当前位置:首页 >> 机械/仪表 >>

ECRS分析原则


ECRS 分析原則 目錄

1 什麼是 ECRS 分析? 2 ECRS 分析的具體內容 2.1 1.取消(Eliminate) 2.2 2.合併(Combine) 2.3 3. 重排(Rearrange) 2.4 4.簡化(Simplify) 3 ECRS 分析原則的適用性

[編輯]什麼是 ECRS 分析? ECRS 分析法, 即取消

(Eliminate) 合併 、 (Combine) 調整順序 、 (Rearrange) 、 簡化(Simplify)。 取消(Eliminate):“完成了什麼?是否必要?為什麼?” 合併(Combine): 如果工作或動作不能取消, 則考慮能否可與其他工作合併。 重排(Rearrange): 對工作的順序進行重新排列。 簡化(Simplify); 指工作內容和步驟的簡化, 亦指動作的簡化, 能量的節省。 在進行 5W1H 分析的基礎上,可以尋找工序流程的改善方向,構思新的工作 方法,以取代現行的工作方法。運用 ECRS 四原則,即取消、合併、重組和簡化 的原則,可以幫助人們找到更好的效能和更佳的工序方法。 [編輯]ECRS 分析的具體內容 [編輯]1.取消(Eliminate) 首先考慮該項工作有無取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以 取消而又不影響半成品的質量和組裝進度,這便是最有效果的改善。例如,不必 要的工序、 搬運、 檢驗等, 都應予以取消, 特別要註意那些工作量大的裝配作業; 如果不能全部取消,可考慮部分地取消。例如,由本廠自行製造變為外購,這實 際上也是一種取消和改善。 具體操作

取消所有多餘的步驟或動作(包括身體、四肢、手和眼的動作); 減少工作中的不規則性, 比如將工具存放地點固定, 形成習慣性機械動作等; 儘量取消或減少手的使用,如抓握、搬運等; 取消笨拙的或不自然、不流暢的動作; 儘量減少一切肌肉力量的使用; 減少對慣性、動量的剋服; 杜絕一觀危險動作和隱患; 除必要的休息外,取消工作中的一切人員和設備的閑置時間。 [編輯]2.合併(Combine) 合併就是將兩個或兩個以上的對象變成一個。如工序或工作的合併、工具的 合併等。合併後可以有效地消除重覆現象,能取得較大的效果。當工序之間的生 產能力不平衡, 出現人浮於事和忙閑不均時, 就需要對這些工序進行調整和合併。 有些相同的工作完全可以分散在不同的部門去進行, 也可以考慮能否都合併在一 道工序內。 具體操作 合併多個方向突變的動作,形成單一方向的連續動作; 固定機器運行周期,並使工作能在一個周期內完成; 實現工具的合併,控制的合併,以及動作的合併。 [編輯]3. 重排(Rearrange) 重組也稱為替換。就是通過改變工作程式,使工作的先後順序重新組合,以 達到改善工作的目的。例如,前後工序的對換、手的動作改換為腳的動作、生產 現場機器設備位置的調整等。 具體操作 使兩隻手的工作負荷均衡,而且同時進行,相互對稱; 使工作由手向眼轉移。 [編輯]4.簡化(Simplify) 經過取消、合併、重組之後,再對該項工作作進一步更深入的分析研究,使 現行方法儘量地簡化,以最大限度地縮短作業時間,提高工作效率。簡化就是一 種工序的改善,也是局部範圍的省略,整個範圍的省略也就是取消。

具體操作 在能夠完成工作的基礎上使用最小的肌肉群, 且註意有間歇有節奏地使用; 減少目光搜索的範圍與變焦次數; 使工作能在正常區域內完成而不必移動身體; 使動作幅度減小; 使手柄、杠桿、踏板、按鈕等控制器適合於人的尺寸與肌體性能; 在需要高強度肌肉力量處,藉助慣性來獲得能量幫助; 使用儘可能簡單的動作組合; 減少每一個動作的複雜程度,尤其是在一個位置上的多個動作。 [編輯]ECRS 分析原則的適用性 ECRS 原則針對每一道工序流程都引出四項提問。任何作業或工序流程,都 可以運用 ECRS 改善四原則來進行分析和改善。通過分析,簡化工序流程,從而 找出更好的效能、更佳的作業方法和作業流程。

