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3第三章 组织2


第四节 组织力量的整合

管理学教程: 管理学教程 3-1

一、直线与参谋 直线

命令、 命令、指挥关系 有决策与行动权力

科技发展现代化生产的需要

辅助直线主管 有筹划建议权力

管理层次之间的关系便 是所谓的直线关系 具有不同专门知识的助 手通常称

为参谋人员

参谋
管理学教程: 管理学教程 3-2

认为:不实际, 认为:不实际, 不了解实情, 不了解实情,纸 上谈兵等。 上谈兵等。

直线与参谋的矛盾

相比下层管理者, 相比下层管理者, 一般年轻有知识, 一般年轻有知识, 他们希望自己有见 解的建议能被采纳

直线人员对上级参谋作用的敌视和忽视 自己建议取得成功常
常“沾沾自喜”、“ 沾沾自喜” 贪功” 贪功”、“居功自傲 相反, ”;相反,迂困难不 参谋以指挥者的姿态指手画脚 ,则推 能顺利成功时, 能顺利成功时 诿责任。 诿责任。

参谋人员过高估计了自己的作用
管理学教程: 管理学教程 3-3

参谋与直线管理者关系
9 5

上级
1 3 6 2

参谋
7

4 8

下级

1 2 3 4 5 6 7 8 9

建议 指挥、 指挥、实施 建议 抵触 寻求支持 施加压力 指挥姿态 抵制 不支持

管理学教程: 管理学教程 3-4

参谋要明确自 直线上级应了 己是辅助直线 解参谋工作, 解参谋工作, 正确发挥参谋的作用 上级工作的特 利用参谋知识 点,不越权争 ,吸取其建议 位,提供好建 合理成分, 合理成分,发 议,成功不居 明确职权关系 挥参谋作用, 挥参谋作用, 功自傲, 功自傲,不诿 并勇于对后果 过于直线下属 负责. 负责. 授予必要的职能权力 . 参谋提 主管主动帮助关 醒自己 心,提供必需的 “不越 向参谋人员提供必要的条件 不埋怨, 信息, 信息,不埋怨, 权”、 勇于负责。 “不篡 3-5 勇于负责。 管理学教程: 管理学教程 权” (一定的决策、监督和控制权) 一定的决策、监督和控制权)

参谋人员发挥作用的四种方式
纯粹的参谋 向直线上司提出意见或建议,由后 向直线上司提出意见或建议, 者把建议或意见作为指示传达到下 级直线机构 授权参谋直接向下级传达建议和意 见,以减少自己不必要的时间和精 力消耗, 力消耗,并加快信息传递 向直线下属传达信息、提出建议, 向直线下属传达信息、提出建议, 并告诉后者如何利用信息, 并告诉后者如何利用信息,采取何 种活动(仍然无权直接指挥下属) 种活动(仍然无权直接指挥下属) 建议下级直线主管应该怎么做,要 建议下级直线主管应该怎么做, 求他们在某些方面必需怎么做

授权参谋 商量并 提出建议 授予参谋某些 决策和命令权
管理学教程: 管理学教程 3-6

二、集权与分权
权力:在管理岗位上的人,对组织和所辖单位和个人的一 权力:在管理岗位上的人, 种影响力。来源于专长权、个人威信、和制度权(法定权) 种影响力。来源于专长权、个人威信、和制度权(法定权)

不存在绝 对的集权 和分权
管理学教程: 管理学教程 3-7

集权

意味着决策权在很大 程度上向处于较高管 理层次的职位集中 意味着决策权在很大 程度上分散到处于较 低管理层次的职位上

分权

规模小易集权,组织发展 规模小易集权, 仍有集权倾向, 了,仍有集权倾向,几家 合并的企业, 合并的企业,容易继续分 组织中的集权倾向 权

领导自信个性强, 领导自信个性强,易 组织的历史 集权,反之,会分权 集权,反之,

领导的个性
管理学教程: 管理学教程 3-8

过分集权的弊端
降低决策的质量(个人难免考虑不周) 个人难免考虑不周) 降低组织的适应能力(大事小事都离不开) 大事小事都离不开) 影响组织成员的工作热情 高层管理者易陷入日常事务
管理学教程: 管理学教程 3-9

判断集权与分权程度的标志
不在于按地域、按职能划分,或设立很多子部门和管理层次 不在于按地域、按职能划分,

战略型、 战略型、重 关键在于决策权和指挥权的集中或分散(人事、财务) 关键在于决策权和指挥权的集中或分散(人事、财务) 大型、 大型、多数 一个人或少 涉及决策的类型和数目 数人说了算 能做到令行 整个决策过程的集中程度 禁止- 禁止-集权

