当前位置:首页 >> 初中教育 >>

医院业务流程管理培训


医院业务流程管理培训

源起
?

文化和我们的关系

医院文化不是空中楼阁
?

提出的现实

医院发展历程中的思考
1600000 1400000 1200000 1000000 800000 600000 400000 200000 0

r />4 6 8 0 8 8 8 9 9 9 9 9 1 1 1 1 1 9 9 2

门 诊 量

正确认识市场竞争的存在
?

我们实施的是以患者需求为导向的发展战略, 从满足患者需求出发构建四个方面的优势:

一、成就一群名医; 二、提供最佳的诊疗方案; 三、建立一支高素质的服务团队; 四、在群众中具有公信力。

如何才能达到这一目标:
? ?

机制创新 文化建设

一、机制创新为核心竞争力打造基 础;
?

随着医疗体制改革的不断深入,旧的 管理模式显然已经不适应医院生存和发 展的需要了,因此我们必须通过分配、 劳动、人事三项制度改革,建立起适应 外部环境变化的既有动力又有压力的运 行机制,以充分调动全体员工的积极性、 主动性和创造性。

?

新的运行机制的建立经历了一个不 断探索的过程,在收入分配上,先后跨 出了三步:

第一步,按量分配,打破大锅饭
?

刚开始的时候,我们面对的是如何打破大锅 饭,改变干多干少一个样的局面。于是我们采 用按量分配,即按照工作量的多少来决定员工 的收入高低。这一做法很快就调动了员工的积 极性,使各项业务量迅速地上升了。但是经过 一段时间以后,我们发现,尽管工作量增加, 随之业务收入也有所上升,但是业务支出也同 时攀升了,结果是效益并没有增加多少。

第二步,与效益挂钩,严格控制成本
?

?

在做法上,让分配的高低不仅由工作量 决定,而且与科室的费用控制水平挂钩。 我们把科室的运营成本分为固定成本和 变动成本两部分,固定成本用预算控制的 办法解决,变动成本则通过调动科室的积 极性去控制。在考核科室绩效的时候,把 变动成本的控制情况计算在内。

?

这种以量效为考核绩效标准的方法, 让科室不再单纯追求工作量的增加,还要 加大成本控制的力度。这样,不仅使业务 量增加了,而且过快攀升的支出也得到了 有效的控制,医院的经济效益明显好转。

第三步,让生产要素参与分配
?

?

原来的分配模式没有体现出医务人员所拥有的技 术、知识、能力水平,因此,对于医院的业务能力的 增强和业务水平的提高缺乏推动力,而且留不住高素 质的人才。于是我们又一次进行了改革: 即从按劳分配、按量效分配提升到按劳与按生产 要素分配相结合,让医务人员贡献大小和业务水平高 低与分配挂钩,特别向关键岗位关键人才倾斜,医务 人员拥有的知识、技能、管理成为分配水平的重要因 素,使有所付出,就有所价值,有所得。医务人员所 拥有的这些要素,在为患者服务过程中间贡献度越 大,在分配中间体现的价值就越高。

我们采用两种做法:
?

首先,建立学术水平、业务能力为主的评 价体系,按照学术水平、业务能力高低,把各 个科室分成A、B、C三级,建立起不同的分配 体系,当它在量效相同的情况下,A、B、C科 室之间形成奖金差距,最高可达25%。这种方 法体现了不同的业务能力和不同的学术水平得 到不同的报酬,也就促使科主任在管理科室时 不光注重提高工作量和效益,而且把更多的注 意力投向专科发展,特色形成,能力提高,以 及人才队伍的构建上。

?

其次,拉开个人收入差距,向关键岗 位,关键人才倾斜,体现他们不同的技术含 金量。我们认为:医生是医疗行为的发动 者,在医疗活动中处于核心地位,其价值应 当在分配中得到体现。同时每个专业都有核 心骨干发挥着关键的技术作用,他们的价值 也应该在分配上得到体现。我们还结合病人 选医生的制度,让那些疗效好,患者拥护的 医务人员,在分配上也体现出他们的价值。 拉开收入差距后,最高差距达20倍。

在人事制度改革方面我们引进竞争机制
?

