课程相比配也不清楚,所以不 知道如何填写一些问题。在这种情形下,问卷属于被动的任务,为了交差只能硬着头皮填完。 ? 填写者对课程等不了解,凭兴趣 还有的人是因为对课程不了解,最多凭兴趣选择答案,这样没有结合自己切身的需求,也是问卷调查的一个弊端。 ? 工作量大 另外还有一部分人因为填写问卷的工作量很大,公司有上千上万人,如果都来填写的话,针对性和实用性就不是 很大了。比如赶时髦的 EMBA 英语课程、出国培训课程等,到底对员工有没有实际用处还需要打上一个大大的问号。 ? 填写结果用处不大 不管怎样,员工填完了问卷交上来,负责培训的人却发现这些答案没办法使用,这让员工的积极性受到了打击, 下次再进行这样的调查工作就会更加敷衍了事了。如此就行了了恶性循环。 3.现代需求调查的优缺点 为了解决上面的问题,有人又提供了另外一套方案,叫现代需求调查。现代需求调查是基于胜任能力模型的需求 调查,操作如下:首先从职能部门开始,这与传统的调查问卷不同,后者是从培训主管那开始的。现在职能部门那边 首先要确定岗位的能力要求,建立起每一个岗位的能力模型。然后根据能力模型评估人员的能力差距,第三步就是培 训负责人收集分析这些人员的能力差距,然后选择相应的课程。操作流程图如下所示。
图 3-2 现代需求调查操作流程图

现代需求调查的优点除了参与度高之外,还有一个有点就是精确度高。如果严格按照上面这套流程做下来,能够 很精确地知道员工需要哪些培训。但是现实和理论之间是有差距的,这种办法的缺点也很多。 第一,这种办法要求各个部门主管很专业,建立能力模型是一项操作起来专业性非常强的工作。有的公司有钱,

花钱请外面的咨询师来做这项工作,这样不仅牵涉到费用问题,还有模型的可行性、适用性和操作性问题。 第二,各岗位的胜任力模型。事实上在我国企业里面,各部门的主管都无法达到建立能力模型的要求,往往是懂 销售的不懂人力资源管理,懂生产的不懂销售,所以很多公司即使在企业内部建立了能力模型,也很难起到应有的效 果。 第三,各岗位的职责说明书需要很全、很专业。尽管建立能力模型有很大困难,但是各个岗位的职责说明书相对 来说容易做出来。但是要把岗位说明书做到专业性和全面性,还需要各部门花费很大力气去做。 第四,现代调查问卷的第四个缺点就是要求评估人的评估技巧要很高。如何根据岗位的情况对现有员工能力进行 评估,比如他的沟通技巧能够达到三级还是更高的水平?每个人看问题的角度不一样,评估出来的结果可能也就不相 同。所以,不同评估人员得出的结论会不同,如果误差很大,就说明他的评估技巧需要提高。 第五,人数越多,工作量越大。如果要对一个人进行评估,起码需要几十分钟的时间。但是面对公司上下上千上 万名员工的时候,具备评估水平的人只有很少的几个,是无法对全公司的人进行准确评估的,这将是一项工作量无法 完成的任务。 4.三层面需求分析的局限性 对三个层面的需求分析进行总结,我们可以将这些分析手法的缺点归纳为几点: 第一,可操作性差; 第二,工作量大; 第三,可复制性差,好的系统应该能够进行复制,节省工作量,提升工作效率; 第四,只能反映当前或过去的培训需求,无法跟踪公司和人员的变化。比如你今天做的需求调查,反映的是今天 和昨天的培训需求,并没有把明天的需求如实反映出来。 【案例】
在广东有一家大的国营企业, 把培训外包给了外面一家非常有名的咨询机构。 这家咨询机构并不是做培训出身的, 而是擅长薪酬方面。 所以在给企业做培训需求调查的时候按照理论上的分析结果进行抽样访谈。 这家国有企业里面有员工 4000 人, 按照 15%的抽查比例大概有 600 人,对每个人进行访谈的时间估计为两个小时。外部咨询机构在访谈方面的工作都做得非常认真,准备好 20 个问题让员工回答,回答 完之后还要进行深入交流。 这样计算下来单是调查培训需求就需要花费两三个月的时间。结果花了三个多月时间,公司给咨询机构的费用达到 100 多万,换到的 是一本很厚的报表,报告还是彩色封面,里面有很多曲线饼图和采访数字的处理结果。当这样一份报告交到企业老总那边,老总看到这么 厚的一份报告,里面有图形又有数据分析,觉得非常好。还认为外部机构就是专业,能够把一项工作做得这么细致到位,这笔费用还是很 值得的。等过了一个多月,这位老总下台了,换了一位新的老总上来。新官上任三把火,新来的老总把企业的战略重点进行了调整,组织 架构、经营方向都有所变动。这叫?一朝天子一朝臣?,只能跟着变。这样一番变化让原来花费上百万做的培训需求有一半都会没用了, 还有另外一半也由于没有人关注而搁浅。

案例中的培训需求外包之所以失败,不是因为外部机构不够专业,真正的原因是这套方法本身造成的。这种方法 本身带有滞后性,今天的调查结果是基于今天所做的工作,指导方针是今天的战略目标,工作基础是今天的组织架构 和岗位职责。但是明天这些东西都发生了变化,需求也就不再有针对性,自然不能解决企业的问题。

第六讲 静态与动态培训需求管理(一)
培训需求的分类
有没有一种方法能解决这些问题呢?能不能操作性更强一些?工作量更小一些?复制性更好一些?不仅能够反映 今天的需求,还能跟着企业的变化而变化? 事实证明有这样的方法,经过我在培训领域多年的摸索实践,提出静态需求和动态需求理论,就能够彻底解决这 个问题。 1.静态培训需求 所谓的静态培训需求是指完成岗位要求所需要的胜任能力所对应的培训课程, 它是针对组织和岗位要求而产生的, 是与岗位同时存在的。 从传统的能力定义来看,培训需求应该落实到课程上。组织层面、岗位层面、个人层面这三个层面的需求分析, 再加上岗位职责分析,就能够确定静态培训需求。所以静态需求跟人没有关系,是跟着岗位走的。当公司成立、岗位 设定了以后,就有静态需求存在。 2.动态培训需求 所谓动态培训需求是指某位员工到了指定岗位后,其现有能力与岗位要求以及员工的个人发展需求之间的差距所 对应的培训课程。 按照定义来看传统的培训需求应该是动态需求,也就是我们常说的员工培训需求。

3.培训静态需求与动态需求 为了更好地区分动态需求和静态需求,我们通过图形进行解释。下面一种图 3-3 是大客户经理能力模型图。首先, 这个模型对应一个岗位——大客户经理,红色线是岗位要求线,绿色线是现有水平线。 数字的定义如下: 1 是基础级:了解基本知识。 2 是晋升级:有一定知识及经验,能在简单和没有帮助的情况下运用。 3 是专业级:非常了解,能在复杂的情况下运用,同时能对新员工进行辅导。 4 是专家级:绝对掌握,能在复杂情况下运用且能创新,并因其专业知识而著名。
图 3-3 大客户经理能力胜任图

对大客户经理这个岗位来说,它的产品知识要求达到专业水平,另外市场策略、预算和控制、管理技巧、跨部门 合作共五个方面也需要达到专业水平。另外两个角度客户关系和销售技巧都要求达到专家水平。而后勤和促销这两块 只要达到提高级就可以了。 现在假设每一项能力对应一门课程,比如公司有一门课是产品知识课程,能够帮助员工让他的产品知识水平达到 专业级。还有一门课是高级客户关系课程,能够让他的客户关系达到专家级水平。还有市场策略课程、销售技巧课程 等。可以看出每一项能力跟课程是一对一的关系。请思考一个问题,在经理这个岗位上,静态需求应该有几门课?九 种能力所对应的九门课就是岗位的静态需求。 接下来有一个人叫张谦的大客户经理,他的能力模型图如 3-4 所示。
图 3-4 某大客户经理张谦的能力胜任图

静态需求跟岗位跑,动态需求针对个人。张谦的现有水平线是绿色线,与岗位要求线之间存在差距,根据动态需 求的定义,张谦有四门课的动态需求,分别是客户关系、跨部门合作、市场策略和管理技巧。 从上面这两张图中就可以清楚地区分静态需求和动态需求。 为了加深对这两个概念的理解,下面还有一张图 3-5 是一个生产经理的胜任能力模型图。
图 3-5 生产经理的胜任能力图