下属决策受控制的程度
管理学教程: 管理学教程 3-10

职务部门设 计难周全, 计难周全, 或新问题出 现,需要分 制度分权 权。 两者 互补

分权的两条途径
在组织设计时,考虑组织规模和 在组织设计时, 组织活动的特征, 组织活动的特征,在工作分析进 而职务和部门设计的基础上, 而职务和部门设计的基础上,根 据各管理岗位工作任务的要求, 据各管理岗位工作任务的要求, 规定必要的职责和权限。 规定必要的职责和权限。 为充分利用专门人才的知识和技 担任管理职务的领导者, 能,担任管理职务的领导者,将 部分解决问题、 部分解决问题、处理新增业务的 权力委派给某个或某些下属。 权力委派给某个或某些下属。

补 充

授权
管理学教程: 管理学教程 3-11

三、授



(Empowerment)

上级给予下级一定的权力 和责任,使下属在适当监 和责任, 督下,拥有相应自主权。 督下,拥有相应自主权。
管理学教程: 管理学教程 3-12

授权的作用 授权的作用
使高层管理者从日常事务中解脱出来, 使高层管理者从日常事务中解脱出来,专 心思考和处理重大问题 。 提高下属工作热情,增强下属的责任心, 提高下属工作热情,增强下属的责任心, 提高工作效率。 提高工作效率。 提高下属才干,有利于管理人员的培养。 提高下属才干,有利于管理人员的培养。 充分发挥下属专长, 充分发挥下属专长,弥补授权者自身的才 能不足。 能不足。
管理学教程: 管理学教程 3-13

授权的过程
在有关组织条 上级给予下级一定的权力和责任,使下 上级给予下级一定的权力和责任, 例中建立适当 属在适当监督下,拥有相应自主权。 属在适当监督下,拥有相应自主权。 监督机制

任务 的分派
管理学教程: 管理学教程 3-14

权力 的授予

责任 的明确

监控权 的确立

适当地授权 (p.74-80) (p.74授权的过程 , “大权独揽,小权分散”,“疑人不用,用人不疑 大权独揽,小权分散” 疑人不用


事例1 事例1 长屋檐与 小房子

事例2 事例2 皇帝给宠物 猴宝剑

事例3 事例3 驴子护园

管理学教程: 管理学教程 3-15

机构 设计 形成

组织运 四、正式组织与非正式组织 行中逐 渐形成 正式组织 非正式组织

有明确的目标、 有明确的目标、 任务、结构、 任务、结构、职能 ,以及由此决定的 成员间的责权关系 ,对个人具有强制 性。 合理、 合理、健康的正式 组织保证组织活动 效率。 效率。
管理学教程: 管理学教程 3-16

工作性质、社会地位、 工作性质、社会地位、 认识、观点相近,性格、 认识、观点相近,性格、爱 好以及感情相投, 好以及感情相投,产生一些 被大家接受并遵守的行为规 使松散、 则,使松散、随机的群体成 为固定的非正式组织

满足员工需要
(友谊、归属、 友谊、归属、 安全、自我表现) 安全、自我表现)

产生和加强 合作精神

规范成员的行为
(其目的为了该群体 的利益和形象) 的利益和形象)

非正式组织的影响
起到一定的培训作用
(自觉、善意的指导和帮助) 自觉、善意的指导和帮助)
管理学教程: 管理学教程 3-17

正式信息通道的补充
(小道消息) 小道消息)

非正式组织可能造成的危害
甚至具有某种 与正式组织冲突时, 与正式组织冲突时,常会扩大抵触情绪 黑社会性质 要求一致不许冒尖,束缚成员的个人发 要求一致不许冒尖, 展 阻碍组织变革和组织发展
(担心机构变动影响非正式组织的利益与生存) 担心机构变动影响非正式组织的利益与生存)
管理学教程: 管理学教程 3-18

发挥非正式组织的积极作用
适度安排和鼓励非正式组织的存在与活动 借助组织文化力量,引导积极, 借助组织文化力量,引导积极,克服消极 注意做好非正式组织领头人物的工作
管理学教程: 管理学教程 3-19

五、委员会管理 从事某些管理职能方面的一组人
可以直线 式也可是 参谋式的 可以是正 式组成部 分也可是 非正式的 可以是永 久性的也 可以是临 时性的 最高层是 董事会也 可以在中 下层设立

