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跨国公司经营案例 练习题


一、 名词解释(3’X5=15’) 1. 连锁经营 2. 成本领先战略 3. 虚拟化经营 4. 沉没成本 5. 本土化战略 6. 体验式营销 7. 多元化战略 8. 直复营销 9. 人本管理 10. 企业文化 二、选择题(2’X10=20’) 1. 下面哪个选项不是连锁经营的基本模式? ( ) A. 自由连锁 B. 特许连锁 C. 直营连锁 D. 松散连锁 2. 下面哪个理论不是企业虚拟化经营的理论基石? ( ) A. 战略管理理论 B. 价值链理论 C. 交易费用理论 D. 供应链理论 3. 下面哪个选项不是网络营销实现的基础设施之一?( ) A. 信息沟通网络 B. 电话网络 C. 金融支付网络 D. 物流配送网络 4. 员工招聘的原则包括经济效益原则、 信息公开原则、 公平竞争原则, 还有哪一个原则?( ) A. 智力原则 B. 技能原则 C. 人格原则 D. 全面原则 5. 以下不属于员工培训形式的是 ( ) A. 案例研讨法 B. 角色扮演法 C. 网络培训法 D. 休闲旅游法 6. 客户细分是 20 世纪 50 年代中期,由美国学者( )提出的? A. 熊彼特 B. 迈克尔波特 C. 温德尔史密斯 D. 诺曼奥古斯丁 7. 企业文化的正向功能包括: 导向功能、 规范功能、 激励功能、 凝聚功能、 区分功能以及( )。 A. 创新障碍 B. 多元化障碍 C. 对外辐射功能 D. 兼并收购障碍 8. 全面质量管理所应遵循的科学程序是美国质量管理专家戴明博士提出的 PDCA 循环, 它所 指代的是下列选项中的哪一个?( ) A.PLAN-DO-COMMUNICATE-ACTION B.PLAN-DO-CHECK-ACTION C.PLAN-DO-CHECK-ARBITRATION D.PLOT-DO-COMMUNICATE-ACTION 9. 熊彼特的创新理论被归纳为哪几个创新?( ) A. 产品创新、技术创新、市场创新、组织创新、手段创新 B.产品创新、技术创新、组织创新、市场创新、资源配置创新 C.产品创新、技术创新、组织创新、渠道创新 D.产品创新、技术创新、设计创新、市场创新 10.多元化战略包括哪些类型?( ) A. 水平多元化战略、垂直多元化战略、整体多元化战略、同心多元化战略 B.横向多元化战略、纵向多元化战略、混合式多元化战略、分散战略 C.水平战略、垂直战略、整体战略

D.横向战略、纵向战略、集中战略 三、简答题(5’X4=20’) 1.员工招聘的方式有哪些?内部招聘与外部招聘的优缺点如何? 2.激励理论主要包括哪几个理论?这些理论对员工管理的启示分别是什么? 3.人本管理的基本要素包括哪四个?如何从这四个要素出发开展人本管理? 4.结合熊彼特的创新理论,说明服务创新应把握哪几个方面? 5.企业危机的类型有哪些?应对时应该坚持哪些基本原则? 6.JIT 管理的核心思想是什么?包含哪些子目标? 7.请简述企业文化的四层次结构,并阐明各层次文化对企业发展的影响。 8. 请将下面的波特五力竞争模型补充完整,并简单阐述企业竞争力的主要相关因素。 四、案例分析题(15’X3=45’) 1.请阅读以下材料,回答相关问题。 每个国家由于历史的原因不同,发展不同,在管理上会有很大的差异。

(1)美国 第一个实现经济赶超的国家当属美国,大约在 1880 年的时候,美国在世界工业生产中 所占的比重第一次超过英国, 从而成为世界最重要的工业生产国家。 美国不仅没有大规模向 外输出商品,反而还在大规模地接受来之于世界各地的移民、特别是来之于欧洲的移民。 由于美国人的多样性,就形成了他的管理模式:激励(以个人为主导)+实用性绩效 因为美国是个移民国家,美国社会崇尚个人主义,所以在企业里面也是崇尚个人主义 ------企业强烈的个人奋斗精神+管理创新。 在美国人心目中,“白手起家”的人是英雄。像靠石油起家的约翰?D 洛克菲勒、 汽车 大王亨利福特一世以及微软公司创始人比尔盖茨等人都是家喻户晓的,美国式的个人主义, 引发了企业管理文化中注重实用和务实的精神气质。任何一项发明或发现是否被企业接受, 关键在于它能否在现实中加以应用,能否在社会生活中产生效用。 所以在美国就产生了在家里面就可以上班,美国企业管理看中的个人给企业创造的价 值,说白了也就是:不管你用什么方法,我企业不管你,只要你能够完成你的职责就 OK 了。 也就是我们说的美国管理的第二条: 美国社会文化中的个人主义和务实精神反映了美国人的文化价值取向, 这种价值取向反 映在企业管理中,形成了美国企业管理文化的实用主义特点。