企业流程管理 (Enterprise Process Management,EPM/Business Process Management,BPM) 目录 1 什么是企业流程管理 2 流程管理项目宗旨 3 流程管理的三种不同层次 4 流程管理的基本特征 5 流程管理的目的 6 流程管理的目标 7 流程管理原则 7.1 7.2 7.3 一、改变流程的结构或构造 二、改变流程上传递的信息流 三、改变流程上的知识流

8 流程管理项目流程 9 几种流程管理方法与工具

10 流程管理方案实施 11 流程管理项目的关键成功因素 11.1 11.2 与内部顾问团队精诚合作 项目界限明确界定

[编辑]什么是企业流程管理 企业流程管理主要是对企业内部改革,改变企业职能管理机构重叠、中间层 次多、流程不闭环等,使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理,做到机构不 重叠、业务不重复,达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。 [编辑]流程管理项目宗旨 1.通过精细化管理提高受控程度 2.通过流程的优化提高工作效率 3.通过制度或规范使隐性知识显性化 4.通过流程化管理提高资源合理配置程度 [编辑]流程管理的三种不同层次 1. 流程规范 整理企业流程,界定流程各环节内容及各环节间交接关系,形成业务的 无缝衔接,适合所有企业的正常运营时期。 2. 流程优化 适合企业任何时期,流程的持续优化过程,持续审视企业的流程和优化 流程,不断自我完善和强化企业的流程体系。 3. 流程再造 重新审视企业的流程和再设计。适合于企业的变革时期与企业的变革阶 段:治理结构的变化、购并、企业战略的改变、商业模式发生变化、新技术、 新工艺、新产品的出现、新市场的出现等等。 [编辑]流程管理的基本特征 企业的流程按其功能可以区分为业务流程与管理流程两大类别。 1、业务流程是指以面向顾客直接产生价值增值的流程;

2、管理流程是指为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效 率、提高对市场的反应速度,最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达 到利润最大化和提高经营效益的目的的流程。 企业内的一切流程都应以企业目标为根本依据,尤其是管理流程: 对外,面向客户,提高业务流程的效率 对内,面向企业目标,提高管理流程的效率,平衡企业各方资源(生产 线平衡),控制总体效率的平衡,实现企业总体绩效。 [编辑]流程管理的目的 1.保证业务流程面向客户; 2.保证管理流程面向企业目标; 3.流程中的活动都是增值的活动; 4.员工的每一个活动都是实现企业目标的一部分; 5.流程持续改进,永不过时。 [编辑]流程管理的目标 流程管理最终希望提高顾客满意度和公司的市场竞争能力并达到提高企 业绩效的目的。 依据企业的发展时期来决定流程改善的总体目标。在总体目标的指导下, 再制定每类业务或单位流程的改善目标。 [编辑]流程管理原则 1、面向企业目标原则。 2、工作流程设计体现全流程观念。 3、业务流程形成闭环管理。 4、面向客户的原则。 [编辑]1、改变流程的结构或构造 由于流程是一系列逻辑相关的活动的结合,包含一系列的输入/输出、处 理活动、交接处,就可以通过精简和压缩流程的过程来实现重组: 1)压缩或去掉需要等待时间的交接处; 2)把多个工作合并成一个; 3)用连续的处理取代需要停顿的工作;

