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关于华为企业文化的调研和思考






华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司, 总部位于 中国广东省深圳市。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无 线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品, 为世界各地通信运营商 及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于 1987 年在中 国深圳正式注册成立, 注册资本 2.1 万元。 现任总裁为任正非, 董事长为孙亚芳。 全球排名前 50 名的电信运营商中,已有 45 家使用华为的产品和服务。华为的产 品和解决方案已经应用于全球 140 多个国家, 服务全球运营商 50 强中的 45 家及 全球 1/3 的人口。华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为技术有限 公司的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域,致力 于提供全 IP 融合解决方案,使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何 终端享受一致的通信体验,丰富人们的沟通与生活。 华为文化存在着许多诸如:权力独裁、文化统一,军事化管理等等。这种文 化措施在创业初期也许十分有效,但是到了企业稳定发展的时期,似乎并不合乎 事宜, 而且随着华为的壮大与国内通讯市场饱和, 华为文化实施的环境已经改变, 所以华为也到了对企业文化进行改进的时候了。 本文主要探讨企业文化今后的改 变方向方式和方法。
关键词:企业文化,华为,调研报告





第一章 华为简介................................................................................................ 4 1.1 华为公司简介.......................................................................................... 4 1.2 华为公司标志诠释.................................................................................. 4 1.3 公司核心价值观...................................................................................... 5 第二章 华为公司企业文化的问题及成因........................................................ 7 2.1 华为企业文化的建设过程...................................................................... 7 2.1.1 华为基本法................................................................................... 7 2.1.2 狼性文化....................................................................................... 7 2.1.3 垫子文化....................................................................................... 7 2.1.4 敬业精神....................................................................................... 7 2.1.5 艰苦奋斗精神............................................................................... 8 2.2 华为企业文化的优点(成功之处)...................................................... 8 2.2.1 以客户需求为导向形成华为企业文化的核心价值................... 8 2.2.2 高度重视人力资源管理,推动华为文化生生不息................... 8 2.2.3 培育建设企业精神和包容、和谐、合作的华为团队............. 8 2.3 华为 SWOT 分析 .................................................................................... 8 2.3.1S 分析 ............................................................................................ 8 2.3.2W 分析 ........................................................................................... 9 2.3.3O 分析 .......................................................................................... 10 2.3.4T 分析 .......................................................................................... 10 2.4 华为发展过程中的不利之处................................................................ 10 2.5 华为 PESTEL 分析及其改进措施 ....................................................... 12 2.5.1 华为 PESTEL 分析-P 分析 ........................................................ 12 2.5.2 华为 PESTEL 分析-E 分析........................................................ 12 2.5.3 华为 PESTEL 分析-S 分析 ........................................................ 13 2.5.4 华为 PESTEL 分析-T 分析........................................................ 13 2.5.5 华为 PESTEL 分析-E 分析........................................................ 13 2.5.6 华为 PESTEL 分析-L 分析........................................................ 13 第三章 华为企业文化建设的改进措施............................................................ 15 3.1 设立首席员工健康与安全官................................................................ 15 3.2 择接班人遴选........................................................................................ 15 3.3 华为注重以人为本................................................................................ 16 3.4 建立一个开放、自由的企业环境........................................................ 17 3.5 企业文化应具有灵活性........................................................................ 17 第四章 华为企业文化建设的启示.................................................................... 18 4.1 华为文化是华为凝聚力的源泉,也是华为二次创业的内在支撑.... 18 4.2 管理思想的进步推动华为文化的“生生不息”................................ 18
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4.3 运用文化来构建华为管理机制,以此推动华为管理的改良与提高 18 4.4 将华为企业文化建设扎根于华为日常管理之中................................ 19 4.5 企业文化是一个企业生存发展的灵魂和精神的标志。.................... 19 第五章 总结........................................................................................................ 21 参考文献:.......................................................................................................... 22

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第一章
1.1 华为公司简介

华为简介

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司, 总部位于 中国广东省深圳市。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无 线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品, 为世界各地通信运营商 及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于 1987 年在中 国深圳正式注册成立, 注册资本 2.1 万元。 现任总裁为任正非, 董事长为孙亚芳。 全球排名前 50 名的电信运营商中,已有 45 家使用华为的产品和服务。华为的产 品和解决方案已经应用于全球 140 多个国家, 服务全球运营商 50 强中的 45 家及 全球 1/3 的人口。华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为技术有限 公司的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域,致力 于提供全 IP 融合解决方案,使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何 终端享受一致的通信体验,丰富人们的沟通与生活。

