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供应商风险管理与绩效评估培训教材(DXC陈老师)


德信诚培训— 品质、诚信、用心

供应商风险管理与绩效评估 培训教材

深 圳 市 德 信 诚 经 济 咨 询 有 限 公 司
免费培训: www.qs100.com 好好学习社区:www.55top.com

前 言
经过十几年的发展、建设,德信诚已成为广东地区领先同业的综合 性咨询、培训机构。为了保持这个领先地位﹐我们必须提供更广泛?更 有效的咨询、培训服务项目﹐最佳的服务质量﹐并且保持技术及研发方 面的优势。 如何提高从业人员的知识水平及专业能力﹖如何为客户提供优质的 售后服务﹖如何开展新的客源﹖教育培训是解决这些问题的最好方式之 一。为此我们规划了这份培训计划。 规划的 2000 余种课程分为六类系列﹕

?
? ? ? ? ?

国际标准系列课程:(ISO9000/TS16949/TL9000/ISO13485/
ISO14000/ISO50001/SA8000/OHSAS18000/HACCP 等)﹔

品质管理系列课程﹔ 生产运作与现场管理系列课程﹔ 消防安全、环保节能 EHS 系列课程﹔ 中、基层主管干部管理技能提升 TWI 系列培训课程﹔ 通用管理与执行力系列课程。

课程的频次?地点及时间将参照客户的需求订立。详情请参阅本公 司网站 WWW.QS100.COM 的每月课程安排﹒希望计划的课程能达到下面

的效果﹕
? ? ? 帮助您实施各种管理系统或监督及改善其运作﹐ 引导您了解最新管理系统的内容及要求﹐ 提供您先进的管理模式或方法来提高效能。

欢迎我们的客户或新朋友来参加这些课程。我司还将会根据客户的 反馈而增设公开课程,或者根据客户的需求提供内训服务。

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教材说明
首先感谢各位朋友的支持和参与!

供应商质量管理

本教案是课堂上的主要引导教案,建议提前打印携带, 另外应用到了很多辅助性材料和讨论材料,案例资料等, 在此列出目录,在课程结束时有全部内容的光盘赠送! 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 供应商管理手册样板 风险管理材料------课程重点之一 综合供应能力和效率评估系统 -----课程重点之一 价值流工具(教材及电子书籍) 代表性审核表样板 缺陷风险优先减少系统教材 最完善的8d作业指导书 品质合约和规格书样板 其他咨询服务内容详细介绍和计划书。

在课程中我们会收集学员意见,面向需求提供其他有关资料!

我们今天要实现的目标

供应商质量管理

? 系统学习供应链质量管理 ? 系统掌握供应商管理的基本知识 ? 掌握相关的管理工具 ? 掌握具体的操作方案,包括: ? ? ? ? 掌握流程和相关要素 确定数据结构, 建立文件结构, 应用工具集合

? 学习用风险管理的手法来优化以上制订的流程 ? 学习最新的供应链质量管理理念 ? 从个人生涯规划角度和公司管理立场正确看待供应商质量管理

今日关键词

供应商质量管理

? 安全与责任感 ? 综合供应能力 ? 风险管理 ? 效率

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供应商质量管理

请准备以下几张空白 的纸并写上标题

供应 商管理 手册

供应商要提供 的 文件 和数据

供应商品质 管理工具

公司内 部需 建 立的程序 和 文件

新 产品 导入 阶段的供应 商管理

如果你在课程中觉得涉及的文件,流程或要素非常繁杂, 用这种方式可以使知识变得清晰和系统化,我们一起边学 边整理。

供应商质量管理的几个误区

供应商质量管理

? 供应商质量管理=进料检验 ? IQC/ VQA应该全权负责供应商管理 ? Supplier 受产品成本的压力而不会重视产品的质量 ? 一旦供应商导入某项制度(系统),他们就会自动的把它做好 ? 有问题发生能够及时应对就足够了 ? 如果当前的供应商发生了问题我们可以立即导入第二供应商 ? 客户指定的供应商没有办法管理 ? 供应商是老板的亲戚或者是上级公司/客户指定的,
没有办法管理

视角与角色

供应商质量管理

我们共同来寻找!

供应商质量管理和SQE的角色 供应商质量管理和SQE的视角

我曾经听人说过 当你不能够再拥有 你唯一可以做的 就是令自己不要忘记

每 个人 都会 经 过这个阶段 , 见 到一 座山, 就想知 道山后 面 是什么。 我很想告诉他, 可 能翻过山后 面, 你 会发 现没什么特别。

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供应商质量管理

供应链管理,供应商管理,供应商质量管理的包容关系
供应链质量管理 供应商质量管理 供应商管理 ?供应链管理是站在战略业务模式层面的,同时也包括整体系统的规划 ?供应商管理是站在执行层面的,是总体规划中对供应商一端的管理 ?供应商品质管理是站在操作层面的,是面向产品和质量保证系统的操作。

供应链管理

SQE工作职责说明

供应商质量管理

1. 推动供应商内部质量改善 1.1 推动供应商成立完善的SJQE及 QIT组织 . 1.2 供应商制程变更及材质变更的确认管控动作. 1.3 新材料及变更材料的管控. 1.4 推动厂商导入常用的质量体系如,SPC, 6Sigma 等品管手法。 1.5 材料质量目标达成状况的改善及检讨。 1.6 不合格项目的改善确认动作。 1.7 材料异常的处理及成效的确认。

特别声明:供应商质量管理不是 SQE一个群体就能够做好的事情

SQE工作职责说明
2. 推行执行SQM的系统程序文件. 2.1 供应商的评监,择优选择厂商。 2.2 供应商的定期及特殊审核的执行。 2.3 供应商的辅导,提升质量。 2.4 执行供应商的奖罚措施。 2.5 建立完善规范的材料作业指导书

供应商质量管理

扩展要求: 专职审核员Auditor 专职供应商辅导员(品质, 交付,技术,运作---STA) JQE—连接供应商、本公司 和客户端的所有物料流动

项目 SQE—专门负责新产品 3. 报表执行 项目中与供应商的协同开发 3.1 每月的供应商等级评比。 3.1 每年的供应商等级评比。 供应链协调员 3.2 供应商MBR, QBR 会议的召开。 3.3 8D Report 的发出及时效管控及改善效果的跟进。 3.4 供应商质量月报,FAR 报表,信赖性报表的跟催及确认。

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供应商质量管理

第一部分 供应链(质量)管理的背景知识
供应链管理是在满足服务水平下,为了使系统 成本最小而采用的把供应商,制造商,仓库,商店 有效地结合成一体来生产商品,并把正确数量的商 品在正确的时间内配送到正确的地点的方法。

供应链管理概述

供应商质量管理

? 特点 – 一体化的系统 ? 对成本有影响和满足顾客需求的每一个方面都属 于其内容 – 目的在于 ? 提高服务水平 ? 降低总成本 – 与所有公司运作都有关 ? 战略 ? 战术 ? 作业 ? 从事物流管理的人有时会把物流概念扩大,认为物流与 供应链管理是一回事,物流=供应链管理,物流---Logistic的由来。

供应链定义
? 供应链

供应商质量管理

– 供应链是一个相互关联的设施和分布网络,将原材料的采购、 加工成中间或最终产品、并将这些产品交付给最终客户。 – 供应链不仅仅面向制造企业,服务性行业也存在供应链。 – 不同行业(业态)的供应链复杂程度也不同。

供应商

分销体系





生产车间

零售商

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供 应 链 管 理 模 型 (SCM)

供应商质量管理

信息 流 物流 资金 流 供应商 制造 厂

产能、交付计划 原材 料、中间产品、产成品 信用、和约条款、 发票 分销 商 零售 商 客户

客户 需求、订单、 数量、信用 退货 、返修、售后 服务、回收、 处置

信息 流 物流 资金 流

付款

整合供应链模式

供应商质量管理

关系管理:客户关系管理,供应商关系管理 信息, 产品, 服务, 财务管理和知识管理 供应商网络 整合型的企业 分销网络

原 材 料

资源获取

物流

终 端 顾 客

生产运作

容量, 信息, 核心竞争力, 资本和人力资源

几种供应链模式
销售商 制造商 核心企业 用户

供应商质量管理

核心企业 供应商 用户

销售商

制造商

核心企业推动 型联盟
供应商 核心企业

核心企业组织 型群体联 盟
销售商 用户

核心企业传导 型供应链

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供应链策划模型案例
客户关系 责任 / 支持 支持 成品 零件 订单获取 资格认证 管理 供应链整合 全球化

供应商质量管理
TS16949 VDA Formal Q Ford Q1 Sa8000

汽车客户

战略业务单元
* 远程研发单元

总部+工厂
欧洲研发中心

亚太分部

海 外供应商

本 地供应商

欧洲外 包厂 1
** 远程制造单元

欧洲外 包厂 1

本地外包厂 Ts16949

ISO9000 ISO14001 SA8000

汽车客户

非汽车客户

供应链管理更深层的价值

供应商质量管理

时间就是金钱,时间就是竞争力,供应链管理也是组织间的一种 竞争战略,谁的产品开发周期最短,谁最早到达终端市场,谁就 获得竞争优势。 时间是供应链上的各种资源中(物流,资金流,信息。。。。), 唯一不可再生的资源。 为什么我们的工作压力越来越大?因为时间越来越紧迫了。 成本降低是供应链的另一个核心目的。

质量和交期真的是不可调和的矛盾吗?

质量和成本是否也是一对矛盾?

以产定销
供应商
生产 物流 销售 价格和 通 过扩大 生产规模 降低成本 通 过建立 足 够 库存以 保 证 供应 促销 导 向以 增加 需求 价格 采购 通 过扩 大采购 批 量增 强 讨价 还 价的 能力

供应商质量管理

制 造公司
物流 通 过维 持安全 水平以 降低库 存 制 造过程 通 过增 量的预 测 来制 订 生产 计划 市场

以 具有竞争 力的价格 维 持产品线 组 合

“推 ”的战略而不是 “拉 ”的 战略; “孤 立的”,不注 重“流程 ” 缺 乏一致 的导向战略

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以产定销的弊端
供应链
– – – – – – – – – – – – – – – –

供应商质量管理

功能
生产 包装 仓储 挑拣 接收 仓储 挑拣 运输 接收 仓储 挑拣 运输 接收 缓冲库存 分销部门 货架 消 费者购 买 – 生产计划 – 包 装大小 /单 位 – 库存水平 – 流 转计划 – 运 输工具 – 运 输时间 安排

决策

现状
缺 乏信息

供应商的生产 运输 供应商的 仓库 运输 制 造公司的仓 库 或 配送中 心 运输 市场

低 效率的 计划

– 低 效运输 – 等 待时间 长 – 高库存水平 – …… – 冗余的成 本 – 服务水平低: ? 时间 ? 质量

– 时 间安排 ,资源调 度 – 库存水平 – 运 输时间 计划 – – – – 时 间安排 ,人员计划 库存水平 品 种组合 货 架技术 消费

消 费者

供应商质量管理

多 余的 文件档案 缺 乏协作 条款“战争 ”

太 多的 不 必要服务

错 误的 配送

缺货

存货水平 太高

重 复劳动

商品过剩

拥 有协作

高 效的顾 客反应

供应链中的信息畸变:牛鞭效应
Order Quantity

供应商质量管理

Order Quantity
20

Consumer

20

Manufacturer to Component Supplier

15

15

10

10

5

5

0

0

Time Order Quantity
20

Time Order Quantity
20

Dealer to Manufacturer

Component Supplier to Raw material Supplier

15

15

10

10

5

5

0

0

Time

Time

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以销定产

供应商质量管理

供应商
生产 物流 销售 采购 根 据资 根 据订单 来制订资 源 计划 通 过准时 交 货 来保证 供 应 根 据采购 订 单 来确定需 求 成本 源 计划 和 库存 水平来 下 采购 订单

制 造公司
物流 制 造过程 市场

根 据资 源 计划 来 设置 库存

根 据订 单 来制 订 资源 计划

顾 客的需求 分 析和调 研 以 及订单

拉动模式

拉动模式的信息优势
供应链 新的情况
– 通 过电子 数据交换 加快信 息 流动 ? 准 确性 ? 及时 供应商的 仓库 运输 制 造公司的仓 库 、配送 中心 或 直接现场 运输 市场或 下 游顾客 消 费者 ? 可控 ? 完整 ? 标准化 – 高 效的补 货 ? 更 低的成 本 ? 更好的质量/服务 ? 更 高的可 靠性

供应商质量管理

运作和计划技术
– 预测方法 – ERP

信息流

供应商的生产 运输

– 运作 — 库存和运输模 型

– 排队论 /JIT

– ERP/CRM/SRM

几种基本态度

供应商质量管理

供应商品质管理,最忌只讲品质不讲交期 交期也是一种品质,供应商的品质 品质是交期的重要保证 品质和交期不是矛盾,协调未必是永远的真理, 事实上,品质和交期是一体的

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一个价值流分析案例
9 Mths Forecast Suppliers 9 Day Firm Order Planning Dept
MRP SAP

供应商质量管理

9 Day Firm order Daily Order

Customer:

Weekly Build Schedule Suppliers

Daily Order

O X OO XX

Delivery Truck

ACP
SEQ VCD RDL SMT

MCP Pace Maker Process MI TEST SHIP STAGE
=5 0.5 =6 =4 2 Da ys

FI F O
I
??? = 1- 4

FI F O
I
= 1- 4 0.25 = 1- 4

FI F O
I
0.25

I
0.25 Da ys

C/T = 5 Sec C/O = 15 Min UP = 90% 5 Secs 6 Hrs

C/T = 25 Sec C/O = 10 Min UP = 70% 25 Secs 6 Hrs

C/T = 6 Sec C/O = 10 Min UP = 80% 6 Secs 6 Hrs

C/T = 14 Sec C/O = 2 Hrs UP = 70% 14 Secs

C/T = 182 Sec C/O = 10 Min UP = 80% 12 Hrs 182 Secs

C/T = 37 Sec C/O = 15 Min UP = 99.8% 37 Secs 2 Days

Manufacturing Lead Time = 3.2 Days Processing Lead Time = 269 Secs (Less than 5 Mins).