4)调整资源消灭流程瓶颈; 5)实行并行工程; 6)使企业支持活动和管理活动成为客户创造价值的流程驱动; 7)把自己的流程通过合作或外包或将流程引入便于控制协调等方式。 [编辑]2、改变流程上传递的信息流 由于流程的执行需要信息的支持,可以考虑通过改变流程上的信息流来 实现流程优化或再造。如: 1)将信息的获取(如客户输入的数据等)电子化并迅速传播,使流程的 上下游方便获得; 2)设计流程接口实现信息的无缝传递和交流; 3)利用信息技术保障信息畅通,消除使信息滞留和阻塞的环节等。 [编辑]3、改变流程上的知识流 组织的知识有三类:实体知识,企业已有或已经知道的知识;过程知识, 组织共享和学习知识的过程;能力知识,运用知识和创造知识的能力。这三 个方面的知识,可以通过连接知识实体,收集和跟踪过程知识、跟踪创造知 识过程来获得,以提高流程处理的效率和效益。可以从连接、收集与跟踪、 创造和知识的过程重组来实现组织的流程优化或再造。 [编辑]4、流程管理项目流程 一、流程梳理(以客户方内部团队,如部门经理为主) 1、组织流程调研 2、确定流程梳理范围 3、流程描述 1)明确流程的目标及关键成功因素 2)画出流程图 3)描述各环节规范 4、流程收集成册,作为日常工作的指导依据 二、流程优化(以顾问团队为主,内部团队确认) 1.前提:实现流程描述 2.利用流程管理工具流程优化

3.优化后流程收集成册,作为日常工作的指导依据。 三、流程再造(以双方团队合作为前提,公司级领导确认) 1.组织流程调研 2.确定再造的流程范围 3.确立标杆 4.新流程设计 5.流程管理方法与工具 [编辑]几种流程管理方法与工具 一、寻找入手点工具:学习五角星 公司从不同的来源了解需要改进的领域:客户、供应商、员工、咨 询顾问以及标杆瞄准,是最佳实践的过程。 1、客户是企业需要了解信息的重要来源。最重要的客户往往是改进 领域的最好入手之处,当然有必要包括非常有创造性的客户和世界级运 营水平的客户。有时候,那些特别挑剔的客户提出的观点可能正是全新 设计法应该考虑的目标。 2、供应商也能为企业提供类似的帮助,而且这种帮助并不只局限于 流程的下端。优秀的供应商的兴趣会延伸到整个供应系统。 3、 企业的员工对流程有深入的了解, 也是改进流程思路的重要来源。 4、咨询顾问能够提出有用的“外部观察者”看法,起到推动 BPR 项 目的作用。 5、标杆学习。企业通过标杆瞄准学习榜样来寻求知识和启发。 二、流程选择工具:80/20 原则 流程选择就是确定流程梳理、优化和再造目标。流程选择遵循“犹 太法则”(80/20 原则)。首先关注那些“关键流程”,它们的数目可能 只占全部数量的 20%,却对整个组织的绩效发挥着 80%的决定性作用。 因此不是在“流程管理”途中的每一个站台都做停留,在“流程管理” 的一路上,选择在关注的地方停车。 二、流程选择工具:绩效表现—重要性矩阵

流程或流程的结果在矩阵上的位置代表其重要程度以及组织对它们 运行的好坏程度,重要性程度与运行绩效程度分别从低到高,结合比较 一下客户反馈数据和企业内部数据常常会得到意想不到的结果。如果两 方面都按照 1 分~5 分评价, 就可将项目分成四个类型, 其中重要程度高、 绩效程度低的就是最需要改进的领域。 三、流程选择工具:流程排序 可选择流程排序方法挑选关键流程。 1)把每个相关流程以三个指标评量:影响(Impact)、规模(Size)、 范围(Scope);其中“影响”指流程再造后对企业未来营运目标的可能贡 献,“规模”指再造时会消耗的企业资源多寡,“范围”指再造时会影 响到的成本、人事及风险。 2)“影响”可使用十等级来评估效益;“规模”用全职人力工时 (FTE)及需花费的预估经费来衡量; “范围”可以使用时间、 成本、 风险、 人事复杂度来评估,可用三到五等级来评估即可。 3)列成二维表格后,由再造小组成员讨论决定进行再造的流程优先 级。 4)成本及风险、时间等评估不需使用精确数据,只需在各种因素的 取舍上达成共识即可。 五、流程优化或再造目标选择工具:标杆瞄准法 标杆瞄准法可用在设立改革的目标和远景、确定流程再造的基准等 方面。在许多行业都有一些成功的企业,这些企业的做法可以为行业中 的其他企业所效仿,因此,也可以将这些企业的一些具体的指标作为其 他企业的标杆。 六、流程描述工具 描述组织实体(岗位)间的活动以及各个实体之间的各种互动关系。可 借助各种流程描述软件实现,比如 Aris、Visio、Smartdraw 等等。 七、流程问题分析工具:鱼骨图分析法 借助鱼骨图,从六个方面来寻找流程问题出现的原因。这六个方面 是 5M1E:Management,Man,Method,Material,Machine,Environment。