1.2 华为公司标志诠释
华为新的企业标识在保持原有蓬勃向上、积极进取的基础上,更加聚焦、创 新、 稳健、 和谐, 充分体现了华为将继续保持积极进取的精神, 通过持续的创新, 支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务; 华为将更加国际化、 职业化, 更加聚焦客户, 和我们的客户及合作伙伴一道,创造一种和谐的商业环境实现自 身的稳健的成长。 华为新的企业标识是公司核心理念的延伸: 聚焦:新的表示更加聚焦底部的核心,体现出华为坚持以客户需求为导向, 持续为客户创造长期价值的核心理念; 创新:新标识灵动活泼,更加具有时代感,表明华为将继续以积极进取的心 态,刺血围绕客户需求进行创新,为客户提供有竞争力的产品与解决方案,共同 面对未来的机遇与挑战; 稳健:新标识饱满大方,表达了华为将更加稳健的发展,更加国际化、职业 化; 和谐:新的标识在保持整体对称的同时,加入了光影元素,显得更为和谐, 表明华为将坚持开放合作,构建和谐商业环境,实现自身健康成长。 公司愿景:丰富人们的沟通和生活。 公司使命: 聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案和服 务持续为客户创造最大价值。

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图 2 华为的核心价值观

1.3 公司核心价值观
公司核心价值观扎根于我们内心伸出的核心理念, 是华为走到今天的的内在 动力, 更是我们面向未来的共同承诺。它确保我们步调一致的为客户提供有效的 服务,实现“丰富人每年的沟通和生活”的愿景。 成就客户: 为客户服务是华为存在的唯一理由,客户需求是华为发展的原动 力。我们坚持以客户为中心快速响应客户需求,持续为客户提供有效服务,是我 们工作的方向和价值评价的标尺,成就客户就是成就我们自己。 艰苦奋斗;我们没有任何稀缺的资源可以依赖,唯有艰苦奋斗才能赢得客户 的尊重与信赖。 奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中,以及在劳动的准 备过程中为充实自己而做的努力。 我们坚持以奋斗者为本, 使奋斗者得到的回报。 自我批判:自我批判的目的是不断进步,不断改进,而不是自我否定。只有 坚持自我批判,才能进倾听、扬弃和持续超越,才能更容易尊重他人和与他人合 作,实现客户、公司、和个人的共同发展。 开放进取:为了更好地满足客户需求,我们积极进取、勇于开拓,坚持开放 与创新。任何先进的技术、产品、解决方案和业务关联,只有转换为商业成功才 能产生价值。我们坚持客户需求导向,并围绕客户需求持续创新。 至诚守信:我们只有内心坦荡诚恳,才能言出必行,信守承诺。诚信是我们 最重要的无形资产,华为坚持以诚信赢得客户。

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团队合作:胜则举杯相庆,败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化的群体协 作精神,也是打破门墙、提升流程效率的有力保障。

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第二章

华为公司企业文化的问题及成因

2.1 华为企业文化的建设过程
2.1.1 华为基本法
《华为基本法》 将华为 10 年宝贵而痛苦的积累与探索,在吸收业界最佳的 思想与方法后,再提升一步,成为指导华为前进的理论,以避免陷入经验主义, 这是华为制定公司基本法的基本立场。而华为“无为而治”的观点就是在这个时 候作为华为基本法的最关键目的被提了出来。 “无为”并非什么都不做,而是要 遵循世界的规律,尊重人的个性,有所为有所不为。华为非常看重精神的作用, 在华为公司各种资料的排列组合中,华为尤其看重塑魂工程。 《华为基本法》可 以理解为华为用以实现“无为而治”目的的一个重要工具。更难得的是, 《华为 基本法》蕴涵着很多在当时的中国企业界看来非常超前的眼光和智慧。 《华为基 本法》成为了中国企业界的一道风景,对华为企业能力的形成、保持和促进起着 根本性的作用。

2.1.2 狼性文化
华为非常崇尚“狼” ,认为狼是企业学习的榜样,要像狼学习“狼性” ,狼性 永远不会过时。狼最显著的三大特征,一是敏锐的嗅觉,二是不屈不挠、奋不顾 身、永不疲倦的进攻精神,三是群体奋斗的意识。作为最重要的团队精神之一, 华为的“狼性文化”可以用学习,创新,获益,团队这几个词来形容。从狼的观 点来看,学习与创新代表者敏锐的嗅觉,获益体现着进攻精神,而团队就是群体 的奋斗精神。狼能够在比自己强壮的多的动物面前取得最终的胜利,不是别的。 只是由于他们比别的动物更团结。 更为团建之后的狼就算在强大的动物恐怕也很 难招架一群将生死置之度外的狼群的进攻。