下面就说说大家都知道比尔盖茨的微软, 微软(中国)有限公司的总裁高群耀博士在企业 家世纪论坛上说过: 网络创造了一个创新的模式。 在这些摸不着看不见的东西, 如何去管理, 产生的价值如何估量, 产生这样的价值的人的业绩如何考核?技术创新很重要, 管理创新更 致命。说明创新在美国企业里面重要性,而创新是和个人奋斗又是分不开的。那么创新结果 是怎么评价的呢,那我看市场的反应,美国人的性格决定了企业创新要注重实用性。 所以说不管是个人英雄主义还是绩效注重实用,其实也都说明了一点美国企业用 “松 散”个人主义管理其实是对员工一种很好的激励,而绩效考核特别注重实用性。

(2)德国 继美国之后在经济上实现赶超的是德国。到了 1913 年,德国在世界工业生产中所占的 比重第一次超过英国而成为世界第二大工业生产国。 与美国不同, 德国的崛起曾经给世界带 来了巨大的不幸。 德国企业管理模式是:核心技术+严谨质量 先从德国人的性格说起,德国人讲求踏实,万事都从诚实可靠着眼,拿他们的房屋建筑 为例,虽然在式样上并不美观,但朴实无华,整齐大方。每一种材料,如玻璃、锁、铰链、 搭钮、开关、灯罩、窗帘、衣架等等,纵然是极微末的,也都坚牢稳固,毫不马虎。他们宁 可失之笨重,极不愿敷衍潦草。德国的公园、车站以及其他公共场所用以装饰的铜像,多半 是狮子、马和肌肉结实的男人,很少用女性作宣传的。这都是德国民族性格的写照。 严谨的质量: 其实可以看出德国人把民族的文化转嫁到企业管理上面来, 德国企业管理, 员工的工作 态度是非常严谨的, 在国际市场上,德国制造和德国标准通常代表着高品质,是消费者可以完 全信赖的。在这方面,就连一向以高品质取胜的日本人都不得不甘拜下风。 德国企业非常重视产品质量, 强烈的质量意识已成为企业文化的核心内容, 深深植根于 广大员工心目之中。 大众公司在职工中树立了严格的质量意识, 强调对职工进行职业道德熏 陶,在企业中树立精益求精的质量理念。西门子公司以“以新取胜,以质取胜”为理念,使 西门子立于不败之地。 就注重产品质量而言, 他们认为高质量意识与员工的高素质是分不开 的,十分注意培养具有专门技能和知识的职工队伍,千方百计提高员工的质量意识。就拿西 门子来说,他们有自己培训学校,据笔者所知苏州西门子是每年会选择 5 个人去德国培训, 培训期是 2 年,培训回来发相当于中国大专文凭证书,费用是全是公司出,回来以后工资升 50%,在公司服务 8 年才可以离开。培训回来也就是德国技师。 德国的技术: 德国特有的技师制度。其实德国的技术对我国严重缺少专业技术人员的国家,我认为是 非常有必要的, 与其花这么大的钱去培训出来什么也不会的大学生, 不如大力推广技师知道。 德国的技术具体体现在研究开发上,就是集中优势力量,深入研究有限领域,从而产生非凡的