变相马为赛马,逐步建立起能上 能下、能进能出的用人机制,从而形 成一种积极向上的推动力。

实行目标管理
?

为此我们实行了目标管理,将医院的医、 教、研、人才培养和职业道德等各项工作的总 体目标分解到各个科室,各个科室又将本科室 的目标分解到个人,科室与医院,个人与科室 都签订目标责任,使“千斤重担众人挑,人人 心中有目标”,从而保证了医院整体战略目标 的实现。而目标责任完成状况不仅与分配挂 钩,更重要的是与用人挂钩,用实绩来评价人。

?

比如,我们给科主任签订目标责任,要求 他们在任职两年内要把C级科室带到B级科室, 如果这个目标没有能够实现,那么这个科主任 就要重新竞争上岗。而A、B级科室的科主任我 们实行考任制,通过考核认为他们完成了目标 责任,群众还满意,就继续连任。

?

又比如:规定住院医师前两年实行24 小时住院医师制,通过5年的培训,必 须达到主治医师水平,如果达不到,则 再给两年的机会,还达不到就要解聘。 这样的激励机制促使住院医师打牢了自 己的业务基础,为我们人才队伍的构建 打下了一个良好的根基。

后勤社会化
?

为了改变过去计划经济时期形成的医 院办社会,后勤队伍臃肿,服务效率低下 的不合理局面,我院逐步实行了后勤社会 化。对于一些新增加的服务,如分院建成 后的后勤服务,我们采用完全在社会上通 过竞争购买服务的办法解决。

?

对于原有后勤队伍,我们遵循 “在稳定中促改 革,在改革中求稳定 ”的指导思想,对原有的后勤 人员采取转岗、提早退休、买断工龄等合情合理的 方法进行分流。对于一时分流不出去的岗位,不急 于求成,而是待条件成熟后再动。同时,对这部分 人员改变过去的分配制度,按责任、工作范围定岗 位,以岗位确定收入,与医务人员的收入高低脱 钩,不再攀比。他们的岗位工资参照社会同类岗位 进行制定,使他们的收入略高于社会同类人员的平 均水平。经过三年的努力,医院整个后勤基本达到 了整体社会化,使医院的队伍更加精干,后勤服务 更加良好,医院运营成本也大大降低了。

三、文化管理为核心竞争力凝聚注入了活力

?

在实践中,我们体会到医院管理 要依靠两只“看不见的手”,一只 是运行机制,另一只就是文化管理。

?

医务人员在面对病人选择自己的行为方式 时,每个人都是决策者,有很大的自主性。这 就为管理者带来了管理的难度,更何况最严密 的制度也有不及的地方;同时,对于高知识人 群,制度只能解决基本任务的完成,而无法带 来主动精神和创造性。要解决这个问题我们认 为必须靠文化建设。

?

文化的力量左右着员工的行为方式, 在医院内,一旦形成了大家共同的价值观 念,就可以在医院和广大员工之间形成一种 心灵上的契约,在员工内心建立起导航系 统,大家就懂得什么事情该做,什么事情不 该做,从而实现自我管理,医院达到“无为 而治”的效果。基于这样的认识,我们在构 建运行机制的同时,开始了医院文化建设。

?

为保证以患者需求为导向的战略实施,我们选择了 广东省中医院的核心价值观,并经过多次锤炼,确定 为“病人至上,真诚关爱”。对于文化建设来说,只 有当医院的核心价值观为广大员工认同和接受,才能 真正发挥文化建设的作用,成为一切行动的指南。提 出价值观容易,但要转化为全体员工或绝大多数员工 自己内心的信念却很难,但也最关键。为此,我们主 要做了以下几项的工作:

(一)患者、医院、员工三者利益相统一的观念出发去 教育广大员工树立起 “病人至上,真诚关爱 ”的理念;

?

“病人至上,真诚关爱”的价值观和行 为规范,要得到员工的认同并自觉付诸行 动,必须使员工认识到这种价值观与自身 利益的一致性。因此,在教育员工转变思 想时,我们始终强调,患者、医院、员工 三者利益相统一。

?

