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7天连锁酒店战略分析


课程论文

7 天连锁酒店战略分析

学生姓名: 学生姓名:田珂 课程: 课程:企业战略管理 教师: 教师:王琴 日期: 日期:2009 年 6 月

学号: 学号:2006115090 班级: 班级:06 人力资源

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目录

一、 公司介绍 二、7 天

连锁酒店市场业务发展历程及现状 三、 中国经济型酒店产业现状和竞争情况 (一) 一般外部环境分析 (二) 产业结构分析 四、 外部环境分析 五、 内部环境分析 六、 战略分析 七、 战略指导文件 八、 公司战略选择 九、 参考文献

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一、 公司介绍

7 天连锁酒店集团(7DaysInn Group)创立于 2005 年,目前已建立了覆盖 全国的经济型连锁酒店网络,分布在广州、北京、深圳、上海、南京、武汉、成 都、长沙、重庆、贵阳、济南等国内超过四十个城市和地区,拥有分店超过 300 家。7 天连续三年成为业内规模增长速度最快的经济型酒店企业,创造行业快速 发展的佳话。 作为中国连锁酒店行业的领导品牌,7 天连锁酒店秉承让客人“天天睡好觉” 的愿景,从关注客户的核心需求出发,在产品及服务流程设计上不断进行整合创 新,致力向超过 500 万“7 天会”会员提供环保、健康、便捷、更具人性化的优质 酒店服务和会员服务。 依靠快速的发展势头及优异的盈利能力,7 天连锁酒店集团获得美国华平、 英联投资、德意志银行、美林集团四家国际金融巨头注资近两亿美元,是迄今为 止行业累计获得融资最多的企业。 凭借全球酒店业第一电子商务平台的优势,7 天连锁酒店还创立了国内首家 品牌经济型酒店跨区域酒店联盟——“星月联盟”。该联盟以“顾客受益最大化”为 宗旨,通过优选国内具有一定品牌影响力的经济型连锁酒店加入,在联盟酒店原 有的良好硬件设施、优质的服务、便利的交通基础上,利用网络平台的优势,降 低联盟酒店的运营成本,把更多的利益返还给消费者,让广大联盟会员更多、更 好地获得干净、健康、便捷、安全的高性价比酒店服务。 2006 年,7 天荣获“2006 中国连锁业成长最佳品牌。2007 年荣获“2006 中 国酒店星光奖”之“中国最佳经济型连锁酒店”,荣获“2007 年度最具成长性连锁品 牌” 。2008 年,荣获“2007 年度中国十佳连锁企业” , 荣获“2007 年度最佳经济 型连锁酒店” , 荣获“2008 中国高成长连锁企业 50 强”,荣获“网站预订最快捷方 便奖”、“最经济实惠酒店奖”,荣获“阿里巴巴全球十大网商” ,荣获“21 未来之星 -最具成长性的新兴企业” ,荣获 2008 年度酒店荣誉大奖“最具竞争力品牌连锁 酒店”。
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天连锁酒店市场 市场业务发展历程及现状 二、 7 天连锁酒店市场业务发展历程及现状
2005 年 公司正式注册成立 第一家分店——广州北京路店开业 2005 年 03 月 2005 年 04 月 7 天网站正式开通(www.7daysinn.cn) 2005 年 04 月 自主开发的中央预订系统(CRS)和会员系统正式投入使用 2006 年 11 月 获得美国华平投资集团(Warburg Pincus)注资 2007 年 05 月 拥有分店数突破 100 家 开通 24 小时手机短信(15622227777)预订服务 2007 年 05 月 2007 年 09 月 获得美国华平、德意志银行、美林集团 9500 万美元融资 2007 年 10 月 开通 24 小时手机 WAP(wap.7daysinn.cn)预订服务 2008 年 04 月 7 天网站在经济型连锁酒店网站 Alexa 排名,国内经济型酒 网站排名第一,全球经济型连锁酒店网居第二位。 拥有分店数突破 260 家 2008 年 06 月 2008 年 08 月 注册会员突破 300 万 2008 年 09 月 创立国内首家品牌经济型酒店跨区域酒店联盟——“星月联 盟” 获得英联投资、美国华平 6500 万美元注资 2008 年 10 月 2008 年 11 月 注册会员已近 500 万 7 天网站在经济型连锁酒店网站 Alexa 排名第一,成为全球 2009 年 01 月 第一酒店网站