企业内部质量管理发展的六个等级

供应商质量管理

F. 让质量成为获取订单的竞争力 订单赢家 -----战略模式 将质量管理整合到战略业务中 运作模式 E. 质量运作系统 -----运作模式 D. 先期质量计划 -----项目模式 C. 生产线质量控制 -----在线模式

Q uality func tion de plo yme nt
def ine voice of th e customer i n operational term s

Q uality s e rvic e by de s ign
desi gn servi ce process for robustness and fool proof operation

将质量管理整合到运作系统中
预防缺陷
Unc o nditiona l s e rvic e g ua rante e
focus operati on and marketi ng on a servi ce performance m easure

将质量整合到项目管理中
过程控制

C os t of Q uality
Quantif yi ng the cost of qual i ty

生产过程控制
传统质量管理

Q uality tra inning prog ram
em pl oyee em powerment an d responsi bil ity f or quali ty

内部和外部质量损失
原始质量管理

B.救火模式的现场管理 -----改善小组 A. 检验 -----把坏品挑出来

S ta tis tic a l proces s c o ntrol
Qual i ty assurance during serv ice del ivery

Ins pe c tion
qual i ty checked af ter servi ce deli vered

检验是一种成本

基于外部环境变化的质量管理发展

供应商质量管理

大 规模 订制质量管理

扩展 /虚拟 /协 同制造 质量管理

供应链 质量管理

集 成制 造质量管理

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传统质量管理头痛问题

供应商质量管理

1.公司的组织结构是否符合品质保证和改进的需要? 2.公司的项目管理是否有一个健康的节奏? 3.客户方的过程是否被考虑? 4.公司的员工流动率是不是被充分考虑? 5.品质体系是不是被作为公司提升业务的一个手段? 6.为什么公司会出现“杀手”产品? 7.公司有没有建立完善而且可靠的产品追溯流程? 8. 公司的品质部门和品质管理人员是否被正确地赋予了责任和权限? 9.管理层是否规定了有效的沟通渠道? 10.品质有没有被整合到运作系统中? 11.公司有没有建立和完善供应商管理系统?

先期品质计划和成本之间的关系
概念形成和 批准 设计确认 样件 试产

供应商质量管理

量产

规划阶段 产品开发和设计 过程开发和设计

规划

危险重叠区

梦幻区

产品和过程验证 Production 评估反馈和改善

质量风险 — 潜 在失效 成本

预 防成 本和前 期 管理投 入成本

Production OUPUTS

量产开始的时间

VDA项 目策 划管理 流程图
KO

供应商质量管理 FA FA 小 批量 PA PA 投产

DC DC

CI CI 项 目审批

CS CS

CC CC 手工样件

概念 形 成/审批 方案 策划

策划 产品开发与验证 产品设计 与开发 生产过程策划与验证 工 艺设计 与开发 以顾客角度验收产品 产品及工 艺认证

B.产品 和过程 初开发 的认可

生产资源采购 反 馈,评估及整改 措施 产品设计 与 开发
C..产品 具体开 发的认 可 D..生产 过程具 体策划 的认可

生产 生产

计划与确定 项目
A.项目 委托 / 询价

工 艺设计 与 开发
E..生产 资源采 购和制 造认可

产品及 工 艺认证

反 馈 ,评估及 整 改措施

F..批量生 产认可

G.项目总结

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产品生命期浴盆曲线
早 期交付 (early production) Zero date
A 使用寿命 规定的故障率

供应商质量管理

Field return

B

维 修 后故障 率下降

t
早期故障 偶然故障 耗损故障

员工流动率的影响

供应商质量管理

Failure rate

Cause confusion in customer perception

PPM target Time

凡是与关键质量指标(或特殊特性)有关的工序, 员工都要有备份,公司应在员工选择和培训,薪酬和 绩效评估等方面,对这些员工有所侧重。

员工流动率的影响案例

供应商质量管理

100%
Pass Target = 95.5%

1000 900 800 700

80%

60%

600 500

40%

400 300

20%

DPM Tartget = 118PPM

200 100

0% 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35

0

DPM

P as s Rate(%)

Pass Rate Target

DPM Target

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杀手产品

供应商质量管理

80% 的客户不满发生在 20% 的产品上 , 杀手产品就诞生在这20%中
杀 手产品的定 义 :

80%

开 始量产以后 ,大 量的不 良品 同时在 内 部和 外部发 现,导致大 量的 成本损失

公司为 投入救火的 资源付 出很 高的 管理成 本 导 致公司人员之间 的冲突 和因 责任问 题 产生的 人员损失

models

时 间损失和人 员的 士气损失

SQE 在先期品质计划阶段的介入
客户要求的输入

供应商质量管理

产品设计确认

SQE activities related to Project

质量功能展开 产品概念建立 产品设计 产品失效模式和效果分析 过程设计 过程失效模式和效果分析 样件控制计划 样件制做

试生产控制计划 试生产 过程验证 PPAP 准备和提交 放行到量产 过程控制

正确的态度就能取得绩效

供应商质量管理

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质量 /过程控制对于制造时间的影响
Step1

供应商质量管理

过程控制也占 用时间和人力
>>4

Step2

Step3

Step4

>>4

Step4

20

40

60

80

100

120

140

原有的供应链运作与管理模式

供应商质量管理

部件供应商 零件供应商 汽车制造商

组件供应商

具有分形特征的供应链运作与管理模式
零件制造商

供应商质量管理

系统级配套厂

汽车制造商

组件供应商

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供应链环境下产品制造与服务质量相关过程

供应商质量管理

外协件质量 原材料 质量 自制件质量 元器件质量 标准件质量 供应链成员 的质量过程 主机装配 质量 运输、分销 质量

销售 服务质量 产品 本身质量 售后 服务质量

产 品 最 终 质 量

供应链生命周期质量管理模型
System integration 系 统集成 Orbit 2 Process reengineering 供应链构 建 Supply chain construction Supplier selection 供应商选择 Orbit 0 供应商发 展 Supplier development

供应商质量管理

D re esig le n as e P re rod vi s uc ion t

Process design for supply chain 过 程设计 Product design for supply chain Orbit 1 产品设计 定 义与规划 Definition &planning

生产试运行

Production trial run production 生产 Orbit 3 供应链运行 Supply chain operation Performance monitoring 绩效监控 Process FMEA Supplier management 持 续改进

过程重构

n tio uc s e o d le a n ai P r re ch on y ti

l a pp ific Su od m

Supplier involvement

供应商参与

Requirements analysis

需求分析

Supplier 供应商认证 certification

Continuous improvement

产品定义与供应链规划期质量活动

供应商质量管理

供应链

确定合作 伙伴 质量战略 /目 标一致 性 质量体系 /文化相容性

与 客户 /合作 伙伴交 流 与 客户和 合作伙伴 充分 交 流设计 的需求

供应链结 构初步分 析 质量保证 能力,结 构稳 定 性,潜 在变异源 数量

核心企业

需求分析 QFD 面向 SC设计 模 块化, 简单 化 ,标准 化 …

产品设计 CAD/CAE Design FMEA 面向 SC设计 可 靠,稳 定, 一 致性好 ..…

供应商管理

过 程设计 CAPP

供应商早 期参与程 序 运作方法 :并行产品开发 供应链产品协同开 发质量 计划 供应链合 作伙伴间 的信息交换

供应链

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支持“定义与规划期”质量管理的方法和工具
伙伴关系 发展 供应商早期 参与 跨企业 职能团队

供应商质量管理

信息共享 知识传播

最佳实践 交流

协同工作环境 白板 及时通讯 电子邮件 联合质量计划 (APQP/PPAP) 供应链 项目管理 知识仓库 质量论坛

供应链规划 产品开发 过程开发

质量功 能配置

田口 方法

健壮 设计

实验 设计

FMEA

DFM DFA
QMiSC工具

DFSC

方法和技术

通用工具

面向供应链的产品设计
秘密:也要照顾一下供应商 的制造能力,不能设计出别 人制造不出来的产品
功 能设计 需求 分析 ( QFD) 设 计工具 优化技 术 系 统设计 参 数设计

供应商质量管理

面向 X的 设计 (DFX) 评 价结果 反馈 可 靠性设 计(reliability) 可制造性 评价 (DFMA) 健 壮性分 析(robust) 产品设计 故障模式 影响 (FMFA)

设 计结果 信息

面向 供应 链的设计 (DFSC) 对 产品设 计进行评 价: 1.简 单化原 则(零部件数 量 ….) 2.模 块化原 则(可重用性 …..) 3.标准化原 则(国际标准 …..) 4.优 选器材与供应商 ……

评 价结果 反馈

供应商参与产品开发过程
产品规划 和定义
产品、过程设计检查与报告 产品设计验证规划

供应商质量管理

产品设计

过 程设计

原型制造 与试生产

过程设计验证规划 原型试制规划 生产控制计划

机制造商

顾客需求 分析 /QFD

技术分析 外包决策

产品整体 设计

产品 FMEA

制造过程 设计

过程 FMEA

产品试制

生产 试运行

部件供应商

部件设计 要求

确定部件 供应商

部件详细 设计

部件 FMEA

制造工艺 确定

工艺 FMEA

部件试制

生产有效 性测试

零件供应商

零件设计 要求

确定零件 供应商

零件详细 设计

零件 FMEA

工艺规程 制定

工艺 FMEA

零件试制

主生产能 力分析

反 馈、评估和改正

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供应链构建期质量活动

供应商质量管理

供应链

供应商选择 质量保证能力,质量体 系生产能力、交付及时 准确技术标准一致性

供应链结构评估 评估供应链整体结构、稳 定性、质量保证能力。预 测质量变异及其传播途径

供应链过程重构 消除不增值不稳定冗 余环节。注重可重构 / 可配置 /过程优化

供应链系统集成 Legacy系统封装与集 成。供应链成员之间 企业质量系统集成

核心企业

风险评估与管理 选择运输商、分销商

供应链仿真

样品首次检验(FSI) 工艺能力Cp、 Cpk

设置关键过程监控点 确定供应商业绩指标

供应链

分销网络设计 库存选址决策

零件生产批准程序(PPAP) 供应商生产资格确认批准

支持“供应链构建期”质量管理的技术和工具

供应商质量管理

供应商评估 与选择方法

业务流程 重构

质量价值 链分析

供应链 评估方法

供应商评估 工具

流程定义与 分析工具

供应链 评估工具

供应商选择 过程优化与重构

供应链评估

质量系统集成

基于案 例分析

数据包 层次分 络分析 析法

工作流 管理

集成 技术
QMiSC工具

集成 模型

方法和技术

供应链运行期质量管理活动

供应商质量管理

供应链

供应商能力 / 业绩监控 过程性能(DMPO,Sigma) 零部件产品合格率(%) 交付时间 /数量准确性(%)

供应链能力 / 业绩监控 产品缺陷数量(DPMO) 最终用户满意度 市场占有率、利润、效率

供应链持续改进 确保供应链整体具有 持续竞争力

核心企业

供应商质量体系审核 关键过程质量控制 相关方满意度监控测量

用户质量信息反馈 产品质量监控与测量 分析与改进

PDCA揗环 质量改进工具/方法 联合质量小组

供应链

分销商能力 / 业绩监控 库存水平,销售数量 反应速度,奖金回流
。。。。。

技术交流知识共享 技术与经验交流 知识与信息共享 组织学习

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支持“供应链运行期”质量管理的方法和工具
过程性能测 量指标 供应商业绩 指标体系 供应链业绩 指标体系

供应商质量管理

相关方满意 度指标体系

用户满意度 指标体系

分布式环境 关键过程 性能监控 供应商 绩效监控 供应链 项目管理 知识仓库 质量会议

持续改进 评估与分析 数据采集、传输、访问

质量信 息系统

数据 访问

数据 传输

数据 挖掘

数据 仓库

XML

Internet

方法和技术

QMiSC工具

供应商发展过程
类 别: 原 材料 元 器件 设 计服务 提供商 制 造服务 提供商 分销商 零售商

供应商质量管理

售 后服务 支持

运 输服务 。。。。。。 提供商 联 合 联 合 战略 规划 战略 规划 早 期 参与 早期 参与 产品 开 发 产品 开 发

支持产品 支持产品 设 计 设 计 供应 原 材 供应 原 材 料 和 服务 料 和 服务 取 消供应 商 资格 优 先 获 得 优 先 获 得 供 货 合 同 供 货 合 同

