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流水线生产快速换线SMED技术


流水线生产快速换线 SMED 技术
在我们的生产中常会有以下的问题:员工每天都忙碌不停,但生产任务为什么老是完不成,生产效 率不能达标;按照产能计算,完成现有产量是绰绰有余!实际生产中却就不行;生产线刚刚理顺,但是要不 就是这个岗位的员工离岗要不就是那条岗位的机器故障,生产线又不平衡不流畅了,经常看到员工等待、设 备等待等现象;物料、配件供应不及时等等。这些时间上的浪费

,也就是说能率的损耗,影响了生产效率、 延长了生产周期、降低了员工士气。 今天我们就生产线换线(品种/规格)频繁、换线时间长、能率损耗大这一不合理现象来对换线进行 讨论,研讨快速换线的方法,以减少能率损耗,减少浪费来提升生产效率。 从公司的生产排程和生产计划中可以了解到,一般来说,装配课每条流水线每天至少要有 4~5 次以 上的换线,且有的规格的雨刷数量只有几百。而频繁的换线对生产效率有什么影响呢?其导致的人员调动、 配件材料的更换及清退、机器的调试、工装治具的更换及调试、工作台面的整理、铆钉的清理更换、文件的 更换及首件的制作等都将带来的时间的浪费(属于能率损耗的一部分),而时间的浪费又是影响生产效率的 一个重要方面。当然换线频繁还会导致混料等情况,会导致某些品质问题的发生。 观察我们目前换线,换线时间过长有以下几个方面的原因: 1、作业员、供料员及组长对换线速度对生产效率的影响认识度不够; 2、工装治具准备不足、机器故障率高,换线时调试治具、机器; 3、材料准备不到位,有断线的情况; 4、相关的部门、课对生产的配合度不够; 5、对换线产品的人数配置、作业方法、管控要点不太清楚; 6、换线前没有预料异常的发生,换线中异常处理时效太慢; 7、生产线不平衡、单件产品生产时间过长; 8、作业程序及规章制度没有有效地执行。 说到换线,我们先要明白什么叫换线,换线的定义就是:前一机种和后一机种的转换。而换线时间 就是指前一机种最后一个(台)产品流出到后一机种首件流出之间的时间间隔。而换线时间包括两部分时间 即外部时间和内部时间。内部时间是指停机过程中作业仍应该继续(如取放工具),而外部时间是指机器仍 在运转过程中或是刚刚重启动之后可以进行的作业(如第一次检测)。 从上述可知,换线慢的根本原因在于: 1、换线的外部时间与内部时间划分不清; 2、内部换线时间过长。而解决换线慢、换线时间过长的方法就是:1、划分清楚内外部时间并减少 内部时间;2、将内部作业转移到外部并尽可能地缩短外部时间。这就要求我们在换线前要做好换线前的准备 工作。

如何才能解决换线慢,提升换线速度呢?而今在工业工程界最流行的换线方法就是“SMED”法,即 “六十秒即时换线法”( Single Minute Exchange of Dies)。 以缩短换线时间、提升生产力为目的而推行快速换线。会有什么样的好处呢? 快速换线的好处有: 1、缩小批量大小; 2、减少加工中的存货; 3、缩短备货时间; 4、提高生產灵活性; 5、提高品质; 6、减少浪费提高产能; 7、提高机器设备的稼动率。这些都是显而易见的,也是我们所在寻求的目标。 应该如何导入 SMED 法? 我们可以分 5 个步骤导入 SMED,运用系统的方法缩短换线时间。 第一步:观察当前的流程, 第二步:区分内部和外部的要素, 第三步:将内部作业转移到外部, 第四步: 减少内部工作, 第五步: 减少外部作业。 导入过程中要做哪些工作,要注意哪些呢? 第一步:成立快速换线推行小组,制定推行计划和日程。小组成员由生技课长、装配课长、装配组 长,装配技术员、供料员、修理、IE、PE、IPQC 等组成,小组组长可由 IE 担当。换线小组每天举行换线会 议,检讨换线状况,会议由小组组长主导,小组成员共同讨论换线中发生的问题并提出改善对策;. 第二步:选择线别,量测并记录换线时间。记录下所有的动作,以发现任何问题或是任何机会,必要的地方 通过录像记录活动; 第三步:资料分析,改善对策拟订。分析第二步收集到的当前数据,确定在停机前后有哪些事情可 以做,将内外部时间分开来,对内部的活动进行严格的检查分析、考察第二步发现的机会、集思广益地讨论 新的办法和创意、工具标准化、确保人与物在正确的时间配置到正确的位置,并制作“工具更换流程记 录” “供料流程记录”等以供小组成员使用; 第四步:对策执行,量测并记录对策执行后的换线时间。制定换线流程及推行细则等相关的文件资 料,将改善对策试运行到换线中,对比第二步并记录对策执行后的换线时间及相关的问题点等事项; 第五步:效果追踪、验证,对策检讨,标准化制定。对改善后的换线方法进行数据化的分析、检讨, 验证、确认改善效果,直到达到标准换线的时间; 第六步:标准化实施,所有生产线水平化展开。围绕新的方法提供培训,将最后的标准化换线实施 于观测线,并以点带面地展开于其它线,同时完善相关资料; 第七步:标准化维持,持续改善。对流程实行监控,不间断地汇报换线部分的业绩表现。 在推行过程中要订定标准换线时间,换线前后两款产品的节拍时间或者说标准工时不同、平衡率不 同都会影响换线时间。一般来说,同一系列,前一规格产品的节拍时间比后一款产品的节拍时间短,那么换 线时间要稍长(比如 4 个点换成 8 个点同 8 个点换成 4 个点相比);不同系列的产品比同一系列的产品换线 时间要长(比如 408 换成 428 同 408 的 8 个点换成 6 个点),平衡率高的换成平衡率低的比平衡率低换成平 衡率高的切换要快。

在这以我们现有的雨刷组装为例,大致说说流水线的切换技法及注意点,从文件资料及人、机、料、 法、环管控方面入手,首先,组长要清楚知道本组明天(或当天)装配哪几款产品?每一款产品相应的文件 资料是否齐备?每一款组装需要多少人作业,人员如何调配?相应岗位作业员对作业方法是否清楚、熟练? 机器设备是否够用且全部可动?模具是否齐备且可用?使用到的工装治具有哪些,是否已调试好且可用?物 料是否已全部配齐, 数量是否准确?放置的位置是否清楚?每一款产品的生产数量是多少, 需装配多长时间? 何时开始供料最适合,供料的先后岗位是否清楚?如何制作首件及填写《首检验报告》?换线过程,前后工 序人员如何更有效地配合以尽快完成上一款装配?余料如何管控并清退出现场?周转箱、半成品的处理?如 何及时地发现、反馈、处理异常等;然后,做好相关的准备工作,必要时需寻求上司支援;最后,在生产、 换线过程中,统筹调配相关资源,达到快速切换流水线。 当然,快速换线需依赖于相关的基础工作:良好的 6S 维护、生产线的平衡、员工熟练的作业技能、 供料员对产品和工艺的熟悉及积极的工作心态、现场管理者的调控统筹能力、机器设备的日常保养和点检、 工装设备的日常管理、相关部门的配合、相关管理规定的执行力度等。 改善是点滴的积累,持续不断的改善才能不断地优化生产系统,以达到提高生产效率和降低成本的 目的。


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