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延锋伟世通汽车饰件市场竞争战略研究


上海财经大学 硕士学位论文 延锋伟世通汽车饰件市场竞争战略研究 姓名:葛玮 申请学位级别:硕士 专业:工商管理 指导教师:章健 20071001

摘要

延锋伟世通汽车饰件市场竞争战略研究
摘要
延锋伟世通是上汽集团和美国伟世通国际控股有限公司共同投资的中美合 资企业。业务领域覆盖汽车内饰、外饰、座椅、电子和安全等。

公司自1994年 成立以来,通过与外方的合作,公司在技术开发、管理理念和业务拓展方面均有 不俗的表现,各大业务市场占有率都在行业领先水平。2000年以来,随着越来 越多的国际零部件企业在中国扎根,以及国内民营企业加入零部件行业,汽车饰 件行业竞争急剧激烈,延锋伟世通的产品市场占有率逐年下降。同时在全球原材 料价格不断上升,而整车生产商逐渐将成本压力施加于零部件供应商的大环境 下,公司产品盈利能力面临严峻挑战。 本文运用波特的五种竞争力量模型,并结合饰件行业的新趋势对饰件行业的 竞争力量进行分析;同时采用SWOT分析法研究延锋伟世通相对于竞争对手的 优势和劣势及市场环境中的机会与威胁。延锋伟世通虽然在技术、生产和管理经 验上有一定优势,但较高的固定成本外加日益剧增的原材料成本压力,使公司很 难在激烈的市场竞争中胜出。随着零部件产业全球化进程的发展,合资外方在国 际市场上较弱的表现更是成为了公司业务拓展的瓶颈。 本文结合汽车饰件市场现状和延锋伟世通实际情况,认为延锋伟世通应采取 低成本和差异化战略,并辅之系统一体化战略。公司应充分利用自身规模效应的 优势加速采购平台和低成本供应链的建立;抓住零件国际化和整车出口的机遇, 向整车企业推销设计开发和模块管理产品,开拓新一轮潜在市场;基于各方面良 好的关系,与整车厂、供应商和投资方建立一体化合作以尽可能避免自身劣势。 随着国家经济的持续的平稳增长,汽车市场的不断扩大,中国正在走向汽车 大国的行列,汽车整车和零部件的产业全球化进程不断加快,汽车零部件产业必 将获得更大的发展。零部件企业不仅要面临整车市场国内竞争对手的竞争,而且 要挑战国外竞争对手的竞争。本论文的研究虽然只是解决了延锋伟世通对于国内 市场竞争战略的制定问题,但相信对于如何参与更为激烈的国际市场竞争和如何 走国际化运营道路也能起到一定的借鉴作用。

关键词:延锋伟世通,汽车饰件,SWOT分析,竞争战略

ABSTRACT

Yanfeng

Visteon

is



joint

venture

between

SAIC

Group

and

Visteon

International Holdings with product categories of automotive interior trim,exterior

trim,seating,electronics system and safety system.Since the establishment in 1994,
the

company

has

presented

excellent

performance in

terms

of

technology


development,management concept and
player in all of the
entering China

business

expansion,positioning

leading

categories.With

more

and more international joining

component suppliers

market,and

local private players

the game,automotive trim


market has shown sever competition since year 2000.As
Yanfeng Visteon is also decreasing year
over

resdt the market share

of

year.Meanwhile as the
start to

raw material its own cost

price

keeps increasing worldwide,the

automakers

transfer

pressure to the component suppliers whose profitability is facing serious challenge. The

thesis

conducts



detail

SWOT analysis

on

Yanfeng

Vistcon

with trend.

conjunction of Five
Despite

Competitive Forces by

Michael E.Porter and trim industry

of

advantage owned by Yarffeng Visteon in fixed

technology,production and
cost makes the company

management,higher

cost with increasing

raw material

difficult to win in the weak

competition.With

the globalization of component

industry,the

performance

of the JV partner in the overseas market is also the bottleneck to

the business growth of the company.
Based
on

trim market and Yanfeng Visteon
low

current status,the

thesis indicates

Yanfeng Visteon implement

cost and
shall

differentiation strategy together with

integration

cooperation.The company

make

full

use

of its scale effect

to

accelerate the purchasing platform and low cost purchasing chain construction, promote its design and module management capability to automakers by seizing the

opportunity

of

component

globalization

and

vehicle

export,set

up

strategic

cooperation with automakers,suppliers and investors to

avoid

Own

weakness.

With

the steady growth

of

China economy,the auto market is is
sure

continuous to

expand.The giobalization

auto

component industry
local

to gain greater development as the
suppliers will face the

of automible

and component.The component
overseas
as

competition from

and

well.Although

the thesis does

give

the

ABSTRACT

direction for Yanfeng Visteon to well frame the local market strategy,it may also be regarded
as

reference of how to

join

the international competition and

tO well

manage

the international operation.

KEYWORDS:Yanfeng
competitive
strategy

Visteon

automotive trim

SWOT analysis

学位论文原创性声明
本人郑重声明:所呈交的学位论文,是本人在导师的指导下,独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外,本论 文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本人的

研究做出重要贡献的个人和集体,均已在文中以明确方式标明。本人
完全意识到本声明的法律结构由本人承担。

学位论文作者签名:

日期:伊7年,瑚/少日

学位论文版权使用授权书
本人完全了解上海财经大学关于收集、保存、使用学位论文的规
定,即:按照有关要求提交学位论文的印刷本和电子版本;上海财经 大学图书馆有权保存学位论文的印刷本和电子版,并提供目录检索与 阅览服务;可以采用影印、缩印、数字化或其它复制手段保存论文; 在不以赢利为目的的前提下,可以公布论文的部分或全部内容。(保密 论文在解密后遵守此规定)

论文作者签名:茏斜
日期:伽7年f明/∥日

导师签名:荡膨
帆7牮p月防日

第一章绪论

第一章绪论
第一节延锋伟世通竞争战略研究的背景
延锋伟世通是上汽集团和美国伟世通国际控股有限公司共同投资的中美合 资企业。公司成立于1994年,投资总额为2.23亿美元,现有员工13000多人, 2006年实现销售107亿元人民币,业务领域覆盖汽车内饰、外饰、座椅、电子 和安全等。作为独立汽车零部件供应商,公司立足上海,并在全国各主要汽车制 造商集聚区建立工厂,为客户提供就近的即时化供货与服务。公司自合资到1999 年每年的销售增长率均超过40%,但随着我国汽车市场的全面开放,越来越多的 国际主机厂与国内汽车集团建立了合资公司生产整车,同时也带入了许多在国外 为这些主机厂提供零部件的供应商;同时日韩系的主机厂在中国轿车市场窥视了 很多年以后,终于耐不住寂寞,以紧锣密鼓的速度进军中国,也引入了不少日韩 系的零部件供应商。再则,国内很多民营企业也发现了未成熟的汽车产业中的丰 厚利益,纷纷涉足汽车零部件行业,并接受低成本供应商的模式。至此三种趋势 使整车和零部件行业内部都形成了激烈的竞争。在激烈的市场竞争打压下,从 2003年开始延锋伟世通在汽车饰件行业不再是独占鳌头,销售价格下降,经济 效益滑坡,经营形式严峻,公司面临着极大的市场考验。

第二节延锋伟世通竞争战略研究的意义和目的
中国改革开放以来,随着社会主义市场经济的建立和不断完善,企业的内外 部环境都发生了根本性的变化。企业竞争的同益激烈使我们越来越深刻地认识 到,现代企业管理必须超越企业内部职能管理,超越企业边界,将企业看成是动 荡环境中的一个开放系统来加以管理。 随着我国经济逐步融入世界经济一体化的浪潮之中,汽车零部件行业也呈现 出国际化的趋势。即使是上汽集团下属的整车企业也在各类产品的定点上趋于国 际化规范的竞价操作方式,这使延锋伟世通越来越多地脱离了上汽集团保姆般的 呵护,享有的种种特权和照顾也逐渐成为历史,公司开始在市场经济的大环境下 进行其生产经营活动,因此也不可避免地要遇到竞争对手的有力挑战:争夺资源、 争夺客户、争夺市场份额。延锋面临的不仅有国内的竞争对手,而且有国外的竞 争对手,企业的竞争形式更为激化。因此,结合宏观环境的同时,延锋伟世通也 需要结合行业性质、竞争状况、消费者、供应商、中间商及利益集团等方面来分

第一章绪论

析公司的微观环境,及时掌握微观环境中的信息并做出反应。 本论文试图通过对汽车零部件行业结构研究,结合延锋伟世通的SWOT分析, 帮助公司制定合适的市场竞争战略,并通过有效的实施,抓住市场机遇,提高经 营业绩,使公司成为汽车零部件市场的主导者。

第三节论文研究的思路
本论文拟采用迈克尔.波特的产业结构分析模型对汽车零部件行业就五种竞 争力量模型进行分析,研究主要竞争对手,并采用SWOT分析法研究延锋伟世 通相对于竞争对手的优势与劣势及在市场中的机会与威胁,最终利用竞争战略理 论,确定延锋伟世通应采取的市场竞争战略。 论文的研究路线可用图1-1表示:

