当前位置:首页 >> 机械/仪表 >>

项目管理办法



一、 项目人员角色和职责


2

二、

项目进度管理

4

三、

项目运行中的沟通机制

5

四、

项目文档资料管理机制

8

/>五、

项目人员的考核机制

10

六、

项目培训机制

11

七、

项目变更管理

12

八、

项目风险管理

13

九、

项目验收机制

14

十、

管理控制流程

15

一、 项目人员角色和职责
项目成员职责
项目指导委员会 - 确保项目目标切实可行; 安排参与项目的成员, 控制项目范围; 项目指导委员会 通过项目指导委员会会议,来检查整个项目的进展情况;通过项目进展状况报告, ? 客户: 叶永明总经理 来监控项目进度;和项目管理组保持沟通,以保持对项目的及时了解;参加项目阶 项目验收 质量监督 金麒副总经理 段性汇报会,审阅项目的关键成果;解决一些致关重要的,影响项目进行的问题; ? 顾问方: 朱农飞总经理 确保项目得到相关成员的支持 ? 客户:IT规划项目评审 顾问方: 黄辉总裁
委员会

?

质量监督 - 定期审核项目工作文档和项目交付文件,以检查项目质量情况;提供 解决项目主要问题的建议;保证项目的总体质量
国外专家顾问
?

项目管理组

客户经理

- 根据项目计划,定期审核项目交付文件,确定交付文件是否符合客户 ? 顾问方: 高翔经理 ? 客户: 李雷经理 的要求;提供实际交付文件与目标的差距和整改建议;保证项目实施成功。IT 规划 ? 顾问方: 张晖经理 Wayne J. Stein Robert 项目评审委员会由上汽销售总经办、IT 部、第三方公司共同组成 H. Baxendale - 确定项目的目标/方向;安排项目具体每天,每周的工作;协调各个项 项目管理办公室 目组和各项目阶段的工作时间及内容;监督和管理项目的进展,确保项目按时、按 顾问方:李旭伟经理 ? 客户: 潘捷(兼) 质完成;对项目执行计划进行检查,并作必要的调整;进行项目成员的绩效评估; ? 顾问方: 马可(兼) 和项目指导委员会保持密切的联系,以及时反映项目的关键问题;确保管理层对项 目的支持
客户工作小组

项目验收 顾问方:

项目管理 国内专家顾问

?

客户经理 - 定期拜访客户,听取客户对项目和顾问方项目团队的意见和建议,与 韩露 马宁高级顾问 ? 物流: 严俊 顾问方项目经理或顾问方管理层沟通,督促问题的解决;听取顾问方项目团队的意 陈晓东 马可高级顾问 ? 销售: 施工 见和建议,与上汽销售沟通,需求解决
潘捷 朱晓佳顾问
?

顾问方工作小组

顾问方关键用户组

售后: 夏军 码头: 孙建国

洪智敏 黄海峰 国外顾问 - 负责整理相关国外公司的 IT 最佳实践,并参加项目中期的研讨会
?

国内顾问 - 负责整理相关国外公司在国内的合资公司的 IT 最佳实践, 并参加项目 中期的研讨会 项目管理办公室 - 负责项目管理工作的文案准备;负责项目的文件管理;负责安 排项目会议;负责协调相关人员参与项目的工作、会议、访谈等 客户工作小组 - 负责提供或协调提供 SAISC 整体的战略、组织、流程、IT 等方面 的资料;参与对未来的规划;保持与 SAISC 相关部门业务人员的紧密协作关系,使 得项目的成果能够成功传递,并为将来的实施打下基础 顾问方工作小组 - 执行各自负责领域的项目具体工作;定期向项目管理层汇报项 目的进度;及时发现并汇报项目进行中出现的问题,并提出可能的解决方案;对各 自的工作成果负责,确保按时、按质完成项目工作 关键用户组 - 接受或安排相关人员接受项目组工作小组的访谈;提供或协调提供