供应商 降级 性能 监控

伙伴关系 解除 关系 监控

核选 供应商

定期 审查

合格 供应商

优选 供应商

合作 伙伴

供应商 资格认定

供应商 评级 供应商发 展过程

伙伴关系 建立

供应链质量管理系统与TQM方法 和支持技术的关系

供应商质量管理

秘密:管 理系统是 一种游戏 规则,规 则在我手 中,想来 玩就要遵 守规则

TQM原则 (TQM principles) 方法/标准 /程序/协议 ( methods, standards, procedures, agreements)

供应链质量管理系统 (quality manage ment system in supply chain) 3)供应链质量管理系统集成架构 2)供应链质量信息交换模型 1)供应链质量 管理工具集 (面向核心企业)

使能技术/支持技术 (enabler & support technologies) 网络环境 ( network environments)

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供应商质量管理

供应链上职能与决策权的转移

决策 产品 设计 制 造 商 制造 装配 零件 设计

决策权转 移 决策 控制 加工 供应商 职 能转移 制 造 商 产品 设计 装配 协同 合作 决策 零件 设计 制造 供 应 商

秘密:你总是要挣我的钱吧,那你给我打工好了

供应商与其客户的质量信息交流
供方 分析 过程 测量 服务 需求信息
。。。。。。

供应商质量管理

需方 分析 监控 验证 评估

过程质量数据
。。。。。。

产品质量数据
。。。。。。

客户反馈

秘密: 我不但要吃饭, 还要看厨房

供应链质量信息交换模型
共同 制定

供应商 设计商 制造商 分销商

供应链质量信息分布及信息交换

供应商质量管理

秘密:统一格式,便于管理
供应链全局质量信息
联合质量计划、联合项目管理 业绩信息、质量知识 ……

公开 共享 私有 供应商质量信息

公开 共享 私有 公开 共享 私有 制造商质量信息 分销商质量信息

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供应商质量管理

第二部分 供应商管理的相关知识

供应商质量管理

讨论:您希望通过供应商管理达到哪些目的?
整 合能力 稳 定质量 建 立信任 关系

建 立长期 的 共同目标

操 作灵活 性

信 息共享 形 成互补 优势 共同盈利

降低成本

保 证交货 期 分 担风险和 不 确定因 素

分 担责任

过程地图1
管理过程
00.01

00.03 质量管理过供应商质量管理 程
00.03.01

政策和战略
00.03.02

质量体系 审核
00.03.03

00.02

管理评估
00.03.04

持续改进

不符合项管理

01 顾客/市场需求的导入过程
01.01 01.02

市场 战略营销
01.03

报价

核心过程

客户要求

02 Innovation To Market Process 02.01 产品实现过程

02.02

过程策划

03 供应链管理
03.02 03.01

计划系统 资源获得
03.04

运作计划过程
03.03

外包

03.05

交付

支持性过 程

00.04

人力资源管理过程 战略采购过程
00.08

00.06

组织规划过程 财务管理过程

00.09

方法与工具定义
- FMEA - MSA - Project management - BBSC - KPI

00.07 00.05

产品制造转移

客户满意

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过程地图 2
客户要求 7.3过程设计 7.4供方定期评估 合格供方 7.4采购 供 方 准时 交 货 7.4.3.1 IQC 7.5.1.6生产排程 7.5.5仓库管理 MSA 7.6仪校 8.5纠正预防 8.3不合格处置 4.1更新程序 FMEA更新 4.2.3.1 7.1.4 工程变更 7.1.4 4.2.3文件管理 4.1系统执行 8.4.1统计分析 7.5.5出货 8.2.2.3OQC 8.2.1.1准时交货率 7.5.1.7客户反馈
7.6.3实验 室

供应商质量管理
MSA FMEA SPC 7.5.1首件确认 控制计划 作业指导书

APQP PPAP 客户下单

7.4供方体系影响

7.5.5环境要求 搬运控制

7.2合同评审 资格能力认可 员工激励 品质意识提高 培训计划 OJT 6.2培训

7.5生产控制 8.2.3&4 IPQC 8.2.4 FQC 7.5.5仓库

培训有效性 评估

7.5.1.5 工装模具管理

7.5.1.4设备 预防保养

控制 确认与改善相关条文

客户 导向相关条文

资源支持与控制相关条文

试作阶段过程地图3
信息提供 /追溯与沟通

供应商质量管理

顾客 (JQE)
JQE 审核 程序审核
制 造品质保证 (MQA)

信息提供 /追溯与沟通

设计审查 QMP/樣品承認
新 产品开 发品质保 证 ( DQA)

绩效审核 (AFR/IFIR/QBR/QOS)
顾 客品质保证 (CQA)

并行工程(同步工程)
设 计审查 设 计验证 (DVT) -------------------可 靠性 /相容性试验 安 规/环境实验 Strife Test FMEA/FAI 过 程能力 研究 品质培训 / 工作制度 开 会效率 EVT/PVT DCN/ECN FT/FQC/IPQC Document Control Sub-Con 管理 ISO 品質系統 Fire-fighting 系統 跨功能 BPI OBA ORT 品质报告 /QIS-Web 客诉处理 / RMA 失 效分析 与 CAR 失 效分析 数据 品质改善 项目 (PSP)

AVL
信息提供 /追溯与沟通
供应商资格审查 CAR跟 踪和 指导

供应商品质保证 (SQE)
供应商评 比与 QBR 供应商审核

信息提供 /追溯与沟通
供应商资 源分享

一个简明的供应商管理循环
新供应商导入
? 厂商征信—采购 ? 供应能力---供销 ? 品保系统---质量 ? 承认流程---技术 (样品→ 小量 →中(大 )量)

供应商质量管理

供应商绩效管理
质量实绩 以分数区 分: A/B/C/D四个级别

原材料质量检讨
? ? ? ? 定期月/季检讨 产线服务体系 材料满意调查 订单分配管理

A级:≥ X分 B级: ≥Y分 C级:≥ Z分 D级:< L分

源头管理
? 创建管理计划 ? JQE/驻厂管理 ? 定期品质AUDIT ? 质量协议 重 新 承 认 订 单 调 整 停 止 交 货 品质 持续 改善 计划 ? ? ? ?

进料质量管理
品质CPK管理 生产资讯监视 进料/源头检验 不定异常检讨

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供应商质量管理

第三部分 采购循环

站在采购视角的供应商管理 系统的构成
供应商管理四项主要内容

供应商质量管理

第四 层次

供应商日常管理 阶段

确定供应商的采购 量

供应链 规划

第三 层次

采购项目 起动 阶段

确定合作供应商

第二 层次

供应商认证 阶段

确定合格 供应商资格

第一 层次

供应商寻找阶段

寻找供应商资源

供应商质量管理

供应商的选择过程
资格证书 颁发 合格资格 签定

采购部 采购合同 框 架协议 签订 提 出申请或主导发 起 采购信息 / 文件初审 贸易风险 评审 质量体系 现场评审

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调查/ 问卷

供应商质量管理

? 公司的基本咨讯/管理团队/员工人数&生产设备/认证/客户群/文献/质量体系 ? 给 supplier一个初步的评估(评分) ? 给Supplier一段时间自我整顿/准备正式稽核
资格证书 颁发 合格资格 签定

采购部 提 出申请或主导发 起 采购信息 / 文件初审 贸易风险 评审 质量体系 现场评审 采购合同 框 架协议 签订

调查问卷内容
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?
公司基本资料 名称/地 址 & 位 置 联 系方式 子 公司/ 控股 公司 贸易 & 产品 投 资 & 年收 入状况 管理团 队 总 裁 & 总经理 制 造部经理 &品质部经理 市场/销售经理 财 务经理 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

供应商质量管理

员工 /设 备 员工总 数 /品管人员 总数 /工作 时间 /倒班状况 现有厂 房面积 /发展 计划 现有产能 /发 展计划 转 承包 商 & 坐落位 置 主要业 绩 & 检测设 备 相关认证 ISO9000 ISO14000 UL/ CE 其他 物流 运 输, JIT, 库 房管理 物 资需求计划 系统 …(系 统的弹 性机 制,。。) 灾 后恢 复计划( TPV/OTPV 系统合作计划)

? 其他 ? 财 务状况 … ? 技 术能力 …

? ? ? ?

调查问卷内容
? ? ? ? ? ? ? ? ?
主要客户 公司名称 供应产品 联络方式 文件 质量手册 相关程 序 组织流 程图 作 业指导书

供应商质量管理

? ? ? ? ? ?

质量体 系 品质管理 -- 培训 , 内 部稽 核, 管理评 审, 失效分 析 / 改善 措施, 持 续 改善计划 … 产品控 制 -- 工程 图/规格书 的管理 , 工程变 更的管理 … 制 程控 制 -- 产品 关键 参数, 作业指导书,DPPM, 追踪 能力, SPC … 检验/ 测试 -- 对IQC, 转承 包商的管理 , 规格书 /场地 , 仪 器校 验 , 可 靠性 测试等 包 装/发 送 -- 标签 , 包 装/ 存储 /处理 …

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调查问卷的作用

供应商质量管理

调查/问卷 – 评级 2 通过(前面的)基本内容给供应商一个初步的评价 2将评分与其他潜在的或目前合格的供应商做比对,最终得出是否要开
发这个新的供应商的全面评价结果和决议

调查/问卷 – 自我整顿
2 使 供应商了 解 audit checklist ( 稽 核 项目)和 SQS(供应商质量标准 ) 2 Supplier利 用 客户稽 核项目 开展 内部稽 核, 改善所 发现的问题 2 在 on-site audit前和 supplier 开 会讨论其内部 发现的 问题 点和相关的
善 措施 改

合格供应商认证

供应商质量管理

资格证书 颁发

合格资格 签定

采购部 采购合同 框 架协议 签订 提 出申请或主导发 起 采购信息 / 文件初审 贸易风险 评审 质量体系 现场评审

两大风险

合格供应商认证
供应商贸易风险

供应商质量管理

贸易风险评审

因供应商交 易资格,实力和商誉 存在问题 导致 的 合 作风险 , 是 认证 阶段 供应商的主 体 风险 , 是 采购交易中最根本的风险。
评审流程的三要素
? 要是法人 1.资格 2.实力 3.信誉
分 担风险和 不 确定因 素 分 担责任

? 要在法定经营范围内交易 ? 是业内领先企业 ? 质量管理水平可靠 ? 基本财务指标健康 ? 有一定的规模与历史 ? 行内口碑较好 ,没有不良记录

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贸易风险评审的评价指标
否决性指 标评审 ?工 商执照 ?组织代码 证书 ?必 要的许 可证、行 业资质 ?税 务登记证 ?纳税登记 表 ?税 务年审 记录 业 务 类

供应商质量管理

参 考性指 标评审 ? 经 营规模 ? 行 业排名 ? 海 关评级证明 ? 商 业信誉 ? 企 业所在 地域及政治因素

参 考性指 标评审 参 考性指 标评审 ? 短 期偿债 能力,如 速动比 率等 财 务 类 ? 长 期偿债 能力,如 资产负 债率等 ? 营 运能力 ,如存货 周转率等 ? 盈 利能力 ,如销售 利润率等 ? 税 务年审结论 …… 法 务 类 ? 注 册资本的数额 ? 经 营范围 ? 有 无权威 机构的信 誉评价 、认证 ? 目 前是否 涉及重大 纠纷、 诉讼等 ? 是 否为上市公司

实地审核

供应商质量管理

2 品质系统审核 ( Quality System Audit ) 4 确认supplier质量体系能够保证基本的质量控制 4 audit后要明确提出需要改善的地方 4 QSA评级 (承认/ 有条件承认/未通过) 2 品质制程审核 ( Quality Process Audit ) 4 4
确认 supplier已经做好充分准备,能够保证产品顺利投产 强调 audit需要改善的地方

4 QPA评级 (通过/ 不能通过)

合格供应商认证现场质量评审
质量管理的杠杆原 理 设计 质量 控制 采购 质量 控制 制程 质量 控制 质 量 管 理 体 系

供应商质量管理

供应商现场质量评审

质量

提 升

降 低 资格证书 颁发

采购部

合格资格 签定

提 出申请或主导发 起 采购信息 / 文件初审 贸易风险 评审 质量体系 现场评审 采购合同 框 架协议 签订

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合格供应商认证 现场质量评审
评 审标准 介绍

供应商质量管理

质量体系的持续改善 顾
管理职责

顾 满



资 源管理

量分 评审依测 据 析 改进







产品实现 输出

产品



审核标准编写依据: ISO9001-2000 +ISO14001+SA8000+OHSAS18001 例如:沃尔玛,耐克,迪斯尼 汽车行业依据 ISO/TS16949, VDA, FORD Q1,大众formelQ, 几大公司特殊要求。 公司自身供应商管理系统和质量保证系统。 例如:飞利浦消费电子事业部,DELL

