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第八讲 绩效管理与考评


第八讲 绩效管理与考评

本章学习目标
绩效管理的含义、流程和功能 绩效管理与绩效考评的联系与区别 绩效考评的步骤和流程 绩效考评的内容及指标设计的方法 绩效考评方法及其优点和不足 绩效考核的误区

一、绩效 1.含义 含义: 1.含义:指员工在工作过程中所表现
出来的与组织目标相关的并且能够被评 出来的与组织目标相

关的并且能够被评 组织目标 价的工作业绩 工作能力和工作态度。 工作业绩、 价的工作业绩、工作能力和工作态度。

2.分类 分类 员工个人绩效 团队绩效 组织绩效

二、绩效管理内涵
1、含义 绩效管理是指实现组织的战略发展 和目标,采用科学的方法,通过对 员工个人或部门群体的行为表现、 劳动态度和工作业绩及综合素质的 全面监测、考核、分析和评估,充 分调动员工的积极性、主动性和创 造性,不断改善员工和组织行为, 提高员工和组织的素质,挖掘其潜 力的活动过程。

2、绩效管理过程
绩效计划 制定

绩效考核 结果应用

数据收集 与处理

绩效沟通 与辅导

绩效考核 与实施

绩效沟通(面谈) 绩效沟通(面谈) 绩效面谈的作用 面谈准备 面谈程序 面谈注意事项

(1).绩效面谈的作用 (1).绩效面谈的作用

对组织的作用

对员工的作用

沟通的作用 反馈的作用 审视工作的作用 激励的作用 纠正失误的作用 调整的作用

增强员工的参与感 增强员工对组织的归属感 使员工明确未来的工作目标 提高员工对组织的满意度

(2).绩效面谈的准备 (2).绩效面谈的准备
? ? ? ? 确定面谈者 收集与分析信息 起草绩效评估面谈提纲 选择面谈的时间、地点并通知面 谈对象

工作考评面谈表
姓名▁▁▁▁▁▁▁岗位▁▁▁▁▁▁▁部门▁▁▁▁▁▁▁ 职位▁▁ ▁ ▁▁ ▁ ▁受雇 日期▁▁▁ ▁ ▁▁ ▁考评日 ▁▁▁ ▁▁ ▁ ▁ 考评内容 考评等级 进步情况 优 良 中 差 一般员工 知识 技能 知识应用能力 对工作的理解 工作态度 独立工作能力 工作质量 人际关系能力 适应能力 创造能力 工作奉献精神 管 理 者 外 学习能力 加 表 达 口头表达 能力 书面表达 计划组织能力 领导能力 说明 1.此 人 可 以 提 升 吗 ?□ 可 以 □ 不 可 以 。如 果 可 以 , 请说 明 哪 一 工 作 岗 位 最 适 合 他 ( 她 )? 他 ( 她 ) 此 □ 有哪些潜能? 2.为 了 适 应 提 升 后 的 工 作 ,应 给 与 哪 些 培 训 ?采 取 哪 些 措 施 ? 为 应 采 3.你 是 否 与 他 人 讨 论 过 此 评 定 ? □ 有 你 □没有 为什么 ?

(3).绩效面谈的程序 绩效面谈的程序
1、面谈开场 2、面谈对象简要进行自我评估 3、面谈者对面谈对象进行评估 4、双方商谈 5、进一步讨论 6、确定绩效评估的得分或等级 7、绩效评估面谈结束

(4).绩效面谈中应注意的事项 (4).绩效面谈中应注意的事项
应做什么
? ? ? ? 事先做好准备 聚焦于工作表现和今后发展 对评定结果给予具体的解释 确定今后发展所需采取的具 体措施 ? 思考负责人在下属今后发展 方面的角色

不应做什么
? 教训员工

? 将工作考核与工资和晋升一 并谈论 ? 只强调表现不好的一面 ? 只讲不听 ? 过分严肃或对某些失误“喋 过分严肃或对某些失误“ 喋不休” 喋不休”

绩效沟通十忌
忌面无表情 忌不耐烦的动作 忌盛气凌人、不宜交叉胳膊和腿 忌随意打断下属的说话 忌少问多讲 忌用“你”沟通 忌笼统反馈 忌对人不对事 忌指手划脚地训导 忌泼冷水