首先红色线是生产经理的岗位要求线,他的生产管理水平要求达到专家级,跨部门合作、管理技巧、预算和控制 和项目管理要求达到专业水平。 假设能力与课程是一对一的关系,静态需求应该是九门课。他的现有水平是蓝色线,根据与红色线之间的差距, 可以看出他的动态需求是跨部门合作、管理技巧、项目管理、生产管理、团队建设这五门课。 4.静态需求和动态需求的基本原理 静态需求和动态需求相当于我们熟悉的平均线理论,传统的需求调查针对人来做的。下图 3-6 是静态需求的原理。 其中,纵坐标是培训需求的数量,需求数量越多,表示这个人的水平越低。 所以在图中,张三的水平比较低,李四水平比较高,他只要七门课程就够了。王五的水平高最低,参加完十五个 课程达标之后才能把工作做好。赵六的水平最高,杨七则处于平均水平。这就是传统的需求调查,基于人的需求来做。
图 3-6 静态需求的原理

对一个主管来说,如果他是这些人的上司,要提出十五门课的需求,对自己本身的要求也会很高,因为他必须了 解这些下属都需要哪些培训,必须对各种课程非常了解。这是不太现实的,所以现在换一个角度去看,既然红色这条 是平均线,那就先做静态需求,把岗位的九门课的静态需求先做出来,然后再用这九门课去套张三、李四、王五、赵 六、杨七等这些员工。在这个九门课的基础上增加三门课或者减少两门课,操作起来会容易很多。 所以这种办法就是把培训需求分为两块来做,一块做静态需求,然后针对每个人的情况把静态需求变成动态需求。 这样做的最大好处是可以对未来的需求进行前瞻性的预测。每一类工科里都会有这种常见的平均线理论,静态需求就 相当于岗位的平均需求,动态需求就是在平均线上进行增加和删减。

第七讲 静态与动态培训需求管理(二)
静态需求的操作方法
关于静态需求我们要掌握具体的操作方法,才能在实践的培训工作中加以应用该理论。 1.静态需求模版 (培训矩阵) 理论问题解决之后就要关注如何解决操作问题。表 3-1 是一个培训矩阵,左边是课程,课程体系很关键。上面是 职位,按照一个部门来做培训。这里有三个操作的基本原则。一个部门的人数可多可少,多的可以达到几千人,我们 不可能把这些人的资料全部打印出来,所以要集中反映到图表当中,这才叫管理。同样,我们不能针对每个人做培训 计划,但是每个部门的职位最多就十几个,可以针对职位进行培训课程安排。 所以,第一个操作原则是以部门为单位;第二个原则是控制在一页纸上;第三个原则是谁来操作。在操作的过程 中需要简化统计数字,用 1 表示有此需要。比如生产主管需要入职培训,就用 1 标示,这样能够一目了然,便于统计。

表 3-1

培训矩阵

课程类型

职位 课程名称 入职培训

生产主管 1 1 1

质检主管 1 1 1

工艺工程师 1 ○ 1

文化类 5S 质量类 ISO9000

注:“1”表示有此需要,“○”表示没有需要。 2.为什么定义为菜单式需求? 培训矩阵是一个非常有意义的工具,首先它是菜单式需求管理工具,为什么定义为菜单式?比如大伙到餐馆吃饭, 都会拿到一份菜单,目前世界上没有一家餐馆没有菜单,按照客人现提出的要求做菜的。将来也不可能有,因为不同 的人需求是不一样的,需求是发散的,餐馆不可能满足所有客人提出的要求。用有限的资源无法满足无限的需求。所 以餐馆的做法是做出一份菜单,让顾客按照菜单上来点菜。如果客人有其他的要求,比如爱吃辣,可以要求师傅多放 辣椒在里面,解决客人的基本问题。其实培训管理就像在餐馆吃饭,如果用传统的开放式调查问卷,收回的结果就是 每个人五花八门的需求,到最后既超出了正常的需求范围,又超出了企业能够提供的范围。这两个问题永远无法解决, 所以为了解决这个问题,我们必须向餐馆学习,既然企业的培训师资源有限,建立的培训师队伍和课程体系只能提供 这几道菜,就依据这些资源安排培训。因为企业的课程已经基本能够满足岗位的要求,剩下的少部分需求再另外做补 充。 这种做法的第一个基本原理是跟在餐馆吃饭一样,餐馆不会得到无数种需求,而是把大家的需求控制集中起来, 将需求控制在一个管理范围。 第二,易于统计和管理,名称等规范化。比如针对客户服务技巧课程,在做需求调查的时候收回的调查问卷填写 的内容是有人写成卓越客户服务技巧,有人写专业客户服务技巧,不同的人对一门课程的称呼不同,工作人员还需要 花费大量的力气去分辨哪些课程属于一门同样的课。所以,如果用原来的调查问卷方法,让学员自己填培训课程的名 字,就会造成难于统计的后果。 统计分析的前提是名称要规范,如果改成菜单式,名称固定下来之后,让员工进行选择,将来做量化分析就不需 要再做很多无用功。 第三,这种办法可以给部门经理减轻负担。按照传统的需求调查问卷法,各个部门经理要花费两周时间来完成需 求调查问卷,可现实是两周时间到了之后,还是没有人主动交上来。你要花九牛二虎之力挨个打电话,求爷爷告奶奶 一样请他们交上来。收回的问卷情况还不容乐观,因为答案五花八门,不是出国培训就是 MBA 培训、英语培训,无法 兑现的培训课程又被搁浅,回到了培训的老路上面。 所以现在改用这种菜单式方法,首先做出静态需求,与各部门的负责人和员工协商,得到他们的认可,然后给对 方两周的时间确认,虽然这时候主动上交的人还是很少,基本在 10%左右,但即使是这样我们的培训工作依然可以继续 开展下去。既然不上交,就意味着默认,这是在企业中的一种工作方法。在企业里工作的工作方法有两种,一种是串 联关系,一种是并联关系。在物理学中,串联就是一个电阻跟一个电阻之间通过一条线连接在一起,当这条线的任何 一段的中间断了,整个电路都会停下来无法工作。传统的调查问卷就是一种串联关系,不上交问卷,下面的培训工作 就无法开展。 在工作当中要讲究并联关系,两个电阻之间并排相连,两条路都通,即使一方中断,另外一条路还能够畅通。所 以在企业里一个培训部门要面对 N 个不同的业务部门,如果让自己的工作陷入一种串联关系,肯定就进入了死胡同, 难以开展工作。我们做培训就要把它改成并联关系,这样才是很好的工作方法。 【案例】
我曾经遇到过一个非常负责任的部门经理,他拿了这个培训需求矩阵的表格跑到我的办公室,说:?我跟你谈谈你昨天给我发的我们 部门的静态需求的事情吧。? 我说:?好。? 他说:?你看,这里面对照下来有一个职位叫工程处理部门的高级工程师,你为什么认为他应该参加管理技巧培训?? 我说: ?根据我的理解, 高级工程师底下一般要管理两三个工程师, 既然他管了一个小团队, 给他提供管理技巧培训是不是应该的呢?? 他听了以后就说:?你理解错了,我们是有这样一个职位,但是根据某个人来设的。这个人 40 多岁,在专业上是天才,在管理上是 白痴。以前没让他管过人,现在和将来也不会让他管人。很多公司会有这种情况,有这种在专业上特别厉害,但是毫无管理能力的人。之 所以称之为高级工程师,是因为他的专业领域的丰富经验,以及在职位层级上的上升。 如果按照这种情况不给他安排管理方面的培训,好像也不无道理。每一个做 HR 的人都经常会遇到这种情况,所以我听完这位部门经 理的解释之后决定修改之前做的培训安排。他用涂改液仔细修改之后还不放心,在修改的空白地方签上了他的大名,表示他认可这次的修 改。我俩足足花了两个小时把一份东西密密麻麻培训矩阵表做完以后,他签上自己的大名交给我了。