供应商质量管理

现场质量审核的时机
初始供应商评估:通常包括质量,环境,安全,社会责任 方面的文件系统和现场面貌。 采购资格颁发前追加一次,重点在于过程审核,是为了建 立供货前的改善要求,提前降低供货风险。这次审核比初 始审核更集中,更详细。 对于伴随的新产品项目,在项目转移前要对供应商的项目 管理和新产品导入过程进行审核。 新产品试产前,要进行过程审核和产品审核。

供应商质量管理

供应商质量审核内容涉及的关键因素总结:
? 环境/安全/社会责任 ? 员工培训和流动率 ? 风险管理/中断处理/商业持续性计划 ? 质量体系文件 ? 质量改进系统 ? 项目管理和新产品导入流程 ? 供应商的供应商管理 ? 供应商的物料质量控制 ? 供应商的现场管理 ? 产品和过程控制 学员如果需要针对具体审核表做详细解释,可以提出来,有关 审核表项的疑问也可以提出来,讲师做出解答。

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改善和追踪审核

供应商质量管理

2 Supplier要在规定时间内提供对所有问题点的改善计划 2所有发现的问题点都要以CLCA/8D的格式回复 2 Supplier需及时提供相关数据表明/验证改善及预防措施的执行状况 2追踪稽核其改善对策的有效性 2追踪稽核只是针对已经发现的有限问题点,所以评分不能改变

供应商质量管理

供应商品质协议在整体采购合约中的位置
采购或外包合约
项 目衔 接和转 移附 件 交付/订单与计划要求 责任规 定

RMA退货 处理 附件

品质合约

成本模式合约附件

品质合约- 内容 4 4 4 4 4 4 4
品质目标 品质的责任归属 资 源条件 早期设计的参与
新 产品导入

供应商质量管理

4 4 4 4 4 4 4

生产工艺 失效分析能力要求 变更通知 产品处理、存储、包装、运输 文件管理 供应商相关的培训、支持 投诉处理,退货处理与索赔

品质管理计划 品质控制流程

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供应商质量要求—针对零部件
规格书是品质合约的伴随者 ? 零件承认过程描述 ? 要求供应商提供的数据和报告 ? 产品重要参数列表 ? 过程能力目标 ? 抽样计划和来料检验等级 ? 交付质量指标的定义 ? 外观标准 ? 尺寸规格 ? 重量规格 ? 性能指标 ? 检验环境和设备要求

供应商质量管理

? 检验 /测试方式的规定 ? 测量系统和方法规定 ? 国际或行业标准及客户企业标准的参考 ? 安规要求 ? 理化测试要求 ? 可靠性要求 ? 环境测试 ? 最终出货检验要求 ? 包装,存储和运输要求 ? 批次和标记 ? 可追溯性信息规定 ? 涉及的术语定义

供应商的资格鉴定 2商业因素
? ? ? ?
价格 付款条件 后 勤 支援 坐落 位置等 …

供应商质量管理

2质量因素

4记 录履 历 ? 供应商 调查 ? 合约的要求 ? Audit 稽 核 报 告 ? 品质协 议 ? 做 出是 否选择 供应商的决 定 ? 更 新 ‘承认供应商列表 ’
采购部 资格证书 颁发 合格资格 签定

? 出 货品质状况 ? 现有客户产品品质 状况 ? 评级 ? 品质协 议谈判 结果

提 出申请或主导发 起 采购信息 / 文件初审 贸易风险 评审 质量体系 现场评审

采购合同 框 架协议 签订

采购质量风险评估
采购成本与质量损失函数 1、定义 设产品的质量特性为Y,目标值为m。

供应商质量管理

当Y=m时,则造成损失,|Y-m|越大,损失越大。相应产品质量特性值Y的 损失为L(Y),则: L(Y)=K(Y- m)2 若有n件产品,其质量特性值分别为Y1,Y2,……,Yn则此n 件产品的平均质量损 失为: (Y)=K[
1 n ∑(Yi-M)2] n i=1
A0

L(Y)

采购成本=采购价+平均质量损失
m- △i m-△ m m+△ m+ △i

Y

质量损失函数

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采购质量风险评估
采购成本与质量损失函数 1、定义 设产品的质量特性为Y,目标值为m。

供应商质量管理

当Y=m时,则造成损失,|Y-m|越大,损失越大。相应产品质量特性值Y的 损失为L(Y),则: L(Y)=K(Y- m)2 若有n件产品,其质量特性值分别为Y1,Y2,……,Yn则此n 件产品的平均质量损 失为: (Y)=K[
1 n ∑(Yi-M)2] n i=1
A0

L(Y)

采购成本=采购价+平均质量损失
m- △i m-△ m m+△ m+ △i

Y

质量损失函数

采购质量风险评估

供应商质量管理

2、K的确定方法 所谓功能界限 是指判断产品能否正常发挥功能的界限值。 当|Y-m|<=△0 时,产品能正常发挥功能; 当|Y-m|>=△0 时,产品丧失功能。 设产品丧失功能时给社会带来的损失为A0元,由式 L(Y)=K(Y-m)2 得 K= A0/(△0
2



采购质量风险评估
平 均品质损失 的评估 L(y)
品质损失函数

供应商质量管理

Y(均值μ, 差异σ2 ) 的分布图

m-△ 0

m

m+△ 0

y

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采购质量风险评估

供应商质量管理

Q= 1/n[L(y1)+L(y2)+……+L(yn)] = k/n[L(y1-m)2+L(y2-m)2+……+L(yn-m)2] = k[(μ -m)2+(n-1)/n σ 2 ]

式中μ及σ2分别为中数值及差异,计算如下: μ=
1 n n ∑Yi i=1
2 σ 2 = K[ N-1 ∑(Yi- μ ) ]

1 n

i=1

当n值甚大时,以上方程式可改写为: K(μ –m)2为y偏离于其目标值而产生 K σ2为y趋向于均值的偏差而产生

Q= K[(μ –m)2+ σ 2]

由此可知,平均品质损失Q为两个项目之和:

采购质量风险评估

供应商质量管理

某发动机生产商有两个供应商提供同一规格的轴承,主要参数轴径标准值:10cm, 他们的价格和质量分别如下: A供应商 价格:50美元。 质量:轴径平均值为10.5cm,标准差为1.0。 B供应商 价格:49.5美元。 质量:轴径平均值为11.0cm,标准差为0.8。 已知损失函数K=1。 采购成本=采购价+平均质量损失 问题:该公司应该优先选择哪家供应商的产品?

采购质量风险评估
的PPK值,我们怎样确定质量风险?

供应商质量管理

如果我们要供应商提供了批量产品的关键质量指标的CPK值,或者在初期试产阶段 例如:供应商真实地提供了一个精密的轴类零件的CPK值为1.39,一般请况下,在其 提供的报告上都会包含CPK过程中的测量数据,那么根据我们知道的零件规格,就 可以由(实际均值-目标值)代进公式,计算出K,不用很麻烦,只用CPK值和K值代 进去反求出σ,就可以代入前面的质量损失函数得到风险值了。

设 计容 许范围
CpK= USL - LSL X( 1-K) 6σ

LSL

中 心值

USL

K=

X-μ
T 2

T=USL - LSL

平均值有偏移时的计算

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采购质量风险评估
比如用下面的表粗略地进行估计
过程质 量能力 CPK 值 合格 品率(%) PPM CPK 值范围
CPK<0.67

供应商质量管理

如果要用不合格品的风险来评估(或PPM),那可以用另外的方法,

过程 能力的评价参考

1σ 2σ 3σ 4σ 5σ 6σ

0.33 0.67 1 1.33 1.67 2

68.268 95.45 99.73 99.994 99.99994 99.9999998

317400

过程能力严重 不足,应采取全 面检查 和改 进,必要时可 停工整 顿 45600 1.00>CPK≥ 过程能力不足 ,技术 管理能力 很差,应采取 0.67 措施立 即改善 2700 1.33>CPK≥ 过程能力较差 ,技术 管理能力 勉强,应设法 1.00 提高过 程能力 ,

63 1.67>CPK≥ 过程能力充分 ,技术 管理能力 很好,应继续
1.33 1.67

维持 公司具体情况 ,适当降低过程 能力 过程能力追求 的较完善 境界

0.57 2.00>CPK≥ 过程能力较高 ,要考虑技术、成本等 因素和 0.002
CPK=2.00

如果要准确地由一个具体的CPK值算出PPM,那么就需要前面介绍的由数据均值和规 格值之差代进偏移系数K公式,求出K值,再代进CPK公式反求出σ,然后由 Z值的计 算法求得不良概率,关于 Z值计算法,比较麻烦,如果需要了解,可以联系我们

供应商管理水平评估矩阵
外 部资源 利用 管理机制
供应商关系管理 供应商培训 文件化 协同设计 标准化和DFM 选择办法 供应商数量 供应商类型 地理位置 合约期限 周期和条件 质量控制 服务水平 业务模式定义 过程整合 计划系统 供应商的评价 库存水平 成本战略

供应商质量管理

传 统型的
不明确 没有 非正式的文件 没有 很有限 根据过去的信息 大量 个人掌握 主要是当地 由订单确定 价格决定 100% 全 检 限于产品

发 展中的
根据偏好 特定信息的培训 人工制订文件 非正式 松散的 价格对比 /投标 适当减少 根据信誉 主要是国内 年度 价格和质量 统计过程控制 增值产品和服务

突 破型的
供应商认证 有限的支持 部分采用电子信息 部分零部件正式合作 在部分生产件上采用 周期性的指定 限制数量 选择行业领先者 部分采用海外料 部分采用长期 价格,品质和服务 批量抽样检验 高附加值

世界级的
合作者 计划性的支持 主要采用电子信息平台 所有零件等级正式采用 所有零件等级正式采用 持续的评估 少数,关键的供应商 世界级的供应商 世界范围内 主要采用长期计划 整体成本和价值管理 自我表现评估 增值服务

供应关系 开发

供应商选择

供应商的 评 定指标

合作与 沟通

以价格为准 靠行政手段保证 短期的计划

成本最小化 技术上的连接 长期的计划

整体成本最小化 多层面的连接 长期计划 部分采用评价表 目标库存 目标价格

最大化客户价值 整体控制产品与过程 技术投资 系统化的评级 仓存转移 整体采用目标成本

供应商的 监控

没有 主观性强 余量库存 存量控制 在价格上涨率以下 适当降价趋势

供应商质量管理

第三部分 公司组织架构对供应商管理角 色的不同规定

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垂直管理模式对供应商管理的影响
总经理

供应商质量管理

垂直管理
研发/工程部 ? 成本 设计 ? 产品 设计 ? 价值工程 ? 过程 设计 /生产部 ? 制造 工程师 . ? 生产主管 物料管理部 ? 采购 ? 仓管 ? 物流 质量保证 部 ? SQE ? IQC 水平或跨 部门 合作

传统等级组织架构的弊端

? ? ? ? ?

是靠职责驱动的而不是过程驱动的 一个职能部门能处理的范围有限 功能重叠或冲突 以完成指定的任务为主。 责任范围的限制产生部门间冲突

跨部门横向合作模式的一个例子

供应商质量管理

项目经理

供应 组 供应 组 (1) (1)
MP PP MP

供应 组 供应 组 (2) (2)
PP

客户 导 向 组 客户 导 向 组

产品与 过 程 组 产品与 过 程 组

QA

LO

QA

LO

MP PP LO EN QA

MP PP LO EN QA

MP - 生产物 料计划 PP - 采购计划 LO - 物流管理 CS - 客户服务 QA - 品质保 证( SQE/IQC) EN - 工程

产品 开 发组 产品 开 发组

MP

PP

QA

EN

外包模式的组织架构的例子
总 经理

供应商质量管理

运作部

市场部

项目经理

物料部

人力资源部

QA部

IT部

财 务部

生产物料计划

IQC Production IE TE ME 外包工厂 Inventory QA

采购 物流

SQE/IQC

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这种情况是否经常遇到?
客户信息

供应商质量管理

物料信息

项目经理

研发经理

品质经理

生产运作经理

采购经理

物流经理

R&D

SQE/IQC

生产主管

采购

物流 /发货

问题 :当突然发生某种 物料短缺影响到生产 正常进行,最先开始 跟进此事的人是生产 主管,会发生什么样 的事情?

如果没 有跨部 门合 作架构 , 公司将 会怎样 ?