2.1.3 垫子文化
据说在华为创业初期, 华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子,就像部 队的行军床。除了供午休之外,更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种 做法后来被华为人称作“垫子文化” 。几乎每个开发人员都有一张床垫,卷放在 铁柜的底层,办公桌的下面。午休时,席地而卧;晚上加班,盈月不回宿舍,就 这一张床垫,累了睡,醒了爬起来再干。 “床垫文化”意味着华为人努力把智力 发挥最大值,他是华为精神的一个象征。

2.1.4 敬业精神
什么人能做好工作?就是要有强烈的敬业精神,有献身精神的人,华为努力 去发现这样的人。不具备华为文化,又不努力去学习华为文化,就不会成为这样 的人。

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2.1.5 艰苦奋斗精神
华为公司提倡思想上艰苦奋斗。提高思想,提高认识,不断地学习,思想不 断进步,这应该是艰苦奋斗吧,然而细想一下,这似乎还不够,还只是一般性的 思想进步。怎样才算是艰苦奋斗呢?艰苦奋斗还应有~个目标,这应该是不断地 超越自我。思想上的艰苦奋斗除了横向的比较外,还应该与自己纵向比较。你的 思想不提高,别人的思想就会超过你,只有不断地超越自我,思想进步最快,这 才算是思想上的艰苦奋斗。

2.2 华为企业文化的优点(成功之处)
在企业文化建设中, 华为依照国际标准建设公司管理系统,进行人力资源的 开发与利用,强化内部管理,致力于制度创新,优化公司形象,极力拓展市场, 建立具有划为特色的企业文化。

2.2.1 以客户需求为导向形成华为企业文化的核心价值
华为公司的《基本法》明确阐述了其核心价值观。华为的最求是在电子信息 领域实现顾客的梦想,并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求,是华为成为世界 级领先企业。为了实现这一目标,华为始终坚持攀登世界通讯领域的技术高峰。 广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果, 独立自主和创造性的发展之路的核 心和产品系列。

2.2.2 高度重视人力资源管理,推动华为文化生生不息
多年以来华为一直强调:资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息。一切工 业产品都是人类智慧的结晶。 华为没有可以依存的自然资源,唯有在人的头脑中 挖掘出大油田、大森林、大煤矿。

2.2.3 培育建设企业精神和包容、和谐、合作的华为团队
“集体奋斗,团结合作”是华为的企业精神,建设能协调人际关系,包容、 和谐、 合作的华为团队是华为企业文化建设的重要内容。为了建设一个具有凝聚 力并且高效的团队,华为要求员工必须具备协作意识,善于同别人合作。在合作 中与人交流和沟通,在合作中学会尊重别人,在合作中学会被别人和领导别人。 团队之间相互帮助, 信息共享。 以增强员工之间的团队协作和对提高合作伙伴的 服务质量。团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。

2.3 华为 SWOT 分析
2.3.1S 分析
核心竞争力是一家企业能否持续快速良好发展的关键, 想要在强手如林的电 信行业内立足, 没有自己的核心竞争力是肯定不行的。而华为的成功也在于从一 开始他们就着手从研发、渠道、服务等多个方面建立自己的核心竞争力。其优势
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具体体现在: 1.业务排名 美国市场调查公司 Dell'Oro 最新数据显示,华为 2011 年在全球移动网络设 备市场上排名第二,排名第一的仍然是电信设备的老牌巨头爱立信。 2.技术实力 华为长期坚持不少于销售收入 10%的研发投入,并坚持将研发投入的 10% 用于预研,对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。目前,华为在 FMC、 IMS、WiMAX、IPTV、4GLTE 等新技术和新应用领域,都已经成功推出了解决 方案。华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立 了多个研究所。 3.成本优势 华为庞大的研发队伍。定制化能力强,就必须要大量聘用研发人员,研发人 员的成本也成为竞争的关键。 在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到 四分之一,而法定工作时间是欧洲工程师的 1.5 倍,同时中国人勤奋,还经常加 班加点。而研发费用的 80%以上是人力资源成本,所以,华为投入 1 块钱研发, 相当于欧洲公司投入 10 块钱,也就是华为的研发成本是欧洲公司的十分之一。 4.优质服务 对于国内,华为立足中国用户,做本土化的服务。中国不仅是全球网络设备 需求增长最迅速的地方, 同时也在成为全球仅次于北美的网络设备供应基地。针 对国际巨头相继涌入中国, 企图瓜分这个全球最大的市场,华为利用自己身为本 土化企业的天然优势, 在符合主流技术标准的基础之上,做针对国内用户特殊业 务需求的开发。对于国际业务,华为在全球建立了 100 多个分支机构,营销及服 务网络遍及全球,能够为客户提供快速、优质的服务。 5.领导优秀 华为的总裁是任正非, 这是一条为了观念而战斗的硬汉。任正非励精图治十 多年,把华为建成了中国 IT 界的标杆企业,与国际著名企业一样成为众多名牌 大学学子择业的首选企业之一。

