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重构工作分解结构


CONSTRUCTION ECONOMY

项目管理

2009 年 12 月增刊

重构工作分解结构 (WBS)
■ 张合军
(同济大学经济与管理学院工程管理研究所, 上海 200092 )
[摘
要] 通过对 WBS 应用的研究 ,发现传统 WBS 对建设项目软件内容规划不足 ,为建设项目实 施 埋 下 了 许多隐患, 为此提出了增强型 WBS 的概念, 增强对 WBS 软件部分的规划和开发, 设计了增强型

WBS 模型和界面管理方法。 [ 关键词 ] 系统工程;增强型 WBS ;界面管理 Abstract: According to the application study of the WBS, it found that the traditional construction project WBS would be lack of software contents, bringing a lot of hidden troubles. This paper proposes the concept of enhanced WBS, which could enhance the software part of the planning for project, and improve the success of project possibly. Key words: system engineering; enhanced WBS; interface management [ 中图分类号 ] F407.9 [ 文献标识码 ] B [ 文章编号 ] 1002-851X (2009 )s2-0061-05 面、 组件之间关系、 虚部的管理等比较缺乏, 降低了项目管 理的效率和效果。 三是形式单一, 难以进行系统管理。 建设项目的管理 一方面要求综合地进行系统管理, 另一方面建设项目管理 成本、 质量、 安全、 风险等 经常分别关注建设项目的进度、 内容。 常常符合进 WBS 一般是从进度的角度进行编制的, 度管理的需要, 而成本计算单元、 质量验收单元、 安全管理 单元、 风险管理单元、 组织结构单元等等, 往往与 WBS 的 工作包缺乏有效的一一对应关系, 所以, 出于系统工程的 整体观念进行有效综合管理的思路,难以有效地实施, 必 或者另行编制专业分解结构, 须重新定义 WBS 结构基准, 如成本分解结构 (CBS 、 ) 组织分解结构 (OBS 、 ) 质量分解结 ) 风险分解结构 (RBS 等等。 ) 构 (QBS 、 这样, 对传统的 WBS 需要进行改造, 使得 WBS 更加 符合建设项目本来的发展规律, 更加富有弹性、 更加完整, 满足项目管理需求, 成为增强型 WBS。 因此, 为了根本理清 WBS 的由来, 本文在以下几节 中对建设项目管理过程、 系统工程、 界面等基本概念 WBS、 和应用进行了理论和应用分析,找到了提高 WBS 质量从 而提高项目管理质量的关键点,即增强 WBS 软件内容的 规划和控制, 提出了增强型 WBS 的概念。

1





建设项目的管理环境日趋复杂,影响项目进展的条 件和因素繁多且变化无常,这些给项目管理带来的压力 工作分解结构 (WBS 是建设项目管理的最重 ) 也与日俱增。 要基础工具之一, 近年来对于项目成功因素和项目失败因 素的研究表明, 通 WBS 的质量直接影响着项目的成功度。 过对 WBS 历史沿革及应用的研究, 我们发现 WBS 的质量 缺陷主要集中在对 WBS 软件部分的规划和控制上,提高 WBS 的质量依赖于对 WBS 软件内容的规划和实施控制。 WBS 是一个有效的项目管理工具。对于建设项目, 规 WBS 是对项目范围和目标的定义,按照 WBS 的概念, 定了建设项目的所有内容, 既不多也不少。 WBS 以外的内 容不是项目管理团队工作的内容。 这样, 传统的 WBS 就存 在以下三个问题: 一是弹性不足,相对静态,对建设项目内容覆盖不 全。建设项目作为一个动力学系统, 不断地随着时间发展 而 变化,并和外界不停地进行物质、能量和信息的交换, WBS 在这一方面很难具有如此高的弹性, WBS 是一个相 对静止的结构和字典, 经常落后于项目的发展变化, 难以 覆盖项目当前内容。 二是注重还原论,缺乏整体论。建设项目是一个系 统,需要从还原论和整体论两个角度对它进行管理, WBS 主要是从还原论的角度进行分解, 没有很好地考虑系统的 整体论需求, 不能进行有效的整合, 如对工作包之间的界