一个优化的组织架构案例
核心管理层
财 务经理 成 本经理

供应商质量管理

总经理
项 目经理 研 发经理 品保经理 工 程经理 采购经理 物 流经理

资源 /支持 /教练 /授权

研发工程师

质量工程师

IE

IP/SQE

物流计划员

业务单元经理
交付

设计 /变更

成品质量

过程控制

物料保证

日常运作:
绩效监控 交付监控 质量监控 运做秩序监控 问题解决 持续改善

顾客

供应商质量管理

物料的获取和供应在项目组织中的位置
部门经理 资源 /支持 项目组
研发工程师 质量工程师 IE IP/SQE 物流计划员

项目经理
交付 /物流

设计 /变更

品质保证

制造过程

物料

项目会议

顾客

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合并起来的3D架构

供应商质量管理

生产 品保 工程 物料 业务

交付和客户服务 交付和客户服务

业务单元 经理 业务单元 经理

交付和客户服务

生产运作 持续改善 项目管理 零缺陷目标

业务单元 经理

质量经理

项目经理

改善案例

供应商质量管理

案例:一家生产电路板的公司,质量改善小组发起 一个课题,针对一种高故障率的电路板,在一段时 间内,通过外部质量信息和失效样本分析,以主要 的物料为线索,确立了改善目标。六周之后,取得 了很大的改善成效。 对于一个最高故障率的IC,小组成员统一了意见,共 同向研发部建议,通过电路的局部改进改善IC工作 状态的稳定性,而不是由SQE专门去和供应商交涉, 以改进 IC设计。 SQE重点攻克第二位的问题,一家著名的韩国LCD 供应商的来料,SQE带着问题到工厂进行过程和产品 审核,发现了很多的问题并及时解决,从而也同步 取得了改善成效。

供应商质量管理

过程监控计划

组长

FA分析
IE SQE

QE

OQA

PQC
TE ME

审核组

生产支持 生产过程

物料质量分析

Group M aterial F.O.R Chart
D efect IC Defect LCD/FTD Defect D i od e/D y n atron D efect Sw it ch D e fect Con n e ctor D efect D BM ete rD e fect LE DL am pD ef ect Other TOTAL 出貨數
450 400 350 300 250 200 150 100 50 0 IC Defect LCD/FTD Defect Diode/Dynatron Defect WK30PPM WK31PPM
338 3 3 1 3 09 428

结 果: 由于团 队协 作 很好 ,当确 认生 产 过程 没有问 题之 后 ,虽 然数据 显示 为 IC失效占 首位 , 但 是大 家一致 认 为 ,设 计改进 比提 升 IC品质更 接近 问 题 的实 质。
WK34PPM 151 62 40 52 0 31 80 117 534 WK35 35 24 12 25 0 0 24 13 133 WK35PPM 132 20 45 94 0 0 91 49 503 264665

WK30 11 0 18 22 36 0 0 0 46 23 2

WK30P PM 4 28 70 86 1 40 0 0 0 1 79 9 02

WK31 11 2 48 42 35 13 0 0 17 26 7

WK31PP M 33 8 14 5 12 7 10 6 39 0 0 51 80 6

WK32 99 33 19 0 21 17 16 29 2 34

WK32PP M 33 1 11 0 63 0 70 57 53 97 78 1

WK33 96 28 10 0 25 27 15 6 2 07 310974

WK33P PM 309 90 32 0 80 87 48 19 666

WK34 49 20 13 17 0 10 26 38 173 32 40 06

179 151 1 32 70 145
1 10

1 27 90 62 20 86
63

140 106 45 32 40
0

94 52 0 0
70

80 0 0 0 0

87
57 53

80 91 48 51

97

117 49 19

39

31 0 0 0

Switch

Defect

Connector Defect

DB Meter Defect

LED Lamp Defect

Other

WK32PPM

WK33PPM

WK34PPM

WK35PPM

33

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供应商质量管理

第四部分 新产品项目导入过程中 的供应商管理

汽车制造业 供应商先期管理16步

供应商质量管理

全 球采购 质量改进 会 质量研讨会 二级发货 控制 一 级发货 控制 问 题通报 与解决

时间线
按 预定能力运行 初 期生产 次品遏制 生产件审 准PPAP 正式工装 样件 OTS审 批 投 产前会议 产品质量先期策划 和控制 计划 确定供应商 潜 在供应商评估 初 级评估

成 效监控 持 续改进

零件寿命

产品开始

初级评估
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 估。 ?

供应商质量管理

定 义: 在潜在 供应商评估 之前 ,对新 的潜 在供应商作 一个 初步评估, 或 让 供应商自 我评估 以确定其是 否具 备基本的质量体系、合 适的技 术 能力和良 好的管理水平。 目 的:通过半 天的评估以确认 新的潜 在供应商是 否有 资格 进行潜 在供应 商评估。 范 围: 适用于所有 被认作是潜 在来源 的新 的供应商。 程 序: A 采购 员、经理或 工程 师进行现场评估 ——质量 方面 有 12个要 素 ——技 术 方面 有 7个要素 ——管理 方面 有 6个要素 B 供应商自 我评估 (只 能在客户的要求下进行 ,所有要素 与现场 评估的要素一 致。 评 分 体 系用 以确定新的 潜在供应商是否有 资格 进行潜 在供应商评

任务:确定供应商是否有资格进行潜在供应商评估

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潜在供应商评估
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

供应商质量管理

定 义 : 现场评估供应商是否 能达到 对管理体系的最 基本要 求。 目 的 : 进行 为期 一至二 天的评估以验证 新的潜 在供应商是 否有能力 达 到 与公司 开展 业务的 最基本要求 。 范 围 : 在推 荐某 一供应商来 开拓新 的业务之前 ,如果该供应商 未具 备 QS9000认证 ,并 且在以下任 一状态 成立 的情形 之下 ,必须 进 行 潜 在 供应商评审 : 1. 潜 在 供应商的 制造场 所不 是目标 业务 的现有供货源。 2. 该 项 技术 / 零 部件对 此供应商的 制造 场所而 言是全新的。 此外, 当 采购 部门 认为 具有 较高 风险时,也 将进 行 潜在 供应商评 审。 程 序: 采用根 据 QS9000制定 的潜在 供应商评审 文件 形式。 必 须 在 选定 供应商 之前 完成。

选定供应商
? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

供应商质量管理

定 义 : 联合 采购 委员会 批准 合格厂 商的程序。 目 的 : 选定 在质量、服务及价格方面都 具有竞争力的供应 商 来 提供产品。 范 围 : 全球 范围 内的供应商。 程 序 : 由供应商 开发及 供应商质量部门 来: -审核 潜在 供应商评审结果 -评估各候 选供货 来源 -批 准 或否决建议 -在 必 要的 情形下 批准 整改计划 -签 署 决议 文本

先期产品质量策划APQP和控制计划
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

供应商质量管理

定 义 : 为确 保产品能满 足客户的要 求而 建立一 套完 整的质量计划。 目 的 : 此程 序要 求供应商开 发并实 施产品质量 计划 : -利 用 资 源, 满足客户要 求 -尽 早 发 现所 需的更改 -保 证 全部必 要步骤按期 完成 -促 进 双 方信 息交流 -以 具 有 竞争 性的价格按 时提供 合格 产品 范 围 : 所有供货 的供应商都 必须针 对每 一个新 零部 件执行 “产品质量先期策 划和 控制计划 ”程 序 程 序 : 根据 客户 的要求 和意 见,按 以下 各阶段进行: -计划 并制定项 目 -产品 设计 与开 发 -工 艺 设计 与开 发 -产品 及工 艺验 证 -反 馈 ,评估及 整改 措

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投产前会议

供应商质量管理

? ? ? ? ? ? ? ?

定 义:与供应商进 行交流 以明确零件 质量 合格及 持续 改进 的要求 。 目 的:保证所 有质量要求 在供应商及 客户负责供应商的部 门之间 得到 确 切 的交 流。 范 围: 建议对 所有 需要进 行 PPAP的新 部件或新材 料行使 本程 序,依 照 其 风险程度 之不同 来确定先后 。( 这是先 期质量策 划的一 个部 分) 程 序:通过供应商与客户 有关人员在 产品 开发小 组会议上 进行密 切的 交 流 以 对质量, 生产能力和 进度等 要求进行研 讨并 取得认同。

样件审批或工装样品认可
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

供应商质量管理

样 件审 批 定 义 : 公司 规定 的样件 审批 规程。 目 的 : 提供公司 统一的 对样 件及其 附带 文件的 最低 要求, 协 助识 别并纠 正部 件上的 问题以减少 部件 差异, 评估 设计 、制造 和装 配 可能产生的 影响 ,加速 “正式 生产 件审批 ”程序 的执行。 范 围 : 适用 于需 提供新 样件 的所有供应商。 程 序: -由客户方 提供对 样件 的检验清单 -供应商得 到有关 提供 样件要 求的通知 -供应商得 到相关 的要 求 -供应商提 交样件 和按 客户要 求等 级提供 文件 -供应商会 得到提 交样 件审理 结果 的通知 : ― 批 准用于 样车 制造 ― 可 用 于样 车制 造 ― 不 可 用于 样车 制造

供应商质量管理

样件审批或工程样品认可
? ? ? ? ? ? ? ? ? 工 程样 品认可 定 义 : 公司 规定 的外购 国产 化零部 件(工程样 品 )审批程 序。 目 的 : 测试 由中国当地 供应商提供的零 部件是 否符 合原设 计的 工程要 求 , 非用 于评审 零部 件的原设计 。 范 围: 适用于所有提供在 中国 制造零 部件 的供应商。 程 序: -样件定义 1 样 件定 义 2 -送样 要 求 -工 程 样 品认 可程 序 -工 程 样 品文件的提交

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供应商质量管理

生产件批准程序PPAP
? ? ? ? ? ? ? 定 义 : 关于 正式 生产件得以 审批的 一般 产业程 序。 目 的 : 验证某供应商的生产 过程是 否具 备生产 满足客户要 求的产 品的 潜 能。 范 围: 在新产品投 产前, 或当 现有产品在 技术、 工艺 上有 改动或 供 应商 情况发 生变化 ,都 必须通 过此 “正式 生产件 审批 ”程序 程 序:供应商 严格 按照正式生产件审 批程 序( PPAP)中 规定 的各项 要 求 执行。

供应商质量管理

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

设计记录 任何授权的工程更改文件 要求时的工程批准 D-FMEA(如适用) 过程流程图 P-FMEA 全尺寸测量结果 材料/性能试验结果 初始过程研究 MSA

11 12 13 14 15 16 17 18 19

实验室资格文件 控制计划 零件提交保证书(PSW) 外观批准报告(AAR) 散装材料要求检查表 (仅适用于散装材料) 样品产品 标准样品 检查辅具 顾客的特殊要求

供应商质量管理

初期生产次品遏制程序(GP—12)
? ? ? ? ? ? ? ? ? 定 义 : 供应商正式 生产 件审批 程序 控制计划的 加强措施, 初期 生产次 品 遏 制计划与产品先 期质量 策划及控 制计划 参考 手 册 中的投 产前控 制计划是一 致的。 目 的 : 帮助 供应商 验证对其工 序的 控制, 使质量问题 能迅 速在 供应商 现场 被发 现和纠 正, 而不影响到 客户 的生产 线。 范 围:本程序 适用 于所有 需要通过正式生产件审 批程 序的 零件, 包括 所 有 小批 量供货 ,加 上采购 部门 指定 的数量。此 程序不 只限 项 目 的 开始 。 程 序 :作 为质量先 期 策划之组成部 分 ,供应商 将制定投产前控 制计划, 投 产前 控 制 计划 是 PPAP正式 生产件 审 批 程序 的要求 之一,在 达 到此 阶 段 放行标准之 前必 须按该 计划 执行。

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供应商质量管理

按预定能力运行
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 定 义: 实地验 证供应商生产工 序是否 有能力按照 预定 生产能力制 造 符 合 质量及 数量要求的产品。 目 的 : 通 过事先 进行生产的 “按预 定能力运行 ”来降低正式投产和加 速 生产 时失 败的风险。 范 围: 除非由采购 部门供应商质量及 采购 总监授 权豁免以 外,所 有新 的 零 件 都必 须执行 “按预 定能力运行 ”。 程 序: 进行风险评估 决 定 “按 预定 能力运行 ”的形式 : —由 供应商监控 —由 客户监控 通 知 供应商安排 时间 完 成 “按 预定 能力运行 “程序 后 续 工 作及 进行 必要的 改善

供应商质量管理

持续改进
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 定 义 : 规定 供应商应有 责任来制定 一套能 实行持续改 进的程序 。 目 的 : 概述 了在通 过正式生产 件审 批程序 ( PPAP)和 初期生产 次 品 遏 制程序 之后 ,客户对供应商的持续 改进的要 求。 范 围: 该程序 适用 于所有生产 零件及 材料 的供应商,在客户没有 规定 具 体 要 求时 依然适 用。 程 序: 所有供应商 必须监 测其 所有零 件的质量工 作情况并 致力于 持续 改 进 , 持续改 进的程序目 标在 于减少 生产 加工的 偏差 和提 高产 品的质量,供应商应着重 于听 取用户 的意 见和工 序的 反馈 ,以 努 力 减少工序 波动 。

供应商质量管理

质量成效监控——PPM
? ? ? ? ? ? ? ? ? 定 义: 监测供应商质量成 效, 促进相 互交 流和有 针对 性的 改进。 目 的:提高质量成 效反馈 ,以 促使重 大质量问题 的改 进。 范 围: 适用于所有的供应商。 程 序: 采用批 量生产的 PPM来 监控 供应商质量 成效 并将 信息反 馈于 供应商和有 关部门 ,以 便: -与 每 一 供应商一 起确 认主要 问题 。 -通 过 着 眼 于主要质量 问题的 整改 措施来 促进 产品质量的持续改 进。 -加 强 对 质量目、 期望 及成效 等信 息的交 流。 -作 为 定 点 供应商和年 度优秀 供应商的评 选的 依据。