中国经济型酒店的产业现状和竞争情况 三、 中国经济型酒店的产业现状和竞争情况
(一) 一般外部环境分析 1. 政治环境
改革开放以来, 中国的政治经济文化持续稳定繁荣发展, 大力发展市场经济, 努力完善市场机制,吸纳外资,学习世界先进技术,通过不懈的努力取得了良好 的效果。现在社会稳步发展,经济发达,可以说政治局面非常稳定。我国目前正 处于十一五期间,极其重视对经济的发展,是企业发展的机遇所在。随着我国旅 游业的开放发展,对投资需求将进一步扩大,预计十一五期间,我国将规划建设 的旅游项目达到 1.3 万个。总投资 1.8 万亿元。年均增长 15%。住宿设施的投资 是我国旅游投资的重点之一:目前我国有各类旅游住宿设施 30 万家,客房总数 为 700 万间,预计十一五期间我国饭店投资将达 3400 亿元,到 2015 年全国需新 增加各类住宿设施 20 万家。其中需要新增 1 万多家星级饭店。这个是经过预测 的, 可能角度不同。 有的说需要新增五星级饭店 700 多家, 有的说需要 500 多家, 总之是 500—700 家。 经济型品牌连锁酒店和高等级的商务酒店将成为投资热点。
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2. 经济环境
自改革开放以来,我国经济飞速发展,一直保持着很高的发展速度。2005 年我国的 GDP 达到 17.5 万亿元,进入全球四大经济体名单,增长率达 8%左右, 2006 年我国 GDP 增长率也将达到 8%左右。近年来中国旅游业实现了持续快速发 展。内旅游人数从 8.8 亿人次将增长到 15 亿人次,年均增长 11.3%。国内旅游收 入从 3878 亿元将增长到 6820 亿元, 年均增长 12%。 当前我国国内旅游消费的结 构中食住行的比重较大,达 75%-85%,游购娱占 25%-15%。 2008 年底的全球金融风暴, 使得酒店业也在经历一个艰难时期。 严重依赖外 国客源的豪华酒店遭受到了强烈的冲击。与此同时,中国的经济型酒店房价通常 不过 150 到 250 元,因此有更多理由保持乐观。清洁的床铺,现代化的客房,特 别是相对低廉的价格,这一切都迎合了中低档市场的需求,而此时正身处金融危 机的风暴中,对于旅行者来说,利用旅游搜索引擎挑选经济型酒店,是再合理不 过的选择。

3. 社会文化环境
勤俭节约是中国人从小接受的教育, 这种教育会直接影响到其长大后的消费 观念。对很多人来说,要的只是“B & B ”(bed &breakfast),床和早餐就够了, 不愿意为不需要的服务支付额外的费用。尤其很多公司规定了2 0 0 元之内的住 宿标准,使得他们在旅行或商务途中基本上会选择经济型酒店。。

4. 技术环境
技术的发展为经济型酒店降低成本实现差异化提供了可能。如,计算机技术 的进步使得管理的效率提高,互联网的发展使得连锁酒店的统一采购更加便捷, 外包等管理理论和技术的出现为经济型酒店降低成本提供了新的途径, 新材料的 发明和运用使得酒店的环境效果匠心独运,凸显了差异化。