对于这样的部门经理我们当然欢迎,因为他很认可、很支持培训工作,能够主动找你来讨论培训课程安排的事情。 将来肯定也会支持培训部门推行的培训工作。

这样的部门经理是应该受到欢迎的,剩下 99%的经理没有一个人来找我的,好的方法就是无论你找不找我,我都是 欢迎的。就像工作中的并联关系,即使不来找你也能够推行培训工作。不过最好的办法还是主动出击,尤其是一部分 特别重要的部门还是要做好培训的沟通工作,尽管对方默认了培训课程,如果没有很好地沟通,还是会给人留下官僚 作风的印象。一种解决这种问题的好的办法就是预留两个空白给各部门自己增加,避免人家说你官僚。传统的调查问 卷属于极左的做事风格,如果你把所有培训课程都填满,硬性让其他部门接受,这又是一种极右的作风。培训部门做 好绝大部分培训矩阵表,留下一部分给部门自己添加,是一种尊重部门权利的体现,也能够弥补培训部门本身的局限 性。 按照这种做法,各部门不但不再觉得是负担,反而会十分珍惜填写这两个空白的机会,从而认真对待培训工作。 不要让各部门认为培训是一种压力,让他们觉得这是难得的机会,才是培训部门需要做到位的工作。 3. 菜单式需求的注意事项 菜单式需求有些注意事项需要我们记住,具体解释如下: ? 建立课程体系 想象一下你到一家餐馆吃饭,如果餐馆推出的菜单只有两个菜,一个是红烧肉,一个是炒青菜。相信你肯定会调 头就走,因为你会觉得这家餐馆太没水平。培训管理也是如此,既然是菜单式培训管理方法,所提供的菜单应该较为 丰富,也就是需要建立课程体系。 在建立课程体系的过程中有几个注意点:首先,课程要分类,大致分为 10 到 15 类,不能分得太粗,也不要分得 过于细致。另外名称也要规范和统一。 【案例】
1958 年中国发生大跃进,当时有一件事情叫全民打麻雀,是除四害运动中的一项内容。麻雀有一个特点,每飞几百米就要停下来吃点 东西,停停脚,然后再继续飞。结果人们掌握这个特点,把家里头锅碗瓢盆拿出来敲,让麻雀无法落脚,最后累得摔下来死了。据一个史 料记载,在 1958 年 12 月 13 号的上海那一天,有 20 万只麻雀就被这样残忍地干掉了,在全国至少有 500 万只麻雀死去。 麻雀从来没经历过这种人民战争的威力, 最根本的原因就是分类出现错误, 被人们分为四害之一。 因为当时人们认为它跟人抢粮食吃, 后来科学家才证实麻雀有一半食物来自粮食,还有一半来自害虫,所以不应当把它分成四害,后来又给麻雀平反。

由于统计的人群分类错误导致人们的工资被增长,大米小米一锅粥,再也分不开了。所以前期分类非常关键。其 实社会上很多问题是分类造成的。 名称的规范要统一也是非常重要的。前两年有一个朋友送给我一个培训师写的一本书,书名叫《指点江山》,看 到这个书名我就吓了一跳。因为在我心目当中,能够指点江山的人肯定是像国家领导人那样的人物,一个普通的百姓 如何能够做到这些呢?我认真再一翻,看到他写的其实就是内部培训师的培训技巧,起了一个非常时髦的名字叫 TTT 培训。这让我想起有些演员们喜欢炒作,在赵丽蓉的一个小品中有一道“群英荟萃”的菜名,其实就是萝卜开会。在 课程当中千万不要去炒作,把名字搞得很花哨。如果在静态培训需求里加一门课程叫做《指点江山》,估计所有人都 要跑过来问这是一门什么课程。 曾经有一家饭店推出了一道菜叫“中国足球队”,这道菜一经推出就特别受欢迎,因为很多人对中国足球队有感 情,很多人就冲着这道菜名去的,其实就是炖猪脚拌臭豆腐。课程名字一定要讲究实实在在,比如销售技巧、谈判技 巧、客户服务、沟通技巧等课程都是一目了然的课程,谁看了都知道将要学习什么内容。 后来上面的那位培训师又出了一本书叫《培训三节棍》,这个名字也让我很困惑,在公司里尤其是内部课程千万 不能搞这种炒作,名称规范要统一才能有益于培训工作的开展

第八讲 静态与动态培训需求管理(三)
? 要记住各课程目标及内容大纲等 做培训的人一定要知道有哪些培训课程,以及这些培训课程将会讲授哪些内容。作为专业人员必须掌握你应该知 道的工作中的基本信息,如果一个培训主管都不知道自己给大家提供了哪些课程,又怎么能让员工去心甘情愿接受你 安排的培训呢? 最关键的三大信息就是培训对象,课程的主要目标,第三课程的主要内容。这些信息必须装进培训主管的脑袋, 这同样是你在职业中的核心竞争力的表现。 ? 对各职位职能等要有相当的了解 如果让你记住几百个人的名字可能有些困难,但是公司所有的岗位职责你必须十分了解,尤其是要弄清楚关键岗 位的主要职责。如果你问出类似“销售业务代表是做什么的?”的愚蠢问题,肯定会闹笑话的。这些都是培训主管的 基本功。 通过岗位职责说明书来对各个岗位的职责进行了解是书呆子的做法。 【案例】
我曾经在一家公司做过一个测试,因为做咨询对这家公司的岗位不太清楚,于是从 HR 那边拿了一份公司的岗位职责说明书,我去问 一个部门经理:?刘经理,这是你部门的一个岗位职责说明书,麻烦你给我解释解释。?结果他看了半天说:?你这个是从哪拿来的??

我说:?HR 部门那边有保管的存档。? 结果他告诉我说:?这个职位两年前就已经换掉了。? 这就是管理部门没有及时更新出现的问题,所以不要被岗位说明书误导。当然还有一种很离谱的情况,就是部门经理本人都看不懂从 HR 那边找到的岗位说明书,因为他自己本身忙,没有时间写,所以这份说明书是 HR 部门自己人闭门造车做出来的。

我相信每个公司都会有这种信息没有及时更新的情况,还有就是把岗位描述写得过于抽象,平常人很难理解其中 的内容。这些问题都是过度依赖职责描述造成的,虽然职责描述很重要,但是仅仅能够把它拿来做参考,不要过度依 赖。 ? 与部门经理的沟通工具,取长补短 要解决这个问题很简单,在这里教几种简单的招数,第一招,当你工作一段时间以后,有一半的工作岗位,你只 要看岗位名称,50%的岗位职能都能够了解了,剩余的一半去参照岗位说明书就可以了。 比如 HR 文员、销售业务代表、工厂工人这些职位,基本上都能够知道他们是干什么的。还有剩下不知道的 50%可 以分几个方面来做:第一步,由于对各个岗位最了解的应该是部门主管,所以你跟部门主管沟通是最直接有效的办法。 通过这一步能够再了解 25%的岗位职责。还剩 25%就要依靠第二种方法,一般做培训管理的人学文科的比较多,接触很 专业的岗位就难以了解透彻,所以应该跟当事人沟通,经过当事人的介绍,又完成 15%的了解任务,剩下的 10%是无论 如何无法通过介绍搞清楚的。所以需要你亲自实践这个岗位,跟当事人一起工作几天,实践会帮助你彻底了解这个岗 位的岗位职责。 去年汶川大地震的时候温家宝总理在第一时间赶到了现场了解情况,其实他完全可以坐在中南海等着四川派个人 到现场了解情况,然后再来汇报,但是这样就会延误救援的时机。所以企业的培训主管不应该总是坐在办公室里埋头 做工作,还应该走到一线去体验各种工作。 在培训矩阵中,课程体系方面最专业的应该是培训人员,每一门课程最专业的应该是培训讲师,横向的各个职位 应该是部门经理最熟悉和了解。所以我们需要跟部门经理沟通,取长补短。 ? 获得各部门经理的签名 为什么要获得各个部门经理的签名呢?有两个原因,第一个原因是培训矩阵真正的责任人应该是部门负责人,在 ISO 质量管理体系里要求就是这样。培训主管代替部门经理做培训需求是缺少法律依据的。其次,从操作层面也有这个 要求。在中国有三个中国人的地方就有政治斗争,出了事情不分析自己的原因,全往别人身上推。 【案例 1】
我曾经遇到过这样一种情况,一家公司华北区的大区总监背着沉重的销售压力,结果到了年底完不成指标,就要到处找原因,最后翻 开培训记录,发现人均培训小时 80 小时,觉得今年的培训量特别大、特别多,于是他如获至宝,赶紧写个报告,说业绩没有完成的主要 原因是员工太忙,因为培训部门总是让员工去做培训,没时间做业务。报告交到老总那里,老总把 HR 总监和培训主管找过来,问:?你 们告诉我,我们公司成立培训部门的主要目的是什么?? 两个人你看着我,我看着你,不知道老总什么意思。最后老总甩出这份报告,说:?你们觉得你们做的怎么样?你们这是为了做培训 而做培训,培训本来应该是帮助公司业绩提升,结果你们不但没有帮忙,还拉公司的业务后退。? 不过他话锋一转,说:?你培训主管喜欢做事情,态度积极性我要肯定,这样,我明年把你调到销售部门做销售吧。? 于是第二年真的把培训主管找去做销售了, 没想到歪打正着, 后来这个人在销售部门业绩做得还特别好, 这跟个性还是很有相关性的。 这个人特别兢兢业业,对工作特别认真、特别勤奋,最终做出业绩,无意当中找到了新的职业生涯发展道路。

【案例 2】
一般来说工厂有一个指标叫交货及时率,结果到了年底,连续两年工厂厂长都没完成交货及时率的指标。于是他也开始找原因,最后 找培训,发现人均培训小时 20 小时,赶紧写个报告,说我们业绩没达标的主要原因是员工太差,培训部门没有对员工进行足够的培训。 一纸状告到老总那,老总把培训主管找过来质问:?公司花多少钱请你来做培训?你的工资多少?” 他说:?4000。? 老总说:?你觉得你值不值这个价?? 这个培训经理被问得脸通红,不知道该如何回答。老总甩出这份报告,说:?有人反映你们拿了钱没干活,公司希望每个人在岗位上 都要做出自己的贡献,不会养一个闲人。我建议你马上到财务部门结账,公司不需要你这样的人,请你另谋高就。?