我们向大家反复灌输“病人可以没有广东 省中医院,广东省中医院不能没有病人”的道 理,让大家牢牢记住“病人是我们的衣食父 母”。离开了病人医院就失去了发展的基础。 另一方面,反复强调正是有了病人,医生才有 存在的价值,才有了实践的机会,才有个人技 术水平提高的基础,因此,病人选择我们是对 我们的信赖,我们必须用精湛的医术、真诚的 关爱来回报他们。

?

在处理社会效益和经济效益的关系 时,我们教育员工,社会效益和经济效 益必须相统一。当二者出现矛盾的时 候,我们要首先追求社会效益,这不仅 仅是社会责任的问题,同时我们坚信, 在社会主义市场经济条件下,只要对社 会做出了贡献,社会自然而然会回报我 们。

?

我们注重用医院发展的事实来教育大 家,使大家认识到社会效益与经济效益 之间的关系。正确的发展思路使医院取 得了飞速的发展,以先进价值观、效益 观为核心的医院形象,得到广大市民的 认同,连续多年医院年门诊量处于全国 同行的前列,反映医院业务能力的各项 指标逐年进步,同时也赢得了社会的信 赖。

?

比如,珠海市政府和广州市政府先后与我 院签订协议,把原珠海市中医院、广州市慈善 医院,划归我院管理,使医院增加了广东省中 医院珠海医院、广东省中医院芳村分院两间医 院。这份信赖,是对我院长期坚持诚信为本、 病人至上价值观的最好回报。医院的快速发展 也让员工得到了实惠,不仅收入增加了,更重 要的是有了更多施展才华的舞台。这些发展的 事实也成为了最具说服力的生动教材,很多员 工都从医院和个人的翻天覆地的变化当中深深 体会到了医院所倡导的价值观的意义。

(二)“病人至上,真诚关爱”的价值观教育与以人为本管理理念相 结合,使医务人员在实现自身价值过程中,认同医院倡导的价值观;

?

以人为本的精神是医院文化建设的主线。 弘扬“病人至上,真诚关爱”的价值观,固然 是以人为本思想的体现;关爱员工,帮助员工 在为患者服务过程中提升自身价值,寻找人生 美好的境界,同样是以人为本的重要方面。两 方面的有机结合,有利于员工认同医院所倡导 的价值观。

?

要正确认识和看待医务人员的追求,是实 施以人为本管理的前提。我们认为,“对人最 大的关心,就是对其成长成才的关心”,我们 把员工的工作责任、学习机会、晋升、成就感 等激励因素融入医务人员的工作之中,为他们 的成长创造条件。我们特别邀请了全国最著名 中西医专家来我院帮助中青年业务骨干成长, 为他们成名成家创造条件;我们努力发展医 院,扩大规模,为业已成长起来的骨干人才施 展才华、实现人生理想搭建舞台。

?

同时,我们也注意满足医务人员的 物质需要。医务人员不是不食人间烟火 的神仙,他们的辛勤劳动理应得到合理 的回报,我们在注重“脑袋”投入的同 时,注重“口袋”的投入,花大力气改 善医务人员的生活待遇,让他们的生活 水平能够跟上社会发展的水平。

?

以人为本的理念使医务人员的合 理需要受到了尊重,实现了自身价 值,也就使他们能够在为患者服务 过程中间尽心尽力,追求卓越。

(三)反复教育,反复实践
?

我们认为“行动重复一千次就变成 习惯,思想重复一千次就变成信念”。 医院所倡导的文化要得到员工的认同, 需要反复教育、反复宣传、反复灌输、 反复实践和反复推动。为此,我们建立 了长效教育机制。

1、建立分享制度
?

我们每两个月把医务人员在实践医 院文化中的典型经验推广出来与大家分 享,同时把在文化建设中出现的一些教 训作为反面案例,让全院员工剖析。这 样就使得这些正反两方面的经验教训成 为全院员工的共享资源。

2、坚持培训制度
?

新员工进入医院上岗前,都要集中 一段时间进行医院文化理念的教育。全 院员工每年都要针对性地进行一次培训。 我们还不断创新培训方式,比如2004 年,为使员工对医院文化有更深刻的认 识,我们发动全院员工对医院文化进行 诠释,在诠释的过程中学习,在学习中 加深理解;

3、树立模范典型
?