独创性和独特性。技师制度和研究开发中的独创性是德国企业通常采用的两种方法,这也是 德国经济持久强大的根本原因之一。

(3)日本 日本与德国经历相当。 但是, 日本真正的赶超与崛起是在上个世纪的 70 年代。 1971 年, 日本工业生产在世界工业生产中所占的比重为 5%,首次超过英国与法国。 日本人企业管理模式是:日本人的团队+培训 日本的团队精神 在日本虽说目前来说,企业已经改变以前那种终身制度,但是日本人一般的话,都会在 企业做完终身的,这是他们企业文化所致。日本企业是以整体取胜,他们能够在较短的时间 内将企业的整体带入了组织发展的第二阶段, 企业组织进入了一种整体默契配合的阶段, 在 整个企业中形成了一种员工之间无意识的默契配合, 从而使整个组织的效率最高。 也可以这 么说日本人不一定比我们中国人优秀, 做事情也没有中国人灵活, 但是他绝对是团队合作的 魔幻组合。 日本的全面质量管理, 就是让每个员工都参与到企业的各方面活动中, 参与到所有企业 工作环节的改进和提高之中,通过这种方式,让每个员工都加入到组织中来,形成一种整体 的配合和协作!日本的企业非常讲究整体,不突出个人的作用。他们讲求团队与组织整体的 成功,讲究为了组织整体而牺牲个体,这既是日本社会的风气,也是日本企业的最核心的企 业文化。正是这种对组织整体的认同,使日本企业在战后能够快速崛起和成功。 日资企业的培训制度 在日资企业做过的朋友,大概都知道这一点,在日本企业里面,你一进去(当然是级别 相当于工程师级别)都会有出国的培训机会,一般在他们企业一到公司,就会和你签订 3 年合同,下面我还是说个实例给大家: 日本岛津仪器,在中国有工厂,他们对员工是这样的: 1)重视员工培训 一般在面试的时候不看重个人的具体技能,而是强调基本素质。进企 业后一般会和你签订 3 年合同,在第二年的时候给据你各个的表现,一般会送到日本培训, 一般以 2-5 周,这就给员工一个发展的机会,这也是留住员工的重要一点。 日本公司一般还会从学校里面直接进实习的学生, 日本企业非常注重与学校的合作。 在 不同学校之间,企业认为好学校的学生比较好,更加愿意优先录用。他对学生的综合素质要 求也比较高。 2)注重内部提拔 在日本企业里面,一般当有一个新的工作岗位的时候,会尽量培训已有的员工,通过内 部调节来满足需要。

在日本企业中,外部招聘来的管理人员,无论其能力多强,没有一段相当长的时间熟悉 企业内部的制度和体系,和上下左右建立起密切的工作和个人关系,都是很难开展工作的。 这一点我估计在日企企业呆过的人应该是深有体会。

(4)中国 中国人做事情的灵活可以说是在世界都是出名的, 说一个不太好的笑话: 在俄罗斯一般 开车超速等会被罚款相当于中国人民币 200 元, 当中国很多人到俄罗斯做生意, 有一次中国 人开的车子因为超速被俄罗斯交警示意停下来,中国人就直接把 100 元钱塞在交警的兜里。 这说明了在制度面前中国人会去钻空子。 在中国明清时期, 徽商在我国历史上大约存在了 400 余年, 徽商以其采取灵活的资本运 作方式;善于开拓市场;以德治商,讲求信誉,善于开拓名牌产品,使其贸易活动领域遍及 全国各地,其商品曾远销到世界市场并大受欢迎。 在中国目前情况来,我们作为一个具有 5000 年文明史的大国,全球化时代的中国应该 超越其狭隘的民族主义,以更理性的态度对待西方文明。对待发展比我们好的国家,我们要 在继承儒家文化等优秀传统的基础上,接受西方的科技文明,接受西方健全的个人主义,在 我们传统儒家思想精神之上,注入自由、创新的因子,使中国真正成为世界的领跑者,而不 是跟从者。 问题:基于以上材料,请概括出美国、德国、日本和中国的企业文化特点,说明我国企业应 该从美国、德国、日本的企业文化中吸取哪些经验。 2.阅读以下材料,回答问题。 在市场竞争中,危机总是和企业如影相随,在意想不到的时候给予企业致命一击…… 随着人们生活水平的提高和食品安全意识的加强,食品质量问题日益被消费者所关注, 乳品行业由于其行业的特殊性, 本身就具有高风险性, 尤其在历经整个行业集体倒在三聚氰 胺事件之后, 乳品行业的每一次质量安全事件都会拨动着消费者脆弱的神经, 引发行业的震 动, 乳品的质量问题对于消费者而言是谈虎色变, 对于媒体而言是一个不得不被关注和放大 的话题, 很多时候往往事情在结果还没有彻底调查清楚地情况下, 很多媒体的就开始了口诛 笔伐,将涉案企业推上舆论的顶峰,而当事件真相得以还原危机过后,无辜的企业以成为舆 论的牺牲品,2010 年 身陷“激素门”事件的圣元乳业是典型的例子,而 90 年代的三株事 件、2008 年康师傅“水源门”事件则是间接地证明。 2012 年 1 月 11 日, 媒体报到江西都昌县一龙凤胎一死一伤, 疑因食用圣元优博所造成, 消息一出,一石激起千层浪,将刚走出“激素门”的圣元乳业再次推向了舆论的风口浪尖, 如何澄清事实, 还原事件的本相, 对于圣元乳业来讲这又将是一个不可回避的也无法回避的 问题……最终,事情的结果如圣元所愿,圣元乳业得以沉冤昭雪,成功化解了此次危机,但 是透过圣元乳业的此次危机事件处臵过程的解读,也可以给我们很多企业很多的提示。 事件回放