最终找出主要原因(流程瓶颈),以它为问题特性,重复上述步骤, 直至原因非常明确,形成解决方案的依据基础。 八、流程问题思考工具:5W3H 分析法 九、流程优化工具:ECRS 技巧 ECRS 技巧是指 Elimination(取消)、Combination(合并)、 Rearrangement(重排)和 Simplification(简化)四种技巧,是指在 现有工作方法基础上, 通过“取消-合并-重排-简化”四项技术形成对现 有组织、工作流程、操作规程以及工作方法等方面的持续改进。 1、Elimination 取消,对任何工作首先要问:为什么要干?能否不 干? 1)取消所有无附加价值的组织、工作流程、操作或动作; 2)减少工作中的不规则性,比如确定工件、工具的固定存放地,形 成习惯性机械动作; 2、Combination 合并,如果不能取消,则考虑是否能与其它组织、 工作流程、操作、动作以及实现工具、使用资源等合并。 3、Rearrangement 重排:根据需要对工作的顺序进行重新科学排列。 4、Simplification 简化:指组织结构、工作流程、操作和动作的简 化。 十、流程的 σ 测试 许多人听到 6σ 质量方法论,便想立即计算他们自己的流程 σ,以 判断他们距离 6σ 有多远。对他们的第一反应有两个:第一,你是否需 要经常测试你的流程能力?第二,你对自己的绩效是否满意?如果两个 问题的答案都是肯定的,计算一下过程 σ 可能是非常有趣但未必必 要。 举例说明。一个电力公司使用客户每一时刻是否能够用电作为测度 其绩效的一个标准:对于其客户来讲,每一分钟电力可用是一个机会 (opportunity),而一分钟断电则是一个缺陷(defect)。数据连续采 集,测试出了过程能力,经过计算的产出率(yield)是 99.9%。电力公

司对于其业绩很满意(但一直在持续改进),其客户的要求也被很好满 足(通过客户的反馈意见而得出的结论)。 如果整个公司利用产出率这一概念进行彼此沟通,并且公司的每一 个人都理解这一语言, 确定流程 σ 是否有用?我认为如果公司追求在整 个组织内全面实现 6σ 的质量方法,计算 σ 才是合适的,因为组织中的 流程产出率与各其他工厂之间可以进行相互比较。当一个企业只为了某 一个职能模块(电力传送或者订单收集或者呼叫中心)考虑 6σ,这个 企业最好是等到每一个人应用并理解 6σ 时再加以应用。如果每个人没 有学习这一语言,组织内怎么能够实现沟通呢? 如果一定要计算流程的 σ,该如何做呢?还是上述的例子。用 5 个 步骤来计算过程 σ: 第 1 步:定义机会(opportunity) 机会在这里的意思是希望看到的结果,它是客户能够容忍的最低限 度时发生的事件。比如说,一个员工每天的工作有 30 项程序,每个过程 都有可能出错,而公司所能容忍的是每天最多有一次小错误发生。那么, 如果这个员工每天不出错或者出一次错就可以定义为一个机会。超出的 出错就被认定为缺陷。再比如,6σ 的先驱 Motorola 公司的产品在发送 给客户前不必检测,其到达客户端时每 100 万个中不会超过 3.4 个出现 缺陷。对于每 100 万个低于 3.4 个的缺陷这一事实客户可以容忍。 回到有关电力公司的例子。如果断电时间不超过 1 分钟,客户是可 以容忍的,可以将断电时间少于 1 分钟定义为机会,而超过 1 分钟断电 则要被认定为缺陷。 第 2 步:定义缺陷(defect) 缺陷是由客户定义的,而不是企业自身定义的。不能满足客户的需 求就是出现了缺陷。定义缺陷并非易事。你首先必须与你的客户进行沟 通,了解什么事件发生会引起客户不满意,这些事件都是缺陷。对于 Motorola 来讲,客户认为的缺陷就是手机不能正常工作。 回到所讲的电力公司的例子。客户所定义的缺陷就是一分钟断电。 持续一分钟没电对于客户来讲就是缺陷。