各自所在业务的发展战略、组织现状、流程现状和 IT 现状;对项目工作小组设计的 未来规划提供反馈意见,并进行确认;参与主要的项目汇报会议

二、 项目进度管理
1. 项目进度管理的目标: 进度管理的目标在于确保项目按计划执行,加强项目指导委员会对项目进度的了解,制 定应急计划,减低意外事件对项目进度的影响。 2. 项目的进度将通过项目计划来安排: 项目计划任务要细化到天,计划的制订需要通过项目管理办公室的同意。 3. 项目进度控制: 每周的项目小组例会上将回顾和监督小组的工作状态是否符合项目计划。各小组组长对 本组的项目进度负责。双周的项目办公室例会将回顾和监督所有小组的工作状态,项目经理 将对总体的项目进度负责。每月项目组将向项目指导委员会汇报项目进展状态。
项目进度管理程序
监控分小组进度 小组组长 每周与组员举行 进度会议, 并拟制 模块进度报告 监控项目进度 项目经理 每周与各模块组长 举行内部进度会 议,确定模块进度 报告 项目经理 小组组长 每周向项目经理 提交模块进度报 告 每周指定专人草拟 项目进度报告,并 向项目指导委员会 提交项目进度报告 项目经理 向项目指导委员会 提交落实的进度报 告、会议记录 项目经理 就双方意见作出响 应,在有需要时组织 修改进度报告和会议 记录 报告项目进度 项目经理 每月主持举行项目 进度协调会,落实 各进度报告 反馈意见 项目经理 指定专人就进度 报告和会议记录 提出反馈意见

分小组进度 报告

项目进度 报告

项目进度报 告 会议记录

三、 项目运行中的沟通机制
事件 类别 沟通 渠道 召集 人 参加对象 内容 SAISC
项目管 理办公 室对口

时间

结果

注意事项

毕博
项目管 理办公 室对口 对上汽销售总公 司的业务部门进 行访谈; 就各项目小组成 根据项目的 需要召开 了解上汽销 售总公司的 现状以及对 未来的期望 和需求;就 果相关的问题进 各项目小组 行探讨 成果相关的 问题达成一 致意见 项目管 理办公 汇报每月项目进 展情况,通过下 月工作主计划, 讨论项目工作进 程中出现的问题 和解决方案;以 后的工作安排等 每月的第一 天举行,时间 为 15:00-17:00 项目进度报 告,项目主 计划,问题 和解决情况 清单,会议 纪要等 应提前 2 个工作日 以书面形 式通知

1.访谈、 访谈、 毕博 座谈性 质 座谈 会

人员; 相 人员; 相 关项目 小组成 员; 相关 业务部 门人员 2.沟通 协调性 质 项目 进度 协调 会 毕博 项目协 调委员 关项目 小组成 员

会、 项目 室成员 管理办 公室成 员

项目 管理 办公 室例 会

毕博

项目管 理办公 室成员

项目管 理办公 室成员

通报本周工作进 展情况,讨论项 目工作进程中出 现的问题和解决 方案;以后的工 作安排等

每逢双周的 周一举行,时 间为 14:00-15:00

项目主计 划,问题和 解决情况清 单,会议纪 要等。

事件 类别

沟通 渠道

召集 人

参加对象 内容 SAISC
各项目 小组成 员

时间

结果

注意事项

毕博
各项目 小组成 员 通报本周工作进 展情况,讨论项 目工作进程中出 现的问题和解决 方案。 每逢周一举 行,时间为 13:00-14:00 问题清单和 解决情况

