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QC手法


QC 手法 - IQC/IPQC/OQC 检验方法
一、原材料检验(IQC) 原材料检验( 检验 ) l 原进厂检验包括三个方面: ①库检:原材料品名规格、型号、数量等是否符合实际,一般由仓管人员完成。 ②质检:检验原材料物理,化学等特性是否符合相应原材料检验规定,一般采用抽检方 式。 ③试检:取小批量试样进行生产,检查生产结果是否符合要求。 l 来料不合格的处理: ①

标识:在外包装上标明“不合格”,堆置于“不合格区”或挂上“不合格”标识牌等。 ②处置:退货或调货或其他特采。 ③纠正措施:对供应商提供相关要求或建议防止批量不合格的再次出现。 2紧急放行:因生产急需,在检验报告出来前需采用的物资,为紧急放行。需留样检验, 并对所放行物资进行特殊标识并记录,以便需要时进行追踪。 3特采: ①从非合格供应商中采购物资——加强检验。 ②检验不合格而采用的物资——挑选或修复后使用。 4应特别关注不合格品所造成的损失: ①投入阶段发现,损失成本为1元。 ②生产阶段发现,损失成本为10元。 ③在客户手中发现,损失成本为100元。 二、过程检验(IPQC) 过程检验( 检验 ) lIPQC 的检验范围包括: ①产品:半成品、成品的质量。 ②人员:操作员工艺执行质量,设备操作技能差。 ③设备:设备运行状态,负荷程度。 ④工艺、技术:工艺是否合理,技术是否符合产品特性要求。 ⑤环境:环境是否适宜产品生产需要。 2工序产品检验:对产品的检验,检验方式有较大差异和灵活性,可依据生产实际情况 和产品特性,检验方式更灵活。

质检员全检:适用于关键工序转序时,多品种小批量,有致命缺陷项目的工序产品。工 作量较大,合格的即准许转序或入库,不合格则责成操作员工立即返工或返维。 质检员抽检:适用于工序产品在一般工序转序时,大批量,单件价值低,无致命缺陷的 工序产品。 员工自检:操作员对自己加工的产品先实行自检,检验合格后方可发出至下道工序。可 提高产品流转合格率和减轻质检员工作量,不易管理控制,时有突发异常现象。 员工互检: 下道工序操作人员对上道员工的产品进行检验, 可以不予接收上道工序的不 良品,相互监督,有利于调动积极性,但也会引起包庇、吵执等造成品质异常现象。 多种方式的结合: 有机结合各种检验方案, 取长补短, 杜绝不良品流入下道工序或入库, 但检验成本较高。 3工序品质检验:对人员、设备工艺技术环境等的检验。 三、成品出厂检验(OQC) 成品出厂检验( 检验 ) 成品出厂前必须进行出厂检验,才能达到产品出厂零缺陷客户满意零投诉的目标。 检验项目包括: ①成品包装检验:包装是否牢固,是否符合运输要求等。 ②成品标识检验:如商标批号是否正确。 ③成品外观检验:外观是否被损、开裂、划伤等。 ④成品功能性能检验。 批量合格则放行,不合格应及时返工或返修,直至检验合格

品质运作系统十忌
一、忌言行不一 只说不练 “ 言”是指相关文件或作业指导书之规定,“行”指具体操作。在产品的关键制程中,必须管 制的制程参数或产品特性,我们必须要将之写入作业指导书中,即“应该做到的要写到”;接 下来就是行,不落实可能造就品质的严重不符合,也违反了“写到的要做到”这一准则。而在 非关键过程中,“言行不一”的错误通常体现为:没必要写的却写了,写了却又没落实或没必 要也没办法落实,总之是“言行不一,只说不练”。“走出实验实,没有高科技,只有执行的 纪律。”要避免这种问题的发生,一方面要端正执行者的观念,严格按照标准书的要求作业, 避免重覆制造问题;另一方面,标准书的制订单位,也应该依照实际不断检讨和完善我们的 “相关程式或作业指导书”,使之更利于指导作业,预防品质问题的发生。

二、 只做不记 主要是指工作人员在工作过程中不注意记录或不注意保存“原始记录”。 这样做也许一两天没 什么问题, 可以凭着记忆去处理一些问题, 但一个星期或一个月过去后, 我们很难再回忆起, 至于做的好坏程度就更加无法判定。所谓好记忆不如烂笔头,讲的就是这个道理。企业要进 步, 需要借鉴以前成功或失败的经验, 需要做持续改善检讨, 没有了这些记录, 要去谈借鉴, 谈检讨,谈改善等就缺乏了基础,只能是空谈,坚持要去谈去做的也只能是玩形式。