3.绩效管理的目的 绩效管理的目的
第一、 第一、员工都会希望通过提高自己的工作绩效来提高自己 的报酬水平和获得晋升的机会, 的报酬水平和获得晋升的机会,所以员工们都愿意了解 自己目前的工作成绩,也想知道自己如何才能做得更好。 自己目前的工作成绩,也想知道自己如何才能做得更好。 第二、绩效评价可以为甄别高效和低效员工提供标准,为 第二、绩效评价可以为甄别高效和低效员工提供标准, 组织的奖惩系统提供依据, 组织的奖惩系统提供依据,从而确定奖金和晋升机会在 员工个人之间的分配。 员工个人之间的分配。 第三、便于组织进行人事决策,包括提升优秀员工、 第三、便于组织进行人事决策,包括提升优秀员工、清退 不合格员工、调整薪酬、调配员工、 不合格员工、调整薪酬、调配员工、并确定再招聘员工 时应该重点考察的知识、能力、技能和其他品质等。 时应该重点考察的知识、能力、技能和其他品质等。

4.绩效管理的责任
绩效管理虽然是人力资源管理的一项职能, 绩效管理虽然是人力资源管理的一项职能,但 这绝不意味着绩效管理就完全是人力资源部门 的责任。 的责任。绩效管理的目的是用来发现员工工作 过程中存在的问题和不足, 过程中存在的问题和不足,通过对这些问题和 不足的改进来改善员工的工作绩效, 不足的改进来改善员工的工作绩效,而对员工 工作情况最为了解的正式员工所在部门的管理 因此绩效管理是企业所有管理者的责任, 者,因此绩效管理是企业所有管理者的责任, 只是大家的分工不同而已, 只是大家的分工不同而已,在某种程度上甚至 可以说绩效管理工作水平的高低反映了企业管 理水平的高低。 理水平的高低。

5.绩效管理的实施 为了达成绩效管理的目的,绩效管理的实 施应当贯穿管理者的整个管理过程,在某 种意义上,管理者的管理工作其实就是一 个绩效管理的过程。绩效管理绝不是在绩 效周期结束时对员工的绩效做出评价那么 简单,而是要体现在管理者的日常工作中, 成为一种经常性的工作,在绩效周期结束 时对员工的绩效做出评价只是这一过程的 一个总结。

6.传统人事考核和现代绩效管理的特点比较 传统人事考核和现代绩效管理的特点比较
比较内容 目的 1. . 传统人事考核 总结过去经验教 训,不重视未来 的改进。 的改进。 考核是为了对上 级有所交代, 级有所交代,注 重形式。 重形式。 完成人事工作。 完成人事工作。 主观描述。 主观描述。 单向评定。 单向评定。 独立的考核。 独立的考核。 现代考核评估 1. 总结过去经验教训,重点在于 . 总结过去经验教训, 提出未来的改进思路和方法。 提出未来的改进思路和方法。 2. 评估是为了完善组织的人力 . 资 源管理,注重内容。 源管理,注重内容。 3. 形成员工对组织的归属感,提 . 形成员工对组织的归属感, 高员工满意度。 高员工满意度。 1. 制定绩效标准,记录绩效,评 . 制定绩效标准,记录绩效, 估绩效。 估绩效。 2. 双向沟通。 . 双向沟通。 作为人力资源管理系统中的连 续性的考核。 续性的考核。

2. .

方法

3. . 1. . 2. . 3. .

员工的权利 1. 员工不能了解考核结果。 1. 员工有权了解考核结果。 . 员工不能了解考核结果。 . 员工有权了解考核结果。 2. 要求员工提出建议,充分 2. 员工不能提出要求。 . 要求员工提出建议, . 员工不能提出要求。 3. 员工没有提出问题,解释 了解员工的要求。 . 员工没有提出问题, 了解员工的要求。 3. 让员工提出问题,并允许 问题的机会。 . 让员工提出问题, 问题的机会。 充分解释。 充分解释。 1. 平等沟通,互相交流。 . 平等沟通,互相交流。 上级主管的 1. 居高临下,一言堂。 . 居高临下,一言堂。 2. 主管掌握整个考核过程。 2. 员工参与整个评估活动。 地位 . 主管掌握整个考核过程。 . 员工参与整个评估活动。 1. 不了解员工的想法和要 1. 了解员工的想法和要求。 结果 . . 了解员工的想法和要求。 2. 获得员工对组织发展的意 求。 . 2. 没有获得建议。 建议和创新观念。 . 没有获得建议。 见、建议和创新观念。 3. 下达未来的工作任务。 3. 共同制定未来的工作目 . 下达未来的工作任务。 . 4. 员工无所收获。 . 员工无所收获。 标。 5. 组织无实质性改进。 4. 员工增强自信心和满意 . 组织无实质性改进。 . 获得发展的机会。 感,获得发展的机会。 5. 组织增强了凝聚力,提高 . 组织增强了凝聚力, 了效率。 了效率。