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供应商质量管理

问题通报与解决PR/R
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 定 义: 为促进 解决 已确认 的供应商的质量 问题而 进行 交流 的程序 。 目 的 : 对已 确认 的供货 质量 问题进 行意 见交换 ,文件记录,跟 踪并 解决。 范 围: 所有提供零 部件、材料 或总成 的供应商。 程 序: 识别 ——如经现场 人员核 实, 问题源于供应商不 合格,立即 通知 供应商。 遏 制 —— 供应商必 须在 24小 时内针 对不 合格品 遏制 及初步 整改 计划 作 出答复 。 整 改 ——供应商必须判定 问题 的根源 并在 10天 内就执行整 改措施, 彻底 排 除问题 根源 的工 作情况 作出 汇报。 预 防 ——供应商必须 采取措施 杜绝问 题复 发,事发现场须核 实这 些措施 的有效 实施 情况 ,以关 闭 PR/R程 序。

供应商质量管理

发货控制
? ? ? ? ? ? ? 定 义: 一级控 制:用于处 理 PR/R未 能解 决的问 题的 补充遏 制程 序 二级控 制: 由客户控制 的次品 遏制 程序 目 的:防止不 合格 件发往 客户 方并限 时实 施永久 性整 改措施。 范 围:本程序 适用 于批量生产 时不合格品 PPM较 高 或有 反复 PRR等 供应商。 程 序: 一 级控制 :向 供应商提出,供应商在 发货地 遏制 质 量 问题 外流。 二级控制 :遏 制程序 ,可 在供应商, 客户现场或 第三 方现场执行 ,费 用 由 供应商承担 。

OHT3-2

供应商质量管理

发货控制
定义 一 级 发 货 控 制 目的 范围 程序 补充遏制 程序

由 供应商监 控 的次品 制程 序。

防 止 不合格 件 发往主 机厂并 限 时实施 永久性 整 改措施 。

批 量生产时 不 合格品 PPM 较 高或有 反复 PRR等 供应商

某客户方向供应商提 出,供应商在发货地 遏 制质 量。

调 整下一阶段 的 产品配额 或暂停供 整 改。

二 级 发 货 控 制

由 客户控制的 防 止 不 合格 次 品遏制 程序。 件 发往主 机厂并 限 时实施 永久性 整 改措施 。

批 量生产时 不 合格品 PPM 较 高或有 反复 PRR等 供应商

客户 方控制 的遏制 程 序,可 在供应商、 客户方或 第三方现场 执行,费 用由供应商 承担

暂停 供整改 。 取 消 开展新 业 务资格。

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供应商质量管理

质量研讨会
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 定 义: 在供应商现场进行质量 研讨, 解决 具体质量问 题。 目 的: 尽快解 决问 题,使 产品质量迅 速提 高,并 建立 一个 具备控 制和 持 续 改 进质量的系统。 范 围: 可在供应商质量改 进过 程中任 何时 候进行。当某产品批量生产 不 合格 品 PPM较 高, 或有 反复 PR/R,或受发货 控制, 或查访及 风险评估期 间被 特别指出时 。 程 序: -在研 讨会 期间。 着重 于付诸 实践 地有效地解 决问 题,并 采取 持 续 改 进的 一系列 措施 。 记 录 现场 ,广泛 提供各种改 进意 见,评估, 试验并 记录 改进的 结果。

OHT3-3

供应商质量管理

质量改进会
? ? ? ? ? ? ? ? ? 定 义:供应商和全 球采购高级 管理层 会议(执行 总监级) 目 的: 迅速行 动解 决长期 未解 决的质量问 题。 范 围: 当以前 所有 改进步 骤未 能奏效 时,建议召开此 质量 改 进 会议 。 程 序: -客户 代表 陈述质量问 题、资料和 已采取的措施。 -供应商介绍整 改计划 。 -就 是 否将 此供应商从 供应商名单 中除 名作出 决定 。 -除 非 在质量成 效和体 系上作出令客户 方满意 的改 进。 -制定并监控整 改计划 。

质量研讨会和质量改进会
定 义: 目 的:

供应商质量管理

范 围:

程序

质量研讨会

在供应商现场进 尽 快解决 问题, 使 行质量研讨,解 产 品 质 量 迅 速 提 决 具 体 质量 问 题 。 高 , 并 建 立 一 个 具 备 控制和 持续改 进 SQE 或 其 主 管 出 质量的系 统。 席

着 重 于付诸实 践地有 任 何 时 候 。 当某 产品 批 量 生 产 不 合 格 品 效 地 解 决 问 题 , 并 采取 PPM较 高, 或有 反复 持 续 改 进 的 一 系列 措施 。 PR/R, 或 受 发 货 控 记 录 现 状,广泛提供 制 ,或查访及 风险评 各 种 改 进 意 见 , 评估、 估 期间 被 特别 指出时。 试 验 并 记 录 改 进 的 结 果 。 SQE陈 述 质量 问题、 资料和已 采取的措施 供应商 介绍 整 改 计划 。 将 供应商 从 供应商 名 单 中除名 。 除 非 在 质量 成 效和 体 系上作出 满意的改 进。 制定并 监控 整 改 计划 。

供 应 商 和 全 球 采 迅 速 行 动 解 决 长 期 当 以 前 所 有 改 进 步骤 购 高 级 管 理 层 会 未 解 决 的 质 量 问 题 。 未 能 奏 效 时,建议召 议 ( 执 行 总 监级 ) 开 此质量 改进会议 。 质量改进 会 采 购 部 长 、 SQE 或 其主管 出席

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按 产品 实现过 程的 模式
阶 段 1

定点意向书
阶段 2

批量增长阶段

供应商质量管理

阶段 3 批 量产品质量控制

需求的表 达和供应商的选择

通 过产品 /过程控制实现质量保证

供应商预 咨询 供应商 报价分析 咨询

供应商技术 预分析

供应商实施产品和 过程开发 与控制

供应商对 每批交付 产品的 质量进行 控制

供应商预 鉴定

客户方技术 客户方或 认可的机 质量问题 的处 理 遵守互动原则和交流 预分析 构对供应 商监控 计划 根据风险 程度4个 量产阶段 的审 核和突变 情况 层次的监 控 下的介入 产品鉴定 过程鉴定 状态确认 过程鉴定 初始化评 审
与供应商达成以下协议 : ? 开发计划 , ? 质量计划 , ? 交流计划 , ? 风险控制计划, ? 缺陷消除计划, ? 技术和功能特性…

质量培 训 咨询文件

质量诊 断 + 专家意 见 供应商报 价

供应商声 明确认了 鉴定状 态 /客户 方进行认 可

供应商的 选择 开 发合同 的签定

供应商对 产品和过 程进行 鉴定, 客户方对 其活动进 行认可

需求的表达和供应商的选择

供应商质量管理

阶段 1 需求的表达和供应商的选择

? 借助于完整齐全的咨询文档资料:图纸, 标准, 技术规定(STE),材料,试验, 确认计划等来清楚、准确地表达客户方的 需求。 ? 选择最具竞争力,最有能力保证达到所要 求的质量水平,并能对其报价负责任的供 应商。 ? 明文规定各种职责。

合 同规 定要求 的技 术说明 书

技术规范

管理及质量保障条款

供应商质量管理

阶段 2 通 过产品 /过程控制 实 现质量保证

? 识 别出工作任 务、 客户方 /供应商 之间 的 分工 ? 识 别出 产品和 过程的风险 因素 ? 缺陷消 除工作 步骤 ? 开 发计划 ? 产品认 可计划 ? 运行确定性计划 ? 对过程 进行描 述 ? 配 件及 材料来 源 ? 工业简图,工业化 计划: 即平 面布局 图 和新 设备新 流水 线的设置 ? 质量计划,质量承 诺 ? 物 流设 备 ? 项 目组成员识 别

? 零 件定 义,编 号, 零件及 图纸 更改标 记,项 目计划 ? 客户方 /供应商 之间的 职责 分工 ? 质量风险及历史纪 录 ? 缺陷消 除工作 步骤 ? 关键技 术与功 能特 性 ? 项 目组成员识 别 ? 物 流, 物流设 备, 设备投 资

客户方技术预分析

供应商技术预分析

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初始化评审

供应商质量管理

? ? ? ? ?
? ? ? ? ? ?

将零件定义,编号,物流,项目计划编制成文本 将 客户方 /供应商之间的职责分工形成文本 将 项目的主要风险形成文本, 明确监控计划的立标检查制度 实 施缺陷消除及风险控制工作步骤 明确关键技术和功能特性
将 产品 认可计划编 成文本 (材 料,试 验, 功能, 可靠 性等。。。 ) 将开 发 及工业 化计划编成 文本 对 产品和过程 认可 的立标 检查 (时 间节点 ) 实 施互 动式调 查问 卷 批 准质量计划及质量目标 产品 及 过程逐 步审核表格 初始 化

供应商质量管理

产品逐步审核项目
? 产品定义控制 ? 产品认可控制 ? 运行确定性,风险及缺陷控制 ? 关键技术和功能特性控制 ? 产品合格性控制 ? 产品审核的综合资料

过程逐步审核项目
? 计划、可追溯性及过程风险的 控制 ? 过程定义的控制及工业化控制 ? 2级及以上供应商控制 ? 物流和包装的控制 ? 过程审核的综合资料

可以集中进行,以简化程序

客户方供应商管理小组的各种介入方式

供应商质量管理

客户方 供应商管理 小组的 各 种 介 入 方 式 : ? 进 展跟 踪会议 ? 产品 /过程评审 ? 开 发审核 ? 行 动计划跟踪 ? 产品 /过程 验审 参观 ? 满 负荷 生产能力评估 ? 核 实产品合格性 ? 等等 …

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开发审核

供应商质量管理

目 目标 标

通过深入分析,检验报价、项目管理、产品开发及过程 程开 开发 发 等程序是否得到了严格的遵守。

怎 怎样 样? ?

通过使用相应的质量审核表格,评估供应商运作的实际情 况和各个阶段的风险。

谁? 谁?

由 由授 授权 权了 了的质量 的质量审核员 审核员来实 来实施 施, ,必 必要 要时, 时,采购 采购员 员和 和//或 或专 专家 家 进 进行参与 行参与

何 何时 时? ?

? ? 应 应客户 客户方 方项 项目 目小 小组 组要 要求 求 ? ? 应 应采购 采购员 员要 要求 求

产品 /过程验证的参观

供应商质量管理

目标

验 证产品和过 程所 期望的中间 阶段的效 果

怎 样?

根 据计划好的参观 频次。

谁?

由 项目 组,审核员及技术专家 来进行 , 必 要时,工艺 人员 参与

产 品 / 过 程 验 证 的 时间

供应商质量管理

产 品 / 过 程 验 证 的 时间

客户方满 产发展中 开发

产品 设计 发放阶段

创立与修改 正式化阶段 – 工装实现

线外预批 2/3阶段

线上预批 2阶段

批生产 方式阶段

满产发展 阶段

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满产评估的目标

供应商质量管理

目 目标 标

4 确 保 所 有的设施安 装就位 4 评估生产设备 的能力 4 评估供应商批 量生产阶段 保质保量交付货物的能力 4 验 证 潜 在饱和的获 得条件

满产评估
如 如何 何? ?

供应商质量管理

由 由谁? 谁?

制定满产评估内容 清单

产品 过程 主管

项目 采购 主管

现场参观 并进行生产试验

项目 采购 主管

质 量 部

供 应 商

评价

项目 采购 主管

供应商质量管理

Quand?
何 何时 时? ?

?
满 满产评估 产评估1 1: :线 线上 上预批 预批1 1阶段 阶段

?

满 满产评估 产评估2 2: : 客户 客户方 方批 批量 量增长 增长之 之前 前

满产评估 2 满产评估 1

潜在产能

供应商

供应
线上预批 阶段1 线上预批 阶段2

商批

量增



商品化投产 批量增长许可

进入线上预批量阶段

批准商品化投产
批生产方式阶段 批量增长阶段 展 产发 方满 客户

客户方

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批量生产初期对鉴定状态的确认

供应商质量管理

阶段 1 需求的表达和供应商的选择

阶段 2 通过产品和过程的控制实现质 量保证

阶段 3 批量供货产品的质量控制

产品已由 供应商自己鉴定 完毕, 过 程已由 供应商自己鉴定 完毕, 已 接受了 这些鉴定 结果 …

…这样,所有作为预防手段而事先 考虑好的措施都已实施。现在必须 确认在批量环境下,它是有效的和 适宜的...

它将作为批量生产初期 鉴定状态的确认对象。

鉴定状态的确认

供应商质量管理

阶段 3 批量供货产品的质量控制

供应商 实施规 定的 控制计划
法 料 环 人 机

在等待 有效性 证实 前,第二方或第三 方机 构对供应商 进行 监控 ? 仔 细检 查了客户制定产品的关键特性 ? 认 真实 施了规 定的 控制计划 ? 严 格执行了 要求的 包装 和标识

量产监控的持 续期

供应商质量管理

现生产阶段

? 第 二方 或第三 方机 构对 供 应商 进 行 监 控 满 产
量爬 坡阶 段

供应

商产

确 认 周 期

? 直 到供应商证 明其 过程处 于受控状态 , 有能力按 预期 的满产能力 及质量 水平 进行 批 量生产 , ? 直 到 获得了 足够 的信任来取 消这种 监控

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供应商质量管理

目 目标 标

检验阶段 2的 过程 鉴定及 阶段 3初期 的过 程鉴定确认 是 否认 真执行 ,及 所交付 产品风险是 否确实受到 控制 , 否则 将采取 整改 措施。

怎 怎样 样? ?