图1-1论文的研究路线

一2一

第二章相关文献评论

第二章相关文献评论
第一节行业结构分析
形成竞争战略的实质就是将一个企业与其环境建立联系。尽管相关环境的范 围广阔,包含着社会的,也包含着经济的因素,但这些宏观环境因素对企业的业 务状况、企业发展方向和战略的影响作用是间接而有限的。而企业环境的最关键 部分就是企业投入竞争的一个或几个行业。行业结构强烈地影响着竞争规则的确 立以及潜在的可供企业选择的战略。 根据迈克尔.波特的看法,认为一个行业的竞争,远不止在原有竞争对手之 间进行,而是存在着于五种基本竞争力量,它们是现有竞争者之间的竞争、潜在 的行业新进入者、替代品的威胁、购买商议价的能力、供应商议价的能力,如图 2.1所示(常桦,2003,第13页)。五种基本竞争力量反映出的事实是,一个行 业的竞争大大超越了现有参与者的范围,顾客、供应商、替代品、潜在的进入者 均为该行业的竞争对手,并且依据具体情况会或多或少地显露出其重要性。这些 作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力(常桦,2003,第13页)。当然, 这种最终利润潜力会随着这种合力的变化而有根本性的不同,比如在作用力强度 大的产业,如轮胎、造纸、钢铁等,没有一个公司能赚取超常的收益;而在相对 强度和缓的产业,如油田设备、化妆品等,企业常常能获得超常的利润。总之, 行业结构分析关注于研究和了解根植于其经济与技术中的基本的、深层次的产业 特征。在这个基础上,企业才能确定自己的竞争战略。

图2-1行业结构分析模型
一3一 U

第二章相关文献评论

一、现有竞争者之间的竞争 在一个行业中,企业最先关注的是现有的竞争对手,并关注竞争对手所采取 的竞争行动,(常桦,2003,第15页)因为只有明确地了解竞争对手各类举措的 意图,才能更好地制定企业自身的战略。在大多数行业中,一个企业的竞争行动 对其竞争对手会产生显著影响,比如竞争者对现有的市场地位或市场份额并不满 意时,它就可能以价格竞争、广告战、增加顾客服务等来吸引消费者,那对手就 必须考虑是否要以增加新产品或是更低的价格来夺回市场。这样的事例就说明各 个企业是互相依存的。 在分析行业竞争强度时,一般可以从以下几个方面展开:首先是现有竞争企 业的数量和力量。随着竞争者的数量增加,同时在规模和能力上逐渐变得平等, 竞争会趋于激烈(小阿瑟A.汤普森,约翰E.甘布尔,A.J.斯特里克兰三世,2006, 第31页)。比如个人电脑操作系统不像快餐店那样竞争激烈,是因为个人电脑领 域内,对于微软来说,只有Linux等为数不多的挑战者;而对于快餐业,消费者 的选择就很多。其次是行业增长的速度。如果行业增长缓慢,企业为了谋求扩大 生产规模,争取现有市场的占有率便成了企业的目标,从而加剧现有企业之间的 竞争。而在行业快速增长的情况下,行业内各企业能够与行业同步增长,而且企 业还可以在增长的过程中充分地利用自己的资金和资源,竞争相对就要缓和许多 (常桦,2003,第16页)。另外行业成本结构对竞争强度的影响表现在,当行业 固定成本较高时,要求企业将较多的固定成本分摊在尽可能多的产量上,继而引 发价格战。与固定成本高相类似的另一种情况是产品的库存问题。最后是退出障 碍和转移成本。当竞争者不断进入,没有一个竞争者能独占鳌头,各方只能以牺 牲平均利润这一最简单的方式来获得更多的市场份额,这样可能会造成一定的市
场混乱。

二、潜在进入者的威胁 加入一个行业的新对手引进新的业务能力,带有获取市场份额的欲望,同时 也常常带来可观的资源(常桦,2003,第17页)。结果价格可能被压低,利润率 下降。按照惯例,潜在进入者的群体越大,竞争压力也就越大,当一些潜在进入 者拥有充足的资源,并有可能争夺市场领导者的时候,竞争压力就更大。另一方 面需关注的因素是潜在进入者面对的进入壁垒是高还是低,一般常见的壁垒有规 模经济,即当现有企业通过大规模运作享受成本优势时,外部进入者就必须以更 大的规模的投入而进入,或者是接受这种成本劣势并忍受更低的利润(小阿瑟
一4一

第二章相关文献评论

A.汤普森,约翰E.甘布尔,A.J.斯特里克兰三世,2006,第32页)。另一壁垒是 资本需求,资本密集型产业对一次性投资的最低资本要求量要求较高,只有具有 雄厚资本实力的企业才能成功进入,相对来说潜在进入者数量就有限。 一般检验潜在进入者威胁大小的最好办法是看行业的增长和利润预期对潜 在进入者来说是不是有很强的吸引力(小阿瑟A.汤普森,约翰E.甘布尔,AJ. 斯特里克兰三世,2006,第34页)。如果答案是肯定的,并且进入者拥有丰富专 业技术和资源的进入者,那么在市场中潜在进入者就明显地增加了竞争压力。竞 争压力越大,现有公司就需被迫寻找对策来抵抗外来者以保护现有市场地位。

三、供应商分析
供应商是企业活动得以进行的前提条件。供应商们可能通过提价或降低产品 或服务质量来向某个行业中的企业实施压力。与供应商之间的关系所带来的竞争 压力主要取决于供应商讨价还价的能力。如果供应的产品没有很多供应商可以提 供,企业没有其他很多选择;如果企业要更换某产品供应商的成本很高、困难很 大;如果供应商确实能够提供帮助企业提高成本节约效益的产品,并且产品在生 产成本中占相当大的一部分等情况下,供应商的议价能力就很强了。在现在的各 行业中如遇到这类情况,很多企业会采取与供应商建立战略伙伴关系,目的是通 过降低库存或帮助供应商改善产品质量、成本来曲线减轻从供应商处受到的压 力。很多企业的实践经验表明这的确是一种双赢的举措。

四、买方分析 买方行业竞争手段是压低价格,要求较高的产品质量或索取更多的服务项 目,其结果是使行业的竞争者们互相竞争残杀,致使该行业利润下降。一般在以 下情况下买方是具有一定讨价还价的能力的:如果企业销售额的很大部分由某一 个特定买方购买,就会提高买方的重要性;同样如果买方所购买的产品占其购买 量中的比重很大,那买方对价格就会特别敏感;如果买方对产品的质量或服务都 没有特别的要求,并可以转换产品提供方,买方的议价能力也会很大。所以有些 企业认为减少客户数量,而集中资源服务好仅有的客户的做法并非是最适合企业 的。在必要的时候企业需要考虑客户多元化策略以便减少客户集中化可能引起的
压力风险。

一5一

第二章相关文献评论

五、替代产品分析 替代品是指那些与本行业的产品有同样功能的其他产品。正因为其他产品与 本行业的产品具有同样的功能,如果替代产品的价格比较低,它投入市场就会使 本行业产品的价格上限只能处于较低的水平,从而限制了一个行业的潜在收益 (常桦,2003,第21页)。替代品的价格越是有吸引力,对本行业构成的压力也 就越大。来自替代品的竞争压力的大小主要取决于三个因素:首先替代品是否容 易获取以及价格低廉;其次消费者是否觉得替代品在质量、包装及其他方面有优 势;再则消费者转向替代品的成本。随着中国各个产业的国际化和规范化,国家 对于各产业领域都出台了相关法律法规,这将促进各产业替代品的相继出现;同 时这也就要求现有企业更加关注产品的技术创新。 当五种竞争力量及其产生的深层次原因被确定之后,企业的当务之急就是辨 明自己相对于产业所具备的优势与劣势,寻找途径使企业尽可能多地回避主要的 竞争威胁。同时企业可以主动发起行动以形成可持续竞争优势,从而使竞争对企 业更有利,给对手增加竞争压力。

第二节SWOT分析
SWOT分析思想是由安索夫于1956年提出来的,后来经过多人的发展而成

为一个用于战略分析的实用方法。SWOT意指对企业资源的优势(S)与劣势㈣
以及机会(O)与威胁(T)进行评估,使我们全面了解公司总的形势健康与否。至关 重要的是,准确的SWOT分析是静心构思战略的基础,它的目标是充分利用公 司的资源来捕捉机会,免于威胁(小阿瑟A.汤普森,约翰E.甘布尔,A.J.斯特里 克兰三世,2006,第54页)。 优势是指企业擅长的事情或能增强其竞争力的特性(d,N瑟A汤普森,约 翰E.甘布尔,AJ.斯特里克兰三世,2006,第54页),可以表现为专门的技能技 巧、有价值的资产、竞争性能力、有价值的竞争联盟和合作经营等。这些企业优 势决定了能够参与竞争的所有具有竞争价值的资源。 劣势是指企业缺乏的事物或运作较差的活动使其处于不利的市场地位和环 境(小阿瑟A.汤普森,约翰E.甘布尔,AJ.斯特里克兰三世,2006,第56页)。 这些劣势可以涉及相对较低的或不成熟的技术、专业技能;缺乏有重要竞争性的 资产;或是在关键领域缺乏竞争能力。 市场机会是制定企业战略要考虑的一个重要因素。如果没有首先鉴别企业的
一6一

第二章相关文献评论

机会并评价每个机会能带来多大的利润潜力,则不能正确地制定适合企业环境的 战略(小阿瑟A.汤普森,约翰E.甘布尔,A.J.斯特里克兰三世,2006,第57页)。 当然在评价企业市场机会时还需注意并不是每个机会都视为本企业的机会,因为 不是每个企业都具备能够成功地抓住市场中每个机会的资源。 企业外部环境的某些因素会给企业的利润率和竞争状况带来威胁。威胁可能 会来自于更廉价或更先进技术的出现、竞争对手引入新产品或改进产品、外国低 成本竞争者进入企业最重要的市场等(小阿瑟A.汤普森,约翰E.甘布尔,A.J. 斯特里克兰三世,2006,第57页)。企业需要识别影响企业未来的各种威胁,并 估计什么样的战略行动能够抵消或降低它们的影响。图2.2是SWOT分析的主 要步骤,并得出四种组合方式,由图2.3中的四个区域表示。

鉴别公司资源优 势和竞争能力

关于公司总体业务情况的总结: ?公司的总体情况状态 ?公司情况有哪些有利和不利的方面

鉴别公司资源劣 势和竞争缺陷 ?将公司资源优势与能力作为公司战略的 鉴别公司的市场 机会 基石 ?抓住最适合公司优势和能力的市场机会 ?改善妨碍公司抓住机会和增强外部威胁 鉴别影响公司未来 利益的外部威胁/ 危害性的劣势和缺陷 ?利用公司优势来降低主要外部威胁的影 改善公司战略的行动:

图2.2

SWOT分析的三个步骤:鉴别、总结和行动

表2-1 内部要素 外部要素

SWOT分析矩阵

优势(S)
SO战略

劣势(W)
WO战略 克服劣势利用机会的战略

机会(o) 运用优势利用机会的战略 sT战略 威胁(T) 利用优势避免威胁的战略 的战略

Wr战略
使劣势降到最低以避免威胁

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第二章相关文献评论

第三节主要竞争战略
SWOT分析法通过对各项业务所面临的外部环境及内部能力的分析,提出了 选择相应的战略方案的思路和合理的战略框架。企业拥有多种多样的战略选择来 寻求和保护其竞争优势。首先最基本和重要的竞争战略包括低成本战略和差异化 战略;另外也有基本竞争战略的补充,如系统一体化。

一、低成本战略 低成本企业因为其成本低于市场一般业绩企业的成本,因而能在维持较低价 格水平的同时,获得较高的利润率(王玉,2005,第270页)。其成本优势可以 使企业在与竞争对手的争斗中受到保护,也有利于企业在强大的买方威胁中保卫 自己。 这类企业一般有两种低成本优势策略:一是用低毛利的产品获得比竞争对手 低的价格,吸引大量对价格敏感的客户;二是保持目前的价格,使用低毛利成本 获得每一销售单元的高毛利利润,从而增加企业的总利润和投资回报。这两种选 择不乏通过以下途径来达到:一方面通过规模经济、丰富经验、劳动力、采购和 物流成本控制、生产能力的使用程度等来控制总成本;另一方面可通过供应链重 组,如广泛运用网络技术对生产过程进行管理,简化产品设计较少零部件数量、 避免使用高成本原材料、重新定位生产地点等。波特提出如果要保持持久的成本 优势,就需要在一些不容易被模仿的因素上下功夫,如特殊技术、工艺、客户关 系等(牛晓玲,2004,第276页)。

二、差异化战略 差异化战略是指企业使自己的产品或服务区别于其他企业,在全行业范围内 树立起独具特色的经营方式,从而在竞争中处于有利地位(常桦,2003,第42 页)。实施这一战略的关键,必须了解客户心目中最有价值的东西是什么,在此 基础上,企业对自己的产品或服务进行改进,使之既能满足客户的需求,与竞争
者相比,又别具一格。

实行产品差异化战略可考虑几个方面:产品质量、产品可靠性、产品销售、 创新和产品品牌。成功的差异化战略可以为产品设定较高的价格,或增加销量, 并可以赢得客户忠诚度。

一8一

第二章相关文献评论

三、系统一体化战略 系统一体化战略是指企业以与企业活动有直接关系的整个系统的优势为竞 争优势的基础,以形成系统经济性为其活动的经济基础(王玉,2005,第277页)。 该战略不仅意味着企业活动边界的进一步扩大,而且改变了传统的企业关系及企 业与用户的关系。在系统一体化战略中,企业与其他具有直接业务互补关系的企 业的活动成为统一的活动系统。

一9一

第一三章汽车饰什行业结构分析

第三章汽车饰件行业结构分析
第一节整车和零部件行业发展
从2002年下半年以来,我国国内生产总值增长率不断r升,扩大内需和结 构调整的实施效果迸渐显露,经济的自主增长机制明显增强。2003年上半年虽然 经历了“非典”这样突发性事件的冲击,经济发胜依然保持良好的势头,2003年
仝年GDP增长91%,人均GDP首次人均1000美元.2006年的GDP增长更是

超过了10%。这标志着我国经济增长进入了一个更高的起点,我国已经进入了一 个基卜住宅和汽乍消费需求持续拉动经济增K的新发展阶段。 从圈3-1中我们可以看到,从2003年开始,中国乘用车的实际产量就突破 了200万辆份,2004年更接近了250万辆份,和2003年相比增长了13.5%, 2005年突破了309万辆份,和2004年相比增长了2.5.5%,根据行业预测,从 2006年到2011年,中国的乘用车市场将继续稳步增长,但增长率将从目前的 20%逐步降低到10%以内的个位数的增长。事实上,在2006年中国的乘用车产 量选到426万辆份以后,中幽乘用车的世界排名已超过了几本达到了第一位, 仅次于荚国.成为啦界汽车生产大幽。汽车工业业已成为我蝈的支柱产业,进
入了快速增长期。

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幽3-1乘用车产量增长率 数据米源:汽协、延锋伟1II=通预测、GlobalIrajght预测

第三章汽车饰件行业结构分析

但从80年代开始的整车发展至今,市场格局却发生了天翻地覆的变化。如 果说80.90年代是上海大众一支独秀的话,那90年代中期以后到2000年代北有 一汽大众、南有上汽集团以及中原地区的东风集团被称为三大集团,与北汽集团、 天津汽车集团和广州汽车集团一同形成了3大3小的轿车市场格局。从2000年 代开始,在经济不断增长的推动下,轿车市场出现了井喷行情,90年代后期欧 美企业独占市场的局面很快被打破了,日韩系的主机厂在中国轿车市场窥视了很
多年以后,终于耐不住寂寞,以紧锣密鼓的速度进军中国,先是本田汽车,先声

夺人,率先和广州汽车合资,成功的推出了本田轿车,受到市场的追捧,而后是
丰田汽车,和天津汽车合资,生产丰田汽车,而后是日产汽车和东风集团全面合

资,再是韩国现代公司,和北京汽车合资。在大型国企纷纷和跨国公司签手,成
立合资主机厂的同时,另外一股力量也不能小视,我国的民营企业和股份制企业

也正在异军突起,奇瑞汽车,吉利汽车,华晨汽车等形成了一道独特的风景线。 2006年全国乘用车销售按国别分(表3-1)可以看出,各国别车型的市场份额已
呈现出平分秋色的趋势。
表3.2 2006年市场份额按车型国别分

OEM国别

中系
China

日系
Japan 25.60%

欧系
Europe

美系
US

韩系
Korea

2006年

26.35%

23.36%

14.37%

10.32%

整车市场的发展在很大程度上影响着汽车零部件行业。从80年代末期到90 年代,随着跨国公司纷纷进入中国,建立合资整车制造厂,对汽车零部件供应商
也提出了更高的要求,各个企业开始走出小规模分散经营的方式,开始参与到国 内的市场竞争中。但这个时期出于整车厂对国内零部件企业技术和质量能力的考 虑,很多产品仍以国外散装件进口国内装配的模式进行供货,整车厂成本十分高。

之后,国家针对合资轿车业的发展,出台了一系列有利于汽车零部件国产化的强
制性和优惠政策,国内的零部件企业纷纷寻找国际知名零部件供应商进行合资或

合作,有机会接触到国外先进的技术,开始引进设备,掌握世界一流的生产制造 技术。但在这一阶段,绝大多数的零部件供应商仍然缺乏产品的设计能力和开发 能力,只是以图纸拿来主义的方式进行产品开发。汽车饰件行业同样也经历了这
样的转变过程。

到90年代后期,随着日韩整车厂,民营整车厂的纷纷崛起,整车厂对零部 件厂特别是饰件供应商提出了更高的成本要求。同时,日韩整车厂引入其原来在 国内的原供应商,民营整车厂引入能提供价格低廉产品的地方性小企业。这些打

第三章汽车饰件行业结构分析

乱了原饰件行业稳定的价格体系,也使各家饰件企业的市场占有率急剧下降。随 着民营和自主品牌以低价战略占有越来越多的市场同时,各大欧美整车企业开始 认识到只有适应中国市场需求的产品,才能战胜竞争对手,获得回报。随着不同 品牌汽车的总体质量差距缩小,汽车内饰就成了竞争的新战场。于是他们把眼光 都聚集到了汽车饰件的本土化改型,这样就对饰件企业提出了进一步的要求,不 仅要求能完全复制国外的产品,而且能设计开发制造符合中国人品味的产品。 近期,欧美地区市场呈现萎缩趋势,外加生产成本不断增高,生产稳定性不 断降低,这使得欧美各大整车厂将眼光都聚集到亚太、到中国,将亚太地区作为 其低成本开发制造的基地。大众、通用相继传出将在菲律宾、印度等地开设工厂 的消息;国内现在已有标致雪铁龙与哈飞集团携手低成本车型的制造,克莱斯勒 和菲亚特也已与奇瑞签定贴牌代工的协议,这意味着国内的整车厂走向国际的步 伐已踏出了一大步。同时国内的民营整车厂如华晨也在07年9月法兰克福车展 上展示了其新款轿跑,在车展上引起了不小的轰动。另一方面,通过20多年的 发展我国汽车零部件行业产业基础、市场规模、劳动力成本、制造业整体能力及 上游相关产业能力等方面已具有了一定优势,国际上汽车行业开始实行的零部件 “全球化采购"策略、国际跨国汽车企业推行的本土化策略给中国汽车零部件工 业带来了巨大的商机和发展空间。

第二节饰件行业结构分析
与其他行业一样,汽车饰件也可以用五力模型来确定竞争状况。

一、白热化的行业竞争 随着整车产业的发展,汽车饰件企业也蓬勃兴起。表3.3是国内主要饰件供 应商进入行业的时期。从表中我们可以看到90年代饰件行业起步阶段,由于存 在着地方性贸易壁垒,导致了多数饰件企业处于本地化关联交易或集团内部供货 等问题。这些企业多为民营企业,规模很小,运作资金并不充足,也缺乏研发能 力。90年代后期,跨国整车厂的纷纷入市,迫使本土饰件企业寻找有海外背景 的合资伙伴来提高自身产品的品牌形象和吸引力;此时世界专业饰件生产厂商如 江森、李尔等也发现了中国这快投资热土,在国内纷纷建立了多家独资或合资企 业,逐渐占据了国内汽车饰件的主流市场。这些外资与合资企业的发展,其核心 竞争优势是强大的资金和技术优势,在短期内,他们的到来促进了汽车饰件产业 技术水平的提高。2000年以后,随着本田,日产,丰田,现代公司的进入,这
一12—

