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24计划保全管理


东风汽车有限公司商用车车身厂工厂标准
代号:581100DFL12-24-2011

计划保全管理
代替:581100DFL12-24-2008 1 1.1 目的和范围 目的 就是在设备工作时,维持能最大限度发挥其机能的状态。 1.2 范围

本管理办法适用于车身厂计划保全管理。 2 2.1 名词定义 计划保全——是TP

M的五大支柱之一;为防止发生设备六大浪费及其它浪费,专业保全要

推进最经济的保全。 2.2 故障强度率——表示负荷时间内故障停止所占比例的指标。 故障停止时间 负荷时间 ×100%

故障强度率(%)=

2.3

MTTR——表示生产线(设备)因故障从停止到再开动之间修复时间平均值的指标。 故障停止时间 MTTR(分钟)= 故障停止件数

2.4

生产时间——必须从事生产活动的时间, 要减去午休时间和生产完成后的生产外停止时间

(完成生产后的清扫、学习、会议等时间不能计算在内) 。 2.5 负荷时间:为了完成计划而必须开动设备的时间。 负荷时间=生产时间-计划停止时间 2.6 计划停止时间——在生产时间内有计划地停止时间。 如日常管理上必要的早晚会、 休息时

间、点检时间、试制时间等。 3 3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.1.5 3.1.6 3.1.7 职责分工 生产车间&保全班 建立本车间计划保全推进组织。 有计划地开展计划保全工作。 建立内部培训机制,在车间内水平展开。 有重点指向地开展设备保全。 如实记录设备故障、劣化情况,保证上报数据的真实性。 认真开展故障、劣化原因分析,提高降低故障的有效性。 认真开展定期点检,充分发现故障隐患,提高点检的实效性。
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3.1.8 3.1.9 3.1.10 3.2 3.2.1 3.2.2 和指导。 3.3 3.3.1 和考评。 3.3.2 3.4 3.4.1 3.4.2 3.5 3.5.1 3.6 3.6.1 3.6.1 3.7 3.7.1 3.7.2 3.7.3 3.7.4 3.7.5

推行保全班备件管理,充实备件数量,减少备件等待时间。 开展保全技能培训,提高技术员、保全员、操作工技能水平提升。 落实自诊断,提高自主管理水平。 DCPW推进科 DCPW推进科 对装备管理科做好设备计划保全的推进工作提供支持。 对车间和装备管理科提供生产线开动分析、方针管理、现场管理、改善活动等方面的培训

人事科 建立保全员技能等级评价机制,建设保全基础、基本技能培训中心,保全技能培训的实施

提供计划保全培训需要的场地和器材。 生产管理科 提供生产线(设备)的生产时间、负荷时间数据,重要故障信息。 对车间和装备管理科提供5S等方面的培训和指导。 安技环保科 对车间和装备管理科提供KYT方面的培训和指导。 质量保证科 提供车间产品质量数据。 装备管理科 按照厂长指示建立工厂计划保全组织。 制定和完善计划保全管理标准和工作流程。 制定车身厂计划保全工作计划,组织实施。 确定计划保全管理项目和指标。 协助人事科建立保全员技能等级评价机制,保全基础、基本技能培训中心建设、培训的实

施和评价。 3.7.6 3.7.7 3.7.8 3.7.9 4 4.1 4.1.1 车身厂计划保全工作的服务、指导及日常管理。 组织召开计划保全会议。 工厂诊断的计划与实施。 向装备副厂长汇报车身厂计划保全工作开展情况。 管理程序 车间计划保全推进组织 建立以车间主任,技术主任,保全班长为主的推进组织,制订相关制度,明确各级人员的

职责分工。 4.1.2 指定一名取得计划保全教练员证书的人员担当车间计划保全教练员, 负责车间计划保全工

作的实施。 4.1.3 计划保全是所有设备保全人员的共同活动, 应有明确的业务分工, 在全体保全人员中展开。
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4.2 4.2.1