如评选服务之星,医务人员在为病 人服务的过程中演绎出许多动人的故 事,这些员工都能成为当季度的“服务 之星”,用员工身边的人和事来教育员 工,感动自己。

4、不断创新载体
?

医院文化建设的过程,是教育和实践相结 合的过程,是知和行相统一的过程,让员工在 自觉参与中,去体会医院所提出的价值观,在 体会中理解,在理解中内化为自己的习惯,上 升为信念。为此我们不断创新载体,鼓励员工 开展各种有益的活动,不断实践价值观。比 如,我们发起了全院性的创建“青年文明号”活 动,鼓励科室分析自身差距,开展持续改进活 动,创造服务新优势。我们深知“规范只能保 证基本服务水平,只有激励才能创造主动精 神”。

?

在青年文明号创建活动中,我们采用竞标的 办法,竞争进入创建行列,把竞争机制引入这项 活动中。我们明确规定科室参与必须认真分析在 为患者服务过程中所存在的不足之处,并针对性 制定创建措施,使主动服务向感动服务转变,提 高患者的忠诚度。竞标中,青年人提出了很多各 具特色,富有创意的服务措施,不仅使科室的服 务向前迈出了一大步,获得了广大患者的支持, 也使广大员工在其中受到了教育,进一步理解了 医院文化。这一活动得到了省卫生厅、团省委的 高度评价,并专门在医院召开了全省的现场会。

(四)将“病人至上,真诚关爱”的理念与干部文化建设相结合, 强调干部人格力量在形成良好的文化氛围中的关键作用。

?

我们认为干部文化决定医院 文化。医院领导是医院文化的第一 设计者,同时应当是第一宣传者、 第一实践者,第一身体力行者。医 院领导,包括职能部门的处事原则、 办事方式、工作重点等一系列管理 行为都会影响医院文化在医院内的 贯彻和养成。

1、人格感召
?

在医院文化形成过程中,医院领导干部首先 要严于律己,以身作则。人格感召不仅可以使自身工 作在道义上获得广泛支持,而且还会使广大群众从领 导的道德行为中看到榜样,受到鼓舞和激励。对于那 些关系到群众切身利益的事,医院规定由职代会独立 自主地确定方案,领导班子成员不递条子、不作个人 承诺;在人事安排问题上,坚持“赛马”而不“相 马”,凭本事,不凭关系;凭工作实绩,不凭主观印 象,更不许搞裙带关系;在经济活动中,强调透明、 规范,一切以医院利益为依归。

?

我们提出“要让临床第一线医务人员为 患者提供良好的服务,医院的领导和职能部 门就必须为临床第一线的医务人员提供良好 的服务”。在我们的组织结构中,医院领导、 医务人员与患者之间的关系是一个倒三角形。 患者在上,然后是临床第一线的医务人员、 中层干部在中间,领导在下,领导以及中层 干部要为临床第一线提供良好的服务。

?

我们强调医院要务实,首先要求医院领导 干部和职能部门的工作作风要务实。在每个办 公室都有这样一个工作作风牌:开会+不落实 =0;布置工作+不督促检查=0;好思路+不行动 =0;抓住不落实的事+追究不落实的人=落实; 同时提出了两个一样,患者投诉临床一线的处 理与临床一线投诉行政系统的处理一样,从而 强化了管理就是服务的理念。这些做法使医务 人员体会到了医院所倡导的价值观念不是虚提 口号,而是要身体力行的实践。

2、行为影响
?

广大医务人员能否按照一定的道德要求 规范自己的行为,正确的价值导向能否在整个 医院转化为现实的道德力量,不仅要求领导干 部严于律己,而且在于领导干部在工作中,如 决策选择、制度安排、流程设置等能否率先履 行这些价值观的要求。在决策选择、制度设计、 流程设置上,我们强调医院领导必须遵循医院 所倡导的价值观,与这个价值观相悖的制度和 流程都必须改过来,直至符合我们的价值观。

2、行为影响
?