第三章汽车饰件行业结构分析

些日韩公司也把他们在日本,韩国的供应商带入了中国,包括日产系的CK公司, 河西公司;现代公司的原供应商摩比斯公司,韩一公司;丰田公司的丰田纺织等。
表3-3饰件行业竞争者进入行业时间表
1990~1995 1995"一2000

20∞~2∞5
富奥江森 长春佛吉亚 广州河西 现代摩比斯 韩一理化 泰州劲松 模塑万奇 延锋江森

2005""至今 长春西博 常熟英提尔 丰田纺织 韩国人义

常熟饰件 宁波华翔 江苏新泉 武汉飞亚 江苏万达 武汉全兴 东阳南京 昆山高日

大江渝强 重庆李尔 北京李尔 福州全兴 沈刚江森 延锋伟tH=通

由于饰件行业的设备、模具投资与整车厂的车型变更有关,车型配置越多, 饰件企业的固定成本投资越大。随着整车厂为了加速市场的更新换代,给最终客 户不断带来新鲜感,近年来内外饰的改型越来越频繁,致使饰件企业的固定成本 负重也越来越大。同时,竞争者数量增加,特别是合资饰件企业的加入,各家在 规模和能力上逐渐趋于同等水平,竞争十分激烈。一般饰件企业的竞争手法不乏 有以下几类:民营企业依靠价格战连同与跨国企业的技术联盟来争夺产品的定 点;合资企业主要依靠合资中方的集团背景和合资方的技术支持来获得业务;部 分独资企业,特别是同韩饰件企业为日韩系整车厂的原供应商,仅以为日韩整车 厂产品服务为主要业务,对其他整车厂业务的争夺一般并不参与;但同时其他饰 件企业也很难从日韩整车厂获得业务。 随着欧美系整车厂逐渐采取全球化定点,以及国内民营整车厂车型出口的趋 势,各大整车企业已不在仅关注产品价格,而是会协同产品质量、供应商技术、 生产能力等一并考虑,不再局限于集团内部和地区利益。所以拥有内饰技术强大 合资方的国内饰件企业将有一定市场优势。

二、奶酪窥视者 从表3.3可以看出,各类饰件企业都基本已进入中国市场。唯一所谓的潜在 行业进入者可能只是各企业自身在产品线上的扩展。如原来只生产仪表板的,会 向门内板、座椅或顶蓬方向发展,有意从他人处再分到一块奶酪。影响汽车饰件 行业进入的威胁程度的,主要有以下几个因素:
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第三章汽车饰件行业结构分析

(一)规模经济性。无论是汽车整车行业,还是汽车零部件行业,其明显的 规模经济性是勿容质疑的。早期,美国福特汽车公司在流水线上大批量生产的成 功即说明了这一点。在八十年代末九十年代初,中国各地汽车项目纷纷上马,然 后又纷纷夭折的教训,也是汽车行业的规模经济性使然。虽然饰件行业的确需要 以大规模运作来享受成本优势,但是,在中国汽车市场尚未完全国际化,市场需 求相对不规范的现状下,如果潜在进入者仅以简单工艺的单一产品进入此行业, 仍可利用其较低的人力、管理成本,灵活的管理模式,在低批量供货时依旧能保 持较高的性能价格比。表3.3可以看出九十年代出进入内外饰件行业的大多为民 营企业。虽然这些企业的规模非常小,其所占市场份额比例并不高,但它至今仍 旧能够生存并且能获得相当的利润,即说明其生存是有一定的基础的。 当然规模化生产仍是现今汽车零部件行业的趋势。为了适应日益多样化的市 场需求,同时寻求规模经济效益与多样化、个性化的平衡点,整车企业纷纷采用 平台削减战略。其核心是通过提高零部件的通用化/中性化/标准化,尽可能实现 零部件的共享,以实现更大规模的生产,摊销不断增多的车型和不断缩短的产品 生命周期而导致的高昂开发成本。这将促使整车企业在零部件定点时将以平台定 点而非某个车型产品定点,而每个车型平台可能有好几个车型,产量会很高。这 也就要求饰件企业能紧跟这一趋势预测自身赢得业务的能力,并根据业务预测进 行产能扩张。 (二)进入市场的资金要求。汽车行业属于资金密集性产业,饰件行业也不 能除外。一般一家比较专业生产饰件产品的企业需要十几台注塑机、真空成型、 搪塑、激光焊接、发泡等各类大型设备,初期投入十分大;同时在日常经营中, 由于部分饰件产品工艺较为复杂,收款周期较长,流动资金的需求量也比较大。 这对于刚起步的饰件企业来说在总体上会遇到资金上的困难,但如果这些企业仅 仅针对其中某一种,或少数几种产品,规模较小的企业可以集中资金进入此行业。 另一点需要关注的是现在随着中国汽车行业的不断国际化和规范化,整车企业对 于产品定点更为谨慎。一般在产品报价前对潜在供应商进行质量、技术、生产能 力等各方面的考察,随后再决定是否发出询价函。这对于潜在进入者无遗又提高 了门槛。因为他们需要先进行部分设备的投资以证明其实力来获得报价的机会, 然而他们并不知道是否能肯定获得这些业务来获得投资回报。所以这增加了潜在 进入者进入饰件行业的风险。 (三)销售渠道。由于汽车饰件产品区别于一般消费品,一般不存在中间商 的环节,而是直接向其“消费者’’一整车制造商进行销售,因此在销售渠道上, 如果去除地域以及地方政府影响,很难有某一家企业能获得明显的销售优势。 (四)政府规则。随着中国整车行业的规范化,政府也参考国外的行业标准
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第三章汽车饰件行业结构分析

制定了国内零部件行业的安全规则和环境标准。一般整车企业都要求零部件供应 商必须拥有第三方质量、环境和安全认证,如德国莱茵公司的体系认证等。而这 类体系的建立并非一朝一夕就能完成的,这需要长期的生产经验。这对于潜在进
入者来说不但但是资金的投入,还是资源和精力的投入。

现在潜在进入者一般以以下几类为主:一类是改革开放后的部分企业赚取了 第一桶金后,通过几年的奋斗已形成集团化结构,部分已通过上市融资为其技术 投资和下一步发展奠定了基础。这类企业大都以多元化经营为基础,看到了汽车
饰件行业前些年的丰厚利润,也想利用已有资金进行行业拓展。但一般对于这些

企业来说饰件行业并不是其主营业务,只能算是一种再投资的方式,所以这些企 业对于业绩结果并不是给予很大期望。另~类是国外强大的跨国公司预见到了中
国未来几年内汽车行业的市场增长,相继准备在中国建立独资或合资公司,或扩

展其现有在华企业的生产品种,来分享这块诱人的蛋糕。这些企业一般有雄厚的 资金和技术支持,并期待较高的投资回报,所以在市场竞争中会采取比较极端的
手段来达到站稳脚跟的目的。

三、强势的供应商 饰件企业的主要供应商为以下三类:
(一)国外或国内的原材料供应商。

饰件企业的产品大多为塑料件,所采用的原材料不外乎化工原料、表皮材料、 塑料粒子和油漆。大型整车厂为确保产品质量,都会按照欧美标准指定产品的原 材料规格和牌号,甚至还规定有些原材料的供应商。这类供应商多为国际或国内
知名的大公司,如拜尔、巴斯夫等,名列世界五百强之列。鉴于这类原材料在建

筑、家电、鞋材、玩具等很多领域都有应用,汽车工业上的应用只有5%;而对 于饰件企业来说原材料的成本占到了总成本的30%左右。这样一来,这类供应商 往往在某些原材料上拥有绝对垄断的优势,其讨价还价的能力十分之强。同时在 诸如表皮材料方面,该领域核心技术垄断在少数大集团手中,供应商资源有限。 属供方市场,在价格方面可控力度较小。
另一客观因素导致原材料价格难以控制是由于近期面临原油的上涨、能源的

紧张,这些原材料的价格更是再创新高。如,TDl2007年市场价与2006年相比
涨幅约96%;07年市场价格自最低29,000元/吨上涨至9月最高达54,000.56,000

元/吨,最高涨幅达93%;再如PP塑料例子等材料在汽车领域的应用逐步扩大, 其需求量在逐渐增加,而目前全球来看没有大型PP生产装置投产的消息。再有 虽然人民币的升值使美元对人民币的汇率下降,但在饰件行业,美元采购的比例

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第三章汽车饰件行业结构分析

仅占原材料采购的3%一4%,而欧元采购比例却有18%.20%。欧元汇率自2006年 至今约上涨2%,导致欧元进口材料价格相对上涨。 从以上方面来看,饰件企业在今后一段时期内仍面临着原材料价格上升的严
峻压力。

(二)国内或少数国际的配套件供应商 饰件产品总成中包含了许多小的零部件,如一个仪表板中就有一百多个小零 件组成。饰件企业若是都要自制,那固定成本的投资会相当大,而且也无法形成 自身的核心工艺。所以一般都自制核心零件,而外发非核心零件。但真正有经验 和技术的二级供应商,特别是如出风口、杯托等功能件的高质量供应商数量不是 很多,挑选余地很小。特别是这些资历较好的供应商都与整车厂直接有业务往来, 关系十分密切,甚至有时会由整车企业直接定点二层次供应商,这使一层次饰件 企业的价格磋商余地逐步减小。如果饰件企业为节约成本而将部分零件外发给规 模较小的乡镇企业,在整个开发过程中的供应商管理将是一项十分艰巨的任务。 随着全球化定点的进程不断加快,原二层次供应商的产品由于体积小,成本 低和运输方便,也逐渐受到海外采购集团的青睐。一层次饰件企业也逐步借此机 会与二层次供应商搭建战略联盟,一方面可帮助其获得更多出口业务,另一方面 二层次供应商在享受到出口产量所贡献的规模效应后能帮助饰件企业获得更低
的采购成本。