有计划地开展计划保全工作 根据上级诊断指出的弱点、 工厂进度要求等制定计划保全年度工作计划, 分解到月度工作

计划,按计划组织实施。 4.3 4.3.1 建立内部培训机制 车间计划保全教练员接受上级部门计划保全业务提升培训, 负责车间内进行计划保全理论

全员培训。 4.3.2 车间计划保全教练员承担车间内计划保全业务的现场指导工作, 做到保全员、 技术员都能

熟练掌握、运用计划保全的方法。 4.3.3 4.4. 4.4.1 技术员、保全员全体都会运用计划保全的管理方法进行设备保全。 设备与工作的现状把握 根据管理项目目标值,结合生产线能力、产量、标杆等,制作年度活动计划书,合乎逻辑

地设定改善目标值。 4.4.2 按QCTSM的观点,根据故障、老化程度、生产负荷、保全费等数据进行分析,确定重点生

产线、重点设备、重点部位。 4.4.3 至少每年进行一次生产线、设备、部位的重要度评价,明确保全工作的重点指向。结合故

障强度率、MTTR指标,在设备保全作业、技能培训、保全费投入、备件管理等方面体现优先度。 4.4.4 生产现场要有《生产线运行记录表》 ,及时无误填写生产线生产时间、负荷时间、故障时

间等第一手数据。开展OEE管理的生产线,相关数据应取自生产线OEE记录数据。 4.4.5 4.4.5 保全员每天的工作内容须填入《保全作业日报》 ,保全班长或指定人每天对保全作业日报

的内容签字确认,教练员对其中填写不规范的部分用红笔进行批注。 4.4.6 4.4.6 4.5 4.5.1 设备所有故障都要应记入 《设备故障一元化管理表》 制定了对策要对实施进度进行管理。 , 劣化复原 点检(巡检、巡视等)发现的异常, QRQC会议上反映的设备问题,生产班组反馈的红卡,

统一登录到《劣化复原一元化管理表》中进行一元化管理,设定优先顺序有计划的实施复原作业。 4.5.2 每月对发生的设备故障进行分类分层次分析,显现点检实施、保全技能、备件管理、设备

管理等弱点,明确需要采取的具体对策,纳入下一阶段工作的内容。 4.6 4.6.1 再发防止与弱点对策 按故障管理标准制作《故障分析与对策报告》《重大停报告书》 、 (附5W分析) 。5W分析是为

了寻找引起故障现象的一些有可能的原因是什么,将这些要因全部找出来,和事实相比较得出针对 每一个为什么的答案,报告书应规范制作,解析充分(用数据说话) ,追求到真正的原因,深挖保全 技能、备件管理、设备管理等方面的弱点。 4.6.2 4.6.2 针对故障既有防止再发,也有修理时间缩短和改善对策。对策的制定考虑目标达成,考虑

实施效果、贡献度、重要性等因素,设定对策实施的优先度。 4.6.3 4.6.3 重大停故障的发生,牵连到上下工序,不仅对生产造成很大影响,而且导致制造成本的增

加。要花大力气从重大停故障件数和时间上开展活动,对每起重大停故障都查明“发生的要因”和 “修复时间长要因” ,从再发防止、短时间修复和水平展开等方面采取对策,保证对策100%实施,并 且对实施后的效果进行确认,不断降低重大停故障件数。
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4.6.4 4.6.4

定期对重大停修复时间进行分析,明确长停要因,从 “保全技能” “现场指挥” “备件管理”

“设备保全性” “保全工具”等方面实施MTTR缩短改善。 4.6.5 4.6.5 重大停对策写入《重大停对策进度管理表》 ,重复故障对策写入《重复故障对策进度管理

表》 ,在目视管理板上进行可视化管理。 4.6.6 4.6.6 按故障管理流程对对策实施进度进行管理, 延迟的项目应制定挽回计划等措施, 对策进度

管理步骤也能在指导员(带班)层次良好运用PDCA循环,促使进度按计划进展。 4.6.7 4.6.7 保全班全体都掌握效果确认流程, 并按效果确认流程对对策实施后效果进行确认。 明确没

有再发,对水平展开的实施效果用数据说明。对再发故障重新进行原因分析,制定相应对策进行处 理,不断运行PDCA循环直至故障零化。 4.7 4.7.1 预防保全 制作设备管理基准书—设备点检项目汇总表,明确设备、部位、点检项目、点检周期、点