上面这两个案例中的培训都成了别人的替罪羊, 这就是政治斗争带来的恶果。 假设你是公司的老总, 你愿意帮谁? 你肯定站在销售总监或者是工厂厂长这边,因为这两个人对公司来说更为重要,企业离开他们无法运转,但是离开培 训主管企业不会受到太大影响。 所以公司里的培训部门让所有人满意是不太现实的,你可能无意当中会得罪某一两个人,有人会对你暗地里使坏。 为了让你的培训工作有效力,必须让相关的部门经理签字确认,表示他认可你做的培训矩阵,否则口说无凭,日后没 有你据理力争的证据。这叫原始证据,这些东西能够防止有人找借口找到你的头上来。中国有句话叫“害人之心不可 有,防人之心不可无。”防止这种情况最有效的方法就是让他签名。 ? 不要追求完美! 有的人会说,企业太小,不完善,培训做得很少,甚至是没有,所以这里需要记住三句话,第一句话叫“不要追 求完美”。我曾经在研究机构工作过,企业与研究机构最大的差别就是研究机构追求精度和完美度,企业追求的是利 润效益。这两者之间是矛盾的,速度快了就要牺牲精度,要追求精度就要牺牲速度。在企业里千万不要把培训搞成一 个研究项目。第二句话叫“持续改进”。在企业里工作不可能一下子做得很精确,需要花费很长时间慢慢完善,只有 在改进、操作过程中才能发现问题并解决它。

第三句话叫“要追求一个正确的方法,不要追求一个精确的结果”。在企业里面方法比结果更重要,到底是九门 课还是八门课没有太大关系,只要做到方法对就可以了。

第九讲 静态与动态培训需求管理(四)
从静态到动态需求
从静态需求到动态需求其实是一个个性化、差异化的过程。比如大家平常发工资的时候都挺开心,但是有一项你 不一定很开心,就是看到扣税。人们对扣税不满意的原因有两个,第一,我们有纳税人的义务,却没享受到相应的权 利。我们的纳税额并不轻,但是在医疗、教育、住房各方面的负担仍然很重。我在芬兰工作的时候交的税跟在中国的 差不多,但是我在芬兰能够享受免费读书,坐车、住房都能够享受半价。而且如果我有孩子,在那边读书也不需要花 钱。我到 62 岁的时候还可以到芬兰申请一份养老金,因为在那边工作的四年交了养老金,所以即使现在离开了仍然能 够在老了的时候领到那笔钱。 我们不满意的第二个原因是因为不公平。在芬兰交税的时候,会考虑你有没有结婚,有没有生孩子,如果有孩子 是几个,还有没有买住房、有没有银行按揭、有没有做慈善事业等,这些都会影响你的整个生活水平。但是在中国没 有人会考虑这些,也就是没有免税额这种说法。当所有的这些因素都没有被考虑进纳税体系中的时候,就证明了纳税 的不公平。 正是我们国家的纳税没有考虑到个性化和差异化问题, 在纳税过程中才会出现众人的不满, 在政治上这叫 “懒政” 。 中国的“懒政”部门不仅仅是税务部门,还有交警部门。在北京开车闯红灯罚 200 元,在深圳罚 500 元,不管是 200 也好,500 也罢,对于每天靠工资生活的人和出租车司机是管用的,因为这些人每天挣的钱也不一定到两三百块钱。所 以这些人基本不敢闯红灯。但是,这样的罚款对那些十分富有的人是起不到任何约束效果的,因为几百块钱对于他们 来说就像是零花钱一样,毫不在乎。所以中国的罚款制度一般只是罚穷人,不罚富人。2005 年我看过芬兰的一个报道, 芬兰的诺基亚公司是一家世界 500 强的跨国公司,公司的副总们都享受着股权激励,有很多的钱,开着很好的车。开 好车在高速上容易超速,北欧因为是冰天雪地的天气,容易出连环车祸,所以北欧是限速地区。有一位诺基亚的副总 超速了一次,下个月收到了一笔超速罚单,这个罚单被媒体炒作成为全球最贵的超速罚单。把罚款折算成人民币相当 于 14 万多人民币。这个数据是根据当事人去年的纳税额折算出去年的纯收入计算的,再按纯收入的百分比来罚款。这 种罚款的计算方式才是有效的。这叫做因人而异的管理。 1.需求管理基本逻辑 在培训管理当中如果只做静态需求,不做动态需求,培训部门就相当于懒政部门了。其实在培训过程当中需要讲 究个性化、差异化。比如 100 个人做销售,这么多人里面肯定会有水平很高的人,同样会有水平很低的人。 这就是员工之间的差异化,在培训系统中必须体现这种需求的差异存在,做完静态需求之后,还要进行个性化处 理。对于水平很高的销售人员可以免除培训,或者在某些方面需要特别增加一些需求。这样一加一减就变成了员工的 动态需求了。 2.从静态需求到动态需求的步骤 从静态需求到动态需求总结为五个步骤,具体如下: 第一步,建立静态需求模型,通过培训矩阵实现这一步的工作; 第二步,员工对号入座。因为静态需求是针对岗位而做的,要落实到每个人身上,找到每个人存在的不足。 第三步就是进行个性化处理,做出动态需求。这一步永远是由部门主管来完成的。只有部门主管最清楚他的员工 在哪些方面比较强,哪些方面是弱项。但是部门经理来做这项工作还存在一个问题,因为人多了之后会难以统一,每 个人的态度也不一样。有的人看与自己关系挺好,于是把价值高的课程安排给他,另外一个员工平常见了面连招呼都 不打,就不给他安排各种培训的机会。所以在企业里做培训,工作放到部门主管手上就会变了样,方案落实会根据个 人喜好和个人关系来安排培训课程。 第四步,为了防止这样不公平的现象出现,培训部门要在部门主管做好课程安排之后再确认一遍。但是如果公司 有 2 万人,每个人需要学习 10 门课程,总共就是 20 万门课。培训主管即使有再多的精力也很难完全看完这些表格。 为了解决这个问题,建议各位培训主管把确认的重点放到那些值钱的课程上。一般来说做好人、拉关系通常都是为了 一些值钱的课程,比如出国培训、MBA 英语培训等。这些课程都是容易被人拿来做人情的课程,所以培训主管要进行 介入和确认。 第五步就是将资料输入电脑系统。检查完动态需求之后最重要的就是进行管理,通过一些 IT 工具提高管理效果。 必须要有电脑工具来实现对静态需求和动态需求的管理。因为即使是同样一个岗位,也会有的人水平高,有的人水平 低,让机器来进行统计分析,才是最快捷的工作方式。 3.哪些情况应“免除”需求? 在企业中为了节省不必要的重复培训,需要挑出一些人员,这些人是能够免除培训需求的。总结来说可以分为下