(三)国内或国际上的设备供应商 由于汽车零部件行业的精密性,一般饰件企业都采用整车企业认可的进口设 备。但鉴于生产设备大多数为标准设备,在国际上有较大的选择余地,因此这类 供应商的讨价还价能力相对较弱。

四、面临市场厮杀的整车厂
目前中国的汽车工业逐步告别高利时代,汽车价格趋于和国际水平接轨。纵 览整个市场中的所有车型,根据2006年的销售数据:售价在8.12万元的车型有

35款,12—16万元的有30款,16-24万元的有25款。各大整车企业只能依靠自
身成本节约来降低市场售价而吸引消费者。整车企业的采购成本占其总成本约

50%,而饰件采购约占到总采购成本的2-3%,于是整车企业将大部分成本下降 的压力转移到了饰件企业,纷纷提出每年下降8%.10%,更有甚者提出年降价率 30%的要求。同时整车企业为了在新车型上获得更多的成本优势,越来越多将新 业务的定点与老业务的降价挂钩;针对门内板、顶蓬等工艺较简单的产品,整车 企业可以更改供应商的方式予以威胁。遭遇原材料涨价无法抵挡和整车企业价格

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第三章汽车饰件行业结构分析

挤压洗礼,饰件企业几乎没有话语权。有些饰件企业屈服了,宁可以牺牲利润来 保全市场,一度造成了行业混乱,行业利润连年滑坡。
近期一些低价供应商的质量问题使国内整车企业逐渐意识到极端压低供应

商价格并不是唯一的降本手段,整车企业必须考虑如何以自身管理方式的改变来 改善成本结构。随着现今大规模生产方式的改变,模块化的应用成为趋势。通过 模块化方式,不但有效地减少了供应商的数量,简化了整车企业的生产过程,提 高了整车的装配效率,而且降低了管理费用,并使得即时供货on3更易实现,从 而进一步降低库存。

五、潜在替代品
理论上,任何产品都应该有其替代品。但饰件产品主要为工业消费品,并且

为非标准专业工业消费品。因此,如果说有替代品的话,应该是采用更新的技术 制造的同类产品,如产品轻量化。但饰件产品材料更换需经过很长期的试验和验 证过程,因此马上形成新的替代品并不可行。所以总体来说,替代品对饰件企业
的威胁是较小的。 从以上这五个方面可以看出,饰件企业在买方和卖方处所受到的竞争压力还

是相当大的。但同时我们也可以看到整车企业全球化采购趋势,以及部分国际上 零部件巨头将越来越多的劳动密集型(低产品附加值)产业进行布局重组,向低 成本国家和地区大量采购等现象。这些将在一定程度上帮助饰件企业扩大规模经
济效益,降低企业固定成本费用,从而缓解现今所受到的严峻压力。

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第四章延锋伟世通的发展和现状

第四章延锋伟世通的发展和现状
第一节延锋伟世通的发展
延锋伟世通公司的前身是两家生产铸造用木模以及各类铝模的机模厂:延安 机模厂和先锋机模厂。1979年1月1日这两家小厂合并,时称延锋机模厂。其 作坊式的生产以及单件定制加工的模式使企业在发展上存在的巨大的局限性. 八十年代初开始,延锋开始试制汽车饰件产品,从跃进汽车,上海牌轿车的仪表 板,到红旗轿车的方向盘,到上海大众的全套内外饰产品。至此,延锋开始真正 走上了汽车零部件制造的道路。1987年,延锋机模厂改名为上海延锋汽车内饰 件厂。开始了轰轰烈烈的大发展的历程。 从八十年代末开始,为了适应不断扩大的市场需求,延锋的生产规模扩大的 需求也提到议事日程上来。1989年开始,延锋先后兼并了上海钢模厂、上海重型 汽车附件厂、上海汽车蓬垫厂、上海航空标准件厂等五家企业,为企业的长足发 展增强了经济实力,同时企业的兼并还带来了不同企业的人力资源,文化资源以 及市场资源(李永炎,2002,第10页)。 随着国内汽车市场逐步扩大,延锋在企业规模上获得了长足的发展。但在迅 速扩张的同时,延锋却清醒地意识到,在后续资金投入,管理水平,以及技术更 新与发展上均存在一定的瓶颈,而这些瓶颈,仅仅依靠国内的资源与力量是无法 实现和突破的。为此,由上汽基团与福特汽车公司各出资50%,于1994年11 月成立了合资企业,企业名称改为:上海延锋汽车饰件有限公司。至此,延锋的 历史翻开了新的一页。 延锋与美国福特汽车有限公司的合资,使延锋的目标从停留在公司生存的低 层次需求上,转变为“成为世界上最好的汽车零部件供应商”的宏伟目标上。而 为实现这一目标,唯一的途径即是:提升核心竞争力,保持持续化发展。 从1994年合资公司成立到今天,延锋的公司治理走过了三个阶段,第一阶 段是1994年到1997年,这一阶段是投资双方相互磨合的阶段,也是公司开始建 立世界一流的生产制造能力的初始阶段;第二阶段是从1997年到2000年的时期, 在这一阶段,公司借助于投资外方的制造能力和一流的管理能力,建立了世界一 流的生产制造能力,同时在产品开发方面,基本掌握了世界先进的产品开发的技 术,开始着手产品的设计,并且认识到作为零部件的一层次供应商,公司只要走 模块化,集成化的道路,才是未来吸引主机厂客户的业务,打败竞争对手的出路。 在此期间,公司还和世界知名的座椅生产厂商江森自控公司成立了第一家座椅合

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第四章延锋伟世通的发展和现状

资子公司,意在通过子公司的发展模式来集中发展座椅系统。 2000年以后,随着市场竞争的加剧,上海大众一统天下的格局的打破,公
司开始通过合资,兼并,重组等方式,先后成立了电子合资子公司,重庆合资子

公司,北京合资子公司,东风伟世通合资子公司,安全系统合资子公司,外饰系 统合资子公司、模具合资子公司,以及通过二级管理的方式成立了上海公司等运
营个体,公司规模发生了质的变化,销售收入从1994年合资初期的5500万人民 币,一跃提高到2006年的近百亿,有了近200倍的增长,员工人数也从合资初 期的1000多人,提高到近12000人。

2000年,福特汽车公司的零部件事业部伟世通从福特分离,独立在美国纽约 证券交易所上市,延锋的投资外方变更为伟世通公司,2002年延锋公司更名为延 锋伟世通公司。目前,延锋伟世通的主要产品包括,座舱系统和仪表板,门内板
和其他内饰,座椅系统,方向盘,安全带和气囊,外饰系统和保险杠,内饰电子

(包括组合仪表,收音机,VCD,DVD)和内外饰模具等模块化的系列集成产品。 各业务大类的市场占有率如表4.1所示,虽然各大业务在市场占有率上都排名前
三,但从市场份额可以看出整个市场中竞争对手数量很多,竞争十分激烈。
表4-1各产品国内市场占有率和市场排名


占有率\
市场占有率 市场占有率 排名

仪表板

保险杠

座椅

门内板

方向盘

仪表

24%

13%

25%

19%

16%

17%













就目前来看,公司总体情况良好,与各个关键客户都保持着良好的关系。虽 然产品利润率和市场占有率较前几年有所下降,但总体来说还是保持在行业领先 水平。但是这样的状态并不能说明公司在今后的市场竞争中就能处于不败之地, 在近期的产品争夺中,基于客户也希望引入不同的竞争对手以获得更好的产品性 价比,特别是国内自主品牌的产品定点上,公司已不再占有绝对的优势。

第二节主要竞争对手分析
一、宁波华翔股份:华翔集团是国家大型企业,宁波市重点培育的十八家 大企业大集团之一,中国民营企业500强,世界汽配行业500强。集团总资产
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第四章延锋伟世通的发展和现状

二十余亿元,下辖控股子公司九家,参股企业二十余家,分布于浙江、江西、上

海、北京、辽宁、吉林等地。主要产品有多功能汽车、特种装备(车辆)、汽车 零部件、电子产品、水产食品及大、中型精密模具等。2006年完成销售额32亿 元,实现利润总额2.24亿元。通过上市,宁波华翔在融资上较为方便,同时通 过与日本井上(Inoac)、荷兰美嘉合资,获得了一定的技术支持。2006年底,宁 波华翔又通过并购世界第三大汽车零部件供应商英国劳伦斯汽车内饰件有限公 司,向跨国大集团迈进一步。由于其与日本井上(Inoac)合资建立的宁波井上 华翔汽车零部件公司,与大众联合发展一同投资建立上海大众联翔汽车零部件, 宁波华翔与上海大众的关系非常紧密,在业务定点上有一定关系优势。宁波华翔
的业务主要集中在上海大众的门板和仪表板,虽然在制造上拥有一定的外国技术 支持,但在设计开发能力上有一定限制。

二、常熟饰件:常熟市汽车饰件有限公司由罗小春先生于1992年创立,公 司创建初期的主要业务是一汽大众门内板业务。随着2001年与德国门内板主要 供应商西博(Seeber)的合资以及2005年与英提尔(Intier)内饰的合资,常熟 饰件逐渐获得了国际化的技术,业务范围逐渐扩大到仪表板和座椅,并且业务的 主要集中地也从东北地区转移到了上海长三角地区。由于公司是私人创办,与延 锋伟世通相比在拓展业务报价时可有一定余地,甚至可以低价打乱整个市场,继 而获得打开新客户大门的机会。鉴于其在合资企业中更为看中的是利用外方原供
的产品优势获得更多项目的定点,从而增加公司的销售和利润,和很多私有企业