检方法、保全与制造职责担当。按照生产线、设备、部位的重要度,明确优先顺序制定点检基准书 制作计划,明确责任人,按计划制作点检基准书,最终所有的设备都要有点检基准书。 4.7.2 点检基准书有必要明确点检部位、项目、周期、方法、用具、判定基准、异常处置等内容。

点检周期应该根据产量的变化,点检的结果,故障发生的周期等作出适当修订。判定基准要定量化, 使每个人都容易判断异常,正确点检。 4.7.3 4.7.4 将点检基准书的点检项目编制保全年历、保全月历,按保全月历计划时间实施点检。 根据保全方式设定程序,设定要因系管理(诊断、状态检测等)项目,开发适合车间需求

的诊断技术,定量把握设备劣化状态,消除故障要因。 4.7.5 为了将整个成本最小化, 在故障数据累积一定的量的情况下, 可根据故障现象的倾向管理、

影响度、成本费用、设备受害程度,使用保全方式逻辑树,对每一件故障现象设定保全方式。保全 方式基本上有以复原为目的的定期保全(TBM、IR) 、预知保全(CBM) 、事后保全(BM) ,以改善体质 为目的的改良保全。 4.8 4.8.1 备件管理 根据备件选定基准制作备件清单,按照重要度基准进行分级,重要备件(A级)应该全部

准备。因为备件价值大,车间无能力储备的请求装备管理科储备。 4.8.2 享。 4.8.3 保证备件随时能用。因环境、时间发生劣化的备件,应标明入库日期,封袋管理。会生锈 备件库实行3S、3定以及定人管理,每月定期进行盘点,盘点清单上传TPM平台在工厂内共

的备件要涂上防锈剂进行管理。要形成组件才能使用的备件需提前组装好。电路板要提前进行替换 确认,确认后的电路板作为良品备件采取防尘措施后进行管理。 4.8.4 待修品、修理品、新品要有明确的标示,分开管理。待修品、修理品要注明换下日期、修

理日期、修理人等,进行必要的功能验证。 4.9 4.9.1 4.9.2 保全技能提升 根据故障分析报告反映的员工技能不足,应及时制作培训资料并组织培训。 对保全员作业技能现状进行把握,显现保全班&保全员的技能弱点,制定培训计划纳入到

工作计划中,逐步消除弱点技能。
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4.9.3

培训应有目标, 对哪项技能什么时候多少人达成什么水平制定明确的目标, 围绕目标开展

培训,对计划进度实施管理,对实施后达成的水平通过日常的作业观察进行评价(作业精度、作业 时间等) 。 4.9.4 练等。 4.9.5 对个人达成的水平,以“I” “U”反映出来,记录到《个人技能管理表》 “L” 《技能履历个 根据车间现有条件,准备必要的训练器材,开辟相关技能训练场地,实施如“模拟故障训

人管理表》 。 4. 10 4.10.1 自主保全支援活动 定期保全业务明确专业保全与自主保全职责分工。 根据自主保全点检项目、 来自自主保全

的培训请求和故障反映出来的问题,对自主保全点检知识及技能有计划的进行培训。对自主保全点 检的实施情况进行检查。按“目视就能明白”进行设备改善( “I”字符、刻度线等) ,使自主保全点 检容易进行。 4.10.2 与制造部门一起进行点检\清扫\加油\增扭矩紧固\发生源对策作业\故障降低改善作业的

共同活动过程中,实施技能确认、弱点的指导及改善的支援。 4.10.3 设备故障、劣化经过分析,原因指向操作人员技能不足的,保全班负责对操作人员实施培

训支援工作。 4.11 4.11.1 4.11.2 诊断 根据工厂诊断安排开展诊断工作。 车间每月实施计划保全自诊断; 根据装备管理科现场指导意见和诊断弱点制定改善计划并

组织实施。 4.11.3 装备管理科在公司诊断前进行工厂诊断, 提出改善意见, 车间根据改善意见制定整改计划,

按计划实施整改,对计划进度进行目视管理。 5 附件与附表

设备故障一元化管理表 重大停报告书 生产线故障管理报告书 重大停故障对策管理表 重复故障对策进度管理表 月度报告书 作业日报

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