管理学教程: 管理学教程 3-20

集体讨论 集体判断 协调活动 促进合作

委员会管理的优点和局限
集思广益 时效较差

避免独断专 行以权谋私 协调作用

优点 , 信息共享,相互 信息共享避免权力过于集中 了解, 了解,共同决策 激励下级管理者
加强沟通联络
管理学教程: 管理学教程 3-21

局限

决策妥协

权责分离

常常因争论、 常常因争论、 难以综合、 难以综合、议 委员会管理的优点和局限 而不决,造成 而不决, 决策延误。 决策延误。 集思广益 常常因照顾各方利 益,尊重委员意见 协调作用 ,只好妥协折中, 只好妥协折中, 影响决策质量。 影响决策质量。 避免权力过于集中 局限 集体负责, 集体负责, 结果是无人 激励下级管理者 负责。 负责。 加强沟通联络
管理学教程: 管理学教程 3-22

时效较差

优点

决策妥协

权责分离

职权和范围要科学
(不能不明确、不合理和 不能不明确、 盲目赋予过多的职能) 盲目赋予过多的职能)

规模要适当
(人数线性增加,关系复杂程 人数线性增加, 度成指数增长; 度成指数增长;信息沟通质 量与人数成反比) 量与人数成反比)

科学运用委员会管理
成员要选择
(各方利益代表人、具备独 各方利益代表人、 立思考与分析能力、 立思考与分析能力、理解表 达能力,并富有合作精神) 达能力,并富有合作精神)
管理学教程: 管理学教程 3-23

主席要发挥好作用
(能做到精心计划、引导 能做到精心计划、 得法、不偏不倚) 得法、不偏不倚)

第五节 组织变革

管理学教程: 管理学教程 3-24

德国:正规化、分权 德国:正规化、 ; 意大利和法国: 意大利和法国: 一、组织与外部环境的关系 严格 组织文化理念与民族文 集中化、正规化; 、集中化、正规化; 化价值观保持一致 印度: 印度:高度集权化和 低正规化; 低正规化; 环境作用 对其管理活动及生产经 -团 日本:集体主义- 日本:集体主义 营活动产生影响 队精神; 队精神; 于组织

组织的结构必须与它的环境相适应
改变甚至创造适应组织 发展所需要的新环境 于环境 中国经理:允许员工高度参与,机械式( 中国经理:允许员工高度参与,机械式( 职权分明、作业程序标准),要面子, ),要面子 职权分明、作业程序标准),要面子,讨 管理学教程: 管理学教程 3-25 厌冲突,抑制内部竞争,不赞成冒险。 厌冲突,抑制内部竞争,不赞成冒险。 组织作用

全球经济一体化

知识经济社会

二、组织变革的动力
消费市场对企业的挑 战更直观
管理学教程: 管理学教程 3-26

企业竞争优势新来源

A、全球经济一体化
标志: 标志: 国外投资与国内投资的比例不断增大; 1 国外投资与国内投资的比例不断增大; 跨越国界的金融交易和经营活动不断膨胀; 2 跨越国界的金融交易和经营活动不断膨胀; 3 生产要素(资本、技术等)在国际范围流动加强 生产要素(资本、技术等) . 后果: 后果: 国际化经营进程导致企业发展战略变化; 1 国际化经营进程导致企业发展战略变化; 远程协调控制越来越重要; 2 远程协调控制越来越重要; 3 不同文化背景的员工一起工作,思维、价值观 不同文化背景的员工一起工作,思维、 习惯、信仰乃至嗜好的差异带来授权、协调、 、习惯、信仰乃至嗜好的差异带来授权、协调、 培训等管理工作的新问题。 培训等管理工作的新问题。 管理学教程: 管理学教程 3-27