2012 年 1 月 10 日前死者去世后,家属找家家福超市和圣元奶粉经销商,事件开启。 2012 年 1 月 10 日死者家属将江健尸体摆放在超市门前停尸问责,圣元江西分公司主动 向当地工商和公安部门报案,事件升级。 2012 年 1 月 11 日圣元营养食品有限公司、客服部人员、生产总监表态积极配合相关部 门调查,公司统一向外界发布信息。 2012 年 1 月 12 日圣元发布《20111112BI1 批次出厂检验报告》,所有检验项目检测结 果均为“合格”, 国际董事长兼 CEO 张亮表示,非常同情遭受了这一悲剧的家庭,与此同 时,坚信这是与圣元产品无关的孤立事件,已决定不召回其任何产品。 2012 年 1 月 13 日第三方检测结果出炉,九江都昌县人民政府也对该事件发布公告,江 西二套《都市现场》就事件采访了都昌县工商局秦局长,事情得以澄清。 问题:请结合上述危机事件,阐述企业危机公关 5S 原则的重要性。 3.阅读以下材料,回答问题。 2000 年,在全世界都在庆祝千禧之年时,一座中国最大的现代化太阳能科技工业园, 在济南市的高新技术开发区的华能路崛起了。 山东力诺集团喜迁新居, 站在了力诺事业的新 起点上。 从“矿石开采到高硼硅玻璃,到真空集热管,到太阳能热水器”的一条龙生产线,国内 仅此一家;从“矿石开采到药用玻璃,再到安瓿”的一条龙生产线;“矿石、高硼硅玻璃、压 制产品等”的一条龙生产线, 力诺集团形成了国内唯一完整的产业链。 “拥有实力才是硬道 理”,才可以使企业得到可持续发展。拥有中国高硼硅玻璃、药用玻璃、太阳能热水器的重 要基地,力诺集团这海面的航空母舰正“直挂云帆济沧海”,乘风破浪。 美国战略学家迈克尔?波特在其著名的《竞争战略》一书中指出,“产业前向整合战略, 可以提高产品歧异化的能力——为产品提供服务及销售产品本身即可使公司具有差异性;获 得分销渠道获取市场信息”。 实施前向整合战略, 延伸产品线, 形成完整产品链的竞争优势, 2000 年 8 月, 力诺集团挟真空集热管毛坯管中国市场份额 70%以上的强大优势, 强力进军太 阳能热水器市场,由原来单纯的工业中间品领域进入民用领域。 2001 年 4 月 30 日,力诺集团与德国 PAPADIGMA 公司走到了一起,实现了强者与强 者的握手——中德合资山东力诺瑞特新能源有限公司正式成立。 面临的市场问题 在增长的太阳能市场中, 除了我们看到的纯粹的太阳能生产厂家, 目前太阳能生产厂家, 更大的竞争对手将来自家电品牌, 它们拥有强势的品牌优势和渠道优势及多年的市场经验热 水器生产企业是幸运的,在经历了 98 年的以“价格第一”为口号的价格大战后,市场的竞 争重心便转向了技术和服务,这有效地避免了行业利润的流失。