项目 小组 例会

毕博

问题 协调 会

双方

项目管 理办公

项目管 理办公

解决项目小组层 次不能解决的,

根据项目进 展的需要召 开

解决项目小 组层次不能 解决的问 题,会议纪 要等

若有项目 指导委员 会或项目 经理参加 则需提前 2 个工作 日以书面 形式通知

室; 相关 室; 相关 需要由项目管理 项目小 项目小 办公室召集相关 项目小组或部门 参加,并进行统 一协调的问题

组成员; 组成员 相关部 门人员

3.培训 性质

转变 促成、 培训 会

毕博

上汽销 售总公

项目管 理办公

宣传、培训,减 少项目推行的阻 力

项目开始阶 段及进行中

传授知识, 减少项目推 行的阻力

应提前 2 个工作日 以书面形 式通知

司员工、 室对口 项目管 理办公 室 人员; 相 关项目 组成员 项目指 导委员

4.项目 成果报 告性质

项目 成果 报告 会

双方

项目指 导委员

各项目小组项目 阶段成果汇报

项目阶段成 果汇报

确认项目阶 段成果

应提前 2 个工作日 以书面形 式通知

会; 项目 会; 项目 经理; 项 经理; 项 目管理 目管理

办公室; 办公室;

事件 类别

沟通 渠道

召集 人

参加对象 内容 SAISC
项目组 所有人 员

时间

结果

注意事项

毕博
项目组 所有人 员 共同举办文娱活 动 视项目情况, 活动简报 在工作之余 举行 提前 2 个 工作日以 书面形式 通知

5.项目 组活动

项目 组成 员活 动

双方

1. 为保证项目的顺利开展,双方应在项目中保持充分和有效的沟通 2. 根据项目中发生的各种事件类型,采用不同的沟通渠道和沟通方式(请参见上表) 3. 所有会议要有明确的议程安排、会议目标、内容、参加人员要求;会议进程中应遵守会 议议程主题 4. 会议安排的流程: a. 会议的发起:由会议的召集人(分别由双方项目管理办公室负责人担任)负责安排会 议时间和召集与会者 b. 召集人指定本项目小组的联系人提前若干工作日(详见上表)向对方联系人提交会议 目的、议程、与会人员名单(或人员要求)和会场安排等相关要求。 c. 对方联系人在 1 至 2 个工作日内给予答复,以确认上述会议相关要求 5. 反馈机制 安排会议和沟通渠道的目标是沟通并且协商解决各种问题,推动项目的顺利进行。参与者有 责任对提出的与自身相关的问题作出书面或口头的答复。各次会议的会议纪要将以 Email 或 书面文件的形式送达所有与会者。 与会者必须审核会议纪要, 如需要, 必须和相关人员讨论, 并提出反馈意见。若在与会者收到邮件或书面文件二个工作日内,会议发起人没有收到任何 形式的反馈意见,则表明与会者对会议记要的全面认同。

四、 项目文档资料管理机制
1 上汽销售总公司与毕博之间信息资料传递的管理办法 a. 由上汽销售总公司负责在其内部网上为项目小组建立项目专用邮箱。并建立专供双方 信息资料存放和传递的数据库,项目的相关文档应当按照目录结构分类存放。项目文 档库结构如下:
文件目录结构: 10_项 目 管 理 通讯录 工作计划 项目进度报告 文档模板 20_战 略 、 组 织 、 流 程 总部 物流业务 服务业务 销售业务 30_IT现 状 信息系统管控模式 应用系统 数据逻辑 技术架构 40_国 际 标 杆 企 业 信息系统管控模式 物流业务 销售业务 汽车俱乐部 汽车快修保修 50_国 内 最 佳 实 践 信息系统管控模式 应用系统架构 技术架构 60_信 息 技 术 目 标 信息系统管控模式 应用系统 数据逻辑 技术架构 70_行 动 计 划 系统改进方案 行动方案 80_交 付 品 现状评估 IT最 佳 实 践 IT建 设 目 标 中期报告 IT未 来 目 标 环 境 行动计划

b. 由上汽销售总公司及毕博分别确定一名信息资料管理员,主要负责资料获取与传递的 协调工作和资料备案工作。 c. 信息与资料传递流程:

i) ii)