B、知识经济社会
1 信息知识取代资本成为决定因素,价值增长主要靠增加 信息知识取代资本成为决定因素, 知识来实现。知识成为生产、 知识来实现。知识成为生产、竞争和获得经济成就的关键 晋升、奖惩制度都会发生变化; 。晋升、奖惩制度都会发生变化; 重要任务是战略性地开发和利用知识资源和信息资源; 2 重要任务是战略性地开发和利用知识资源和信息资源; 加速了高技术企业的发展,信息产业、微电子~、 ~、光电 3 加速了高技术企业的发展,信息产业、微电子~、光电 ~、生物工程~、航空航天~、生态和环保~、生物医药 生物工程~、航空航天~、生态和环保~、 ~、生物工程~、航空航天~、生态和环保~、生物医药 ~、海洋工程 等飞速发展,传统产业萎缩。 海洋工程~ ~、海洋工程~等飞速发展,传统产业萎缩。高技术产业 具有人才密集、技术密集、发展迅速、产品寿命期短、 具有人才密集、技术密集、发展迅速、产品寿命期短、风 险大等特征,传统理论不能适应; 险大等特征,传统理论不能适应; 信息技术普遍运用正在改变传统管理模式。 4 信息技术普遍运用正在改变传统管理模式。信息采集和 流通快捷、信息处理快且规范,管理结构扁平化。 流通快捷、信息处理快且规范,管理结构扁平化。
管理学教程: 管理学教程 3-28

C、市场对企业的影响更直观
1 “顾客是上帝”、“消费者至上”不仅是标 顾客是上帝” 消费者至上” 语口号,更要落实; 语口号,更要落实; 需求多样化,要适应个性消费, 2 需求多样化,要适应个性消费,品牌意识 等观念; 等观念; 变化速度惊人,机遇“稍纵即逝” 3 变化速度惊人,机遇“稍纵即逝”,需快 速反应; 速反应; 服务需求重于生产制造。 4 服务需求重于生产制造。企业的非生产领 域优势他人难以仿效。 域优势他人难以仿效。
管理学教程: 管理学教程 3-29

D、企业竞争的新需求
市场激烈变化改变了传统的竞争方式, 市场激烈变化改变了传统的竞争方式, 弱化了传统的竞争优势基础, 弱化了传统的竞争优势基础,企业要在竞争 中取胜,必须“高人一筹”才行。 中取胜,必须“高人一筹”才行。这些竞争 手段包括:速度/时间、灵活性、质量/ 手段包括:速度/时间、灵活性、质量/设计 信息技术、联盟/网络、快速改进创新、 、信息技术、联盟/网络、快速改进创新、 技能更新、服务增值、营销策略等方面。 技能更新、服务增值、营销策略等方面。 因此,在组织结构设计、人才需求与引进、 因此,在组织结构设计、人才需求与引进、 组织运行与管理等方面,均有变革的动力。 组织运行与管理等方面,均有变革的动力。
管理学教程: 管理学教程 3-30

建立联合 形成紧迫感 指导委员会

制定相应 的战略

传播改革 设想

三、组织变革过程
(分八阶段进行) 分八阶段进行)
授权各级员 工采取行动 创造短期 收益 注入活力 制度化

管理学教程: 管理学教程 3-31

形成紧迫感 建立联合指 导委员会 制定相应的 战略 传播改革 设想
管理学教程: 管理学教程 3-32

研究市场竞争,发现危机,发 研究市场竞争,发现危机, 现机遇,商讨对策。 现机遇,商讨对策。 该委员会负责规划、 该委员会负责规划、组织和领 导有关组织的变革。 导有关组织的变革。 提出变革设想,指明变革方向 提出变革设想, 确定变革目标。 ,确定变革目标。 不断传播新的设想和战略,让 不断传播新的设想和战略, 员工了解改革的必要和思路。 员工了解改革的必要和思路。

授权各级员 工采取行动 创造短期 收益 注入活力

消除变革障碍,鼓励冒险、 消除变革障碍,鼓励冒险、鼓励反 传统的观念和行动。 传统的观念和行动。 制定能明显改善经营和取得收益的计 创造短期收益,奖励有关人员。 划,创造短期收益,奖励有关人员。 改变不符合变革设想的结构、制度 改变不符合变革设想的结构、 和政策,培养提拔实施改革的人。 和政策,培养提拔实施改革的人。 新方法在企业文化中制度化,面向顾 新方法在企业文化中制度化, 改变领导作风,实施有效管理。 客,改变领导作风,实施有效管理。

制度化
管理学教程: 管理学教程 3-33

达到的最终结果、优先 达到的最终结果、 考虑事项、标准、 考虑事项、标准、资源 人的知识、能力、 人的知识、能力、态 、联系等 度 动机和行为。 改革的目标因素、动机和行为。 内外信息 机遇威胁 战略 输入 目标 人员 社会因素 输出 组织安排 组织文化、人际关系 组织文化、 沟通与协调。 、沟通与协调。