三、绩效考评的含义及功能
1、含义 指按照一定的标准,采用科学 的方法,检查和评定企业员工对 职务所规定的职责的履行程度, 是绩效管理中促进和确认员工的 工作成绩,改进员工的工作方式, 奖优罚劣,提高工作效率和经营 效益的一个关键性的环节

2.功能
人力资源规划 员工关系管理

计 划 招 聘

绩 效 考 评 ( 管 理) 培训开发

薪 酬 管 理

录用甄选

工作分析和工作评价

3、原则和内容
客观公正原则 公开原则 反馈原则 经常化、制度化原则 多层次、多渠道、全方位考评原则
工作业绩、 工作业绩、工作能力和工作态度

4、步骤和程序
制定绩效考评计划 确定绩效考评标准

实施绩效考评计划

选择绩效考评方法

分析数据资料和 评定考核结果

绩效考评结果的 反馈运用

考核标准体系设计的原则——SMART原则 原则 考核标准体系设计的原则 ●指标必须是具体描述的(Specific),切忌含混; 指标必须是具体描述的(Specific) 切忌含混; 可以衡量的( Measurable) ● 可以衡量的 ( Measurable ) , 绩效考核指标是可以衡 量或评估的;考核的数据或者信息是可以获得; 量或评估的;考核的数据或者信息是可以获得; 可以通过努力实现的( Achievable) ● 可以通过努力实现的 ( Achievable ) , 即要求员工要 跳起来摘苹果” 目标过低员工没有成就感, “跳起来摘苹果”,目标过低员工没有成就感,目标过 高员工会有挫折感; 高员工会有挫折感; ●有结果导向型的(Result Oriented),绩效考核指标 有结果导向型的( Oriented) 必须是与具体工作密切相关的, 必须是与具体工作密切相关的,它考核的是员工的主要 工作职责和工作任务; 工作职责和工作任务; 有时间性的(Timed) ● 有时间性的 ( Timed ) , 即员工的绩效是在一定规定时 间内完成的目标绩效。 间内完成的目标绩效。

例:工作业绩绩效指标的类型
指标类型 数量 举例 产量 销售额 利润 破损率 独特性 准确性 单位产品的成本 管理费用率 及时性 到市场时间 供货周期 数据来源 业绩记录 财务数据

质量

成本 时限

生产记录 上级评估 客户评估 财务数据 上级评估 客户评估

绩 考
奖 工作业绩考核 金 提 工作 考核 薪

工作

考核

2 5

晋 升

员工职业 生涯规划

培训管理

薪酬管理

绩效结果 管理 员工升迁 果管理 员工流动 管理

绩效考评结果的反馈
绩效评估反馈是将绩效评估的意见反馈给被 评估者。一般有两种形式:一是绩效评估意 见认可;二是绩效评估面谈。 (1)绩效评估意见认可,即评估者将 书面的评估意见反馈给被评估者,由被评估 者予以同意认可,并签名盖章。如果被评估 者不同意评估者的评估意见,可以提出异议, 并要求上级主管或人力资源部门予以裁定。

(2)绩效评估面谈,则是通过评估者
和被评估者之间的谈话,将评估意见反馈 给被评估者,征求被评估者的看法;同时, 评估者要被评估者的要求、建议与新一轮 工作计划的制定等问题与被评估者进行广 泛的沟通。绩效评估面谈记录和绩效评估 意见,也需要被评估者签字认可。