由资料需求人申请,交项目管理办公室批准,并抄送本方信息资料管理员 项目管理办公室组织相关人员或部门收集所需资料

iii) 项目管理办公室指示本方信息资料管理员将资料传递给对方信息资料管理员, 传递方式根据资料性质不同而不同:纸质材料可直接交给对方,电子文档类资 料可通过电子邮件或内部网上的资料交流数据库进行传递 iv) 信息资料管理员将所获得的资料进行登记,进行统一保管,然后将资料传递给 资料需求人 v) 信息资料管理员必须及时将已获得的信息资料的清单发送给项目小组所有成 员 vi) 项目小组成员根据需要可向信息资料管理员提出资料查阅请求

d. 双方对对方所提供的信息资料均应严格遵守保密合同相关条款规定。

2

项目文档命名规则: a. 所有项目的文档将按照一定的规则进行命名,以便于归档。 文件命名规则: 文件短名(描述)+“_”+日期+姓名+版本号 例如:2 月 1 日项目启动会会议纪要的文件名为:kickoff meeting_020103_MK_v1 注: 日期格式:MMDDYY

五、 项目人员的考核机制
1) 为了达到以下目的,双方的项目经理可以对项目人员进行考核: a) 实践公司的使命和价值观 b) 推动项目的顺利进行 c) 鼓励员工正确的行为表现 d) 促进员工进行持久的改进 2) 项目人员考核: a) 项目经理给予项目成员指导和帮助,以确定克服障碍的方法,改进个人绩效 b) 在项目中,项目经理及时了解项目成员的现状和工作绩效,提出适当的指导意见 c) 在项目的每个里程碑阶段,由项目经理根据项目小组表现对项目小组绩效进行评估, 项目小组组长对项目小组成员绩效进行评估,各项目小组之间执行互评 d) 考核的依据是项目组成员是否根据预定的项目计划完成任务,完成交付品的质量以及 用户的满意度 e) 可以将该员工的项目考核结果加入到上汽销售总公司员工绩效考核结果中去

六、 项目培训机制
1) 培训目的 a) 传授知识,帮助客户掌握先进的管理理念和系统知识 b) 内部沟通,通过培训的方式澄清概念、统一观点,达成一致意见 c) 推动项目实施,通过培训的方式推广项目成果,增进员工对项目的理解。同时减少信 息传递的误差,有助于项目的顺利实施 2) 培训方法 a) 针对本项目的具体内容,设计全面的培训计划以及生动明了的培训内容,帮助上汽销 售总公司的人员有效的理解项目建议 b) 毕博管理咨询的资深专家作为培训导师,针对培训的目标对象进行培训 c) 聘请相关专家以研讨会的方式,进行互动式的交流和知识转移 d) 收集培训参与者的响应以修改培训的进行方式及课程的内容

e) 订立开放及互动的沟通及交流渠道,以定期了解前线人员对新系统的期望及意见

七、 项目变更管理
对于一个规模庞大而且复杂程度很高的项目来说,变更是不可避免的,在执行变更的时候必 须通过全面的沟通,充分评估估变革可能带来的影响和风险。对项目的所有变更,都要使用 统一的工作程序,并且将结果记录在案,以防范可能产生的误差。

变更管理的程序 申请 分析 项目管理办公室 把变更申请分类、 记录及排序,安排 相关人员进行变更 变更申请 书 项目组长/项目经理 审批变更申请书 有关人员 进行变更申请影响 分析,并且向项目 管理办公室报告 否 批准变 更申请 书? 否 项目管理办公室 关闭及记录 变更申请 变更申请 变更申请 分析报告 记录 是 项目管理办公室 关闭及记录 变更申请 批准变更 申请? 申请影响分析 是 项目变更 记录 审批 记录