组织变革系统模型

包括政策、程序、 包括政策、程序、 角色、结构、 角色、结构、奖励 和物资条件。 和物资条件。

工序、流程、 工序、流程、工 作设计和技术。 作设计和技术。 方法
管理学教程: 管理学教程 3-34

变革的最 终结果

组织变革三步骤模型

解冻现状

移动到 新状态

重新冻结 新变革

管理学教程: 管理学教程 3-35

分析 反馈

诊断

组织变革 活动研究
评价 行动

管理学教程: 管理学教程 3-36

习惯

组织结构惯性 组织群体惯性 原有专业知识 原有资源分配

四 不安全感 、组织变革的阻力因素
经济利益 对未来的迷茫

变革中个体的 阻力

变革中组织的 阻力

(来源于知觉、个 来源于知觉、 惯性、惰性和权益) (惯性、惰性和权益) 先入为主, 性和需要) 先入为主,选 性和需要) 择性加工, 择性加工,只 变革点在全局 听自己想听的 原有的权力关系 中的意义 管理学教程: 管理学教程 3-37

第六节 虚拟组织

管理学教程: 管理学教程 3-38

一、虚拟组织定义和特点
虚拟组织定义
当市场出现新机遇时,具有不同资 当市场出现新机遇时, 源与优势的企业/ 源与优势的企业/组织为了共同开拓市场 共同对付其他的竞争者而组织的、 ,共同对付其他的竞争者而组织的、建 立在信息网络基础之上的组织形态。 立在信息网络基础之上的组织形态。
管理学教程: 管理学教程 3-39

不是完整实体, 不是完整实体, 不是独立法人。 不是独立法人。 企业/ 企业/组织 界限模糊化 可能是供应商、 可能是供应商、 客户、竞争对手 客户、 的组合联盟。 的组合联盟。

联盟可以长期,也 联盟可以长期, 可以共享设计 可临时, 可临时,且参与者 、生产和营销 可具有流动性。 可具有流动性。 在信息网络基础 的有关信息, 的有关信息, 具有流动性、 具有流动性、 沟通便捷。 沟通便捷。 灵活性的特点 上的组织合作

虚拟组织特点
各企业/ 各企业/组织 一般在技术上 通过信息沟通 企业/ 企业/组织网络 形成关系网络, 形成关系网络, 并行开展工作 占有优势 保证各成员的 各方优势互补, 各方优势互补, 优势资源集中和 衔接。节约时 衔接。 技术优势明显, 共享, 技术优势明显, 共享,竞争力适 间和成本。 间和成本。 管理学教程: 管理学教程 3-40 利于共同开发。 应力加强。 利于共同开发。 应力加强。

跨越空间限制

超越工作时间限制

二、虚拟组织的优越性
速度优势 成本优势

管理学教程: 管理学教程 3-41

三、“虚拟”策略及其发展阶段 虚拟”
虚拟策略
市场(与客户交流) 市场(与客户交流) 资源配置(寻求所缺资源) 资源配置(寻求所缺资源) 内外智力资源利用
管理学教程: 管理学教程 3-42

虚拟组织建设三阶段
内部工作单元调整 成员组织的结构变动
跨成员组织利用外部资源,促进自身技术创新 跨成员组织利用外部资源,
管理学教程: 管理学教程 3-43

市场(与客户交流) 市场(与客户交流)三阶段
为客户提供远程订购产品的服务 满足客户动态的个性化需求
(定制产品并发送) 定制产品并发送)

建立客户社区(信息收集与发送中心) 信息收集与发送中心)
管理学教程: 管理学教程 3-44

资源配置(寻求所缺资源)三阶段 寻求所缺资源)
从外界采购部分零部件 从外界寻求专业人力资源
(如将会计做账、法律顾问、数据分析等外包) 如将会计做账、法律顾问、数据分析等外包)

资源融合, 资源融合,着重资源网建设
管理学教程: 管理学教程 3-45

内外智力资源利用三阶段
任务分解由工作小组承担 融合各部门的知识形成组织的知识资源 充分利用专业性社区智力资源
管理学教程: 管理学教程 3-46

第七节 组织文化的管理

管理学教程: 管理学教程 3-47

组织文化
从实际从事经济活动的组织 之中形成的文化。它所包含的价 之中形成的文化。它所包含的价 值观念、行为准则等意识形态和 值观念、行为准则等意识形态和 物质形态均为该组织成员所共同 理解和认可 。
管理学教程: 管理学教程 3-48