据称,目前热水器的利润约在 20%左右(数据来自:2000 年 8 月 28 日华西都市报的《销 售旺季到--热水器开始"热身促销》)。与彩电等其他家电行业约 5%的利润率相比,热水器 行业属于高利润行业。 气、电热水器制造巨头都承认,太阳能热水器是未来的发展方向。今年初,广东万家乐 燃气具有限公司公布了一项豪情万丈的市场计划, 在宣称以两年时间做成气、 电热水器龙头 老大的同时,引人注目地提出要在太阳能热水器领域称雄。而海尔、澳柯玛等家电知名企业 也公开显露了染指太阳能热水器的浓厚兴趣。 相对沉寂的太阳能热水器开始凭借着它天然的 优势向气、电两位"大哥"的领地发起了正面冲击。 2001 年初,广东万家乐燃气具有限公司抛出了一个“世纪骄阳 A 计划”,欲燃气热水 器、电热水器和太阳能热水器,三管齐下,全面突进,最终成为中国的“热水供应中心”。 此举表明,作为中国燃气热水器第一品牌的万家乐公司,正向“热水器专家” 这一战略目 标调整。 热水器行业本质上是组装行业,市场进入较为容易。虽然力诺有着资源和技术的优势, 但是皇明等竞争品牌在市场上的先期工作,它们已在市场上有了较高的品牌知名度和认知 度。力诺如何塑造自已的差异化的形象?如何在市场上走出一条属于自已的路是力诺面临的 现实问题。 解决之道 当市场上的竞争对手还在一致大声响产品如何的时候, 你也跟着叫同样的内容, 既使声 音再大,别人听见的机率也比较小。力诺就是要叫出不同的声音。太阳能热水器真是一个非 常奇妙的东西,虽然它现在的外表不好看。但当你想象太阳经采集,普通的水,就变成了热 热的阳光水,你会有一种与太阳亲吻的感觉。太阳能是典型的体验营销的产品,在 2000 年, 我们迅速抓住了在太阳能营销的本质,体验营销正是太阳能市场主流的解决方案。 心理体验 力诺广告语启发来自生活中的一个细节: 晴朗的天空, 人们会将被子拿出来在太阳下晾 晒,晚上,被子被太阳晒过后棉絮发出一种特殊沁人心脾的味道——这就是阳光的味道!于 是,“给肌肤留下阳光的味道”这句广告语诞生了。广告界素来就有“美女、动物、儿童” 无坚不摧的说法,在为力诺瑞特寻找代言人时,我们选定了国外儿童的形象。我们选择的理 由是:第一,力诺瑞特是中德合资品牌,有国际品牌的背景,于是选用可爱的外国 baby 就 顺理成章了;第二,隐含了我们的策略,连儿童都可使用的热水器,当然是安全的,健康的。 直到今天, 消费者还指名购买“两个光屁股小孩”的太阳能。 广告片创意为一个可爱的 baby 在独自享受阳光水。创意脚本通过后,创作人员移到上海进行拍摄。广告片中的小演员是个 仅仅三岁的混血儿 baby,胖乎乎的人见人爱。在拍摄过程中,小 baby 的出色表演才能与紧 密配合让摄制组所有的人惊叹不已。“不管爸爸,不管妈妈,我独自享受阳光水和阳光的味 道——”小 baby 的表现让人过目难忘。此广告片是国内太阳能行业的第一支胶片广告。力 诺广告片的成功,最根本之处,它象一支太阳之歌,我们似乎从中闻到了太阳的味道,感受 到了阳光对皮肤的亲吻,而两个光屁股的可爱小孩更加深了我们的这种体验。