第 3 步:测试你的机会与缺陷 确定了什么是机会、什么是缺陷后,你便可以度量他们。电力公司 的例子相对比较直接而且简单,但在很多情况下你可能需要一个正式的 数据采集计划,并周密地组织数据采集过程。一定要注意你所采集的数 据是可靠的并且是在统计上有效的。 回到的电力公司的例子。采集的数据是: 机会(去年):525,600 分钟 缺陷(去年):500 分钟 第 4 步:计算你的产出率(yield) 从机会总数中减去缺陷总数,再除以机会总数,再乘以 100,即可 得到过程产出。 回到电力公司的例子,流程产出率为 : ((525,600-500)/525,600)*100=99.90% 另外,有一个(iSixSigmaProcessSigmaCalculator),你只要输入 相应的机会数与缺陷数,就可以自动计算出流程产出率。 第 5 步:找出流程的 σ 如果不使用 6σ 计算器,最后一个步骤就是利用上述第 4 步计算出 来的流程产出率,从对照表(概率与数理统计中可以很方便地找到有关 表格)中方便地查出 σ 值。但是这里需要一系列假设,才能对最终结果 进行分析,包括假设数据是平稳的、服从正态分布等。 [编辑]流程管理方案实施 一、流程再造实施计划 1.成立流程管理委员会 2.培训:流程与规范描述方法和技巧 3.确定流程和规范模板 4.流程和规范的形成 5.业务流程按业务分类分解流程,并用甘特图进行控制进度 6.管理流程按职能分类分解流程 7.确定流程负责人

8.制定流程动态管理制度 9.形成流程和规范相关文件 二、考评方案实施计划 流程管理项目设计完成后,一定要辅之以相应的绩效考评,否则企 业很容易回到原来的状态,流程管理项目的成果就难以真正巩固。 1.成立考评委员会 2.考评委员会收集并与各部门沟通 KPI 指标及指标标准体系 3.指标收集表格 4.总经理主持开会通报 KPI 和指标标准体系 5.一定限期的沟通提出异议时间 6.考评委员会决策通过 KPI 和指标标准体系 7.人力资源部根据标准执行 8.考评流程 9.考评标准 10.考评方法 11.计算方法 [编辑]流程管理项目的关键成功因素 1、领导全面支持。作为一个系统的改革,一把手的亲自参与必不可 少,是“一把手”工程。体现改革愿望以及促进过程推动;只有领导人 有主动变革的决心和意愿,流程管理的成功才有保证。流程管理需要有 组织的调整作支撑,而组织的调整会涉及很多人的利益,领导人的决心 和意志将是推动流程重组的原动力。如果企业的领导人有为难情绪,再 好的流程没有人执行也得不到任何效果。 2、持之以恒的培训,包括管理思想和管理团队的培训,一把手的改 革思想逐层传递到员工?真正的改革执行者,使全体员工统一思路,保持 一致行动; 3、广泛参与。所有受实施影响的相关部门的负责人都应该参与到项 目之中。充分的沟通和培训是确保全员参与的手段与方法。这样保证项