2

项目失败和 WBS 工具
英国政府商务办公室 (Office of Government Commerce )

2005 年发布一份报告称,政府项目失败的普遍原因是由

[ 作者简介 ]

张合军(1966- ),男,河南辉县人,注册咨询工程师,研究方向:建设工程项目集成管理。

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2009 年 12 月增刊 项 目 管 理

于组织战略和项目成功之间缺乏清晰的联系、 缺乏高层领 缺乏有效的沟通、 缺乏项目管理和风险管理的方 导支持、 法技术、 不够重视、 没有远见、 高层和供应商沟通不够、 缺 乏对利益相关者有效的整合 。这些原因主要是项目管理
[1]

成, 以及集成中的分解。 因此我们认为: 建设项目业主的项 目管理工作的质量和效率非常重要, 但是许多业主没有很 不能确切明白自己的组织及工作, 好地建立自己的 WBS, 以致合作单位之间的整合和项目的绩效受到影响;建设 项目业主的 WBS 中的虚部是为项目营造顺利实施环境的 关键系统组件, 忽略了虚部的工作质量, 会为项目实施带 来风险;承包商的目的是及时交付合格的可交付成果, 更 多地关注项目的硬件,而忽略了项目硬件的完成需要优 质的软件的支持, 这就可能带来沟通、 团队协作、 管理过程 等的问题; 硬件和软件本来是浑然一体的, 不能很好地分 解就不能很好地实施; 同时, 没有软件的辅助和支撑作用, 硬件就不能很好地集成和交付。

软件部分的内容, 项目环境营造和沟通不够, 项目参与主 体间关系的处理不够。 ) 《建设有效的项目团队》 Robert K.Wysocki(2002 在 中解释了项目失败的主要根源: 不充分的沟通、 项目团队无 效运作、 不合适的项目管理过程 。这些原因仍然集中于项
[2]

(PMI 在 2002 年第二版 ) 目的软件部分。美国项目管理协会 《WBS 实践标准》 中认为, 项目失败的根源往往在于没有建 立高质量的 WBS, 或根本就没有建立 WBS。 质量差的 WBS 会带来很多问题, 阻碍项目的顺利进展, 导致项目不能取得 预期的成果, 项目定义不完善; 如: 工作分配不明确, 目标或 可交付成果定义模糊; 范围不明确或不可控, 范围变更频 繁; 费用超支; 不能按计划期限交付, 或进度延期; 新产品或 特性不适用;未能完成项目范围内全部元素的交付等 [3]。 PMI 将不完善的项目管理归因于不完善的 WBS。 美国项目管理协会 (PMI 在其 2004 版 PMBOK 中定义 ) 了几个重要的概念: (Project 是为创建一项独特的产 项目 ) 服务或成果而进行的一次性努力; 工作分解结构 (WBS ) 品、 是以可交付成果为导向, 对项目团队为了实现目标并完成规 定的可交付成果而执行的工作所进行的层次分解。从 PMI 给出的定义我们知道项目是一种努力过程, WBS 分解的对 象是项目, 包括项目的全部内容的每一项可交付成果; 然而 建设项目管理者在制作 WBS 时, 往往聚焦于建设项目物理 硬件, 忽视了软件对硬件的支撑和辅助作用, 1 就是一例。 图 图 1 中示例的 WBS 不符合项目管理的需要, 原因是 没有必要的软件和集成内容。显然, 项目是要通过一次性 的努力实现某种需求, 体现为某种成果, 包括实部和虚部, 每一部分都可以连续分解下去, 直至合合适层次的硬件和 软件, 每一层次的软件和硬件之间都有不同程度的联系。 涵盖软件和硬件, 妥 WBS 的开发应兼顾实部和虚部, 善处理实部和虚部、 软件和硬件的关系, 注意分解中的集