5.绩效考评周期 绩效考评周期
绩效考评周期的确定,要考虑到以下几个因素 绩效考评周期的确定,要考虑到以下几个因素: 职位的性质。不同的职位,工作的内容是不同的, 因此绩效考评的周期也应当不同。 指标的性质。不同的绩效指标,其性质是不同的, 考评的周期也应当不同。一般来说,性质稳定的 指标,考评周期相对要长一些;相反,考评周期 相对就要短一些。 标准的性质。在确定考评周期时,还应当考虑到 绩效标准的性质,就是说考评周期的时间应当保 证员工经过努力能够实现这些标准,这一点是和 绩效标准的适度性联系在一起的。

6.绩效考评的误区 (A)评估者的因素
1、晕轮效应 、 2、宽大化倾向 、 3、对比效应 又称感情效应 、对比效应----又称感情效应 4、首因效应 、 5、近因效应 、

居中倾向, 居中倾向,又称宽大化倾向
1 2 3 4 5

对比效应,俗称“和我相似” 对比效应,俗称“和我相似”效应
1 5 2 3 4

过宽或过严倾向

(B)被评估者的因素 (B)被评估者的因素
抵触情绪 夸张效应

四、参与绩效考评人员的确定
上级

同事

员工 本人

客户

下级



同 评







特 点

自 我: 因自我认识的偏差而倾向于夸大评估 由于有一些盲点而倾向于夸大评估 有些会倾向于低估自我 上 级: 倾向于夸大评估 评估标准的界限不明确 不同的被评估者之间的界限不明确 同 事: 可靠且有效 对接受反馈的人有很高的可信度

下 级: 在提供适当的保护的情况下评估的结果 是可靠、 是可靠、有效的

客 户: 如果客户与被评估的员工有工作接触, 如果客户与被评估的员工有工作接触, 评估是可靠、 评估是可靠、有效的 评估标准之间的界限不太明确

五、 绩效考评的方法

1、个体排序法(简单排序法) 个体排序法(简单排序法)
用于人数不多, 用于人数不多,工种较单一的员工 将整体员工首先挑出最好的员工然后挑 出最差的员工分别将他们列为第一名和最 后一名, 后一名,余下员工依次类推

排列评估表 评估的因素: 评估的因素:工作的质量 序号 员工姓名 1. 2. 3. 4. 5. . . . 11. 12. 13. 14. 15. 评估的因素: 评估的因素:工作数量 序号 员工姓名 1. 2. 3. 4. 5. . . . 11. 12. 13. 14. 15.

2、量表评估法
? 量表评估法是根据设计的等级评估量 表来对被评估者进行评估的方法 ? 无论被评估者的人数是多还是少,这 种方法都适用 ? 这种方法评估的定性定量考核全面, 故多为各类企业单位所选用

员工姓名 工作部门
评估因素 评估因素 工作质量 工作数量 工作纪律 设备维护和物耗 创新意识与行为 评估意见: 评估意见: 员工签名: 员工签名: 员工意见: 员工意见:

员工绩效评估表 职务 工号
最差: 最差:1 分 差:2 分 中:3 分

评估日期 评估人
良:4 分 优:5 分

评估人签名: 评估人签名: 人力资源部 门审核意见: 门审核意见: 负责人签名: 负责人签名:

最差: 最差:不能完成任务 差:勉强完成任务 中:基本完成任务 良:完成任务较好 优:完成任务特别杰出

3、配对比较法(成对比较法) 配对比较法(成对比较法)
* 将每一评估因素项下的每一位评估 者与他人一一对比,好于记为“+” 者与他人一一对比,好于记为“ ,不好记为“-”。 不好记为“ ” * 用于人数不多的场合

配 对比 较 法
A A B C D E 评 估 结 果 + + 中 B + + + + 优秀 C + 差 D + 差 E + + 中

4、强制比例法(强制分布法) 强制比例法(强制分布法)
强制比例法是将员工绩效分成若干个 等级。每一等级强制规定一个百分比, 等级。每一等级强制规定一个百分比, 视员工的总体工作绩效将他们分别归 类 强制比例法可用于评估对象较多的评 估工作

强制分 强制分布评估表

等级 员工姓名

优(10%) 良(50%) 中(40%) 较 ) ) 差 最 差 (20%) (10%) XXX XXX . . . . . . . . . XXX XXX . . . . . . . . . . . . . .