终端体验 现在的太阳能店大多是赤裸裸的产品卖场,为什么不加一些体验式的功能呢?比如正接 在专卖店外放一台,让消费者亲自体验一下太阳能的好处,不比讲一百二百名话管用得多。 更进一步还要展示更高科技更具体验性的产品,如太阳能灯太阳能灶等。 活动体验 在力诺的促销中,我们设想了一个活动,活动名称为:未来太阳能家庭路演。其中的设 想是:力诺瑞特路演将历时 4 个月,走过销售区的主要城市,宣传品牌形象和科技实力,以展 示和娱乐方式,使目标城市的消费者能够更深层地了解与信赖力诺瑞特,从而达到品牌扎根 的目的,并且形成销售助力,带动销售上升。 主题重点为: 未来太阳能家庭 活动的主要方式是设计一个力诺瑞特阳光快车,车长 12 米,宽 2.5 米,高 4 米的箱体货 车.车体印有力诺瑞特标志和两小孩图案,色彩以基础色为准,基调明亮,跳跃,在活动地点, 车头可移开,箱体打开形成活动核心,分别有表演娱乐区,创新科技展示区,幸运转盘区,活动 结束后,可以收回箱体原样,继续前进. 个别城市如无法进车,将模拟形象开展活动。 活动的主要工具为最新的概念化的太阳能产品,如:力诺瑞特最新太阳能产品;未来将 会出现的太阳能产品,如太阳灯、太阳能灶等其它已生产,虽然没有商品化但对消费者感兴 趣的高新产品,就太阳能产品本身就会吸引消费者的注意。 在公关活动,让消费者一方面加深对太阳能的体验,互动消费者与力诺的关系,另一方 面树立力诺在未来太阳领域的领导地位。 在力诺地面战指导手册中, 我们制定了地面战的十大工具, 其中的一项工具――真空管 吸热效应演示,就是为消费者体验太阳能的好处而特别制作的。 力诺的成长,为我们展示了以体验营销创建品牌的方法,在推进品牌战略的过程,总有 与市场本质对接的地方, 关键是分清哪些是本质的要素, 哪些是细枝末节。 一旦确定了方向, 就要不懈的去执行它。 问题:请根据上述案例,分析体验式营销的特点及其主要策略。 4.阅读以下材料,回答问题。 格兰仕 20 亿是不是在炒作 据报道:在世界两大基金组织和一大银行配合支持下,格兰仕近日声称,第一期工程投 入 20 亿元,大规模进军家用空调及冰箱制冷业。 据行内人士认为,一期投入 20 亿元,相当于目前国外一家超大型空调、冰箱工厂的总 投入(据悉,美的家用空调投资 5000 万元)。格兰仕集团副总经理俞尧昌先生说,格兰仕 决心再打 3-5 年时间,再打造一个"世界第一"的长线形产品专业化生产基地。

商界人士认为,短短几年,微波炉从几千元一台变成几百元一台,空调器和冰箱也即将 步微波炉后尘, 价格将出现雪崩。 因为目前国内打价格战的空调厂和冰箱厂绝大部分属于被 动型,而格兰仕一贯作风属于主动型,即使市场占有率已高达六、七成,还会大幅度降价, 令同行业苦不堪言。 格兰仕集团副总经理俞尧昌先生介绍, 格兰仕经过几年的市场调研, 认为空调器也开始 进入市场的成长期的初期阶段,市场前景十分看好,而且空调器市场容量很大,收入水平高 的家庭,往往有几台空调,办公室等集团消费量也不少,市场容量大大超过微波炉产品,虽 然目前有一定程度的竞争, 但竞争的残酷性远不如微波炉市场那种不顾一切的程度。 从世界 市场来看,欧、美、日等企业纷纷将空调生产转移至第三世界国家,所以格兰仕选中了第二 个战略目标,就是空调器及冰箱制冷产业。规划空调年产销规模将迅速支撑到 800 万台,重 点在分体机和柜机两大系列产品上, 冰箱年产销规模锁定为 500 万台。 冰箱虽然进入成熟期, 但全世界市场容量很大, 众多跨国公司纷纷移植到国内, 中国将成为制冷业的世界生产大国。 由此格兰仕坚持走专业化分工协作, 不会同综合型家电企业直接做销售终端, 充分利用社会 资源,其经营成本相对低许多。事实上经营风险也相对小,庞大的销售队伍带来管理的失控 风险和成本均不小。在供应链上,格兰仕也以大规模采取先进的国际采购方式,用性价比最 高、质量最好的专业化元器件组织生产,在大生产、大流通、大配套这一产业链中扮演一个 全球型的"生产车间",向市场提供质优价廉服务好的产品。 在谈到格兰仕的竞争优势时, 俞尧昌先生认为, 国内的空调和冰箱企业主要是上市公司, 上市公司必须保持高利润率和高增长率, 如果空调和冰箱等变成微利产品, 上市公司就会失 去投资的兴趣,一般地说股民们不会与企业同甘共苦,共命运的,假如空调和冰箱利润每台 只有几十元或者更少一些, 上市公司是无法坚持下去的, 因为股民尤其是长线投资者看到回 报远不如银行利率,风险却极大,自然长线投资者会逃避解套,一旦失去投资者们的兴趣, 上市公司会一落千丈,所谓实力会成倍成倍地大幅度缩水,靠二级市场的炒作,只是一种泡 沫,这又恰恰是格兰仕的优势所在,我们的对手弱势正是格兰仕的强势。当然在空调和冰箱 市场,格兰仕目前品牌暂时还不如现在正在做的企业。做市场、办企业不是看一时一刻的, 而是看几年或更长一些时间来比较, 假如因为怕品牌进入后不如人家就不干了, 世界早就大 统一了。格兰仕也不会去做微波炉了,因为当时微波炉已有一大堆世界名牌。 值得注意的是, 在格兰仕宣布进军制冷业的同时, 也对同在顺德的另一家电企业进行了 "反击"。据俞光昌先生介绍 1999 年这家企业的产品销售收入 46 亿元左右,产品销售利润 1900 万元左右,负债 25 亿多元,净资产 18 亿多元,应收款 11 亿元左右,存贷 12 亿元左 右,从其财务资料中显示,该企业在微波炉上仅投入 2000 万元,离 2 亿元还差很远,投入 10 亿触网,但至今投入的钱可以说几乎为零。美的比较会炒作,许多方面也值得我们今后 借鉴。 空调行业平均利润率在 30%以上,今年所谓价格大战水分很大,几乎每个企业都赚了 大钱,增长不少,这充分说明空调行业发展空间很大。冰箱行业平均利润率也在 25%左右, 广东一家著名冰箱厂的老总曾说过,上市公司没有 35%的毛利率是很难进一步发展的。 俞尧昌认为, 现在介入空调和冰箱制冷业也是因为个别上市公司过度炒作, 产业空洞化、 泡沫化,其真正的企业竞争力受到极大的削弱。据广东省有关部门统计资料显示,去年个别