面几类情况: 第一,员工从竞争对手中来,某些方面具备足够的经验; 第二,在来公司前参加过类似的培训; 第三,实践中有足够的证据表明某项技能已经符合岗位要求。 个人的成长不一定要通过培训才能成长,就像学游泳一样,有的人从来没有教练教,自己下水扑腾几下,喝几口 水就学会了。而有的人因为胆子不够大,不敢去喝水,一到水里就紧张,一定要通过教练手把手地教才能学会。在工 作当中也有这种情况,有的人自己摸索几下就学会了,有的人必须通过培训才能学会。 4.哪些情况会增加需求? 既然有可以免除的培训对象,就肯定会有一些情况要增加培训。下面三种情况是比较常见的: 第一,工作或绩效评估中发现,某项技能虽然参加过相关培训,但未掌握;尤其是一些安全培训,听者往往是左 耳朵进,右耳朵出。这种情况培训完了之后没有任何效果,并不是培训内容有问题,而是态度问题。如果连续多次发 生这种情况,可以在制度上规范一下,比如进行工资扣发的处罚。有了成本压力,就会迫使他们去认真对待培训。 第二,静态需求没有的必须需求;比如对于大客户经理来说,销售技巧应该是静态需求中的一块内容。但是做大 客户经理的前提必须是做过销售,所以销售技巧不应该在静态需求里,而应该是工作的一个门槛,企业招人的时候会 考虑他的销售背景。结果这个岗位没有了这部分静态需求,把张三招进来做大客户经理,这个人的专业很强,但是他 没做过销售,就需要给他补上销售技巧。针对这种情况,在静态需求当中没有包括进来,又是一种必须的需求,就需 要增加这种需求的培训。 第三,个人发展的需求。 5.需求管理举例 【案例 1】
业务代表刘翔

刘翔是一位著名的人物,但是他这两年不太走运,总被人骂。但是他毕竟创造过辉煌,是一个公众人物。假设他 是业务代表,跑 110 米栏跑的得比兔子还快,假设让刘翔做销售,销售业务代表的静态需求是 8 门课,也就是做好第 一步的静态需求模型,如图 5-1 所示。 第二步是员工对号入座,把刘翔放进去。第三步是进行个性化处理,刘翔的表达技巧跟销售技巧水平已经够高了, 所以可以免除。刘翔今年 26 岁,未来可能培养成为总监,所以给他加一个个人发展需求,挖掘他未来的潜力,所以增 加了管理技巧培训。这样计算一下,8 减 2 加 1,得出刘翔的动态需求是 7 门课。
图 5-1 业务代表需求管理图

【案例 2】
生产主管刘文武 同样有一个叫刘文武的生产主管,生产主管岗位的静态需求是 8 门课,如图 5-2 所示。第二步把刘文武放进去,进行个性化处理。他 是搞生产出身的,曾经是 5S 的培训师,所以应该免除这门课程的培训。同时他刚升为主管没多久,以前从来没搞过管理,所以需要增加 一门管理技巧的培训课程。计算一下 8 减 2 加 1 得到的 7 门课程就是刘文武的动态需求。 图 5-2 生产主管需求管理图

通过案例介绍我们可以掌握从静态需求到动态需求的基本步骤,最后还需要掌握的就是数据统计分级,将培训课 程安排和需要接受培训的人员对号入座,安排好相应的培训资源,防止传统培训方式中资源浪费的现象。 用这种方法你可以得到这样一个信息:未培训人员名单。比如你想知道在华北地区还没有参加销售技巧课程培训 的人员有哪些,只需要进入数据管理系统就可以搜索出来。然后根据每一门课程的人员数量、人员地点、空闲时间等 来安排培训资源,这样做出来的培训计划就很容易得到执行。不仅资源调配很合理,第二个好处是员工报名也简单。 按照传统的培训计划,报名的时候往往很荒唐,很受欢迎的课大家都想去,不受欢迎的课没有一个人愿意报名。所以 为了强行安排培训课程,就出现了部门内抓阄的现象,谁抓到了谁去,而不是根据每个人的培训需求来安排的。 任何东西到了部门主管手上就变了味,所以为了管理这一套培训体系,必须明确哪些人该参加培训,哪些人还没 有参加培训,做出详细的名单发到各个部门主管手中,然后让他们按照名单安排员工参加相应的培训,工作就会非常 简单。编排培训计划也有了相应的目标和方向,不会到最后弄得乱七八糟。这就是以需求为导向的培训管理模式。

第十讲 培训需求量化及意义
量化培训
量化分析是培训管理中非常重要的一部分内容。 1.为什么要量化? 首先问一个问题:中餐为什么做不大?为什么不能像麦当劳、肯德基那样全球出名、遍地开花?原因就在于缺少 可以衡量的标准化的东西。在国外我看到很多中餐馆都是夫妻店,辛辛苦苦忙了一个月,日夜加班,有时候晚上要忙 碌到 12 点钟,早上 5 点钟又要起床工作。辛辛苦苦赚了点钱,结果老公到了周末去放松一下,跑到赌场一试手气,又 把所有的钱赔进去了,下个月又从零开始。中国人的遗传基因里有赌的基因存在,海外很多这样的餐馆都是由于老板 参与赌博破产的。 但是中餐也不是毫无标准化可言,最近几年出现的真功夫就在实践着中餐的标准化,解决了量化问题。在它们的 店里,全国用的杯子都是同样大小,每一道菜里面要加多少油,加多少肉,加几块肉骨头,蒸多长时间等,都是有统 一的标准的。它还有一句很响亮的口号是“营养还是蒸的好” ,广告牌也是酷似李小龙一样的武术形象,非常吸引人。 为了调查真功夫与洋快餐之间的实力比较,我专门在广州火车东站附近做了调研,一边是肯德基,一边是真功夫,我 在那里观察中午 12 点钟左右哪家生意好?当时观察进入店里的客流量,发现还是真功夫更胜一筹。它的装潢风格基本 上按照麦当劳、肯德基这种快餐店的模式装璜的,上菜的速度也是两三分钟,卖的价格也是二十多块钱,关键是中国 人还是喜欢吃中餐,而且又有营养的价值在里面。解决了量化问题就能够规模化发展,所以现在真功夫在全国做了有 几百家店,走上了迅速发展的道路。 管理的最高境界就是量化,就像温总理管理国家一样,必须有各个部门将经济发展数字向他汇报,才能做出一些 决定。他必须依赖于智囊团收集各种各样的资料,对发展状况进行图表分析,辅助做出判断和决策。 在企业里要想做到较高的位置,必须解决量化问题,学会用数字说话,通过数字来判断问题。炒股票的人都知道 会有很多指标,其中包括成交量,如果成交量不够高,有人很容易被套进去。做任何工作都需要数字的支撑,公司发 展到一两百个人,量化的意义没有那么大,但是当扩张到一两千人的时候就有必要了,当企业员工达到一两万人,就 必须用数字说话。 2.量化的意义 量化的意义在哪里?我们可以先看一个体育界的案例。 【案例】
很多人都会关注世界杯,在 2006 年的德国世界杯上,有一场比赛是 1/4 决赛,德国对阵阿根廷,俗话说强强相遇勇者胜,但是这场 比赛相当有意思,淘汰赛必须要决出胜负,结果很遗憾的是在 120 分钟的时候双方踢成了 1∶1,最后不得不靠点球决胜负。很多人认为点

球要靠运气,因为是 12 码距离的点球,踢球的人从出脚的一刹到球入网的时间要短于守门员反应的时间。在这种情况下该怎么办呢?只 能靠运气,但是中奖的概率很低,左上角、左下角、右上角、右下角、正上方、正下方、还有正中间,至少有 7 个方位去尝试。接下来德 国队的教练送给守门员莱曼一张纸条,莱曼把这个纸条塞到裤袜里,然后对方每个球员出场的时候他都看一眼这个纸条,主要看是谁出来 点球。结果最后德国 4∶2 赢了阿根廷。在这张纸条上写着:克雷斯波长距离助跑右上角,阿亚拉注意他的射门腿左下角,罗德里格斯是 大力出射右边,XXX 是短距离助跑左上角。结果四名阿根廷球星就是按照纸条上面所写的方向去踢的,所以这场比赛的英雄是写这张纸条 的人,他把那几位球星过去的踢球习惯进行了分析总结,通过数据汇总发现各自的习惯方向,从而预测了这场比赛的结局。

这个例子告诉我们量化的意义不在于得到数字本身,而在于反过来用这些得到的数据指导未来的工作,这才是量 化的根本意义。 3.如何量化? 下面一张表格 5-1 是培训矩阵表,可以进行如何量化的详细分析。
表 5-1 培训矩阵表