(二) 产业结构分析
一个行业除了受到宏观环境的影响外,还受自己特殊的行业环境的影响。波 特所提出的影响行业竞争的五种力量的互动关系决定了整个行业的利润能力。

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潜在进入者

进入威胁 供应方威胁 供应方 产业内竞争强度 产业内对手 买方威胁 买方

替代品威胁 替代品

1. 现有竞争强度分析: 现有竞争强度分析:
数量多规模逐渐扩大。 目前的经济型酒店数量非常多, 国外连锁的有宜必思、 格林豪泰、速8 等,国内其他城市进入的有莫泰168、7 天、锦江之星、如家快 捷等。 如家快捷在美国的纳斯达克上市, 募集到大批资金, 已经显示出一定优势。 酒店增加速度太快。基于行业的技术特点或规模经济的要求,如果产业内企业在 一定时间内迅速大幅度提高生产能力, 由于生产能力的提高已经提前透支未来的 增长因素,从而导致在一段时期内生产能力相对过剩,最终会使竞争加剧。有关 数据显示,从2 0 0 7 年1 月至今,经济型酒店呈现强劲扩张态势。酒店数由906 家增加到现在的3028家,客房数更是由98817间激增到目前的335791间。虽然目 前的市场尚未饱和, 但是照此增长速度, 不久的将来, 经济型酒店将会供过于求。 同质化程度高,价格竞争成主导。经济型酒店数量虽然多,但差异化不明显,各 酒店之间的竞争主要表现在价格竞争。随着经济型酒店迅速蔓延带来的竞争压 力,各酒店都推出会员制及优惠价,其中以“7 天”的首次入住价仅7 7 元最为 典型。

2. 新进入者的威胁
新进入者的进入壁垒低。主要是由几个方面的原因导致的: 1) 资本需求相对小。开一家经济型酒店投资大约六七百万元,像如家等品牌一 开张,入住率便可达九成甚至百分之百,三年时间就可收回成本。而开一家 四星级或者五星级的酒店,投资少则几千万元,多则数亿元。 2) 消费者的转换成本低。转换成本是指购买者变换供应者所付出的一次性成 本。消费者的转换成本低为新进入者与现有企业之间争夺客源提供了便利。
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此外,现有企业之间产品或服务同质化程度高,也是进入壁垒相对较低的一 个重要因素。

3. 替代品的威胁
经济型酒店的威胁主要来自三个方面: 1) 传统星级酒店。 2) 旅馆、招待所。一些设备简陋的旅馆和招待所以其超低的价格仍然吸引了一 大批收入不高的旅行者和农村进城人员。 3) 自助公寓。 自助公寓是一种新兴而时尚的商旅短期居住方式。 其特点是省钱、 私密、贴心、舒心、放心。非常适合商务考察、因公出差、探亲访友、观光 旅游的人士居住。

4 . 供应商讨价还价的能力
影响经济型酒店成本的因素主要有两个:一是建筑成本,二是服务成本。为 了节约建筑成本,许多经济型酒店往往会以低价租下或买下临街的居民住房、单 位仓库、甚至烂尾楼,然后经过简单的改造和包装之后,就开始开门营业;为了 节约服务成本,经济型酒店在很多方面实施业务外包的方式,比如将员工培训交 给专业的培训公司来做,而选择一个合适的订房中心,不仅会给酒店带来更加合 适的客源,而且它的佣金可能是较低的。

5 . 顾客讨价还价的能力
对经济型酒店而言,顾客讨价还价的能力是很高的。其原因有几个方面: 1) 顾客的转换成本低。因为经济型酒店多,且彼此之间的差异化程度很低,顾 客的选择余地大。 2) 受到企业出差费的限制,不得不讨价。以往,星级酒店是商务旅游者的主要 选择。 但随着私有经济、 中小型企业的发展以及一些公司对差旅经费的限制, 商务客人在酒店选择上更加注重性价比的选择。很多公司将出差的住宿标准 规定在2 0 0 元以内,使得许多顾客不得不讨价还价,否则就只有自己讨腰 包。

通过上述的五力模型分析,我们发现,经济型酒店要想求得发展,可以选择

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三种竞争战略:一是低成本战略,通过在价值链的每一个环节,尤其是一些关键 环节或高成本环节,去想办法控制成本而获得成本优势;二是差异化战略,通过 新颖的概念与新奇的住宿体验吸引消费者,赋予企业独特的文化,让企业形成文 化氛围,从而在将传统星级酒店物质服务成本简约之后把服务向精神领域延伸, 以获得差异化生存;三是集中化战略,通过将目标顾客集中在特定的消费群体打 造概念主题店,以满足个性时代的消费者的个性化需求。