如:在处理患者抱怨时,我们提出把 “对”让给病人,平息病人的怨气;为了提升服 务水平,我们在评估患者满意度的时候,把 “一般”列入不满意,提升对患者满意度的要 求;我们投入巨大的人力、财力、物力用于改 造患者就医环境,建设数字化系统,以方便患 者。这些做法使医院文化理念伴随着决策、制 度和流程,迅速转化为了大家的共识。

(五)通过制度安排,为医院文化形成 约束机制,并且确立边界和指向。
?

医院文化从理念变为行动,需要 有与文化相适应的制度,充分发挥 制度的指引,约束和强制的作用。

1、我们把患者的需求作为制度安排的基点
?

比如我们倡导的是 “病人至上,真诚关爱 ”的价 值观念,很多同志注意了正常服务的安排,但对患者 提出的抱怨,处理上缺乏正确的认识和适当的反应, 影响了病人的满意度。我们认为不能简单把患者投诉 当作是医患冲突来对待,除了个别出于某种目的恶意 投诉,绝大部分患者投诉是为了我们做得更好,下次 再来就不会再有不愉快的经历,因此我们把投诉当作 是病人送给我们的礼物来看待,建立起了投诉管理制 度,从而及时恰当地处置投诉,使投诉成为构建新的 服务优势的资源。

2、理念的初期接受需要通过制度的强制
?

在执行中理解,理解后成为信念。我们 让制度的奖与罚和医院文化相一致。当医务人 员作出了符合医院文化理念的行为时,我们就 奖励他,从而使更多的人选择同样的行为方 式;如果出现了违反医院价值观的行为时,我 们就通过惩戒,来杜绝或警告类似的行为,从 而形成了一正一反两种约束。在关系到患者切 身利益的大是大非问题上,如索要红包,收受 回扣,我们建立了“天条”,设置起“高压线”, 一旦触犯,决不手软,使闻者足戒!

?

我们通过舆论监督形成不许 贪的氛围;通过提高医务人员待遇形 成不想贪的思想;通过制定严格的惩 戒制度使想贪的人不敢贪;通过严密 的内部控制制度,堵塞有可能贪的漏 洞,使想贪的人不能贪,从而形成了 “四不贪”的约束机制。

3、制度使医院文化具体化,成为医院文化的边 界和指向:
?

制度的制定不仅保证了文化理念的落实,制度还使文 化理念转化成为了一个又一个可以考核和评价的具体 标准。如:设计分配制度的时候切断与医生开 “单”和 开“药”的利益关系,剔除 “大处方”和“大包围”的原动 力;考核开出检查的阳性率,作为科室的目标责任之 一,以防止滥检查的出现;严格执行物价规定,通过 费用查询系统、一日清单、公开价格等方法强化收费 的监督管理; 通过临床路径的建立,探讨和制定最佳 的单病种临床解决方案,为患者提供尽可能合理又尽 可能节约费用成本的诊疗服务。

?

通过这些努力使医院文化转化成为医院绝大多数员工的共 识,为医院的发展形成了良好的文化氛围。正确的价值观使广大 员工形成了良好的职业道德,他们不仅树立了正确的义利观,具 备良好的行业作风,而且在2003年抗击非典的过程中,经受了生 与死的考验,医院尽管不断有医务人员在救治非典病人的过程中 染病倒下,却没有人在抗击一线中退下来,反而有100多人自动 报名要求到第一线。还涌现了像叶欣护士长那样的抗击非典的烈 士。省中医院人已经成为了一种独特的品牌,给予了员工发自内 心的自豪感,也赢得了患者的信赖。

文化理念的实践
? ?

和谐医院的建设 追求卓越精神的倡导——学习型医院建 设

? ? ? ?

服务让度的设计 服务的分类 服务流程的再造 服务关键时刻的管理 服务规范与服务补救

第一章节:网咨及电话邀约
? ?

? ? ? ?

1.专家才是赢家: 知识 技巧 心态 2.咨询顾问就是专业的销售顾问----你 是个高明的销售员! 3.网咨及电话邀约的目的 4.网咨及电话邀约前的准备 5.如何判断意向客户 6.如何客户恐惧及消极情绪

第二章节:建立信任
? ?

? ?

?