2.3.2W 分析
华为的劣势也是存在的,主要体现在以下几个方面: 1.领导个人色彩浓烈 这是民营企业,特别是中国民营企业的通病。领导人的个人色彩浓烈,既是 华为的优势,也是它的劣势。在一权独大的情况下,决策失误很容易出现。即使 现在华为在不断进步,但在一连串的成功下,很容易造成人的自大,从而迷失在 以往的业绩中,这对一家企业来说是极其致命的。 2.财力相对较弱 相对于国际电信设备业巨头,华为的财力还是要薄弱很多。由于不是上市公 司,华为不能在资本市场上融资;也不需要公示社会,这也在一定程度上造成了 华为的不透明,对于华为进军国际市场造成了一定的障碍。
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3.历史影响 .由于历史原因,人们对中国企业创新能力的怀疑,使得华为生产出来的产 品更容易遭到质疑。同时,华为的低价策略,也容易使人怀疑产品的可靠性。 4.低调的公关风格和不足的宣传力度不利于提高企业形象

2.3.3O 分析
(GAI)通信业的快速发展,给华为带来了机遇,我国 4G 市场商机无限,由 于全球 4G 市场发展刚刚开始,而华为的优势在于 WCDMA。现在全球 4G 网络 尚处于大规模商用的前夕, 外国电信巨头还未形成垄断市场的局面,所以在时间 上对华为大力发展 4G 终端非常有利。

2.3.4T 分析
华为目前面临的几大威胁有以下几个方面: 1.同跨国公司的竞争也越来越激烈 与爱立信,思科等企业相比,华为在人力资源,以及设计、部署网络这些方 面处于劣势。 随着电信运营商更加考虑网络功能和性能,华为的“价格撒手锏” 有可能失去吸引力。 2. 移动业务资费降低 要使移动业务普及,降低资费已成为电信运营商必须采取的吸引顾客的手 段。 资费的降低必然导致电信设备提供商降低设备的售价,从而不可避免的降低 利润。如果没有可靠的降低成本的技术手段,只能导致企业走向恶性循环。 3.贸易歧视、技术标准等软性壁垒的风险 金融危机过后, 各国为促进本国经济发展必将采取各种严格的保护措施,以 欧盟为例,2009 年 1 月起,未经欧盟 REACH 法令注册或预注册的产品将分阶 段禁止进入欧盟市场,这意味着包括通信产品在内的诸多产品将面临 ROSH 指 令、WEEE 指令和 REACH 法规的考验,以环保标准、知识产权等为代表的新的 贸易保护手段可能对华为通信产品出口造成较大的影响。 4.国内电信市场的开放 国内电信市场的日趋开放和进口关说的下调, 使得华为将面临国际上实力雄 厚的企业的全面挑战,华为的价格也许不再成为优势。

2.4 华为发展过程中的不利之处
这是一个典型的“华为式”天花板问题:一个仍然保持着充沛体能和粮草的 登山者,却已经到达了行业的珠峰,他未来的增长预期,只能建立在迁徙和转战 第二、第三战场上。如下图所示

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华为近五年财务概要 人 民币百 万元 销售收 入 营业利 润 经营利 润率 净利润 经营活 动现金 现金与 短期投 资 运营资 本 总资产 总借款 所有者 权益 资产负 债率 2015 年 (usd 2014 年 million) 32,396 2,952 9.10% 1,850 2,832 9,904 9,004 30,705 3,229 10,521 65.70% 2013 年 2012 年 146,607 22,241 15.20% 19,001 24,188 38,214 43,286 148,968 16,115 52,741 64.60% 2011 年 123,080 17,076 13.90% 7,891 4,561 24,133 25,921 119,286 17,148 37,886 68.20% 2010 年 92,155 9,270 10.10% 12,641 5,197 19,023 28,228 89,562 5,700 36,639 59.10%

203,929 182,548 18,582 9.10% 11,647 17,826 62,324 30,676 16.80% 24,716 31,555 55,458 60,899 193,283 178,984 20,327 12,959 66,228 65.70% 69,400 61.20%