四、 外部环境分析
外部因素 权数 等级 国民经济增长 外部网络支持 基础设施 新进入者构成的威 胁 差异化服务 数量规模 主要消费人群购买 力 总数 0.06 0.15 0.2 0.08 0.2 0.23 0.08 3 4.5 3.5 -1.5 2.5 5 3 如家 加权分 数 0.18 0.675 0.7 -0.12 0.5 1.15 0.24 3.325 锦江之 星 加权分 数 3 3.5 3.5 -1.7 3 3.1 2.8 0.18 0.525 0.7 -0.136 0.6 0.713 0.224 2.806 格林豪 泰 加权分 数 3 4.5 3.5 -2.8 4 1.3 3 0.18 0.675 0.7 -0.224 0.8 0.299 0.24 2.67

等级

等级

外部因素

权数 等级

7天 加权分数 3 4.2
8

汉庭快捷 等级 3 4.5 加权分数 0.18 0.675 等级 3 4.5

莫泰 加权分 数 0.18 0.675

国民经济增长 外部网络支持

0.06 0.15

0.18 0.63

基础设施 新进入者构成的威 胁 差异化服务 数量规模 主要消费人群购买 力 总数

0.2 0.08 0.2 0.23 0.08

3.5 -2.1 5 2.3 2.8

0.7 -0.168 1 0.529 0.224 3.095

3.5 -2.1 3 2 3.5

0.7 -0.168 0.6 0.46 0.28 2.727

3.5 -2 4.2 2.7 3

0.7 -0.16 0.84 0.621 0.24 3.096

关键外部要素

权数

等级

加权分数

国民经济增长

0.06 0.15

3 4.2

0.18 0.63

外部网络支持

机会
基础设施 0.2 0.2 3.5 5 0.7 1

差异化服务

新进入者构成的威胁

0.08 0.23

-2.1 2.3

-0.168 0.529

威胁

数量规模

主要消费人群购买力

0.08

0.28

0.224

总分

3.095

从外部环境而言,7 天连锁酒店集团在经济型酒店的市场上具有一定优势。 虽然目前来讲, 天的规模数量并不高, 7 天作为行业内累计融资最多的企业, 7 但 获得美国华平、英联投资、德意志银行、美林集团四家国际金融巨头注资近两亿
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美元,这为其下一步扩张奠定了坚实的基础。 目前,经济型酒店客户来源主要有两个方面:一是通过建立独立的预定系统 来发展自身会员;二是通过旅行社、订房中心、旅游预定网站,如携程、E 龙等 来销售客房。通过第三方平台进行销售虽然扩大了渠道,但这些销售渠道却攫取 了经济型酒店的相当一部分利润,不利于经营成本的控制。而且,对销售渠道的 控制不力会给以后的经营造成诸多不稳定的隐患。“携格事件”就是最好的例 子。因此,选择一个拥有自身独立的预定系统和庞大会员体系的品牌,不但能为 加盟商降低销售成本,还能稳定分销渠道,使客房销售得到充分地保障。7 天拥 有庞大的会员体系和业内领先的电子商务平台。 7 天在差异化服务方面更显得突出。除了按摩淋浴,消毒毛巾,营养早餐等 与其他竞争者相似的服务产品之外,7 天还为每位入住的客人每天提供一包睡前 牛奶,并且特别定制了一面是荞麦一面是棉花的熟睡枕头。传达了其“天天睡好 觉”的产品理念。为了迎合部分自驾游的客人,酒店即将为会员推出租车服务, 这也将成为其差异化服务的亮点。7 天在行业内率先推出“77 特惠体验” ,即每 位注册会员享有以 77 元的超低价格入住 7 天连锁酒店指定分店的大床房一晚的 机会。这一活动为 7 天吸引了数量可观的注册会员。它的积分换购等活动也隐性 地增加了顾客的转移成本。