项目成员 提出变更要求, 填写 变更申请书

项目管理办公室 审批变更申请

项目管理办公室 正式记录项目变 更,通知各项目成 员

八、 项目风险管理
风险管理就是一种确定风险,然后在风险产生时一方面实施策略以排除风险,另一方面设计 应急计划对项目进度进行补充的程序。项目风险的产生主要来自于人员、组织、流程、技术 等方面。风险管理的目标不仅仅在于解决已经产生的问题,更重要的在于在问题产生之前就 及时识别风险,并且避免发展成为问题。

项目风险管理方法
1. 识别 2. 分析 3. 行动 4. 跟踪 5. 控制

风险认证通常分为 两种: 首次识别(Initial Identification) 及持续识别 (Continuous Identification) 。

风险分析的方法包 括正式及非正式评 估。首先把认明的 风险分类,根据其 存在的危机及影响 定下先后序以分别 处理。

当定下了风险清 单,适当的项目队 员便会被分派处理 该风险。风险处理 队伍会负责订立及 执行解决计划。

项目管理对风险的 跟踪策略是决定于 风险的严重程度。 -低至中风险:只 会跟踪风险评级的 进度。 高风险:跟踪风险 解决计划及风险评 级的进度 另外,亦会跟踪项 目的整体风险管 理。

风险控制包括采取 特别行动以预防风 险的发生,例如改 善工作程序。

九、 项目验收机制
1 项目验收的目的: 对毕博管理咨询提供咨询服务的“信息系统规划项目”的成果及项目质量进行验收鉴 定

2

验收总则: a. 对项目进度的验收:按照双方确认的项目时间表,按时交付各项成果 b. 对项目交付品的验收:经项目小组讨论通过,由上汽销售总公司方面的项目经理签字 认可

3

验收流程: a. 在每阶段项目开始之前,由双方制定并确认项目实施计划表,阶段性验收标准,及预 期的项目成果报告会日程表 b. 毕博管理咨询小组向上汽销售总公司项目小组提交项目交付品报告,并将其发送至上 汽销售总公司项目小组相关人员信箱或资料交流库内 c. 由上汽销售总公司项目小组组织召开项目交付品研讨会。研讨会首先由毕博管理咨询 详细讲解报告的内容,然后双方针对报告的内容进行讨论,提出意见。上汽销售总公 司项目小组对讨论意见汇总整理,形成书面纪要,呈送毕博项目小组 d. 毕博管理咨询将在保持独立性的基础上根据专业的判断并结合讨论的结果,对项目组 针对报告所提出的意见逐条进行分析,确定需要修改的部分进行修改与调整,并就已 修改内容及未进行修改的原因说明形成书面报告,交上汽销售总公司项目小组 e. 上汽销售总公司项目小组汇总以下文件:项目交付品研讨会会议纪要、毕博管理咨询 修改后的报告、已修改内容及未进行修改的原因说明,呈送上汽销售总公司方面的项 目指导委员会 f. 上汽销售总公司方面的项目指导委员会审阅项目小组提交的报告与其他相关资料,并 在拟定时间内对项目交付品和项目进度作最后确认 g. 召开项目指导委员会会议(即项目成果报告会) ,由上汽销售总公司方面的项目经理 在项目验收书上签字确认,正式完成验收程序

十、 管理控制流程
1 进度控制流程: 毕博制订项目 进度计划 项目实施小组组长复 核

不同意

项目经理 审阅

同意

不批准

项目指导 委员会审 批

批准 毕博工作小组与上 汽销售总公司项目 实施小组共同执行

2

计划修改流程: 毕博工作小组或上汽 销售总公司项目实施 小组提出修改进度计 划意见 提交项目指导委员会/项 目经理/项目实施小组组 长讨论审议

毕博工作小组和 上汽销售总公司 项目实施小组按 新的进度计划工 作



修改是 否重大 (注)



项目指导委员 批准 会审批

不批准

注: 所有影响到项目最终完成时间或涉及合同金额的修改,均应视为重大修改.

3

质量控制流程:

质量控制总监 随时现场检查 工作 是

项目进度 是否符合 计划





项目培训 工作是否 符合预期 目标



项目实施小组组 长负责协调处 理,或者提交项 目经理

1. 顾 问 方 :

项目交付 品是否齐 全

否 否

2.