华为近五年财务统计情况 从上表披露 2015 年财报以来,这家中国最成功的科技公司如履薄冰:销售 额 323.96 美元,仅增长 9.1%(过去十年华为的年均增长率为 20%-30%) ;净利
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润 18.5 亿美元,大幅下降 53%;现金流 28.32 亿美元,下降 42.5%。规模减速、 利润下挫、现金流下降,这与 2010 年逆市高增长的优异表现形成落差,它让外 界产生的联想就是,华为的发展也触及天花板了。 回顾过去 20 年的历史,华为的产品在业内一直处于落后的状态,但是到现 在, 在很多领域已经没有追随的对象或领先者了。公司的核心业务已经因为电信 业普遍衰退以及供应商压价等因素而减速。 利润下降是华为核心业务从单一平台 (运营商市场)向多平台(企业网与消费者业务)迁徙必须付出的成本 。 这是一个典型的“华为式”天花板问题:一个仍然保持着充沛体能和粮草的 登山者,却已经到达了行业的珠峰,他未来的增长预期,只能建立在迁徙和转战 第二、第三战场上。 回望过去,全球电信设备业早在十年前就已是个没有“钱途”的行业。在这 十年中,全球电信设备业规模始终维持在 1300 亿美金上下,几乎没增长。 电信业在这十年间不断地产生新的用户,推动信息革命,制造各种新的应用 需求,但实际并没有在设备商市场上产生新的价值。 另一方面,4G 投资高峰退潮之后,电信业变成一个“守成”的市场。随着 经营和竞争压力上升,中移动相应的投资也在缩减。基本上可以认为,这个中国 电信设备市场最大的 “甲方” 已经不像过去那么令人期待。 业界用 “做了是找死, 不做是等死” 来形容华为手机扩张的两难,这也是对华为从单一电信业务转向多 元业务经营时的形象比喻。 这是个敏感而危险的话题, 而华为冲破电信 “天花板” 寻找下一片蓝海的努力,还将树敌无数实际上,无论是企业网,还是手机终端等 消费者市场,已没有所谓的“蓝海” ,华为在每一个市场都面临着世界上最强悍 的对手和残酷的厮杀。

2.5 华为 PESTEL 分析及其改进措施
2.5.1 华为 PESTEL 分析-P 分析
1、中国政府的国际战略相对于发达国家仍处于落后状态; 2、站旅行投资的新领域进入门槛高; 3、国家对电信公司“走出去”缺少明确的、系统化的推动政策和鼓励手段; 4、在海外拓宽资本渠道上国家之低昂的境外融资审批与推进政策在国有公 司与民营公司间的支持度有差距。 尽快按照跨国公司要求完善公司内部治理结构; 适当地回收股权避免资本市场的投机机构依靠多种手段控制华为正常股价、 左右华为在资本市场的形象。

2.5.2 华为 PESTEL 分析-E 分析
1、不透明的股权结构将是华为在国际市场的信用下降; 2、在海外拓宽资本渠道上,国家制定的境外融资审批也推进政策,在国有 公司与民营公司间获得的支持度有差距;
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3、过分分散的股权将成为华为上市后最大的隐患。 必须在稳定的发展主业的同时,寻求多远化发展; 中国公司在海外的御座基本上还是凭借低价战略和各自的为站的方式; 东欧、北非、南美、西亚已有一些获得移动牌照的公司希望中国电信运营商 前去组网、建网、这对华为是一次重要的机遇。

2.5.3 华为 PESTEL 分析-S 分析
狼性文化:频繁的加班、出差,给员工的身心造成极大地伤害内部文化过于 强硬、人性化不足,家长作风严重等。 加强文化假设,关注员工诉求,从高度的中央集权走向分权制衡。

2.5.4 华为 PESTEL 分析-T 分析
1、实施“走出去”战略不可避免要面对各种专利技术和知识产权的纠纷, 在海外随时都可能受到第三国市场的技术歧视、排斥及知识产权问题的纠缠; 2、现在已拥有一大批国际水平的高级战略性人才,但这些人才在华为的定 位并不明确,且分散使用,只能优势被弱化。 强化最优技术推进战略的同时,使公司发展战略部门的提升到国际化水平; 将华为的战略型人才有效地结合,以致成立华为战略中心。

2.5.5 华为 PESTEL 分析-E 分析
1、国内设备制造商恶性的价格战已严重破坏了市场秩序; 2、随着中国全面加入 WTO,国外同类产品价格下降,全球电信设备巨头的 涌现,必将为华为的海外 3G 以及 LTE 战略形成威胁; 3、购货方信用不断下降,拖欠贷款日趋严重极大设备制造商被拖欠的贷款 平均在 30 到 50 亿元人民币。 对新产品采取差异化策略, 加强新技术和新产品的更新换代,尽快上升到以 技术竞争的高度; 以现金流压成本,实施买放贷款,当场不收钱就不签合同,或把贷款责任押 给买方,依靠华为整体实力引入第三方贷款,并成立制度化的追款小组等。