左边是课程类型和课程名称,上面是职位名称。不管是静态需求,还是动态需求,都有两个单位,一个是人次, 另外一个是课时。比如 10 个动态需求的总课时加起来就变成动态需求课时了。 在入职培训中,工厂人员组成是班长 45 人,协理 30 人,经理 15 人。两天的培训是 16 小时, ,如果每个人都要参 加入职培训,班长有 720 个课时的需求,协理有 480 个课时的需求,经理有 240 个课时的需求。加起来入职培训就是 有 45+30+15 共 90 人次的需求,课时加起来是 1440 个小时的需求。 在这个工厂里不仅仅有入职培训,还有 5S、E30、ISO9000、管理技巧等培训课程,相应的需求计算起来,得出总 计 315 人次的需求和 3480 个小时的需求。这就是整个部门的需求情况。 现在的问题是请问这个工厂的人均需求小时是多少?应该用 3480 除以 90, 得到 38 小时。 平均值的意义不是很大, 班长、协理和经理各自的人均需求小时的计算方法是分别用课时总数除以各自的人数,班长的是 1440 除以 45,协理 的是 1200 除以 30,经理的是 840 除以 15。得到的这三个点,再加上平均值共四个点,连起来就是一条曲线,如图 5-3 所示。
图 5-3 静态需求计算图

这条曲线的意义重大,因为看了这条曲线就知道工厂的培训重点在哪个职位,毫无疑问经理职位的需求数量是最 大的,是公司的培训重点。 培训的重点要跟公司战略重点挂钩,如果公司的问题出现在员工流失率很高,工作积极性很差,员工的工作方向 搞不清楚,这是管理问题,也就是经理的问题。战略重点就在经理,培训重点也在经理,两者就得到了有机吻合。这 是最理想的一种状况,但事情往往不是那么理想。有时候一线管理一塌糊涂,安全事故率、废品率很高,这是班组长 的问题,这时候战略重点在班组长,但是培训重点在经理,就出现了矛盾。这时候要做的就是修改培训重点,给班组 长增加有关安全管理和质量管理的培训课程,让培训与战略保持一致。 通过图表分析得出的结论就是最高点要跟战略挂钩,最低点是班长,人均需求小时最低,是最不需要培训的。最 不需要培训有两种情况,第一种是岗位要求不高比如保安、清洁工;第二种是这些人水平高。 图中显示的中间值是 38,假设全年的培训计划,按照需求结果来做的,人均培训小时应该也是 38。按照快速折算 法,培训百分比应该是 1.9% ,也就是这一年的工作量是一个健康的指标。一般不要超过平均值的 10%,也就是在 36 和 44 之间,一旦超过 10%,就会很明显地改变一些情况。

最高点跟战略挂钩,最低点予以关注,中间值跟工作量挂钩。 在表 5-1 中,可以根据各个课程类型的课时比重和人次比重画两张饼图。如图 5-4 所示。
图 5-4 课程类型课时需求比重

从图中可以看出,文化类在课时比重上高达 63%,这说明公司是新公司,或者是员工变化特别大的公司,或者是快 速扩张的公司,有大量的基础类培训要做。 人次比重也是一样的道理,在图 5-5 中所显示的看来,文化类有 180 人次,占总的人次比重的 57%。这严重的说明 公司处在一个快速发展的初期。
图 5-5 课程类型人次需求比重

在家庭管理当中同样有这样的数据分析,如图 5-6 所示。在一个三口之家,花钱最多的是孩子。因为他是家庭的 战略重点,所以最高点跟战略挂钩。花钱第二多的一般是老婆,花钱最少的是老公
图 5-6 广州某低保户家生活开支图

家庭管理还有一个饼图,叫家庭开支比重饼图。自然而然引出恩格尔系数的概念,是食物支出金额占总支出金额 的比重,恩格尔系数越高,表示家庭生活状况越差。国际上的标准是 59 以上是贫困家庭,50 到 59 是温饱,40 到 50 是小康,30 到 40 是富裕,低于 30 是非常富裕。
图 5-7 广州某低保户家庭开支状况分布

静态需求和动态需求理论的意义

引入了静态需求和动态需求以后,我们可以看到它的意义所在: 可操作性强; 工作量小; 可复制性好; 及时跟踪、预测公司的培训需求; 对需求有前瞻性把握!

基于课程资源的需求调查
基于课程资源的需求调查基本流程如下图 5-8 所示,首先培训部门分析各个岗位的职能以及现有课程资源,确定 静态需求。然后各个部门主管评估人员能力差距确定员工的动态需求。然后根据动态需求的结果制定培训计划。
图 5-8 基于课程资源的需求调查基本流程图

中层领导往往是口头上对培训支持,行动上不支持。所以需要靠文化来管理,解决这问题的办法可以成立培训管 理委员会,委员长让有实权的第一把手担任,秘书长应该是培训主管担任。会议记要不仅要发给部门主管,还要抄送 给老总们。这样就能够把培训变成公司管理层的决议,这一招是拉虎皮扯大旗,打着老板的旗号来做培训的事情,会 很有效果。 需求的主要内容可以总结为一个顺口溜叫“动静结合抓需求,培训矩阵来加油,战略重点要一致,量化管理才真 牛。 ”这是需求管理的重要内容。

第十一讲 内部培训师的培养与管理
企业的培训资源包括内外部培训师,内部培训师侧重于培养、选拔,外部培训师侧重于征选环节。所以在本单元 中重点描述内部培训师管理的有效方法,列出有效甄选外部培训师的方法和技巧。

内部培训师队伍的建设
建立内部培训师队伍的目标是有效推进公司内部培训,建立培训文化。 1.内部培训师维度 在选内部培训师的时候,有下面三个纬度应该关注: 第一个纬度要关注的是专业度,专业不是一天两天能够掌握和学会的东西。一个人如果没有专业,就不要让他去 做培训。这样的人做出来的培训不是演讲就是娱乐,最终的结果是误人子弟,浪费企业资源。 第二个纬度是意愿,一个人必须有做培训师的意愿,才能够成为很好的培训师。态度决定一切,在选拔内部培训 师的工作过程中需要很看重这一点。强迫找来的培训师是无法担当重任的。 第三个纬度需要关注的是培训技巧。很多人认为培训技巧说的就是一个人的表达能力,其实表达能力只是培训技 巧当中的一个环节,培训技巧还包括其他很多方面的综合知识。 我以前有一个下属小张是专业做 ISO 的,但是性格太内向,当众讲话会脸红。我因为动员了他好多次让他当企业 的内部培训师,都因为他不敢登台而放弃了。后来得知他追求工厂里一个女孩子没追上,受到了很大打击。我关注到 这件事,先跑到女孩那边问她最看重男孩的什么特质,女孩说最关注他的才气,用专业术语形容就是喜欢潜力股。 所以我去跟这位内向的下属说: “小张,你只要答应我一件事情,我保证你可以追到小吴,就是帮我做内部培训 师。 ” 他听了我的话之后想了想最终答应了。因为他太内向,我把他排到 TTT 培训当中,对他进行了几次的培训技巧培 训。当他的培训情况趋于稳定之后,慢慢建立起了自信,最后终于能够站在讲台上当培训师,再也不会不敢讲话了。