一样,常熟饰件在内部人力资源的管理上并不出色。随着越来越多的零部件厂商 进入中国,其关键技术人员流失严重,技术开发资源严重不足,以至于对于低价 获得的业务无法保质保量完成,也造成了公司财务上的紧张。 三、江南模塑:江南模塑科技股份有限公司是经江阴市人民政府批复由江阴 钢厂改组设立的股份有限公司,主营汽车零部件、塑料制品、模具、塑钢门窗、 模塑高科技产品的开发、研制、销售及技术咨询服务,投资,油漆喷涂,机械制
造、加工。其投资的江阴模塑集团是中国最大的汽车保险杠制造商之一。由于模

塑科技拥有注塑机制造加工和油漆喷涂开发和模具制造的能力,与延锋伟世通在 保险杠业务上均为进口注塑机和油漆线相比,其固定投资大大下降,在业务争取 时有很大的优势。而江阴万奇则是由江阴模塑集团与全球四大内饰供应商之一美
国万奇全球工程公司合资建立的,主营仪表板业务的中美合资公司。虽然万奇在 仪表板新兴喷涂技术上领先,也帮助合资公司在与延锋伟世通的几轮价格厮杀后

获得了上海通用和上海大众高档车型中的业务,但是由于合资公司运营时间不 长,较低的产品价格也给合资公司带来了很大的成本压力。目前整个合资公司仍 处于磨合期,管理比较混乱,人力资源流动性高,缺乏独立的设计开发能力。
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第四章延锋伟tH=通的发展和现状

四、佛吉亚(Faurecia):佛吉亚是标致一雪铁龙汽车集团的成员,成立于 1997年,主营车门内饰,座舱系统,座椅系统,消声系统,保险杠设施和尾气 排放系统六大模块,其中座舱系统实力十分强大。虽然佛吉亚在中国有11家机 构,其中7家从事汽车饰件业务,但看上去佛吉亚并未将中国市场上升到战略高 度,国内的制造能力十分薄弱。 从上述情况可以看出,国内汽车饰件行业的竞争从很大程度上看已经演变为
国际汽车零部件集团之间的竞争。

第三节

延锋伟世通现状SWOT分析

结合中国国内宏观经济发展状态和整车饰件市场的趋势,针对公司现今面临 的强大竞争对手做以下分析:

一、外部环境中的市场机会 在所有影响延锋伟世通外部环境中的要素中,最基础、最根本的要素是国家
宏观经济的发展状况和居民消费水平的状况。由于汽车行业的景气程度与国民经 济发展呈正相关性,因此,只有在国家经济总量和居民消费水平稳步提高的前提 下,汽车整车以及饰件行业才能获得稳步的发展。从2006年起,整个汽车市场

又恢复了欣欣向荣的局面,据预测数据表明,中国有望在2016年超过美国成为 世界第一大汽车生产国。另外,随着“构建和谐社会"总体思想的逐步落实,地 区间居民收入差异有望逐步减小,二三级地区市场逐渐活跃,自主品牌的中系车 依靠其价格优势备受这些地区消费者的欢迎,这又和国家倡导自主创新的号召不 谋而合。再则,先前提到的国际各整车企业也纷纷计划将制造中心转移到中国, 国内整车厂的出口计划蓄势待发;外加国际各大知名零部件企业都在调整其全球 化战略布局。 这些不但将给延锋伟世通带来生产规模效应的机会,也会有更多饰件设计开 发的业务机遇,同时越来越国际化的运作模式也会使整个饰件行业的利润保持一 定的稳定性,而非现在以价格为唯一判断的恶性竞争格局。

二、车市兴衰与成本的双重威胁 在竞争环境中起作用的另一关键要素是整车行业的购买力。整车行业的景气 程度,产销量将直接影响到饰件产品的配套量。由于饰件产品不同于其他诸如化
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第四章延锋伟世通的发展和现状

油器等易耗的汽车零件,它没有很大的维修零售市场,所以饰件行业的销售量与 整车的销售量几乎是线性的关系。整车行业的兴衰决定了饰件行业的兴衰,04_06 年车市萎靡期间对饰件行业的严重影响已经证明了这一点。 另外,由于汽车饰件行业属资金密集型产业,产品中固定成本的比例较高。 就目前竞争的模式而言,基本上还停留在价格竞争的低水平模式上。这种竞争模 式,对劳动力成本、管理成本均高于同行业其他企业的延锋伟世通来说,带来了 额外沉重的压力。而对于之l;{『提及的公司主要竞争对手来说饰件业务或是其集团 业务的一部分,他们完全可以依靠集团内部损失消化或上市公司的资本性运作来 弥补在饰件行业的利润损失;或者饰件业务是海外投资方想在中国立稳脚跟大肆 发展的目标产业,这样他们可以不计代价的来争取新业务以期先在市场中获得立 足之地。这两种方式对于延锋伟世通来说都是不可行的,所以如果他们真以接近 毫无利润可言的价格来争取业务的话,延锋伟世通的抗衡能力是很弱的。 近几年面对原材料成本不断增加而整车制造商为了获得更多的市场竞争力 而对产品价格施加压力的情况下,延锋伟世通不得不积极应战,在成功的保留住 市场份额的同时,也付出了利润率连年下降的代价。

三、优势——三大核心竞争力
谈到延锋伟世通的优势所在,主要可归结于强大的技术储备、资产优势和战 略性的合作,相对于其他竞争对手来说这是公司的核心竞争力。 在技术开发方面,早在合资公司成立前,潜在的合资双方就已经认识到掌握 技术,提升公司核心竞争力是公司未来的发展的必由之路,不管随着市场形势 的变化,公司会采取什么样的公司战略,但提高公司技术能力,掌握核心技术 是差别于其他竞争对手的最好的手段。在延锋合资以及各子公司合资后的近10 年时间中源源不断的委派公司的管理人员、专业技术人员前往福特汽车、伟世通、 江森自控、百利得进行培训;同时公司也聘请了各合资方的外籍专家常驻,来教 授各项高新的技术和开发手段,各业务都拥有与合资方共建的中国或亚太技术中 心,比各竞争对手都要领先,并初步建立支持技术开发的模具能力,使公司从单 纯的产品制造,到具备设计改型能力以及总装组合产品的能力,并逐渐向系统开 发和平台开发迈进,在某些车型上已成为0.5级供应商,是整车制造商无法摆脱 的战略合作伙伴。 在资产优势方面,首先是人力资源。延锋伟世通从全国引进了大量的优秀人 才,来自五湖四海的人才汇聚至延锋伟世通,形成公司独特的包容南北东西的 企业文化;其次是实物资产,公司通过几年的积累财力较为充裕,在中国大多数

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第四章延锋伟世通的发展和现状

著名整车厂周边都有生产地的布局,避免了长途运输可能造成的质量问题,同时

也大大降低了物流费用,另外现有的资金储备也为下一步整车厂全球化采购可能
引发的国际化布局预留了资金。

在战略合作方面,延锋伟世通在选择饰件产品合资方的初期就独具慧眼,集 成了全球的资源,每一个产品系统均和世界知名大公司合资,集每一家之长。如 引进江森自控,成功的扩大了公司的座椅业务,使座椅技术和业务始终走在其他 竞争对手的前列。在与合资方的合作中,延锋伟世通倡导“一个平台"的发展战 略,即每个合资子公司的合资合同中均保留非竞争条款,即合资外方对于某个产 品在中国延锋伟世通是唯一的国内合作方。这在中国其他饰件合资公司中是绝无
仅有的,也是非常成功的。这种模式,避免了相互之间在地区间的竞争,造成重

复投资和资源的浪费;也使合资公司在整个外方的战略体系中获得了极大的重
视。这对于现今越来越多的车型全球化定点体系来说,对合资双方都是有利的。 合资外方可以将延锋伟世通的制造价格作为全球报价中中国或亚太区的成本,而

基于“一个平台"的战略思想,延锋伟世通也会将最有竞争性的价格参与竞争, 成为合资方市场拓展中重要的一部分。而相比德尔福,李尔,佛西亚等跨国公司 进入中国后的投资,他们的策略是分别和不同的投资方合作,而这种模式到目前
为止并不是非常不成功。

四、劣势——沉重的成本负担
而延锋伟世通的主要劣势与竞争对手相比无疑是成本。除了公司的规范化运 营之外,主要问题在于固定资产的投资。 由于延锋伟世通是由上海大众的产品起家,德国产品的高质量要求使公司的

主要设备均采用进口设备,固定资产摊销较高。公司在2003年汽车行业首次并
喷时期,为了满足生产能力,购置了许多进口注塑设备,另外还有很多专用设备

当时都是以较高产量预期将成本分摊在单价中。但是现实情况却是2004年后汽 车行业急转而下,车市一度陷入低靡,这些新购置的注塑机有些成了闲置设备,
增加了固定成本中的设备折旧成本;同时专用设备的投资回报也遥遥无期,客户 对于这样的情况也束手无策,对于通用设备他们希望饰件企业能自行承担投资风

险,对于专用设备客户坚持总有一天是能达到当时预期产量的。于是公司负担着 较高的设备折旧,同时还要考虑是否要将专用设备进行快速折旧的问题。而韩系 和美系车型的质量要求并不如德系车型那么高,而且各整车制造商也为了吸引更 多的市场最终消费者,不断在产品上进行成本降低。延锋伟世通的主要竞争对手 多为民营集团上市公司和国际知名零部件供应商在中国的独资或合资企业,他们