通 过对 质量审核表格的实 施对 供应商运行 情况及其 处 理事 故的能力进 行评估。 由 资深质量审核员 实施, 如有 必要采购员 和 /或 专家 参与。 ?鉴 定确 认阶段 后期 6个 月 后 在 采购 员或 SQE的要求下 以 后至 少每年 一次

谁? 谁?

何 何时 时? ?

故障通知

供应商质量管理

? ?
故障通知的前提

已运抵以供批量生产的供货。 由供应商承担责任的质量变差(或经分析判定由 供应商承担责任) 要求供应商针对导致产生故障的机能失调采取纠 正措施。

?

依据如下2个标准 :
故障评分

质量风险水平 对流程的干扰程度

供应商质量管理

第五部分 供应商质量管理的工具

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源头检验

供应商质量管理

源 头检验是客户(收货方 )的 代表在 货品 发运之 前,在供应商处 检查 产品质量的过 程 . 源 头检 查相对 于一 般的来 料检验,有 如下 优势: 1.避免 重复 进行高 成本的特殊 检验 ,降低 客户 方的检 测设 备要求 2.通 过 减少 进料检验的环节加 快了 物料到 达生产场所 的速 度。 3.需 要 返工 的零部 件直 接在供应商 处进行 返工,避免 了发 送有缺陷零 部件 回 供应商端的 时间 4.如果 有些 参数无 法在 装配后 进行 测试或检验 ,可以 在供应商的 制造 过 程中对 其进行 监督 控制。 5.通 过 直接 关注供应商的过程 ,人 员和系 统, 来源检 查人 员可以 更好 地发 挥 供应商管理的职 能 6.来 源 检查 人员的 存在 可以使 供应商就近 沟通产品的质量要求, 获得 更清 晰 的认 识,必 要时 双方有 机会 就标准 分歧 进行磋 商。 7.源 头 检查 可以使 供应商和客户之 间的关 系更 为密切 8.允 许 直接 发运到其他 现场而不一 定是客户的 工厂

质量信息反馈路径的影响
供应商端
质量信息反馈过程

供应商质量管理

收货方

PQC

OQA

Shipment

IQC

库存

生产过程

品质分 析结果
5 - 8 mths from P.S

typical time elapse in quality feedback loop

0.5 hr 1.5 hrs (from production)

7days

1.5 mths from P.S.

2 - 3 mths from P.S.

3 - 4 mths from P.S.

影响: 质量信息反馈周期越长,就越不利于前端的质量改进,而且存在越大的风险 应对:a) 从 现实角度考虑 ,指导供应商正确地加 强最终 出货控制 要比追 求全面 质量管理 改善要有效
- 收货 方自身要持续改 善反馈速度 - 尽可 能要求 和指导 供应商考虑产品 到达的 最终使 用环境后 存在的质量和 可靠性 风险 b) 收 货方自 身也要建 立起有力的质量保证 系统 c) 外 部质量信息的 收集是和供应商 合作进 行的, 要有知识 共享的 意识

OQA 策略

供应商质量管理

供应商质量管理的一个重要战场是供方的最终出货控制。 基于较长的反馈周期 , 很大程度上,在供方的最终出货检验站实现有力的控制会 使客户的质量风险得到充分的降低。 灵活有效的最终出货控制会给供方和顾客同时带来质量控制的收益。 顾客反馈和 FMEA的 结果要定期更新到供方最终出货控制的作业指导书,和检验 标准中。 OQA 不仅是通常所说的抽样检验,它是一种综合的管理监督。 OQA的工作是一种管理成本,但是至少比日后的退货,返工或召回,赔偿要便宜得多。 OQA 抽样计划应该根据过程能力分析结果和量化的质量风险评估结果来确定。 (例如供方的 PPM风险分析和首次通过率分析),不能简单地根据初始采购合约上的规定。 供方有责任将过程能力分析,失效风险分析和抽样检验原理作为整体考虑,并给顾客 提供有关的证明资料。 为了更好地实现上述的策略,客户方的供应商质量控制人员不但自身要掌握有关的 工具和方法,也要对供应商进行持续的指导和要求。

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CTQ identification(特殊特性) ?客户图纸上规定的特殊特性

供应商质量管理

?与客户端装配有关的尺寸或参数 可能造成客户停线 ?要付出较高的品质成本才能达到的要求 ?客户和供应商都关注的参数 ?必须是产品或过程参数 ?可以测量

供应商质量管理

优先---时间管理


不紧急但重要 (有长期影响 )
重要性

紧急且重要

不紧急又不重要


紧急而不重要
紧迫性



流程图例
序号
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 组 装 -20 合 角 组 装 -18 合 箱 组 装 -14 前板框 装 木条 及 打胶 组 装 -15 啤 导 相 管 装 饰圈 /打胶 组 装 -16 钉扎 线 /装 长 导 相 管 组 装 -17 投 四 面 板 及 打胶 组 装 -12 前板框打白胶 组 装 -13 前板框 与 面 板压合 组 装 -10 插接 低 音喇叭 端 子 组 装 -11 前板框贴 EVA 组 装 -08 固 定 喇叭 导 线 组 装 -09 装 锁 低 音喇叭 组 装 -06 装 高 音圈 组 装 -04 焊 高 音喇叭 线 组 装 -05 装 高 音喇叭 组 装 -01 检 查 并 投左右 面 板 组 装 -02 蜂鸣帽 组件加 工 组 装 -03 点 胶 /装 蜂鸣帽 组件

供应商质量管理

工 作 流 程

工具仪器名称
胶瓶 胶瓶 烙铁 胶瓶 胶瓶 /胶锤 烙铁 胶瓶 电批

数量
1 1 1 1 1+1 1 1 1

人数
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

组 装 -07 高 音喇叭 线 与 蜂鸣 线 焊接

胶瓶 啤机

1 2

1 1 1 1 1 1 1 1 1

1 胶瓶 1+1 啤 机 /胶瓶 码钉枪 / 胶瓶 / 毛刷 1+1+1 注胶机 热熔胶枪 热熔胶枪 1 1 1

组 装 -19 整 理 喇叭 线 /打热熔胶

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供应商质量管理

流 程 代 码: P= 产 品 T= 加 工 S= 软 件 D= 包 装 L= 贴 标 签

检 验 代 码: A= 机 械 化 M=手 工 V= 视 觉 Q= 品 质 稽 核 符号说明 存 储 /取 出

过程 流程图 产品名称: 修订日期: 拟制:

零件号 # 顾客 零件号 #

返工 报 废 /限 制 使用

分类 (KPC, QCI)

检验

加工

搬运

切换

操作序 号

作业描述

重要产品参数 (输 出 )

分类 (KCC, QCC)

重要过程参数 (输 入 )

产品特性参数在控制计划中 Operation 10 料检验 -原 材 料 和 成 分 进

过程特性参数在控制计 划中

10-1

M

P 销 轴 原 材料 进 料 检 验

直径 硬度 外观 化 学成 份

10-2

销 轴 原 材料 入 库 保 存

10-3

将 销 轴 原材 料 搬 运 至 切 销 工序 加工
M

特 性 : 材 料 ID 状 态 : 检验 合 格 或 拒 收 FIFO 厚度 硬度 外观 化 学成 份

10-4

P 链 片 原 材料 进 料 检 验

SPC

供应商质量管理

统计过程控制,是企业提高质量管理水平的有效方法。 它利用数理统计原理,通过过程中检测数据的收集和分 析,可以达到“事前预防”的效果,从而有效控制生产过 程、不断改进品质。 与全面质量管理相同,强调全员参与,而不是只依靠少 数质量人员。 SPC(Statistical Process Control):为了贯彻预防原则, 应用统计技术对过程中的各个阶段进行评估和监察, 从而保证产品与服务满足要求的一致性。

供应商质量管理

预防作用:
UCL

LCL

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供应商质量管理

如果不使用SPC,是不是就表示公司的质量保证手段落后? 不一定,因为产品是千差万别的,制造工艺过程也是千差 万别的,对于单件或小批量生产,手工订做,纯手工装配, 还有很多其他行业的产品,比如服务产品,软件产品,建 筑这些产业,SPC在某种程度上是不太适用的。 SPC在大批量连续生产的制造过程中能最好地发挥作用 但是不使用SPC,统计方法仍然得到了广泛的应用,SPC 只是统计手法里的一种应用
推行 SPC之前,公司需要评估一下所有的产品制造过程,看有哪些适 合做 SPC,哪些不适合做SPC,毕竟, SPC不是一种迷信!

供应商质量管理

符合SPC的适用条件,但是公司没有做SPC,会是 一种什么情况? 每批加工完成后全数测试 每批加工完成后全数检验 发现问题全部返工或报废 偷着出货 全数不等于全部指标检测,因此很多公司的产品 或零件有大量的指标是不符合设计公差规范的, 而在长期的检验过程中根本没有去管它们。甚至 也不知道其到底是不是完全合格。

供应商质量管理

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控制的基本概念

供应商质量管理

所谓控制是为了改善某个或某些对象的功能或发展, 需要获得并使用信息或数据,以这种信息或数据为基 础而选出的加于该对象上的作用

控制的基本方式
反馈 前馈
正反馈 负反馈

供应商质量管理

油泵

柴油

油门

柴油

控制什么? ?让供油量在一定的范围内 ?发动机的转速变化在一定 的范围内

发动机

供应商质量管理

反馈系统—闭环控制系统的原理图
扰动 输入 偏差 信号 U 输入 控制 信号 U‘ 输出 受控装置 Y

司 机踩油门 并 不稳 定

比较器 目标值 J + -

+

施控装置

弹簧

杠杆装 置

油门

反馈装置
球 杆装 置

输入偏差信号U=J-Y

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供应商质量管理

油泵 油门

弹簧 弹簧
柴油
控 制什么? 让 供油 量在一 定的 范围内 发动机 转速变化 在一定 范围内

发动机
传 感器

电控装置

供应商质量管理

前馈系统—闭环控制系统的例子
比较器 目标值 J + -

+

输入 偏差 信号 U

前馈装置

施控装置

+

输出 受控装置 Y

反馈装置
不 等扰 动影响 到输 出,只 要扰 动是可以测 量出来 的, 就预 先把它 测量 出来, 通 过前 馈装置 送回 到系统 中进 行调节 ,使得在输 出量 变化 之前就 尽可 能克 服 或减少扰动 的影响

供应商质量管理

根据U=J-Y这一个值的变化特性,可以将反馈区分为 正反馈和负反馈

负反馈

正反馈

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PFMEA
DOE

供应商质量管理

优 选法

对偏差性质和方向进行判断的准确程度

MSA

Control plan 调节是否得当,反馈失时和反馈失度
前馈机制

SPC
工艺要求 施控 首件

WI

制造过程

输出

结果分析 反馈机制

检验

有反馈的过程控制系统模型

供应商质量管理

控制的实际应用
过 程的呼声 人 设备 材料 方法 环境 统计数据分析 制造的过 程 /资源的 融合 产品或 服务 顾客 识别不断变化的 需求量和期望 输入 过程 /系统 顾客的呼声 输出

供应商日常管理 供应商质量控制

供应商质量管理

供应商日常管理的重要质量工具之一:Cpk值控制
过程能力指数CPK介绍

过程质 量能力

CPK值

合格 品率(%) CPK 值范围

过程能力的评价参考 过程能力严重不 足,应 采取全 面检查 和改 进,必 要时可 停工整 顿 过程能力不足,技术 管理能力 很差,应采取 措施立 即改善 过程能力较差,技术 管理能力 勉强,应设法 提高过 程能力, 过程能力充分,技术 管理能力 很好,应继续 维持 过程能力较高,要考虑技术、成本等 因素和 公司具体情况, 适当降低过程 能力 过程能力追求的 较完善 境界

1á 2á 3á 4á 5á 6á

0.33 0.67 1 1.33 1.67 2

68.268 95.45 99.73 99.994 99.99994 99.9999998

CPK<0.67 1.00>CPK≥ 0.67 1.33>CPK≥ 1.00 1.67>CPK≥ 1.33 2.00>CPK≥ 1.67 CPK=2.00

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改善和8d方法
临 时补救 措施

供应商质量管理

缺陷分析
外部不良
def ect

数据采集
Numbe r PPM Percentage Accumulation
33 00 30 00 27 00 24 00 21 00 18 00 15 00 12 00 9 00 6 00 3 00 0
col d sol der