那个女孩看到他的这种巨大变化,也觉得非常吃惊,最后的结果就是女孩对男孩很欣赏,两个人走在了一起。 讲这个故事只是来说明改变一个人的意愿非常重要,意愿是可以改变的,在专业的基础上解决一个人的意愿问题, 再把培训技巧问题放在前面,就能够成功地成立内部培训师队伍。 2.内部培训师方案 内部培训师建立的方案需要参照以下几点: 第一,建立内部培训师应该按课程类别、区域来做,比如生产类的课程可以相应建立生产类的内部培训师队伍, 安全类课程、品质类课程、质量类课程、销售类课程等,按照这些课程的分类进行内部培训师队伍的建设。如果公司 的规模很大,属于全国性的集团公司,在各地也有很大的分公司,建立内部培训师的时候还可以再加上区域纬度,比 如每个区域都有自己的销售团队,每个区域就有自己的销售培训师队伍。 第二,既然成立了每个课程类别的培训师队伍,各类别有一名小组组长,负责教材设计、开发、协调等。在专业 上不要直接去管培训师,外行管内行在这里并不适用,他会打心眼里不服你。所以最好的办法就是放权让他负责去做 课程开发等事情,既能发挥培训师的专业优势,又能便于培训部门的管理。由组长把要开发的课程任务交给小组长, 再由小组长分配更细的任务给组员。这样进行分工合作,能更加顺利地完成课程开发的任务。 第三,预留一定的经费。在公司里员工平常进进出出都会特别忙碌,尤其是做销售的很难静下心来去开发一门课 程。这时候给培训部门提出的很大挑战就是没有能够使用的课程。所以这就需要预留一定的经费,专门用于培训师开 发课程。可以找集中的一些时间,在酒店或者度假村包一栋别墅,让所有的内部培训师集中到那里,专门花两三天的 时间开发培训课程。当几个人聚在一起与外界隔绝的时候,就会静下心来思考课程的事情,不被他人和琐碎的日常事 务烦扰。这样的方式能够让大家很快进行讨论、章节划分等工作,当具体的工作都落实好之后课程基本上就成熟了。 剩余的时间大家还可以娱乐一番,其实对于这些有专业性基础的人来说,开发培训课程并不是难事,难的是让他们专 门抽出几天时间来做这件事。通过花费一定费用的手段,让他们享受到一定的娱乐的作用下,促使课程开发的顺利完 成。更重要的是,这种激励作用会影响到没有来参加的内部培训师,鼓励大家都来抽时间进行课程开发的工作。 第四,很多公司对内部培训师的选拔采取的是自由报名的方式,但是这种办法的效果不是太好,自己报名的方式 吸引来的通常都不是企业真正需要的人。一些专业的技术人员表达能力欠佳,缺乏自信,所以不会主动来报名。但正 是这些人才具备成为企业内部培训师的条件。而那些很外向的、没有多少专业的人却踊跃报名,最后招到的都是一些 不该招的人。解决这个问题的一种办法就是内部推荐,尤其是部门经理的推荐。比如要对销售进行培训,需要 10 个培 训师,培训部门可以要求下属的 5 个分公司每一家都要推荐两人出来担任培训师。下达硬性指标下去之后,各公司都 会相互比较,哪一家的实力更强,所以会推荐最适合当培训师的人过来,在这种机构之间的竞争中找到企业想要的培 训师是种很有效果的办法。 在选拔内部培训师之后,要给他们进行必要的培训,比如 TTT 技巧、态度培训、讲课技巧培训等。直到这些人能 够独立站到讲台上担任讲师。 3.物质激励 有关物质激励的问题很多企业可能都忽视了这一点。在很多公司里担任内部培训师给员工讲课都是免费的,因为 老板认为员工承担培训的责任是应该的。 授课津贴是很多做内部培训的企业会考虑到的。有的公司觉悟稍微高一些,会给培训师一定的物质补贴,有的企 业一个小时会给培训师 300 块钱。结果一天的培训下来,从早上到下午,9 个小时的培训时间,讲课的培训师能够拿到 两千多块钱,这让很多员工都非常嫉妒和羡慕。结果大家都争先恐后地去当内部培训师,目的就是为了这笔额外的收 入。这种办法属于过度激励,激励太高容易导致大家的注意力不是在讲课上而是想方设法捞钱上面,副作用很大。所 以选拔内部培训师之后需要一定的激励,但是不要过度激励。一个基本的建议就是讲一个小时的课应该大于或者等于 两个小时的工资,同时要小于等于三个小时的工资。这是根据员工日常的工作和培训时间的衡量比较得出的结论,既 能够起到一定的激励作用,又不会让员工想着捞钱。激励的上下限就在两个小时跟三个小时的工资之间。 有的公司在物质激励方面不是给钱,而是给内部培训师一定的礼物。这也是很好的一种办法。比如联合利华就给 那些讲课到一定成熟程度的培训师发礼品,一方面是承认他在内部培训方面做过的贡献,另一方面是对这些贡献的补 偿。 另外一种激励的有效办法是涨工资。很多企业的培训部门是没有权利给培训师涨工资的,而且工资本身有刚性, 只能上涨,不能下降。如果因为一个人担任了一年的培训师就涨工资,第二年不再担任此职务,工资就降下来。这是 坚决不可行的。但是有一种情况培训部门可以申请,比如一个人做了 5 年的企业内部培训师,每一年都是兢兢业业, 培训质量很高,课时也不短,大家的满意度都很高。培训师的态度很配合公司的发展政策,努力完成公司的培训计划, 在培训这方面有很大的贡献。这时候,培训部门可以专门为他申请提高一级工资,这种提高不会再下降,是对员工这 么多年对公司培训的贡献进行的奖赏。 这种方式更能够激励做得好的培训师在日后的培训中认真对待培训任务,会更加支持培训部门的工作,这是一种 永久性激励。 还有一种激励方式就是旅游。 4.精神奖励 精神奖励有很多种办法,可以总结出来的常用办法有如下几种:

? 评比 旅游牵涉到的另外一个问题就是评估培训师的好坏。因为只有当企业的内部培训师队伍达到一定规模的时候,对 表现出色的培训师进行旅游的奖赏,才能起到激励的效果。比如企业的培训师队伍达到了 50 位以上,可以在全国范围 内进行全国十佳评选,让评选上的培训师享受旅游待遇。 在这里介绍一种评选公式:两个 50%是权重,第一个 X 是讲师负荷,讲师负荷除 10%。10%的含义是内部培训师队 伍讲师负荷不要超过 10%,因为讲课太多会造成相反的后果,兼职培训师的讲课量太大,会影响他的本职工作,这不是 我们所期望的结果。我们期望的是在不影响本职工作的前提下,兼职做企业的内部培训。所以指标定义为 10%。 10% 是上限,X 是讲师负荷,除上 10%,折算成权重,讲课的量指标就出来了。 Y 是满意度,如果他讲了 N 次课,每次课的满意度得分为 80 分、85 分、90 分等各种不同的分数,把得到的分数加 起来就是总的满意度,再除以 N 次,结果就是平均满意度。用平均满意度除以 100 分,又转换成一个权重,就是培训 的质。 一个质、一个量的双重标准各占 50%的权重,得出积分的结果就是评选培训师的一种办法。 为了更好地理解这个公式,下面出一道题。假设一个讲师的负荷 X 是 9%,负荷就是讲课时间占工作时间的比重。Y 满意度是 80 分,这个老师最终的得分是多少分? 答案是 85 分。这 85 分跟他讲课的量和讲课的质有直接关系。要评选就要公平、公正,只有拿这种数字指标来说 明每个人的培训好坏,才具有说服力。 得分是硬指标,用这个公式来评选培训师的名次,评完了以后激励方案就会随之出来。比如前十名当中的前三名 可以享受新马泰 9 日游,旅游标准时平均两万块钱一个人,这种奖励方式会很快在全体公司范围内引起轰动,会极大 地鼓舞大家去做好培训师的工作。到第二年的时候会有很多人争着来培训部门报名参加内部培训师队伍。 在企业内部就要靠这种激励办法建立培训文化,第一招是让培训成为部门主管,把培训作为他工作职责的一部分 进行评估。第二招是拉虎皮扯大旗;第三招就是有效激励,让所有人都不能忽视培训的存在,要让员工主动来做培训。 不管是哪种激励方案,具体的激励措施和方式怎样,都需要跟公司的老板或者老总进行充分的沟通,只有确保能 够得到贯彻执行,争取老板的支持和理解,才能推行激励方案,发挥效果。 ? 内部培训师大会 当企业评出全国十佳以后还可以搞一个内部培训师大会,在全体的培训师会议上对获奖的人进行颁奖,最好举行 隆重的颁奖仪式,由公司领导出面亲自颁奖。这种隆重的仪式会强化奖励的激励效果,对没有获奖的人同样是一种激 励。你还可以要求凡是来参加内部培训师大会的培训师,都要提供一个案例供大家学习。就像学术研讨会一样,在互 相的交流过程中得到共同的提高。如果企业有 50 个内部培训师,只需要每个人一个案例,就能够汇总出 50 个案例, 这么丰富的材料可以凑成一本书了。这就是达到了开花结果的效果。 内部培训师队伍的建立非常有意义,它能真正帮到公司、帮到员工、帮到你自己。 ? 内部刊物 另外在企业的内部刊物上还可以写一些专题报道,做培训的人不要忽略了内部刊物的作用,精神激励不可缺,在 刊物上能够将培训文化真正融入员工的工作当中。 ? 总经理的嘉奖 总经理的嘉奖对普通员工来说非常重要。现在到了每年的年底,公司都有年夜饭,年夜饭上老总要讲话,一般都 是由秘书帮老板写讲稿,有时候是 HR 帮他写。建议在写讲稿的时候把今年有突出贡献的培训师名单交给秘书,让老总 的讲稿中增加这一部分内容,当领导在所有的员工面前表扬某几个人的时候,受到表扬的人会非常光荣的。这也是很 好的精神激励手段。 ? 其他方式 除了上面的精神激励方式,还可以设置金银铜牌、通告表扬、特刊等方式对培训师进行激励。 内部培训师队伍也需要接受培训,但培训不要严格按照静态需求去做,而是应该让他开开眼界,接受的培训多了, 眼界更开阔了,他做起培训来会更加有效一些。 5.内部讲师数据库 建立一个内部培训师队伍的档案数据库是为了便于管理,在这个档案库里,要详细记录哪些人能讲什么课,这是 企业培训资源的大整合,是做好培训工作的一项基础技能。

第十二讲 外部培训师的甄选与 KPI 管理模型
有效甄选外部讲师
现在对企业来说,外部培训师很难选,原因有很多,主要是培训的门槛太低,一个人一部电话就可以成立一个培 训公司。有的人过度包装,跟月饼过度包装的原理一样,打开一看没有什么真材实料。所以为了防止上当受骗,培训 部门应该认真对待这个问题,首先在选外部培训师队伍的时候先要问自己三个问题: 第一,为什么要请外部培训师?