3

建设项目管理 、系统工程和二元对偶理论
显然, 建设项目是一个系统工程, 建设项目管理是一

个系统工程管理过程。任何一个系统都有自己的特征, 由 系统内部虚实两部分元素构成。Benjamin S.Blanchard 和 《系统工程和分析》 中 Wolter J. Fabrycky 在 2002 年的专著 阐述了系统工程的概念,认为系统是各种复杂元素的有 属性、 关系组成, 系统可以分为人造 机组合, 由系统部件、 系统和自然系统、 物理系统和概念系统、 静态系统和动态 开放系统和封闭系统[4]。因此, 建设项目属于人造系 系统、 统, 人为和自然的因素相互联系相互影响。 美国的韦伯斯特大辞典提到:系统是有组织的或被 组织化的整体、相联系的整体所形成的各种概念和原理 的综合, 由有规则的相互作用、 相互依存的形式组成的诸 · 要素的集合。一般系统论创始人奥地利生物学家冯 贝塔 朗菲认为系统是 “相互作用的多要素的复合体” 。孙东川等 在 《系统工程引论》 (2004 中认为: ) 所谓系统, 是由相互联 系、 相互作用的许多要素结合而成的具有特定功能的统一 系统具有集合性、 相关性、 层次性、 整体性、 涌现性、 目的 体。 性、 对于环境的适应性。系统分为自然系统与社会系统、 实 体系统与概念系统、 静态系统与动态系统、 开放系统与封闭 系统、 开环系统与闭环系统、 作业系统与管理系统等[5]。 美国电气和电子工程师协会 (IEEE 及电 ) 子工业协会 (EIA 等认为, ) 系统工程是一种为 满足发起人的期望和公众利益的多学科合作的
7] 系统解决方案[6,。孙东川等认为系统工程是组

织管理系统的规划、 研究、 设计、 制造、 试验和使 用的科学方法,是一种对所有系统都具有普遍 意义的科学方法[5]。 针对系统工程的特征, 高隆昌等提出了一 种理论—— —二元对偶论[8], 认为任何客观系统都 可以划分为虚实两部分进行研究。 传统意义上,

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对客观系统的传统分析多是将其分割成部分、 部门、 元素、 要素、 因素等来研究的, 而二元对偶则将其分做虚、 实两个 基本的层次 (叫做二象 结构来研究, ) 任一客观系统皆可分 做满足如下性质的两个基本的层次结构, 分别称其为该系 统的虚 ) (X 二象, (X* 实 ) 从二象角度考察系统时称其为二 一虚 象系统, (X, ) 相对说来两个层次一硬一软, 记为 X* , 一实, 甚至可能一个抽象一个实在; 与 X 同生同灭, 相 X* 互依存, 不可分离, 严格说只有从概念上才能把他们真正 分开来; 相对说来, 较 X 更活跃、 更容易改变; 对于任 X* 一系统, 其二象层次的分法和层数都可能非唯一, 但不管 怎样, 两层和两层的分法是最为基本的; 任一系统皆有一 个以其直接对象为 X, X 的属性空间为其 X* 的二象结 以 构。参考这种理论, 我们把建设工程项目分为实部和虚部 两部分进行研究。 建设项目是一个人造系统,建设项目管理应参考系 统工程管理的方法进行。从全生命周期分析, 按照资源投 入比例分析, 刚开始项目的虚部占比重较大, 几乎全部是 设计和施工, 建设项目逐渐由虚变 虚部, 随着项目的规划、 实, 项目中虚部相对实部的比例逐步降低, 实部的比例增 加, 直至项目竣工运行, 如图 2 所示 (这里的实部和虚部对 应于项目的硬件和软件 。 )

体细分成若干小的独立单元进行研究, 借以认识事物。任 何建设项目都可以作为一个系统进行规划和实施, 对建设 应该同时关注项目的虚实两部分, 项目进行 WBS 分解时, 分别按照软件和硬件进行分解,将还原论和整体论有机 地集合起来, 把分解和集成结合起来, 既便于项目管理又 传统 WBS 过多地强调了还原论, 而项目失 不失其系统性。 败因素的研究表明, 必须增加 WBS 中的整体论的因素, 加 强其中的软件部分的分析和规划,使得传统的 WBS 变成 强化的 WBS。