上市公司产品销售收入近 50 亿元, 产品销售利润仅为 1000 多万元, 主要靠营业外收入来支 撑,主业水分极大。这类企业盲目追求销售收入,自然找一些个体户工厂 OEM 贴牌来实施所 谓"品牌延伸",同时供应、生产、销售分离核算,重复计算销售收入,加上其负债率大大超 过净资产,说明正是格兰仕介入发展的最好时机 格兰仕再造产业悬念 9 月19日,被竞争对手、媒体称为"枭雄"、"杀手"、"屠夫"的格兰仕集团首次对外宣 布,将投资20亿进军空调、冰箱制冷业,并声称在短时间内打造继微波炉产品之后的第二 王国。 格兰仕向来以专业化著称, 且一直将几乎全部精力集中在微波炉行业, 总成本领先和集 中一点是其决胜市场的最为鲜明的战略趋向, 此次进军制冷业等于是向多元化经营迈开了一 大步,更何况,空调行业早已是供过于求、血雨腥风。虽然格兰仕对20亿资金的具体构成 保密,只透露这是和6家跨国公司、两大基金合作的结果(其中格兰仕控股),但格兰仕此 举似乎不像是"空穴来风",倒像是谋定而后动。5年前,格兰仕就曾对外宣称:格兰仕将集 中精力将微波炉支撑到全球最大, 然后再寻求第二个支撑点, 再将其做到全球最大, 而目前, 格兰仕已经实现了微波炉全球最大的一期战略目标,于是,很自然空调、冰箱制冷业便成为 其选择的第二个经济增长点。 格兰仕再次制造了产业悬念: 格兰仕为什么要进军空调、 冰箱制冷业?格兰仕进军制冷 业面临哪些威胁、挑战和机会?格兰仕能否在制冷业成功克隆微波炉发展模式? 19日晚,在格兰仕总部,本报记者对格兰仕集团副总经理俞尧昌进行了深度采访。 回避规模不经济 "格兰仕强势切入空调冰箱制冷业一是公司战略的延伸的需要,二是为了回避规模不经 济。"俞尧昌开门见山地对记者说。他进一步解释道:现在格兰仕微波炉的市场占有率不管 是从国内还是国际看均已达到很高, 基本完成了格兰仕5年前定下的战略目标, 在这个时候 进军制冷业是格兰仕长远发展战略的又一阶段性选择。 格兰仕微波炉目前的极限生产能力是 1200万台,按照格兰仕的发展速度,不出两年就将饱和,格兰仕已经非常接近规模的平 衡点,如果再扩大生产,就将出现规模不经济,也就是说,格兰仕已将微波炉做到了极点, 很难再有大的发展空间, 格兰仕必须选择第二个产品, 格兰仕只追求规模经济但坚决回避规 模不经济。记者点评:追求经济规模、求大求全似乎是中国企业特别是国有企业的一大特 点, 但由于这种追求往往不仅仅是为了市场竞争而是掺杂了其他目的, 最终几乎都导致了实 际意义上的规模不经济。在规模经济与规模不经济上,格兰仕不是求大求全,而是求强求利 润, 这与支撑格兰仕运作的企业制度有关, 早在1994年格兰仕就成功地进行了企业改制, 现在格兰仕股份中有80%被分配到公司中层管理、技术、营销和生产人员中,格兰仕战略 趋向首先和最终考虑的都是市场竞争和企业的生存、发展。 机会大于威胁? 俞尧昌认为,格兰仕切入空调冰箱制冷业是机会大于威胁,他的理由主要有两点:空调 和冰箱的市场容量和前景非常广阔, 人们可能会用目前空调业存在的严重的产销矛盾 (去年 国内市场需求为800万台左右, 但国内生产能力已经达到1300万台) 这一事实来驳斥 这一观点,但空调供过于求的根本原因不在市场容量,而在于价格的居高不下,这对以总成