1.销售就是建立信任感 2.微笑时最好的赞美 也是最动听的声 音 3.关心打动人心,耐心倾听建立信任 4.认同是门艺术 同类才能相吸—模仿对 方 5.专业赢得信任 有见证才有说服力

第三章节:探询需求(了解病情)
?

? ?

? ?

1.在没有找到患者的病情之前,你的介 绍毫无价值 2.需求分为: 直接需求 隐形需求 3.销售高手秘密武器:发问 (发问找 到需求) 4.问问题应该注意的事项 5.发问的三个原则

第四章节:价值塑造—说
? ? ? ?

?

1.介绍就是“说”----说是一门学问 2.人类行为的动机:追求快乐 逃避痛苦 3.介绍时突出:价值塑造 4.介绍的核心:A健康的重要性 B 好处说够 C 坏处说透 5.高明的介绍:让任何人做任何事----你说 话的目的是让对方采取行动

第五章节:异议处理
? ? ? ?

?

1.“嫌货才是买货人”---对异议保持平常心态 2.异议的本质:是顾客在向我们提出问题 3.解决异议的原则:永远不要争辩 4.解决异议做好的方法:采用合一架构 先认 同 后陈述 再反问 5.解决异议的若干方法

第六章节:促成邀约
?

? ? ? ?

1.促成的关键:敢于要求 并抓住时机 快速 成交 2.促成的核心:充满100%的信心 3.成交的信号:顾客会问到一些细节的问题 4.成交方法:假设成交法 迂回战术法等 5.成交的禁忌:不要争辩 不要做出无法兑 现的承诺

谢 谢!


相关文章:
医院业务培训流程
医院业务培训流程_生产/经营管理_经管营销_专业资料。医院业务培训流程 1、 提醒...医院业务培训流程 1、 提醒授课的老师,提前半个月上交授课课件到医务科审阅 2...
医院培训管理方案
医院培训管理方案 为进一步加强我院培训工作的规范化管理,全面提高医院职工的整体素质、 业务创新能力,提升服务理念、技术能力、科研意识和科研水平,促进医院整体 发展...
医院工作基本流程图-科室工种齐全
医院工作基本流程图-科室工种齐全_基础医学_医药卫生_专业资料。目前医院工作流程...工作流程图 1.8.6 护理人员业务培训工作流程图 1.8.7 护士外出学习、进修管理...
医院培训管理实施方案
第五条 各职能部门作为医院有关员工技术业务与素质培训项目的规(计)划、组 织...(工作效率管理、流程管理、沟通绩效等) 高级管理培训 (组织管理办法、营销策略...
医院常见工作流程图
医院行章办公室保管 业务章相关科室保管 相关业务用印 一般业务用章主任审 批 ...(结束培训) 相关资料归档 19 科室考核管理工作流程图考核办公室 制定考核标准 ...
医院业务知识培训教材
医院业务知识培训教材_基础医学_医药卫生_专业资料。医院管理业务与流程 -1- 1.1. 医院行政组织结构图 内科 院办 财务科 人劳科院办 财务室 价格办 住院收费...
医院员工培训体系方案
医院员工培训体系方案_企业管理_经管营销_专业资料。...工作流程、科室/部门、职位运行状况和人员任职能力...11.2 属于医院业务急需的,经个人申请批准后列入培训...
医院培训管理制度新
第三条 医院教育培训坚持立足专业发展,推广新诊疗技术、开展 新业务项目为原则,...省、 市级继续教育项目由科教科按省市级规定流程办理; 院内继续医学教育按年度...
医院工作流程图集
医院工作流程图汇集目录 1.医院行政管理工作流程图 1.1 行政会议工作流程图 1...工作流程图 1.8.6 护理人员业务培训工作流程图 1.8.7 护士外出学习、进修管理...
医院常见工作流程图
医院行章办公室保管 业务章相关科室保管 相关业务用印 一般业务用章主任审 批 ...(结束培训) 相关资料归档 19 科室考核管理工作流程图考核办公室 制定考核标准 ...
更多相关标签:
业务流程管理培训 | 培训业务流程图 | 业务员培训流程 | 业务培训流程 | 某培训学校业务流程图 | 新进业务员培训流程 | 培训机构业务流程图 | 培训机构业务流程 |