五、 内部环境分析
行业平 内部因素 权数 7天 等级 业务种类结构 物业成本 预定系统 0.02 0.25 0.2 3 4.2 4.4 加权分数 0.06 1.05 0.88 3.08 4.08 3.98 均水平

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人力资源 市场地位 品牌效应 服务质量 企业文化 总分

0.03 0.14 0.14 0.2 0.02

2.1 4.3 3.45 3.9 4

0.063 0.602 0.483 0.78 0.08 3.998

2.1 4.13 3.55 3.88 3.3

内部关键要 权数 素 等级 加权分数

物业成本

0.25

4.2

1.05

优势

预定系统

0.2

4.4

0.88

市场地位

0.14

4.3

0.602

服务质量

0.2

3.9

0.78

企业文化

0.02

4

0.08

11

业务种类结 0.02 构 劣势 人力资源 0.03

3

0.06

2.1

0.063

人力资源

0.14

3.45

0.483

总分

3.998

从内部环境而言,7 天连锁酒店在很多方面都高于行业的平均水平,这也成 为它的优势。7 天在成本控制,企业文化营造、技术支持等方面具有明显优势。 , 7 天的成本控制在某些方面细微到不可想象,比如在保证需求的前提下,房间的 窗户尽可能小,"跟砌墙相比,窗户的成本显然更高,而且小窗所用的窗帘也较 少,从能耗、清洁等方面看,都具有优势。" “鼠标+水泥”的经营模式造就 7 天在业内技术领先的地位。利用 IT 技术进行整合管理,7 天已建成国内独家集 互联网络、呼叫中心、短信、手机 WAP 及店务管理系统为一体的系统,24 小时 为客户提供 4 种便利预订方。.

六、 战略分析
在众多的综合分析方法中,现在采用 SWOT 方法来对 TNT 进行分析。根据之 前的内外部因素分析,现在汇总制作 SWOT 矩阵。

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关键竞争要素

优势( 优势(S) S1 物业成本 S2 预定系统

劣势( 劣势(W) W1 业务种类结构 W2 人力资源

关键环境要素

机会( 机会(O) O1 国民经济增长 O2 外部网络支持 O3 基础设施 O4 差异化服务

威胁(T) 威胁(T) T1 新进入者构成的威胁 T2 数量规模 T3 主要消费人群购买力

S3 市场地位 S4 服务质量 S5 企业文化 SO 充分利用优势与机会并 存的契机,加强自身的核 心竞争力,扩张市场份 额,发挥自身低运营成本 的优势,巩固在行业中的 地位,逐渐占据领导地 位。 ST 针对威胁制定各项具体 的应对措施,继续发挥每 一项优势,以防止威胁发 生时手足无措。

W3 品牌效应

WO 向同行业的竞争对手学 习,从自身入手,改善公 司的人才利用,注重品牌 效应的建设,努力削弱劣 势的影响,以达到扬长避 短的目的 WT 从自身劣势开始改革,逐 步扭转被动局面,同时密 切关注威胁的动向,在适 当的时候予以改善。

以下是依照前面分析的关键竞争要素,关键环境要素及其量化数值制作的

O
2.51

增长型战略 0.606

S

3.392

W

0.585

T
SWOT 战略图。由图表可以看出,在当前环境下7天的发展机会远远大于其
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他企业带来的威胁,优势相比较劣势也更加明显, 应采取增长型战略。

七、 战略指导文件
战略指导文件通常是关于企业的远景、使命以及企业目标。

(一) 远景

7天连锁酒店的远景是建成业内规模最大的连锁酒店,并保持最大规模、忠 诚度最高的会员体系。 通过快乐服务, 努力为消费者带来多层面的快乐消费体验, 满足客户核心需求,提供舒适睡眠;24小时便利自主预定方式,多方面满足客户 需求。

实现企业方向的方式显然是通过恪尽职守的员工的努力工作,这一点需要7 天进一步扩大规模,增开门店数量力争覆盖所有有业务需求的地区。利用完善的 电子商务平台、庞大的会员体系满足其业务需求,为公司带来可观的利润。

(二) 使命
7 天连锁酒店的使命是让出行在外的人们更多、更好地获得干净、健康、便 捷、安全的高性价比酒店服务。

1.