2.5.6 华为 PESTEL 分析-L 分析
1、国际对电信公司“走出去”缺少必要的保护措施和国际市场的法律支持; 2、 我国在知识产权使用, 保护及对国内公司的法律支持上缺少系统的规则; 3、决策部门尚无有效手段规定法规来制定相关法律法规来制定市场的恶性 价格战。 公司对知识产权的界定与国家参与的知识产权政策必须同步,否则,单一公 司很难抗拒发达国家所设置的各种障碍; 必须在跨国经营的战略安排上, 由单一的在第三国买设备向产业渗透和本土 化经营转变。
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经过了 peseel 分析后就会发现华为更大的的挑战或者来自于四方面: 一是金融去杠杆化后的资金链管理。华为 2011 年现金流 28.32 亿美元,虽 然下降了 43.5%, 但在各大电信巨头当中, 仍然为财务较为稳键的公司。 只是 2010 年以来全球金融风暴的深化, 华为可资利用的金融杠杆也在受到压制。正如华为 财报“轮职 CEO”的预言,华为正在面临“宏观环境的挑战,金融去杠杆化可 能发生” 。华为人士称,去年初开始,中国金融业的紧缩政策也影响到了华为, 深圳工商行等数家商业银行面向华为、中兴的资金支持亦在收紧。尤其是华为因 为没有上市,故而其融资渠道更是比较少。 二是“全员持股”这项华为独创的激励制度的后续作用。华为截止去年底的 员工人数为 14 万,其中持有公司“虚拟受限股”的人数达到 6 万多人,在企业 保持相对高速增长时,这项制度的激励作用无比强大,但是一旦企业增速下降, 其作用必然被削减。 华为员工说, 在 CPI 高企、 金融投资低收益或负收益的当前, 该机制仍能有效地绑定员工, 但它未来继续有效的前提必须是,公司能保持持续 的增长,并且增长要大于由 CPI、房价等综合社会成长上升的速度。 三是华为的股权分散,其中最大的股东是任正非,也只有其中的 1.42%。如 果谋求上市,短期内可以获得大量现金。但是无异于饮鸩止渴,除非企业内的员 工形成合力,否则一旦上市,就会被资本绑架。影响企业的发展,以及长期的稳 定。 四是华为脱身于电信设备商的基因和出身面临的挑战。所以,华为正在努力 打破的是两张天花板:一是局限于电信领域的行业天花板,而另一张天花板,则 是企业制度、文化和基因的天花板。

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第三章 华为企业文化建设的改进措施
华为文化存在着许多诸如:权力独裁、文化统一,军事化管理等等。这种文 化措施在创业初期也许十分有效,但是到了企业稳定发展的时期,似乎并不合乎 事宜, 而且随着华为的壮大与国内通讯市场饱和, 华为文化实施的环境已经改变, 所以华为也到了对企业文化进行改进的时候了。

3.1 设立首席员工健康与安全官
从 2008 年下半年开始,华为员工发现,会不时收到副总裁纪平的邮件,她 在邮件里提醒大家注意安全(哪怕是交通安全) ,要注意劳逸结合、注意身体健 康。 纪平之前是华为的 CFO, 她现在新增头衔是 “首席员工健康与安全官” 。 2008 年首次设立首席员工健康与安全官,目的是进一步完善员工保障与职业健康计 划。 设置首席员工健康与安全官, 显示了在经历了员工猝死、 自杀、 飞机失事后, 华为逐渐从“狼性”企业文化转向更多的“温情” 。华为是国内第一家设立首席 员工健康与安全官的企业,这也可以看作是中国企业的企业文化发展中的突破。

3.2 择接班人遴选
早有观察家分析指出, 华为企业文化的核心其实反映最深刻的就是任正非雷 厉风行的军人性格和军事化的作风。而专家学者在研究华为时发现,任正非始终 是个绕不过去的门槛。任正非掌权的华为发展的越来越好,同时他的年纪也越来 越大, 接班人的选择就成为了一个绕不过去的问题。在华为的文化中忧患意识很 好的得到了体现 为保持华为旗帜鲜明的企业文化,同时保持华为发展的可持续 性。华为的员工们创造了 EMT 制度。