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第四章延锋伟世通的发展和现状

的其他业务可以暂时弥补在汽车零部件行业中的损失,所以这些竞争对手可以不 计成本杀出低价,获得业务。 其次,近几年公司看到了今后工程设计开发能力将成为评定饰件企业能力的 一个重要标准,所以公司大规模招聘设计开发人员,致使技术开发费用和管理费 用不断增加。由于欧美整车厂对于中国化本土设计能力仍有一定置疑,公司较多 获得是本土国产整车厂的设计开发业务。鉴于国内的这类业务运作还未国际化规 范化,而且公司的价格相对其他饰件企业要高一些,一般本土整车厂都以坚持只 有免费设计才能获得产品制造定点的原则;即使是另外支付,公司还需要面临这 些整车厂将设计转给其他饰件企业,以产品二个或二个以上供应商定点的方式获 得更好的产品价格。这样一来,公司想依靠设计费用来承担这些设计开发人员的
成本是相当困难的,无疑固定成本也就相对增高了。

再则,随着整车企业零部件全球化定点,合资外方在国际上的力量逐步凸现。 而公司的合资方伟世通近期在国际饰件行业竞争中并非表现得很强势,特别在高 档车型上饰件配比率比较低。这就意味着公司很有可能因为合资方在欧美地区表 现不佳而失去中国地区的业务。

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第五章延锋伟tH=通战略选择

第五章延锋伟世通战略选择
第一节竞争战略选择的基础
根据前面的分析,以及汽车零部件行业的自身特点,我们在考虑延锋伟世通
公司战略时应该考虑到以下几点:

一、延锋伟世通在目前的汽车内外饰产品行业上已经具备了较高的市场份 额,虽然在局部的产品上处于劣势,但总体市场份额处于龙头地位。在高市场份 额的条件下,延锋伟世通可以做到大量生产和销售,靠规模经济和经验曲线效益 来降低产品成本。应成本领先而获得的较高收益,又可以进一步扩大市场份额和 对生产设施等再进行投资。 二、由于延锋伟世通产品中采购成本占总销售比约达到70%。由于公司部分 产品的原材料可共用,可大量采购,在采购成本上与市场份额小的竞争对手具有 相对优势。 三、延锋伟世通五大产品业务中与合资方的发展策略都是基于“一个平台" 的战略。各业务的合资子公司都己获得合资方的承诺完成或正在进行亚太技术中 心的建造。这使整个公司有完备而强大的技术力量,支撑公司更好地为客户服务, 获得更多的新业务。 四、延锋伟世通通过十几年的业务拓展与国内各大主机厂都建立了良好的客 户关系,已成为部分主机厂的战略合作伙伴。 因此,延锋伟世通采取的积极拓展型战略应该是低成本战略和差异化战略的 传统一般竞争战略,再辅以系统一体化这一新兴竞争战略。

第二节具体战略的实施
一、低成本战略的方案 SWOT分析中可以看出,延锋伟世通最大的劣势就是成本。由于延锋伟世通 汽车饰件是公司的核心业务,是决定公司存亡的业务,所以在业务竞争中不可能 象某些民营上市公司那样以牺牲利润,或完全毛利为零的情况来厮杀。而唯一行 之有效的方法尽可能降低占总成本相对较高的采购和设备折旧费用。 平台采购模式:整个延锋伟世通的各类产品的原材料均为塑料原料、油漆、 化工原料和表皮面料。每年整个公司在塑料原料和化工原料的采购量都可达2.5 亿元,表皮面料更是达到4亿元。而这两大类原材料多为客户指定的十分强势的
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第五章延锋伟世通战略选择

全球性供应商,如BASF,BASELL等,使各个子公司的价格谈判十分困难。鉴 于此类情况,公司应调整采购部的组织机构,细化明确新的流程,将采购工作中 大量操作层面的事务从总部采购供应部下放到各子公司,主要包括定点定价,控 制实物质量,项目跟踪和供应商日常管理等。总部采购部则更注重战略研究,设 备模具类大宗物资的采购,原材料等共性物资的集中采购。公司应利用集团优 势,享受到相对优惠价格,对各子公司以及相关主要外协件厂在日常采购过程中 主要原材料的统一采购,降低采购成本;集团内部再以调拨形式转发到各子公司。 这样可以避免各自重复谈判,提高了工作效率。 低成本供应商兼并:由于延锋伟世通的产品大多体积较大,需要在主机厂附 近生产以降低运输成本和质量风险。公司已在北京、重庆、武汉、沈阳和烟台等 地成立了子/分公司,并自行建造厂房进行生产。而同时公司在东北和中部地区 的主机厂所面临的价格压力相对比较高,并且当地诸多小型民营或国营改制的供 应商大多以小规模单一产品运营,投资小、成本低,竞争力比较强。这使各个外 地子公司的盈利性并不如预期。随着各大沿海地区的人工成本不断增高,各大主 机厂纷纷计划在成本较低的中原和东北地区开始第二轮大发展,将其中低档车型 转移到人工成本相对较低的地区进行生产。延锋伟世通需要考虑如何满足这些客 户的低成本地区发展战略的实施。为了使在各地的生产区域能符合当地的竞争力 水平,延锋伟世通必须考虑采取兼并当地比较优秀的供应商的方式进行快速的扩 张。这个方法不但能为现有的子公司提供优质的供应商,部分外协件不再需要从 江浙附近的供应商发出,降低了运输成本;同时能以最快的速度扩大生产能力, 并利用当地的关系优势获得更多的原来无法进入的业务;最关键一点是通过兼并 和收购,可将这些有潜质的供应商为我所用,消灭在萌芽状态,不再成为今后的 潜在竞争对手。这对于双方来说,都是有利无弊的。 设备自制:延锋伟世通的产品生产工艺大多需要大型的设备,如注塑机、搪 塑线、油漆线和发泡设备等。在公司成立之初由于多为生产上海大众的产品,德 方对质量要求十分高。而在当时对技术仍处于懵懂状态的延锋来说,能选择的就 是购买进口设备来保质产品质量的稳定性,引进外脑来培训工程师,花费了很大 的代价,至使现在的设备摊销费用居高不下。面临原材料涨价和主机厂降价要求 的双重压力,延锋伟世通应开始对这些大型设备进行研究,通过进口设备验收、 安装、调试的机会,与外专不断交流技术难点。比如,搪塑线公司可以通过对三 条分别自德国、日本进口的搪塑线的了解,研究自制了第四条搪塑线的可行性, 使其产能和效率足以与首条德国进口的设备相媲美,但所花费的成本仅是进口设 备的一半。下一步延锋应致力于大型设备的设计开发,为各个子公司服务,使整 个公司的资本性支出的成本有一个大幅度的下降,这样的协同效应相信在不久的
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第五章延锋伟世通战略选择

将来就会在公司对外新业务报价中体现出明显的优势。

二、差异化战略的方案 从优劣势分析中可以看出,技术和质量可以说是延锋伟世通长年来能区别于 其他竞争对手的关键所在。如何能使客户在我们的价格高于其他对手的情况下仍 选择我们,这就需要差异化的战略来达到。 技术开发能力:延锋伟世通五大业务的合资方都是在各个产品领域中世界著 名的供应商,他们都具有世界一流的技术水平和管理经验。在中国他们与延锋的 合资都是基于“一个平台”的发展战略,即在中国他们不再寻找第二家供应商进行 合资,生产同类产品。这与其他世界级竞争对手在中国的发展战略是大相径庭的。 但这种模式避免了相互之间在地区间的竞争,造成重复投资和资源的浪费;也使 这些合资外方坚定地将其亚太技术中心设立在与延锋伟世通合资的子公司内,使 延锋伟世通在五大业务中都具有世界先进的技术中心和测试中心。各个合资子公 司在成立初期都按照合资合同派遣大量的技术骨干前往合资外方技术中心进行 多方位的海外培训。在3,4年的时间里,公司的技术人员就掌握了最先进的产 品开发的技能,公司的管理人员开始掌握先进的管理理念。同时合资外方也派遣 技术精英常驻各合资公司内,对技术中心的人员进行日常工作的指导,将延锋伟 世通各大产品的技术战略发展纳入到其全球技术战略中,使各产品在开发期间与 合资方的沟通更为顺畅。通过多年的努力,延锋伟世通在各个产品上已拥有了从 造型开发、A面设计、结构设计、PV/DV、工艺开发到产品制造的全方位能力。 随着市场竞争的加剧,特别是欧美主机厂逐渐认识到要获得更多的市场份额 就需要了解中国人的选择取向,而并非是象以前那样直接把欧美设计的车型照搬 过来。而如上海大众、上海通用、长安福特、北京奔驰等主机厂其内部主攻内外 饰设计的能力并不是很强,这就给延锋伟世通带来了巨大的机会。延锋伟世通通 过在东风轻卡仪表板改型设计项目上小试牛刀之后,相继成功为上海通用的君威 君悦、长安福特蒙迪欧、上海大众新桑、北京奔驰克莱斯勒、福田卡车等多个车 型进行内外饰改型,获得了客户的一致好评。特别是上海通用的君威车型,内饰 一改美国版的沉闷感觉,整个内饰成为整车的一大亮点,大大提高了市场销量。 更令公司欣喜的是通用全球总裁对此次改型认可度极高,并极力推荐美国版车型 也使用中国版的设计,以期提高美国市场的反响。同时对于一向谨慎保守的上海 大众来说新桑的改型可谓是德国人首个认可的由中国人一手完成的改型项目,这 也打破了德国大众一向坚持所有改型设计都应由德国人完成的观念。鉴于现已完 成的项目的优异表现,公司已获得了多个欧美主机厂后续车型的改型项目的设计