经营目的 经营目的

经营目的包括生存目的、盈利目的和发展目的。7 天虽然刚刚建立四年 ,但 无论企业规模还是发展速度都已经名列三甲, 所以他强调的多半是盈利目的和发 展目的。

2.

公众形象

在企业形象的树立上,7 天也逐渐开始加大力度。2009 年 3 月 21 日,在广 州天河广场举办了“世界睡眠日宣传活动暨区域铺床比赛” ,超过 20000 名群众 参与活动。从 06 年至 08 年频频获奖,荣获“2006 中国酒店星光奖”之“中国最佳 经济型连锁酒店”, “2007 年度最佳经济型连锁酒店”, “最经济实惠酒店奖”, 2008 年度酒店荣誉大奖“最具竞争力品牌连锁酒店”。
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八、 公司战略选择
目前经济型酒店行业中存在两种截然不同的加盟模式: 传统“放”的“特许 加盟”模式和 7 天独特“管”的“投资加盟”模式,即“管理直营店”。

传统“放”的“特许加盟”模式,是加盟者持有物业并装修投资,同时向品 牌持有者交纳一笔价格不低的加盟费, 然后根据每月约定的指标或者比例向品牌 持有方交纳一定费用,而管理团队不一定完全由品牌持有方派出,有些加盟商可 以按照品牌方制定的标准自行招聘组建团队。 7 天“管”的“投资加盟”模式 而 又叫做“管理直营店”,是由 7 天按照直营方式运营管理加盟店,即类似投资加 盟方式。业主只以物业及现金形式入股该店,年终获取分红,不参与该店的直接 管理。

目前业内绝大部分品牌采取的是“放”的“特许加盟”模式。 这种模式有利 于品牌快速扩张,但对于加盟商而言,除了缴纳相当数额的加盟费以外,还需要 自主管理,实际承担了资金与运营的双重风险。此外,这种模式随着加盟比例的 增大,酒店整体的管理和品质将会受到不利的影响,质量控制风险会加大。

相较之下,7 天采取是“管”的“投资加盟”模式大大降低了品质控制的风 险。正如 7 天负责加盟的副总裁周淮生所说,“让利给加盟商,是希望以利益换 规范,用免除品牌使用费的形式以换取 7 天对加盟店的全面管理权。这种模式实 际上将资金与运营的双重风险转嫁给 7 天了。”该模式的好处不言而喻,通过 7 天的统一管理,不仅有效地控制酒店的服务品质,使 7 天的加盟店与直营店齐头 并进,而且还能确保加盟店的满房率,从根本上保证了加盟商的利益。

7 天的发展战略是“多区域核心城市第一”的做深模式。具体做法就是集中 各种资源,每选准一个地区,就以 10 家以上店面的规模进入,迅速抢占市场, 成为该区域第一。这与先布局全国、再精耕细作的传统做法大相径庭,7 天迅速 占领了其他品牌相对薄弱的华南、 华中、 西南市场, 在这基础上迅速北上、 东扩。 当它开始在全国市场大举扩张时, 那些老品牌发现再去那些 7 天占领的地方发展 很难——当地居民对这一品牌相当熟悉了。
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与行业竞争者不同,7 天摒弃依靠旅行社和酒店代理机构的方式,坚持推广 会员制。这样的做法虽然见效慢,却节省了大部分的分销成本,还有助于培养会 员的忠诚度。现在 7 天已有会员 200 多万人,拥有业内最大的会员体系。这似乎 是 7 天未来的一个铺垫:经济型连锁酒店发展到四五百家后,品牌号召力而不是 店面数决定成败。

参考文献: 参考文献:
[1]胡 林 张伟强:《经济型酒店核心竞争力的分析研究》。企业经济,2006年版。 [2]迈克尔·波特:《竞争战略》。华夏出版社,1997年版。 [3]赵建强 郭 伟:《我国经济型酒店发展SWOT分析》。商业研究,2006版。 [4]翁钢民:《现代饭店管理》。南开大学出版社,2004年版。

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