4

传统 WBS 模型和强化的 WBS 模型
美国项目管理协会 (PMI 对工作分解结构 ) (Work Break-

的定义是: 以可交付成果为导向, 对 down Structure, WBS) 项目团队为了实现项目目标并完成规定的可交付成果而 执行的工作所进行的层次分解。 在工作分解结构 (WBS 实 ) 施标准 (第二版) PMI 描绘了集成的概念, 中, 并使用了有 关自行车的 WBS 开发的例子来说明该集成管理的思路[9]。 格雷戈里 T.豪根 (Gregory T. Haugan 在他的 ) 《有效的工 作分解结构》 一书中研究了 WBS 开发中关于集成的内容, 他 (图 3 , 5 )这 认为 WBS 包括 5 种元素中的两种或更多种元素 种元素是: 产品分解元素, 分解成有形的输出产品, 具有一个 自然结构; 服务分解元素, 服务项目没有有形的、 结构性的可 交付成果, 它的输出是一个为别人做的工作实体, 如会议、 宴 会、 婚礼、 假期旅行等, 工作分解是一个逻辑集合; 结果分解 元素, 结果性的项目也没有一个有形的、 结构性的可交付成 果, 它的输出是一个过程的结果, 该工作分解是一系列可接

实部的部分内容: 可行性研究报告、 政府批准文件、 各类合同、 图纸、 各类资料、 土地、 设备、 项目实体等; 项目 规划设计思路、 管理监控 虚部的部分内容: 项目整体构思、 战略等。 对于建设项目进行项目管理规划时, WBS 是一个重 要工具, 它的制作过程就是在还原论指导下对项目的实部 和虚部进行分解的过程, 但是, 必须注意的是, 分解之中必 须明白系统的含义, 注意保持项目的系统属性, 妥善处理 还原论 (reductionism 和整体论 ) (holism 的关系。 ) 现实世界是完整的, 组成系统整体的各个 “部分” 并 不是互不相干的, 而是处于相互作用的状态中, 这种相互 作用的方式决定着整体的性质和特点,“涌现” 并 出新的特 它就不再处 性。系统的任何一部分从整体中分离出来后, 于 “相互作用” 的状态, 它所显示的功能与在系统中的实际 功能是不完全相同的。 所以,整体论就是把一个事物以一个整体作为独立 单元进行研究的一种观念。还原论则是指把一个事物具

受的步骤; 横向关联元素, 是横跨产品所有内容的一种分解, 如建筑设计、 安装或系统测试, 这些元素通常是技术性的或 支持性的; 项目管理元素, 这是一个项目管理责任和管理活 动, 如报告、 项目审查及一些项目活动[10]。 图 3 中的横向关联元素有 4 种类型:集成的;分析 的; 过程; 项目管理。集成元素代表集成了两个或更多个 同级 WBS 元素的工作,分析元素代表对同一个父级元素 的所有工作元素的分析活动。上述开发 WBS 的思想中明 确提出了部分集成的思想,但没有提出明确的 WBS 系统 开发的方法。 李卫星在 《突破项目管理难点: WBS 到计划》 从 中提 出: 集成为一身的方法, 它并不是 “先分 WBS 是集分解、 , “边分解, 边集成”这就是 WBS 的既分 , 解, 后集成”而是 解又梳理的双功能所在[11]。 建设项目中的 WBS 的开发,是一种系统工程的方 法。系统工程任何层次的任何元素, 都可以看作实部和虚 部两部分, 实部和虚部是一个相对的概念, 同时存在, 相互