绩效记分表
姓名 员工评估者 部门 单位 职别 评估者与被评估者的关系

绩效因素
工作实绩

评分
工作质量 工作数量 创新 纪律性 杰出 10 10 10 杰出 5 5 5 5 杰出 9 9 9 9 68 分 53-67 分 38-52 分 24-37 分 23 分 优 8 8 8 优 4 4 4 4 优 7 7 7 7 5 5 5 5 3 3 3 3 良 3 3 3 3 7 7 7 良 2 2 2 2 中 1 1 1 1 良 6 6 6 中 1 1 1 1 差 0 0 0 0 中 5 5 5 差 0 0 0 0 差 4 4 4

得分

备注

5 记 分 法

工作态度

责任性 合作性 性

关系 杰出 优 良 中 差 出 合 合 合 合 合 合 合 合 绩 得分 得分 得分 得分 得分

合 计 得 分

评估 名

6.关键事件法 负责评价的主管人员 把员工在完成工作任 务时所表现出来的特 别有效的行为和特别 无效的行为记录下来, 无效的行为记录下来 , 形成一份书面报告 。 评价者在对员工的优 点 、 缺点和潜在能力 进行评论的基础上提 出改进工作绩效的意 见。

7.行为对照表法 人力资源管理部门给评价者提供一份描述员工规 范的工作行为的表格,评价者将员工的工作行为 范的工作行为的表格, 与表中的描述进行对照, 与表中的描述进行对照 , 找出准确描述了员工行 为的陈述, 为的陈述 , 这一方法得到的评价结果比较真实可 在某些情况下, 靠 。 在某些情况下 , 行为对照表对于每一个反映 员工工作行为的陈述都给出一系列相关的程度判 每一判断被赋予不同的分数。 断 , 每一判断被赋予不同的分数 。 评价者根据员 工的行为表现进行选择后, 工的行为表现进行选择后 , 将员工在各项上的得 分加总就是这一员工的总分。 分加总就是这一员工的总分。

8.行为锚定评价法——明确定义每一 个评价项目的评价标准,然后依据 被评价者工作行为进行锚定

职位:××银行总行大堂迎宾小姐 职位:××银行总行大堂迎宾小姐 指标定义: 指标定义 : 做好进入总行行政大楼和营业部大厅的客户 迎宾工作, 为他们提供微笑迎宾、 迎宾工作 , 为他们提供微笑迎宾 、 业务办理引领和本行 介绍 评价等级: 评价等级: 最好 较好 好 较差 最差 不仅能够 做好引导 工作, 工作,还 能向客户 介绍各项 业务办理 的地点并 主动介绍 ××银行 ××银行 基本情况 不仅做好 能够做好 引导工作, 引导工作, 微笑迎宾 工作, 还能引导 工作,有 客户办理 时能够解 业务 答客户关 于业务办 理问题。 理问题。 能够做好 仅仅能够 迎宾工作, 迎宾工作, 做到微笑 迎宾。 但是基本 迎宾。 不能较好 回答客户 业务办理 问题。 问题。

业绩考核方法的比较
提供反馈和 指导 排序比较法 不好 关键事件法 不确定 行为对照表 一般 法 等级鉴定法 一般 行为锚定法 好 目标评价法 非常好 评价技术 分配奖金和 机会 不好或一般 不好 好或一般 一般 好 不好 最小化成 本 好 一般 一般 好 一般 不好 避免评价 错误 一般 不确定 好 一般 好 好

六、绩效管理常见工具
目标管理法(MBO) 关键绩效指标(KPI) 平衡计分卡(BSC)

目标管理(Management by objectives,MBO) 是20世纪50年代中期出现于美国,以泰罗的 科学管理和行为科学理论(特别是其中的参 与管理)为基础形成的一套管理制度。 主要的内容为:组织的最高领导层根据组织面 临的形势和社会需要,制定出一定时期内组 织经营活动所要达到的总目标,然后层层落 实,要求下属各部门主管人员以至每个员工 根据上级制定的目标和保证措施,形成一个 目标体系,并把目标完成的情况作为各部门 或个人考核的依据。

目标管理的步骤可以不完全一样, 但一般 目标管理的步骤可以不完全一样, 来说可以分为以下四步: 来说可以分为以下四步: 第一步,建立一套完整的目标体系。 第一步,建立一套完整的目标体系。 第二步,组织实施。 第二步,组织实施。 第三步,检查和评价。 第三步,检查和评价。 第四步,确定新的目标,重新开始循环。 第四步,确定新的目标,重新开始循环。


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