一、组织文化的内容特征与要素
(一)组织文化内容的特征
工作团体中逐步形成的规范 企业所信奉的主要价值观 指导企业制定员工和顾客政 策的宗旨 在企业中寻求生存的竞争“ 在企业中寻求生存的竞争“ 原则” 新员工必需掌握。 原则”,新员工必需掌握。 企业内通过环境布局所传达 的气氛。 的气氛。企业成员与顾客或 其他外部成员交往的方式。 其他外部成员交往的方式。
管理学教程: 管理学教程 3-49

传统氛围构成的公司文化 在一个企业中形成的某种文 化观念和历史传统 经济意义和文化意义的混合 企业组织的基本信息 本企业特色的精神财富和物 质形态

思想境界, 思想境界, 价值取向, 价值取向, 主导意识。 主导意识。

(二)组织文化的构成要素 评判事物和指
导行为的基本 信念、 信念、总体观 点和选择方针

公众总体印 象和评价, 象和评价, 企业声誉和 知名度。 知名度。

企业精神

企业价值观

企业形象

管理学教程: 管理学教程 3-50

自我凝聚

自我改造

自我调控

二、组织文化的作用与机制 (一)组织文化的作用 自我完善
管理学教程: 管理学教程 3-51

自我延续

激励

辐射

(二)组织文化的作用机制
成员相互评 价形成约束 日常养成成 为自发行为 通过个人自 我调整和遵 守来落实。 守来落实。

评价性

自然性

个体性

管理学教程: 管理学教程 3-52

三、组织文化建设的策略
在一定环境中 坚持宣传、 坚持宣传、不 发端于少数人 企业生存发展 断实践和规范 的倡导与示范 管理的结果 的需要形成的

组织文化建设必须长期努力,持之以恒 组织文化建设必须长期努力,
管理学教程: 管理学教程 3-53

第八节 组织发展新趋势——学习型组织 组织发展新趋势——学习型组织

管理学教程: 管理学教程 3-54

学习的目的是 为了使组织保 持创新能力。 持创新能力。

学习型组织

管理者尽可能使每个成员和组织的 创造性思维和行为能力得到最大的发挥 ,以使组织学习潜力最大限度发挥出来 的组织

管理学教程: 管理学教程 3-55

学习型组织的建立
高层管理者必须允 组织需要鼓励员工 许组织中的每一个 管理者必须强调建 管理者必须尽其所 发展和使用复杂心 人发展和实现自我 立共同愿景的重要 能激发组织的创造 智模式, 智模式,鼓励冒险 管理者必须鼓励系 超越 性,实施团队学习 性 和实验。 和实验。 ,考虑问题和机 统思考 会。
管理学教程: 管理学教程 3-56

学习型组织 的基础 团结、协调及 团结、 和谐

学习型组织 的核心 建立完善的“ 建立完善的“ 自我学习机制 ”

学习型组织 的关键特征 系统思考

在我国应用和发展学习型组织
学习型组织 的精神 学习、思考和创新 学习、 组织学习的 基本办法 团队学习

管理学教程: 管理学教程 3-57

领导者向个人和 团队的学习提供 强有力的支持

弘扬新的组织 文化

建立一个自由 开放的系统, 开放的系统, 以便于信息交 流和知识传播

我国企业向学习型组织的转变
建立适合于学习的 组织结构
管理学教程: 管理学教程 3-58

缔结跨越组织边界的开 放式的知识联盟

第三章要点
? 组织的定义和四项要素; p136 组织的定义和四项要素; ? 组织结构设计的依据和基本原则;p140–141 组织结构设计的依据和基本原则; ? 组织结构类型有哪些(六种,名称和示意图),以直线型、直 组织结构类型有哪些 六种,名称和示意图 ,以直线型、 六种 线职能型和事业部制型为主; 线职能型和事业部制型为主;p148–153 ? 人员配备的主要原则;p156 人员配备的主要原则; ? 管理人员的来源和选聘标准;p156–157 管理人员的来源和选聘标准; ? 管理人员的培训目标和方法;p162 管理人员的培训目标和方法; ? 参谋人员发挥作用的四种方式;p167 参谋人员发挥作用的四种方式; ? 非正式组织的积极作用和消极作用;p172 非正式组织的积极作用和消极作用; ? 组织变革的动力(四方面 ;p179–180 组织变革的动力 四方面); 四方面 ? 组织文化的构成要素和作用?P192 组织文化的构成要素和作用?
管理学教程: 管理学教程 3-59

习题 ? 是非题 ~8) 是非题(1~ ? 简答题 简答题:2,4,5,8,10

管理学教程: 管理学教程 3-60


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