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虚部 (实部的某种影射 的规律、 ) 结构、 机制把握的过程, 所 虚部分 以将项目管理列入虚部的下一级别; 其次, 将实部、 解为硬件和软件, 硬件和软件又分别分解为分解组件、 集成 组件, 分解组件是一种过程中或最终的可交付成果, 集成组 件是对分解组件的界面进行集成管理的组件。 图 4 中 H 表示为客观存在物为主的项目实体; 表 M 示为围绕 H 进行集成的管理模块; 表示为围绕项目实体 S 文件、 资料、 报告等客观存在物; 表示为 S 等客 的图纸、 I 关联。建设项目的实部就是项目实体本身, 包括项目的一 切物理硬件和软件; 虚部反映建设项目实体全生命周期内 关系和属性, 是项目实部的一种映射, 表现为人们 的特征、 可以部分感知的结构、 规律等内容。 因此, 建设项目 WBS 软件部分主要指建设项目确切 的物理硬件以外的实体部分。项目系统物理硬件如建筑 设备、 材料、 土地、 园林、 道路等等; 项目系统软 物本身、 件部分主要指硬件交界面 (如水、 土建等各专业间交 电、 、 批准文件、 证书、 设计图纸、 叉点) 各种法律政策法规、 合同、 报告、 规范标准、 制度流程等各种信息资料, 这些 各类咨询公司、 中介 软件内容主要是由建设项目业主、 公司、承包公司的计划监督等管理部门的工作成果, 与 属 建设项目环境营造、过程控制和界面管理直接相关, 于建设项目作为系统工程固有的系统属性中体现集成 和功能涌现的部分。 根据上面的论述, 在此提出强化的 WBS 模型 (图 4 , ) 它是一种系统工程方法, 对传统 WBS 方法中软件部分进行 了系统地强化, 以对建设项目实施更完善的项目管理。 首先 将项目分解为实部和虚部两部分, 此处定义项目管理是对 观存在物的界面进行集成的管理模块。项目管理硬件部 分体现为管理费用, 为文件、 资料、 报告等对项目实体进行 管理的内容; 项目管理的软件部分表示实施项目管理的策 略和思路, 表示为一种围绕某个稳定的战略核心的动态的 规划,动态适应着项目系统的内部和外部环境的挑战, 为 项目管理团队和领导层共同接受,并一直指导着所有项 目管理的进程, 它是一种意识层面的东西, 难以体现为客 观存在物, 但是几乎每一个团队成员都能感受到它, 所以 围绕项目目标, 针对图 5 中每一 项目管理是以人为核心、 个 H、 S、 进行工作的过程。 M、 I

5

强化的 WBS 和界面管理
WBS 的软件部分主要是因硬件和硬件界面而客观存

在的,对硬件的集成和系统功能的涌现起到支持和辅助 作用。李卫星在 《突破项目管理难点: WBS 到计划》 从 一 一类是工程技 书中从两类项目提出 WBS 中界面的内容: 术项目的界面, 包括几何、 工艺、 流程、 人际、 时间、 物理、 信息、 环境等界面; 另一类是社会经济工商项目的界面, 包括场所、 流程、 人际、 时间、 物理、 信息、 环境等。Qian (2008) 认为项目组件间界面问题可以分为人和 Chen 等 组织界面、 方法和过程界面、 资源界面、 资料界面、 项目管 理界面、 环境界面等, 界面问题可能导致组件不匹配、 系 统性能失败、 沟通协调困难、 装配冲突, 数十年来建筑业 对界面管理一直重视不够,已经导致大量的生产效率低 质量差、 浪费、 延迟、 索赔和成本超支等, 这些问题降 下、 低了建筑业项目绩效, 阻碍了行业发展 [12]。David K. H. (2006) 论述了建设项目界面管理方法, 围绕建设 Chua 等 项目 WBS 元素, 划分了四种不同的界面: 时间界面、 地理 技术界面、 组织界面 [13]。 界面、 (组件或元素) 组成, 这些单元 WBS 由许多项目单元 之间的相互联系、 相互作用、 相互影响的动态空间即建设 项目的界面, 包括目标系统界面、 技术系统界面、 行为系统 界面、 组织系统界面、 与环境之间的界面等。 对于微观的项 目管理而言, 从图 4 我们可以从 H 和 S 元素的两两比较, 完整地得到界面矩阵 M 和 I, 他们是项目 (系统 组件属性 ) 的联结, 见表1、 2。 表