第二,要达到什么目的?通过外部培训师队伍帮助我实现什么目标? 第三,能够解决什么具体问题? 这三个问题一个比一个问题具体,只有问到具体问题才能知道该选什么样的培训师。 1.火眼金睛识讲师 现在的外部培训师忽悠人喜欢用两招,第一招是讲故事,第二招是做游戏。北京这边有一位讲授大客户经理课程 的老师, 在两天的培训时间里讲了 60 多个故事, 把培训课堂变成了故事会。 讲故事的目的是为了帮助理解相应的内容, 担不是培训的最终目的。有的人做培训的时候就是为了讲故事而讲故事,为了凑时间而讲故事。另外一个做游戏的招 数也屡试不爽,大的游戏需要一个多小时,上午一个游戏,下午一个游戏,两三个小时过去了,一天的培训时间就用 掉了少一半。 2.这些培训师一定要慎重! 下面几种培训师一定要慎重选择: 长着“三寸不烂之舌”的培训师,这种老师容易把培训做成演讲,站在讲台上特有成就感,喜欢自己发挥。 “李鬼”式培训师,抄袭是培训师最不职业的一种欺骗人的做法。一个好的培训师应该可以根据客户的需求做适 当的调整,应当能满足客户的需求; “死要面子”的培训师; “相声小品演员式”的讲师; “大学讲授”式的讲师; “万能讲师” ; “四动讲师” 。 3.如何甄选? 到底该如何对外部培训师进行甄选呢?下面介绍几种有效的甄选办法: 看看培训师的工具; 有条件的话要去旁听,一定要听半个小时以上才能做出结论; 与培训师面谈; 给培训师的客户打电话; 不要单纯看待价格; 不要迷信(比如培训师的学位和地位等) ; 建立培训机构/培训师数据库; 列出培训机构及培训讲师黑名单。

培训管理相关名词解释
培训有很多马后炮指标,在这里介绍一些“诸葛亮指标” ,也就是培训管理常见的 KPI 指标。 1. 能力 (competence) 能力是在工作中,知识、技能的应用和行为表现。该定义引自 GB/T6583,能力体现在三个方面:一是拥有相当的 知识并能够应用;二是拥有一定的技能并且能够应用;三是要有行为表现的结果,也就是工作绩效。也就是说,一个 人必须应用已拥有的知识和技能于工作中,并得到发挥、且产生行为上的绩效结果。 2.培训 (training) 培训是提供和开发知识、技能和行为方式以满足要求的过程。该定义引自 GB/T6583,ISO10015 标准所称的“培训” 包括了组织凡以应用于质量管理为目的、所有的教育和培训活动。 3.培训,教育,发展,演讲和娱乐的区别 培训:强调的是:How。强调的是学员达到学习目标,讲师起的作用更多的是“Facilitator” 教育:强调的是:Why,更多的是理念和理论 发展:挖掘个人潜力的过程 演讲:以演讲者个人为中心,强调的是演讲者的个人魅力 娱乐:让人们开心和放松是唯一目的。 4.静态培训需求 静态培训需求是指完成岗位要求所需要的胜任能力所对应的培训课程,它是针对组织和岗位要求而产生的,是与 岗位同时存在的。静态需求与人无关。

5.动态培训需求 动态培训需求是指某位员工到了指定岗位后,其现有能力与岗位要求以及员工的个人发展需求之间的差距所对应 的培训课程。我们常说的员工培训需求其实就是动态需求。 6.需求人次数 需求总人次数:单位内所有静态需求和个人发展需求的人次总和,它包含所有已完成、免除和未培训的需求人次 数。 动态需求人次数:单位内动态需求人次数总和。一般来说,它仅包含未培训的需求人次数。 【案例 1】
下图所示,某部门的需求状况如下: 已完成的:100 人次 免除:20 人次 未完成:21 人次; 该部门的需求总人次数是多少? 动态需求人次数是多少?

答案是需求总人次数是 141,动态需求人次数应该是 21。 【案例 2】
如下图所示,2002 年的培训人次数是 10, 2003 年是 20,2004 年是 10,2005 年 15,2006 年 15。截止到 06 年,总需求人次为多少?

答案是 120。 7.需求完成率 需求完成率的定义如下:

需求完成率可以以部门,公司或者某一职位类型或课程等为单位进行计算;可与历史数据进行纵向比较。 【案例】
如下表所示,某部门有 20 名员工,他们的需求完成率如何计算?

课程 名称 入职培训

总培训 需求人次数 20

已完成 10

免除 0

需求 完成率

销售技巧 总计

20 40

10 20

5 5

计算方法是:需求完成率的分子是 25,分母是 40,得到答案 62.5%。 8.人均培训小时 计算公式为:

人均培训小时可以以部门、公司或者某一职位类型为单位进行计算;与时间段有关。 【案例】
某部门在 1-6 月份的平均人数为 20 人 假定该部门在 1-6 月份期间的培训总课时为:800 小时,那么,该部门在上半年的人均培训小时是多少?

9.培训百分比 计算公式为:

【案例】
某部门员工总计: 50 位员工, 上半年培训天数总计: 200 天, 那么,该部门上半年的培训百分比为是多少?

10.培训普及率 计算公式为:

需要注意的是:该公式可以以部门,公司或者某一职位类型为单位进行计算。任何人无论在该时间段内参加过多少 次培训,只能统计一次。可与历史数据进行纵向比较,也可与同行进行比较。结果永远小于 100%。 【案例】
某部门有 20 人,假定某时间段内的培训人次数为 40 人次。那么,根据如下不同情况,培训普及率分别是多少?

参加过培训的人数 20 10 5 1 11.讲师负荷 计算公式为:

平均每人培训次数 2 4 8 40

培训普及率

专职讲师的负荷在 30-40%都是比较正常的;兼职内部培训师的负荷低于 10%都是比较正常的。

12.MRP Middle Range Plan, 是三年中期规划的简称。这是一个滚动式的三年规划工具。包含目标、主要行动计划以及对 相关费用的预测。 13. 平均满意度 指的是某一时间段内所有所完成课程的学员满意度的平均值。可以按课程进行平均,也可以按照讲师进行平均。 14. 显性成本 是指员工培训时,公司要支付的除员工工资成本之外的费用。它包括: 外聘讲师的费用、顾问费或培训的学费; 学员的差旅; 由于培训而发生的餐饮、场地、服务、礼品等。 显性成本可以以部门,公司,某一职位类型或者某一课程或课程类型为单位进行计算。 【案例】
某公司举办了一次经销商管理培训,共两天,公司为此支付了如下费用 向咨询公司支付的培训费,25000 元/天,两天共 50000 元; 培训师及其助手的机票、住宿及车马费:8000 元; 培训场地租金及服务费,两天共:8000 元; 培训期间的餐饮:10000 元; 学员的交通(机票、火车票、大巴、出租车等) :35000 元; 学员因为培训而享受的差旅补贴:6000 元 学员的礼品 800 元; 该公司为此次培训而支付的先行成本为: 50000+8000+8000+10000+35000+6000+800=117800 元

15. 隐性成本 意思是员工培训时,学员的培训小时折算成的工资。可以以部门,公司,某一职位类型或者某一课程或课程类型 为单位进行计算。 【案例】
某销售业务代表的月工资为 5000 元,在参加一个两天的培训时,其隐性成本是多少?

16. 个人发展计划 又称 IDP(Individual Development Plan),个人发展计划是员工职业生涯发展的重要内容。 需要注意的是: 最好的办法是将员工的发展与公司的发展结合起来。 不要承诺员工具体的职位,但可以承诺发展员工的能力。 IDP 是指员工本职岗位之外的需求,但一般要结合未来的目标岗位进行分析。


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