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图 3 公司未来组织架构 从华为新公布的组织架构来看,高调亮相的公司董事会将取代 EMT 成为公 司的最高决策机构,而这是华为近年来对组织架构作出的最大调整。EMT 是华 为“独创”的一种组织结构,也是华为的“最高权力机关” ,开始于 2005 年。虽 然董事会也一直存在,但决策权基本由 EMT 掌握,EMT 采取轮值主席的方式, 形成一个集体议事机构。

3.3 华为注重以人为本
员工是企业最重要的资源, 企业应该注重对员工的培训和激励。激励可以从 三方面入手:事业、感情和待遇。在华为的待遇是不需要担心的,但是伴随着高 待遇而来的是超负荷的工作压力与工作时间。员工被弄得身心疲惫,很多个人问 题都解决不了。所以需要慢慢的释放巨大的压力,可以增加一些集体活动,来释
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放员工的压力。

3.4 建立一个开放、自由的企业环境
重视员工的个性和自主性, 员工可以畅所欲言、积极的表达自己对公司的建 议与看法,实现企业内部的无障碍沟通,方便企业快速的纠正自身存在的不足。 针对员工们的紧张心态和压力心境,可以在企业内部设立一个心理咨询中心,为 员工们的心理健康保驾护航。

3.5 企业文化应具有灵活性
企业文化应具有灵活性,应当随着环境和条件的变化而适当的进行调整。也 就是说文化虽然是深层次的东西,但是也不应当就把文化看成是一成不变的、刚 性的。 文化既要具有自身的稳定性也要具有一定的弹性才能与环境相适应,实现 “与时俱进” 。

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第四章 华为企业文化建设的启示
4.1 华为文化是华为凝聚力的源泉,也是华为二次创业的内在支 撑
企业从一次创业进入到二次创业,需要寻找二次企业的内在支撑,华为二次 创业的内在支撑在于华为的组织建设与文化建设。 华为文化之所以能发挥使员工 凝聚在一起的功能作用, 关键在于华为文化的假设系统,也就是隐含在华为核心 价值观背后的假设系统。正是这种文化的假设系统使全体华为人认同公司的目 标,并把自己的人生追求与公司的目标相结合,帮助员工了解公司的政策;调节 人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间相互利益关系。从而形成文化对 华为人的行为的牵引和约束。

4.2 管理思想的进步推动华为文化的“生生不息”
企业文化说到底是为管理服务的,任何文化不能脱离管理的目的。同时,又 是理念和思想层次上的管理。 企业文化的发展必然遵从管理者的思想脉络而生生 不息。管理者的管理思想通过文化这种形式,与下属员工沟通和交流,产生凝聚 力和向心力,从而实现企业家的精神和抱负。 从华为文化的特点来看, 其来源有三: 一是国内外著名企业的先进管理经验; 二是中国传统文化的精华;三是现有华为企业家创造性思维所产生的管理思想。 其中,华为企业家群体的管理思想是华为文化的主流,它不断创新,使得华为文 化“生生不息” 。

4.3 运用文化来构建华为管理机制,以此推动华为管理的改良与 提高
华为文化就像企业的"魂",推动着华为管理改进与提高。管理制度和规范是 在华为文化中酝酿而成的, 任何管理制度和规范的制定都不能脱离华为的文化背 景。企业的管理制度和规范不可能千篇一律,也不可能照搬其它企业制度。制定 华为公司的管理制度和规范,必须从实际出发,反映自身文化特色和业务特点, 才能为员工所接受和认同。 因为华为文化是华为经营管理实践经验的总结,而华 为的管理制度和规范也应该是华为文化中具有相对稳定的, 符合华为公司核心价 值观的并可再次通过实践检验为正确的东西用条文的形式加以固定化, 通过试行 反复证明,并在员工中达成共识后,经过正式签发和颁布,为员工共同遵守。实 际上只有与华为人的文化背景相适应的管理制度和规范, 才能与华为的实际相符 合,才具有执行力。 管理机制是靠文化来推动的,文化是华为公司管理机制产生效力的润滑剂。 各项管理者都必须认同华为企业文化,并科学灵活地运用文化建设来推动、改善 华为管理。管理机制是由组织、岗位职责及其管理制度和规范等构成,它具有刚
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性。它脱胎于企业文化,同时又是构建在企业文化的基础之上,靠企业文化来推 动和润滑使其运转。当一个管理者,尤其是中高层管理者,只精通业务,而不懂 得如何抓组织建设、制度建设和文化建设,就无法实施管理,实际上不适合做管 理者。