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表1

M 的获取(H 比较矩阵中每一个灰色网格 经过分析取定后记为一个 M 元素)
H1 H2 H3


属性和组件间的关系, 整个人造系统从概念上分为相对的 实部和虚部两部分, 其具体化的可交付成果体现为硬件和
Hn

软件, 项目管理规划中的工作分解结构 (WBS , ) 就是同时 对其实部和虚部进行对应管理层所关心的连续的分解, 该 分解是在集成的理念的指导下的分解, 直至方便相应管理 层相应管理专业实施管控的程度。WBS 分解的是整个项 目, 不能只是物理硬件部分, 项目具有固有的虚实两部分, 虚部关系到集成的环境和对实部的辅助支持的功能, 进行

H1 H2 H3


Hn

表2

I 的获取(S 比较矩阵中每一个灰色网格 经过分析取定后记为一个 I 元素)
S1 S2 S3


软件部分的实施 工作分解结构应该同步设计好项目虚部、 规划, 以便应对复杂状态下的项目管理需求, 提高项目管
Sn

理的成功度。蒉 [ 参考文献 ] [1]Office of Government Commerce. Common causes of project failure[Z].2005. [2]Robert K. Wysocki. Building effective project teams [M]. John Wiley & Sons ,2002. [3]PMI. Practice standard for work breakdown structures[M]. 2nd edition. PMI ,2001. [4]Benjamin S. Blanchard,Wolter J. Fabrycky. Systems enging and analysis[M]. Third edition. Prentice Hall: 2002. [5] 孙东 川 ,林 福 永 . 系 统 工 程 引 论 [M]. 北 京 : 清 华 大 学 出 版
社,2004.

S1 S2 S3


Sn

通过上述表格矩阵元素的两两对比, 获得每一个方格 代表的两个组件之间的界面是否存在关系, 这些关系包括 物理、 技术、 组织、 经济、 合同、 环境、 行动、 法律、 规范标准、 制度等方面。 确定了界面的属性后, 进而确定界面的种类、 数量、 层次、 责任人, 以保证项目工作不遗漏和有条不紊地 连续均衡实施。 对界面的管理即是对项目系统组件间关系的管理, 每 两个 WBS 元素 (项目可交付成果 之间都可以按照图 5 的 ) 方式进行分析取定: 如果是空箱, 则可以关闭; 若是白箱, 就可以直接取定为 M 或 I 元素,将确定的界面的义务和 责任落实到组织、 团队或个人; 如果是灰箱则要进一步研 究探索, 规划好可能出现的问题, 然后取定, 进行责任分解 和风险分担; 如果是黑箱, 则要拟定预案, 随着时间的进行 和工作的迫近, 逐渐明晰责任和任务细节, 并在条件具备 目标是理清 后取定, 预先进行责任划分。通过界面管理, 项目硬件之间的关系,明确各层各级的要素关系的细节, 进行风险规划和责任分担,充分减少项目进行过程中的 隐情和风险, 推进项目顺利进行。

[6]Electronic Industries Association. System engineering [M]. Washington, D.C. ,1994 :43. [7]IEEE P1220. Standard for application and management of the systems engineering process[S]. Institute of Electrical and Electronics Engineers ,1994 :11. [8] 高隆 昌 ,徐 飞 . 系 统 学 二 象 论 初 探 : 一 个 理 论 框 架 [J]. 系
统工程理论与实践,2007 (5 ).

[9]PMI. A Guide of Project Management Body of Knowledge [M].2004. [10] 格雷戈里 T. 豪根 . 有效的工作分解结构 [M]. 北京:机械
工业出版社,2005.

[11] 李 卫 星 . 突 破 项 目 管 理 难 点 :从 WBS 到 计 划 [M]. 北 京 :
电子工业出版社,2006.

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建设工程项目是一个人造系统, 包括系统组件、 组建

[12]Qian Chen , Georg Reichard , Yvan Beliveau. Multiperspective approach to exploring comprehensive cause factors for interface issues [J]. Journal of Construction Engineering and Management,2008,134(6). [13]David K. H. Chua , Myriam Godinot. Use of a WBS matrix to improve interface management in projects [J]. Journal of Construction Engineering and Management , 2005 ,132 (1 ).
(编辑 张雅琳)

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