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第五章延锋伟世通战略选择

定点,为进一步的产品制造定点打下了基础。 同样这个差异化战略应更适用于国产主机厂,如奇瑞、华晨、江淮以及各主 机厂的自主品牌系列车型。延锋伟世通的全系列产品占到了整车采购30%的内 容,公司可利用五大产品的技术设计和工艺开发优势为国内主机厂和自主品牌车 型完成内外饰、座椅、电子和安全五大模块的造型结构设计,可帮助主机厂在设 计之初就避免可能会造成后续高成本的工艺,使整车的成本在设计源头就得到控 制;同时也节约了其内部这部分设计、工艺人员的投入以及众多供应商管理的成 本。这对于奇瑞、华晨等以低成本车型为市场主打的主机厂来说应该是很有吸引 力的。另一方面,延锋伟世通也可以便捷地获得五大业务的打包定点,对整个集 团利益的提高有很大的帮助。 模块供货和管理:对于主机厂来说座舱系统和座椅总成可谓是汽车内饰件中 最为复杂的总成零件,整个总成可涉及到100多个供应商。现在的操作模式是由 主机厂直接定点各个零件的供应商,并负责产品开发、投产和正常生产中的所有 工艺、质量的管理和控制,其花费的人力和物力巨大。鉴于延锋伟世通合资方伟 世通和江森自控拥有完备的座舱和座椅总成的开发经验,并且在全球负责许多车 型的总成装配生产,对于总成管理有相当丰富的经验。延锋伟世通可以向主机厂 提出单独总成定点给延锋伟世通,再由延锋伟世通负责第二层次供应商的定点, 负责所有第二层次供应商的开发进度、生产质量和供货系统。在投产后,第二层 次供应商按公司的及时供货要求将产品送到延锋伟世通,由延锋伟世通进行座舱 和座椅总成的预装配,并结合主机厂的生产计划,进行Jn'供货,这样大大减少 了主机厂在供应商管理、预装配人工和库存的成本。另一方面,由于主机厂的生 产线一般同时生产多种车型,为了保持生产线的稳定,总成J11r的供货方式会迫 使主机厂需要把同一生产线上的总成模块定点给同一个供应商,这样延锋伟世通 也可利用这样的模式使主机厂对公司的依赖性更强。再有如果延锋伟世通具有了 定点二层次供应商的权力的情况下,能够帮助公司下属子公司,如生产仪表、导 航系统的电子公司更简单地击败竞争对手获得新业务。

三、系统一体化战略的方案 系统一体化可以是包括与整车厂、供应商和合资方的多种合作。 在先前的劣势分析中曾提到延锋伟世通的一大困惑便是成本压力,特别是对 于民营、股份制和自主品牌主机厂,而随着中国内陆市场的活跃,这类主机厂的 市场份额提升将高于欧美系列车型。在公司下一轮的扩张中,民营、股份制主机 厂势必是关注的重点。由于这些主机厂的运营模式仍未达到国际水平,在产品定

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第五章延锋伟世通战略选择

点、价格模式上都不是十分规范。在这种情况下如果延锋伟世通仍按以前到北京、 重庆和武汉等地自行建厂,是远远不能达到其成本要求的。延锋伟世通可以利用 与这些主机厂的良好关系,建议在其使用公司的设计和技术服务之余,将这些主 机厂一起纳入到公司扩张战略中。这些主机厂一般与当地政府有很好的关系,在
其厂区周围一般都有政府优惠给予的零部件发展区域,并享受当地一定的税收等

优惠政策。延锋伟世通可考虑在这些主机厂能承诺部分业务,并且这些业务对于 总的设备投资回报期可以接受的情况下,与其建立合资公司;在合资公司中由主 机厂保证业务,并提供厂房动力租赁等服务,延锋伟世通则提供必要的技术和设 备投资。这样既可以利用主机厂在当地的一系列关系,又能够变大量的厂房动力 建设等固定资产投资为日常费用,同时合资公司的业务也有所保障,形成双赢的
局面。

在供应商方面,对于原材料供应商可基础平台采购让其了解延锋伟世通的规 模经济,建议原材料供应商一同和公司合作推进原材料国产化进程,并共同享受 与之带来的好处;对于国内小零件供应商,可让它们看到延锋伟世通的发展前景, 以及认识到整车企业全球化采购给他们所带来的出口机遇。公司可选择部分核心 小零件供应商作为帮助技术提高的对象,对于公司可享受到这些供应商通过提高
能力而成本的降低,而对于这些供应商也可以通过延锋伟世通获得更多的国内外 业务的机会。

在合资方上,在中国延锋与伟世通同一平台发展仪表板、门内饰等产品,与 江森自控平台发展座椅产品。但其实江森自控在伟世通的产品上也十分强大,在 国际上是竞争对手。那么在全球平台定点的产品上,延锋伟世通在其中的位置就
十分微妙。公司应根据伟世通和江森自控在不同车型上的优劣势在每次竞争中选 择好联盟合作方,当然这也是基于与两方十几年的密切合作关系,三方都以公开

的态度对待其亚太地区的业务发展。这样无论在海外是伟世通还是江森自控获得 了全球产品定点,在中国只有延锋伟世通来进行开发和制造。

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第六章总结

第六章总结
第一节研究贡献
本文根据行业结构分析理论,结合行业发展趋势对汽车饰件行业的五大竞争 力量进行分析。同时,通过资料的收集就延锋伟世通的现状进行SWOT分析, 提出了保全国内市场占有率,并提高利润收益的主要竞争战略选择。这些战略的 关键在于通过与整车厂、供应商的合作尽可能地降低变动成本;总结经验进行设 备自制以期获得精益投资目的;同时利用自身的技术优势和合资方的海外市场能 力在全球化平台趋势中获得业务拓展的机会。另外,这些战略也可帮助生存在原 材料上涨和整车厂降价压力的夹缝中,情况类似于延锋伟世通的各零部件企业能 借鉴到一些切实可行的市场策略。

第二节研究的局限性和对后续研究的建议
虽然本文针对零部件产业全球化进程对延锋伟世通未来国际化经营的潜在 机会和想法做了概括,但由于受收集资料和作者水平限制,对国际化道路的可行 性论证和对国际上的竞争对手分析等未着笔墨。 建议针对以上的发展趋势,延锋伟世通需要考虑下一步如何走好国际化道 路。对于国内已有很好合作关系的主机厂,需要关注其合资外方母公司或其自 身在各地区的战略动态,并对潜在的跟随其亚太地区发展而设立分支工厂、出 口地模块供货和现场服务的模式进行可行性研究,同时也要考虑到延锋伟世通 各合资外方在这些地区的业务利益。公司需将出口地和海外基地的服务方案纳 入到各合资外方当地的战略布局中,与其一同以全球角度统一规划合资外方在 全球的产地布局,帮助其获得利益最大化,也有利于延锋伟世通研究最为精益 的海外投资方案。

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参考文献

参考文献
f111常桦,2003: 270.275页 『31李永炎,2002: 『41牛晓玲,2004: 《跨越》,延锋伟tH=通公司内部资料,第1-20页 《成长的关键》,中国商业出版社,第176.177页

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f51小阿瑟A汤普森、约翰E.甘布尔、A J.斯特里克兰三世,2006:《战略管理获取 竞争优势》,中译本,机械t业出版社,第26-39页,第54-59页,第72-82页

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致谢

致谢
首先要感谢我的指导教师章健教授,从论文选题、文章结构安排、理论讲解 直到文章的一些词句都给予我悉心的指导,他严谨的治学精神不仅让我在论文写 作过程中受益匪浅,而且对我今后工作学>-j中都将产生裨益和影响。 回顾二年半的学习使我学习到了很多管理方面的理论知识。在此,我要诚挚 感谢MBA课堂上的各位老师,他们渊博的知识和深入浅出的讲解,不仅使我在 理论上对管理有了更深入的了解和认识,而且对如何在实践中来应用管理的思想 和体系来解决具体的实际问题提供了指导。同时也要感谢MBA学院办公室的全 体老师,正是他们的辛勤劳动和工作,才使我们在MBA学>--j期间和论文写作过 程中能够顺利地完成所有的学>-j任务。 最后,再次感谢我的导师章健教授给予的指导和鼓励,使我能顺利完成我的
论文。

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个人简历及在学期间发表的研究成果

个人简历及在学期间发表的研究成果
个人信息 姓名:葛玮 户籍:上海市 手机t 性别:女 出生年月:1979年2月 邮编:200072 年龄:28

联系地址:平型关路377弄3号1801室
13916946027

E--Mail:wgeCc洫ail.yf.sh.cn

工作经历 2005.10.至今延锋伟世通汽车饰件系统有限公司
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董事会秘书兼总经理助理

组织公司总部董事会的召开,筹划董事会资料提交投资双方(上汽集团和伟世 通集团)审核,包括包括财务业绩、5年业务计划,公司及子公司重人战略投 资计划等; 负责公司董事会决议的起草、审批、流转签署和执行跟踪; 支持协调10个下属子公司董事会的召开、董事会决议的控制; 负责公司大型会议和活动的组织 负责总经理日常工作支持,包括文件管理、资料收集、撰写和跟踪等。 延锋伟世通汽车饰件系统有限公司 业务经理

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2005.1.2005.10
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负责上海大众外饰产品新项目提案,争取新业务报价机会、制定新业务案及报 价成本核算:新业务报价,竞争对手及用户信息收集分析:进行商务谈判争取 定点 负责已获定点项目开发中的商务问题,包括协助并支持项目经理进行项目管理 工作,项目进程中的价格跟踪、商务谈判及断点管理控制; 负责上海大众外饰产品业务年度供货合同及价格合同的评审、签订、执行、维 护工作,协助运营公司与客户进行销售计划、仓储运输、售后服务的协调、推 动工作,加快应收帐款周转次数、确保按合同规定回笼产品(服务)货款。

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2001.9.2004.12
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延锋伟世通汽车饰件系统有限公司

客户业务部经理助理

协助部门经理收集销售、应收帐款、未开票数等月度数据,制表跟踪业务进度 状态; 基于各主机厂信息制定年度销售计划及5年销售规划; 协助市场分析人员收集汽车市场、主机厂、竞争对手的相关信息,并对市场分 析人员的整理、分析工作提供支持; 支持客户来访安排接待。

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教育背景 2005.9.至今
1997.9。2001.7

上海财经大学MBA学院 上海大学英语系(原上海科技大学英语系)
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