客 户 :

项目交付品李 是否符合验旭 收条件 伟
经 理

是 用户是否对 项目满意

是 是
潘捷(兼)

3. 顾 问 方 : 马可(兼)

4

多方协调流程:

项目指导委员会

项目指导委员会/ 项目经理

上汽销售总 公司

项目实施 小组组长 (主要协调人)

毕博管理咨 询

协调是否 出现问题

按协调结果 重新开展工作


按原计划工作


问题是否 重大 否 是 项目指导委员会 /项目经理协调 解决 领导小组参与各 方领导协调会议, 商讨解决方案

是 是否需要领导 出面解决

协调完 成



5

费用支出流程:

不同意 毕博工作小组或 上汽销售总公司 项目实施小组提 出费用报销申请

项目经理
审核

同意

不同意
项目指导委 员会审批

进入财务部费用支出程序

同意

6

合同费用支出流程:

否 财务部收到毕 博发出的付款 通知 项目小组组长 按合同检查项 目进度及验收 情况

是否符合 合同付款 条件 是

不同意 项目经理 审核

同意

不同意
项目指导委 员会审批

财务部按现有流 程支付款项

同意


相关文章:
项目管理办法
项目管理办法_生产/经营管理_经管营销_专业资料。6.3 项目管理办法 6.3.1 总则 6.3.1.1 为适应建筑市场的发展,明确公司与项目部的责、权、利,规范 双方在施工...
现场项目管理办法
现场项目管理办法 第一章 总则 一、 为加强主变租赁项目建设,规范主变租赁项目管理程序,根据国家 有关法律法规、国家电网公司有关基建项目管理制度,结合主变租赁项...
项目实施管理规定
组织制订、修订本管理办法并梳理、汇总、完善相关制度; ? 推进各事业部工程质量管理工作、对安 全管理工作进行监管 ? 提供工程项目实施过程中的技术支持 ? 负责...
大项目管理办法
重庆建工大野园林景观建设有限公司 大项目管理办法(讨论稿)第一条 适用范围 本办法适用于公司所有项目部及工程造价在 500 万元(含 500 万元) 以上的联营项目部。...
项目管理办法
为进一步加强荷塘区范围内工程项目建设管理, 促进工程项目建设管理的科学化、规范化和法制化,根据株荷政 发《株洲市荷塘区政府性投资项目管理办法(试行)》及市、区...
项目制管理办法
项目制管理办法(讨论稿)根据公司实际情况,公司拟在新的年度实施项目管理制,激励项目开展,简 化费用管理流程。 1、项目管理制适应于环境工程、环境咨询、环境服务,...
建设项目管理办法-
建设项目管理办法第一章 总则 第一条 为落实公司提出的“集团化、专业化、差异化”管理要求, 规范公司控股投资建设项目管理行为,加强对公司控股投资建设项目指导、 ...
工程项目管理实施细则
四、项目部与公司的关系 1、项目部是公司在施工项目上的派出机构,项目部代表公司对项目施工生产经营全面行使 控制、管理和协调职能。项目部必须接受公司职能部门的...
项目资料管理办法
编号 页数/总页 数 签发人 HZBD-XM-004 1/8 合众××× 项目资料管理办法 1 编号 页数/总页 数 签发人 HZBD-XM-004 2/8 第一章 编制目的 为进一步...
科技项目管理办法(草案)
科技项目管理办法(草案)_解决方案_计划/解决方案_实用文档。2015年最新项目管理办法MAS 受控文件 2014-04-09 分发号[ ] 重庆梅安森科技股份有限公司 科技项目管理...
更多相关标签:
工程项目管理办法 | 项目管理制度 | 项目实施管理办法 | 项目管理流程 | 项目管理 | 公司项目管理办法 | 科研项目管理办法 | 软件项目管理办法 |