目获得所需要的资源,同时,也有利于在组织内部传播改革的思想;同 时,员工是流程的最终执行者,员工的参与有助于及早适应和改进系统; 4、实施时考虑使用“试点-改进-推广”方法。流程管理不可能一步 到位,要通过“试点-改进-推广”的多次循环,不断发现问题和作出改 进。同时仔细选择试点部门,应该选择能够从流程管理中获益最大的部 门作为第一批的实施部门; 5、注意基础数据的准备。基础数据的重要性和困难往往估计不足, 将会很大程度地影响流程管理的实施,因此及早进行这方面的准备。 [编辑] 一、与内部顾问团队精诚合作

1.形成利益共同体,共同努力把项目做好。 2.参与积极性高,以项目为已任。 3.更关注方案,充分思考,提出更多的建议。 4.理解更深刻,较理想地实现知识转移,对执行也有好处。 [编辑] 二、项目界限明确界定

1.流程规范的范围:以公司在业务流程为主,主要涉及财务(含会 计、财会、固定资产)、销售、采购、物料、生产计划、维护后勤、全 面质量、项目管理(含基建上科研)等八大业务流程。 2.变革程度:尽量不涉及部门职能变革和职能分配。 3.流程优化参与人:部门负责人、咨询公司顾问和客户方高管。 4.流程规范精细化程度:岗位、岗位参与人。 5.流程优化程度:主业务流程的全面优化。


相关文章:
ECRS分析原则
ECRS分析原则_生产/经营管理_经管营销_专业资料。ECRS 分析原則 1 什麼是 ECRS 分析? 2 ECRS 分析的具體內容 : 1.取消(Eliminate) 2.合併(Combine) 3. 重排...
ECRS分析原则
ECRS分析原则_机械/仪表_工程科技_专业资料。ECRS分析原则、质量、管理 ECRS 分析原則 目錄 1 什麼是 ECRS 分析? 2 ECRS 分析的具體內容 2.1 1.取消(...
ECRS分析法
ECRS分析法_工学_高等教育_教育专区。动作经济分析的原则ECRS 分析法,即取消(Eliminate),合并(Combine),调整顺序(Rearrange), 简化(Simplify). 取消(Eliminate):...
ECRS改进四原则
改善四原则 22页 3下载券 ECRS分析原则 6页 1下载券 改善四原则 2页 1下载...某道手续,首先要研究是否可以取消,这 是改善工作程序,提高工作效率的最高原则....
5W分析法和ECRS
在进行 5W1H 分析的基础上,可以寻找工序流程的改善方向,构思新的工作方法,以取代现 行的工作方法。运用 ECRS原则,即取消、合并、重组和简化的原则,可以帮助...
浅论ECRS分析原则在采购工作中的实用性
浅论ECRS 分析原则在采购工作中的实用性在工业工程(Industrial Engineering 简称 IE)学科中,有一种简化工作流程的原则,即 ECRS 分析原则, ECRS 是取消 (Eliminate)...
计划的目的
还需进一步分析 一定会给你带来麻烦的工 运用ECRS分析法优化和修改工作计划书 ——即ECRS分析原则 取消(Eliminate) 就是看现场能不能排除某道工序,如果可以就取消...
企业管理咨询实务:5W1H分析法和ECRS分析法
企业管理咨询实务:5W1H分析法和ECRS分析法_计算机硬件及网络_IT/计算机_专业资料。5W1H 即为做什么(What)、为什么做(Why)、在何处做(Where)、何时做或按什么次 ...
生产线平衡分析的重要方法-ECRS 法
生产线平衡分析的重要方法-ECRS 法_生产/经营管理_经管营销_专业资料。生产线...如取消不必要的工序、操作、动作, 这是不需投资的一种改进,是改进的最高原则...
双手作业分析实验
山东建筑大学管理工程学院工业工程专业实验报告 2 0 1 53 改进过程: 7 1 1 42 结合“5W1H”提问技术和“ECRS分析原则按下列内容进行考查、分析,从而改 进...
更多相关标签:
5w2h分析法 | ecrs原则 | 决策矩阵 | 五大现象分析 | ecrs四大原则 | ecrs原则的重点 | ecrs原则的基本内容 | ecrs分析法 |