三、 用行政命令代替程式 用行政指令代替既定的程式, 其做法源于某些负责人对工作程式实质理解不够。 这种行为久 而久之会逐渐使品质体系运作日趋困难,最终导致品质体系的“名存实亡 ”。错误发生时, 当事人往往还会振振有词:“这些规定太烂,束缚了我们的运作”等等,甚或以一言行政命令 来取代系统规定:“就这样了,我说了还不能算?” 于是惊动了主管的部属很惶恐,此事看 起来不太妥——与系统规定不符,但迫于主管的压力只好照做。品质系统作为一种规范,对 于保证公司的正常运作、各单位的沟通协作顺畅的重要性不言而喻。至此被一言而废,上行 下效,很快系统就会“名存实亡”,陷入混乱状态。 正确的作法是: 作为主管应为部属树立按程式作业的标竿, 并协助指导对不合理之处进行检 讨修订,如此品质系统的作业才会进入一种良性循环。 四、 忌随意性强 主要是指随便改变操作程式, 而不经过相关部门的同意和签发变更通知单。 这种现象常发生 在工程文件或图面制作人员身上,其结果是:因无预知,相关单位机能有时难以或无法协调 配合作业,造成产品品质的波动,破坏生产过程的稳定性和连续性。他们这样做的原因主要 有以下三个方面:a.来自主管人员的错误示范;b.该员或其身边同事类似错误没有得到主管 的及时纠正;c.作业者对相关程式不了解或认识不清。因这些错误导致的结果不容忽视,所 以我们必须从根源着手徹底清除这种人为隐患! 五、 忌概念模糊 对概念认知不清,导致工作出现偏差的现象,也是阻碍品质体系有效运作的一种因素。品质 体系强调检讨与改善, 在内审中时常会发现某些部门在执行相关程式文件时理解不够或图省 事,错误地把“甲”当成“乙”,以至于无法找到问题产生的真因,问题得不到有效改善。例如, 发生品质问题,很多主管喜欢用“品质问题”来模糊的描述它,导致品质保证部门的人去穷折 腾,而相关部门甚至连配合都懒得动。如果我们能弄清品质概念,学会用“出处”来为问题命

名,如供应商问题、制造问题、设计问题等等,应该可以有助于避免“品质保证部门的人员 常被责成去解决一些非他们所能控制的问题”;实际上, 概念模糊除影响我们的工作效率外, 更是真因的帮凶。解决它需三头并进:主管注意避免出现错误暗示及注重引导释疑,端正观 念;组织提供必要的训练,拓宽员工的知识面;个人则要积极参训并动学好问。 六、 忌对品质讲前提 对品质讲前提的现象通常发生在组织面临交货压力或产品俏销时,认为“反正现在客户等着 要我们的产品,品质放松一点不会有问题”。也许在当时客户不会抱怨我们,可怕也就可怕 在这里,正因为我们的产品很俏,有很多客户在使用,如果发生品质问题我们也许不知,但 客户却很清楚, 这就如同在为公司做负面宣传: 恃宠而骄, 有错不改。 卖得越多影响也越坏, 一旦竞争对手此时杀入, 后果不堪设想, 所以不论在什么时候, 对品质谈条件都是不合适的。 七、 忌以偏概全 以片面的事实作为基础或因个案的成功而得出结论, 不愿再做更多的实际验证, 甚至因此而 坚持认为该结论或规定之正确性, 即使有人建议修改也不做检讨。 发生这样的错误一方面与 组织文化或工作习惯有关;另一方面主要是作业者本身对事物的认知有限。 八、 忌系统与组织脱节 一日偶听某公司品管主管高谈“品质理念”,曰:“一个从事品质工作的人如果功力够深,经 验够丰富, 即使公司处于组织整合变动时期, 他一样可以成功推行品质系统并获得认证……” 这段话让我想了很久,表面上看来很有道理,事实上拿证书或许可以做到,但如果要说成功 推行品质系统则不大可能,成功的系统运作希望至少要能达成如下作用: a) 每项工作怎样做都规定得很明确具体,便于检查,真正做到了事事有人负责、有

章可依、有据可查; b) c) d) 发生了事情,很清楚应该由谁来处理,不至互相扯皮; 无论总经理是否在公司,各项工作都有人负责,井井有条地进行; 严格对分包商进行控制后,进货质量有了很大改进,堵住了不少漏洞。

试想, 一个脱离具体组织, 也即与实际组织模式和形态无法挂钩 (因在整合, 尚无组织可挂) 的品质体系,如何能达成以上效应,如何去提升组织战斗力,又从哪里去谈成功?!我想要 非要说成功,最多也只能算是表面上的。 九、 忌过分依赖于系统稽核 曾经听说有位从事品保工作多年的资深人员在稽核其供应商时, 查看某产品的品质履历, 发 现履历存在一些问题,据此当场对其供应商作出结论:“为什么你们的内部稽核不能发现,

明显存在问题,须加强内部稽核……”且不说“所有稽核采用的都是抽样方式”,单从其产生 的结果看这个结论显得很轻率或不够专业, 因为它会让被稽核的供应商丧失一次寻找真因并 做改善的机会,并可能因此而产生误解:品质系统作业是依靠内部稽核来实现的!但系统决 不是依靠内部稽核能实现的, 系统运作与维护是日常工作的点滴积累, 需要组织内全体成员 在日常工作中自觉按系统规定去作业,并能坚持自我稽核;同时除我们的品质保证人员外, 作为单位主管,也应该按系统要求去稽核部属的工作,如此方能真正做到全员参与,落实系 统作业。而内部稽核是我们维护系统的手段之一,我们不能过分依赖于它,包括它的结论。 十、 忌品质就是品管的事 一旦发生品质问题, 很多人都会认为这是品管部门的责任, 从某种意义上说这是对品质无知 的表现。就从产品的品质来说,相信大家都知道,产品的实现过程环环相扣,牵一发而动全 身。换句话说,企业产品的品质,从开发立案,到产品设计审查、验证,制程设计、验证, 到量试,大量生产,甚至于采购,任何一个地方或个人出了问题,都会影响到产品的品质, 所以,要做好品管的工作,企业一定要走向全员品管,让大家包括供应商,一齐来参与和重 视,这样品质才会做得好,也因此有人这样说:产品是设计出来的,是制造出来的,是采购 出来的……


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