本领先而获取竞争优势的格兰仕来说, 是一个极大的机会; 空调行业是一个没有巨头的行业, 用经济学术语讲, 完全竞争的空调市场远远没有形成完全充分的竞争, 近10几个品牌集中 瓜分了80%的市场份额,但是各自的占有份额相差不大,均在10几个百分点,也就是说 谁都不拥有对市场的决定权, 这也是格兰仕的机会所在, 这种竞争态势与垄断竞争的市场不 同,比如微波炉,格兰仕和LG已经占有90%的市场份额,在余下的10%左右的市场空 间里几十家企业在恶拼,市场已经没有什么价值,导致理智的企业不愿再投入。而对冰箱业 来说,今年国内四大冰箱生产企业(科龙、海尔、新飞、美菱)中,科龙高层变动频繁,美 菱处于合资调整阶段,这对格兰仕来说均是切入的良好机会点。 点评:进入空调行业的市场壁垒(主要指规模壁垒和技术壁垒)不算太高,对格兰仕来 说, 这确实是机会。 但格兰仕是否应该从更广的范围去考虑新进入的行业呢?按照美国当代 著名战略管理专家迈克尔·波特的行业竞争理论, 行业内价格、 成本和企业竞争力主要是由 潜在进入者、替代品,买方、卖方议价能力和现有竞争者这五种竞争因素的集合力所决定, 就现有竞争者来说,有实力、有空调冰箱经营经验、有品牌知名度美誉度的企业早已在市场 上存在;就卖方的议价能力来说,和格兰仕一样,现有的竞争者中有一些企业已实现国际化 采购, 并且这种采购是基于因特网的B2B采购, 其与国际供应商讨价还价的能力并不比格 兰仕弱。 克隆能否再次生效 决定格兰仕微波炉成功的因素主要有三点:拿来主义、专注于生产和规模经济。格兰仕 表示要在空调、冰箱领域克隆微波炉发展模式。"我们在空调冰箱领域将继续微波炉的发展 道路,以产品高起点、高品质及服务优质化入市,坚持规模专业化生产和薄利多销策略。格 兰仕规划将空调年生产规模支撑到800万台,冰箱年生产规模将支撑到500万台左右。 "俞尧昌列出了格兰仕的规模目标,但他强调这是全球市场的战略规模。他还透露了格兰仕 空调的上市价位: "格兰仕空调上市价格将为其他品牌同类产品的一半左右。 "果真如此的话, 一场不亚于彩电和微波炉价格大战的惨烈的空调、冰箱大战很快就会在市场上演。 点评:格兰仕微波炉发展模式有着强大的生命力,这种模式的运作为格兰仕介入空调、 冰箱制冷业提供了极好的借鉴模块,但是这种模式也存在一些缺陷。在国际分工上,这种模 式专注于生产这样一个单一的赢利较低的环节, 对高端且赢利丰厚的研发、 营销环节无力顾 及(例如格兰仕的核心技术仍然得依赖国外公司,在营销上采用商家零风险经营,这有利于 建立良好的厂商关系,但格兰仕的风险无疑加大了)。 问题:请结合多元化战略的优劣势,对格兰仕的多元化战略展开评论: (1)请判断格兰仕进军制冷业是久有预谋还是仅仅在炒作? (2)如果进军制冷业,则其目标实现概率有多大? 为什么?


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