4.4 将华为企业文化建设扎根于华为日常管理之中
强化 8 小时之内的企业文化与管理, 将企业文化建设融入华为的日常管理活 动之中,将企业“魂”凝聚在企业产品质量、信誉、品牌和市场竞争力之中,体 现于企业各级管理者的日常管理行为之中。 8 小时之内的企业文化就是实施企业管理。8 小时之内企业文化活动是对管 理制度和规范的酝酿与推行, 是对个人组织行为的考核评价活动。员工之间管理 思想的交流与沟通, 管理制度、 规范的酝酿与推行以及员工个人组织行为的考核 与评价,都是在构筑一个企业“魂” ,这个构筑过程就是文化的过程。管理是这 一文化过程的外在表现,是把企业"魂"凝聚在企业产品质量、信誉、品牌和市场 竞争之中。 8 小时之外,企业有组织的文化活动应该是对个人才能、才华自发培养和评 价的活动,通过 8 小时之外的文化活动,使员工生活丰富多彩、身心得以休息、 放松,恢复体力和脑力,修整队伍,调节生活。同时,在文化活动中有意识地培 育员工的参与意识和乐观向上的企业家精神、敬业精神、创新精神、团结合作精 神和奉献精神, 陶冶公司提倡的高尚情操与情感,鼓舞员工去创造丰富多彩和积 极的人性,要提倡缺乏创新精神的人多参加一些探险活动;要提倡没有奉献精神 的人多参加一些义务劳动等等。8 小时之外的企业文化生活是为提高 8 小时之内 的工作能力和情感服务的。

4.5 企业文化是一个企业生存发展的灵魂和精神的标志。
(1)企业文化建设是企业发展的另一生命线 企业文化对于一个企业的成长来说是最持久的因素,是企业精神和灵魂。 成功的企业归功于优秀的企业文化。失败的企业首先表现为企业文化的失败。因 此,企业文化对于企业的生存和发展具有十分重要的意义,关乎企业的兴亡。只 有吸收和借鉴前人先进文化,结合企业自身情况,建立起自己优秀的企业文化, 就能运用企业文化保障自己的组织个性鲜明、不断创新,成为长寿企业。 (2)企业文化的和谐不容忽视 和谐理念强调尊重员工的文化差异。重员工,是以人为本管理理念的体现。 尊重员工, 必须尊重他们的文化差异和风俗习惯,承认每个人个性的多样性和差 异性,在企业文化建设中以人性化管理为基础,以实现企业价值观为目的,将传 统文化和现代文化相结合, 规范员工的思维方式和行为方式,不断地纠正企业员 工的不良习惯。通过人性化管理达到员工之间相互尊重,使员工有归属感,企业 有凝聚力,通过激励,充分发挥员工的积极性和创造性。 (3)企业文化的常青在于文化的不断创新
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一个企业能否持续、 长久的发展,取决于这个企业是否塑造出先进的企业文 化。这是许多大中型企业的共识。回顾华为创新发展的历史,这方面是很成功和 突出的。华为在管理战略的布局与运作上,人才体制、科技体制方面都采取了创 新战略。 技术创新为华为的可持续发展提供了强有力的支撑,人才体制创新从另 一方面为华为发展增添了活力。坚持以人为本,整体开发人才的人才战略观,是 所有创新的决定性因素。

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第五章 总结
民营企业往往不仅与家门口的跨国公司无法比拟,即使与国有企业相比,艰 难的程度也不一样。中国向市场经济转化开始阶段,很少有人懂得经营企业,也 没有现代企业知识,人们自然会把自己所熟知的成功模式引进企业经营中去。 任正非前 44 年的生活和华为 20 多年的发展, 实际上就是一幕惊心动魄的弱 者变为强者、以弱胜强的传奇历史剧。我们今天总结的床垫文化,狼性文化等只 是华为众多出彩的文化之一,古人云:窥一斑而知全貌 ,我们通过这些总结看 到了中国企业成功的希望。 希望众多的中国企业家能够借鉴华为成功的文化为国 家民族的发展尽自己的绵薄之力。

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参考文献:
[1]赵海涛,陈广.华为的企业文化[M]. 海天出版社,2010 [2]方兴东.华为真相.当代中国出版社[M],2003 [3]黄丽君,程东升.资本华为.当代中国出版社[M].2010 [4]孙吴玲.浅谈华为企业文化和管理.管理学文摘[D].2007.04 [5]张力升.军人总裁任正非.中国经济出版社[M].2010 [6]胡勇.华为的核心竞争力.江苏人民出版社[M].2008 [7]吴建国.华为的世界.中信出版社[M].2006 [8]王永德.狼性管理在华为.武汉大学出版社[M].2010 [9]李信忠.华为的思维.东方出版社[M].2007 [10]文力颜.华为的人力资源管理.海天出版社[M]2006

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