缺陷排列
10 0.00 % 80 .0 0% 60 .0 0% 40 .0 0% 20 .0 0% 0.00 %
miss ing mis sin g lab le LC D cos me ti c c ompon ent s 8 185 1 882 91 short resi st or d amage s old er b all w ro ng e xt ra c ompone nt c ompon ent s 5 636 1 0718 1

cold solder missing compon ents missing lable LCDcosmetic short resistor damage

3 3 2 2 1 1 1 1 1

667 667 445 445 222 222 222 222 222

20.00% 20.00% 13.33% 13.33% 6.67% 6.67% 6.67% 5.56% 6.67%

20.00% 40.00% 53.33% 66.67% 73.33% 80.00% 86.67% 92.23% 98.89%

出货不良

solderball wrong componen ts extra component

8918 1 837 01 55 141 53 791 3 9401 5421 1

56 711

65 651

0 7191

1 2NC d efec t

Ac cu mula ti o n

原因分析
機 器 物 料
P CB (MD S74 36 ) 來 料 不 標 準 , 造 成 加 工 和 過回 流 時, 要用 輔 助 工具 , 讓 生 產 流程 復 雜 化, 是造 成 金 手 指 污 染 的重 要 因 素. PC B來 料 金 手 指 异 常 改 善 行 動 : 出 8D報 告 反 饋 供 應 商 改 善 ,在 貼 膠 紙 前 用 放大 鏡全 檢金 手指 . 改 善 行 動 : 1. 加 工 專 用 輔 助 工 具 . 2. 建 議 將 PCB 制 成 標 準 的 . 膠 紙粘 性 不 強 GS P 异 常 造 成 大 面 積 少 錫 , 導 致 清 洗 PC B 改 善 行 動 :發 現 异 常 立 即 停 止 生 產 并 用 轉 機 板 調 較 GS P

优先级

PDCA改善
A B
S etup co ntrol p l a n followin g spe cifi e d fl o w ch art wi t h e very step ’s co ntrol meth od .

importance

Q AD/E N G od

C h en S L HG L u

S etup S P C(p aste h i g h con trol) to stre ngth en p roce ss c ontro l, b ecau se p aste high re l a tes to vo l u me of P r s older . S treng then P QC insp ectio n after refl o w, and fu l d ata co ll e ct wil l be ta ken from in-p roc ess1 00 % Pr in spe ction work sho p. an d imp lemen t 3 d efec tre act a cti o n. In creas e fi x ture to av oid b end b y m anu al in sert. A pp ly n ew clean a cti o ns o n PCBA befo re S MD

C D E F

od

L u HG Ku n W Y L u HG
Ch enS L /L u

IE P r od A D / P r od

In eve ry step of ma nu al o p eration , reb uild re quirem ent with ma nu al o pe rations such as To uch ing up , p ack i n g, ho lding an d lay ing. Q M o nitorin g by s up erviso rs, QE b eing in ch arge A ssess co mp on ents p i n s urface an d P CBA trac k s urface b efore m ass pro du ction , to tak e on time Q Q a cti o n wh en su rface issu e ha pp en s Desc ri be i n WI th at g ap be tween P CBA befo re re fl o w s hou ld be > 3 mm to av oid bu mp an d Q in terferen ce A ft e r rep air, ev ery P CBA sh ou ld be fully in spe cted b y eith er cosm etic and fu nc ti o n test. re-

HG

G H I

E / P E / M E/ S E A D / P r od

Ch enS L /L u

HG HG

貼 膠 環 境 差 (車 間 )--易 污 染 P CB及 金 手 指 改 善 行 動 :轉 到 标 签 房

膠 紙未 貼 緊 改 善 行 動: 貼 完膠 紙 重 新檢 查 一 遍 GSP 手 動 錫 漿 鋼 網 清 洗 不 干 淨 貼 好 的 PC B 放 置 時 間 過長 造 成 膠紙 松 改 善 行動 : 要求 當 班 次生 產 的 PCB 在 當 班 次 貼 膠

Ch enS L /L u

P r od

L u HG

品 質 控 制 流 程 簡 單

改 善 行 動 :制 定 詳 細 品 質控 制 流 程圖

工藝

改 善 行動 : 操作 員 清 完鋼 網 後 進行 檢 查 品 質 意識 差 生 產 時 , 放 置 PC B 的 台 面臟 且 不 規範 改 善 行 動 :在 貼 膠 工 作 前 後 時 工 作 台 改 善 行 動 :指 定 車 櫃 進 行 清 洗 干 淨 确 何 無 污 染 ,并 要 求 操 存 放 PCB 并 用 干 淨 的 作 員 工 作 前 要 洗 手 ,戴 手 套 ,對 相 應 的 靜 電 膠袋 鋪 墊 工 具 ,材 料 指 定 存 ,并 要 定 時 清 理 ,工 作 完 成 後 ,將 工 作 台 用 白 布 蓋 好 .

( PPM )

人 為

Emergency

8d 报告

2500 2400 2300 2200 2100 2000 1900 1800 1700 1600 1500 1400 1300 1200 1100 1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0

T a rget 1000 PPM

W K0301 WK 0 3 02 W K0303W K0304 W K030 5 WK 0 3 06 W K030 7 W K0308 W K030 9 W K0310 W K031 1 W K0312 W K031 3 W K0314 WK 03 1 5 W K0316 WK 03 1 7 W K0318 WK 0 3 19 W K0320 WK 0 3 21 W K0322 WK 0 3 23 W K0324W K0325 W K032 6

W or km a ns hi p

完整的8d报告究竟有哪些信息?

供应商质量管理

1.定 义 双方 的负责人 ---合 作或责任关 系及 对供应商的 总体要 求 2.问 题定义 和描述 (SQE有 责任代表客户方清 楚地 描述问 题) -----5W2H 3.临 时 措施 -----供应商的责任,最 大限 度地 减小客户的 损失和风险 4.原 因 分析 和验证 -----要 求 供应商用品管手 法进行 分析 ( 人, 机,料,法 ,环, 测) 这里面 有一 个重点 是验 证, 如果有 必要, 要要 求供应商针 对可能的原 因进行 再现 模拟 或 DOE分 析 5.供应商针 对确定 的原 因分析 来制定纠正 措施 计划 6.措施 计划 的实施 和效 果跟踪 7.供应商提 出预防 措施 8.有效 性确 认 ---关 闭(客户一 方的 SQE有 责任 追踪有效性 并确认 是否 关闭 传 统的 8D有一 定的 缺陷, 没有 明确包 含 FMEA和 控 制 计划的 更新

与质量密切相关的基本数据收集
2. 供应商的物料 质量 控制记 录 3. 检验 和 返工过 程的 数据 4. 测 试 数据 5. 不 合格 品处理的数据记录 6. 量 具 校 验记录 和测 量系统 分析 记录

供应商质量管理

1, 路 线 /设 备 /现场设置 的 过程数据(流程图 , FMEA , QC工 程 表)

7. 过 程 确 认记录(例 如:供应商的试生产报 告) 8. 可 追溯 性系统 记录 9. 包 装 /卡 板和 最终出 货( 检验) 记录 10. 过 程能力分 析 11. FPY数据 分析 /缺陷风险分 析 11. 缺陷 定 义和 缺陷列 表 12. 工 程 变 更和 控制记 录

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经过分析某重要供应商来料问题的跟踪结果

供应商质量管理

50

40

30

20

10

0 0 40 1 0 40 2 04 03 0 4 05 0 40 6 04 07 0 4 08 0 40 9 04 1 0 0 4 11 0 41 2 Ba d Da m ag ed IC fa il ur e 04 1 3 04 14 0 4 15

W ai t in g an a ly se M is s in g co m po ne nt T CP he at se a l pr ob l em

Tr i mm in g p ro bl em Sh o rt Cr e ep ag e

P o or s ol d er in g O t he rs OK

供应商质量管理

第六部分 供应商的日常管理

供应商考评体系

供应商质量管理

目的 推动供应商持续改善质量,为采购决策提供依据。

管理方式 制订供应商考核标准,定期统计数据,作出评估报告, 要求供应商改善不足,并跟踪改进效果。 根 据供应商的表现调整采购量,给予优秀供应商更多 的采购量,表现不佳的供应商或降低或限量或停止采购。

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供应商质量管理

(一)定期排序
排 序的主要目 的是评估供应商的质量 及综合能力 , 以 及为 是否保 留、 更换供应商提供决策依 据。排 序的 一般 准则如下: ( 1)供应商 自身出 货批 合格率 :一 般要求 不能 低于 95%。 ( 2)批 合格率:一 般要 求不能 低于 95%。 ( 3)商品投 入后的质量 问题: 一般 要求总 的工 序直通 合格率不低于 85% ( 因产品不同而有 较大差 异) 。 ( 4)回复纠 正行动 报告 CAR的 态 度 和速 度: 需及时 响应 , 对问题 做出令 人信 服的分 析, 并有纠 正预 防措施 ( 或更改作业 文件 ,或进 行工 序改善等) 。 ( 5)交货期 履行情况:能积极 履行 合约, 并对 延期交货做 出合理 说明 。 ( 6)审核结 果:审核的 分数至 少在 60分以 上。 ( 7)与本企 业人员 的配 合:在 各项事务中与需方积极 配合,协作 良好 。

供应商质量管理

(二)供应商业绩评定的主要指标 供应商业绩的评价指标主要有供应商提供产品的质量、服务 的质量、满足企业订货的情况、及时交付产品的情况等。

质量 准时交货率 成本降低率 反应速度 联合项目的达成率 技术进步 其他弹性要求的达成率

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(三)供应商业绩的评定方法 1. 不合格评分法
根据供应商提供不合格品对企业产成品的影响程 度定期进行不合格分级评定。某公司规定致命不合格 的分值为5分,严重不合格的分值为3分,轻微不合格 的分值为1分。定期对供应商的不合格总分进行统计, 据此对供应商进行等级评定,并将评定结果及时通知 供应商。

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2. 综合评分法
某公司采用满分为100的评价体系,各分项满分分 别规定为:产品实物质量水平15分,年度平均投入使 用合格率15分,全年批次合格率15分,服务15分,订 货满足率15分,供货及时率15分,顾客反馈质量10分。 经过充分收集资料,并调查分析后,给出每一供应商 综合评价,根据得分的高低评出优劣等级。

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四 、供应商的 动态 管理 (一)供应商动态分级 根据 对供应商的 业绩评价, 可以 将所有供应商划分为 A、 B、 C、 D 四 级。 1. A级 供应商 A级 供应商是优秀 供应商。 2. B级供应商 B级供应商是 良好 供应商 ,良 好供应商可以较好 地满 足企业 的要 求。 3. C级 供应商 C级供应商是合格 供应商,合格供应商能 够满 足合同 约定 的当前运 作要求 。 4. D级 供应商 D级供应商是不合格供应商, 不合格供应商不 能够满 足企 业的基本 采购要 求。

供应商质量管理

(二)供应商的动态管理 对各类供应商的管理可以结合企业的供应商定点 个数来区别对待。 对于定点个数为1的情况, A类供应商的订单分配 为 100% ,继续与之维持紧密的合作关系;B类供应商 的订单分配为100% ,但需开发该外购件的新供应商; 如果此供应商C、D类,应尽快更换供应商。

对于供应商定点个数为2的情况,订单分配与管理 对策参见表。

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供应商质量管理

供应商定点个数为2时的管理对策示例表
供应商类别组合 A、B A、C A、A B、B B、C C、C 订单分配 60%:40% 80%:20% 55%:45% 55%;45% 70%:30% 55%:45% 管 理 对 策 继续维持与这两家供应商的关系。 促进 C 类供应商提高质量。 根据两家供应商的排名分配订单。 根据两家供应商的排名分配订单, 同时督促供应商提高质量。 在督促供应商提高质量的同时,寻 求更好的供应商。 根据两家供应商的排名暂时分配订 单,同时尽快寻求优秀供应商

供应商质量管理

对于定点个数为3的情况,三类供应商的 组合情形较多,订单分配与管理对策参见表。

供应商定点个数为3时的管理对策示例表
供 应商 类 别组 合 A 、 B、 C A、 A、 A A 、 A、 B A、 A、 C A、 B 、B A、 C、 C B 、 B、 B B 、B 、 C B 、 C、 C 订单 分配 55% :30% :15% 40% :33% :27% 45% :40% :15% 48% :42% :10% 50% :25% :25% 70% :15% :15% 40% :33% :27% 40% :40% :20% 50% :25% :25%

供应商质量管理









维 持与 这三 家供 应商 的关 系, 促 进 C 类 供应 商 的提 高。 对 这三 家供 应商 进行 比较 排 名, 按 名 次 分 配订 单。 对 两 家 A 类 供 应 商进 行 排 名, 按 名 次 分配 订单 。 对 两 家 A 类 供 应 商进 行 排 名, 按 名 词 分 配 订单 , 促 进 C 类 供 应 商的 提 高。 维 持与 这 三 家 供应商 的 关系。 促 进 C 类供 应 商 的提 高 ,同 时 考察 新 的供 应商 。 对 这三 家供 应商 进性 比较 排 名, 按 名 次分 配订 单 ,在 促进 供应 商 的提 高 同时 ,寻 求 更好 的供 应商。 采 取有 力措 施促 进供 应商 的 提高 , 寻 求优 秀的 供 应商。 尽 快 选 定优 秀 供应商。 对 这三 家供 应商 进行 比较 排 名, 按 名 次分 配订 单 。说 明该 产品 的 供应 商 缺乏 竞争 力 ,企 业应 检讨 供 应商 的 管理 工作 , 并 尽快 更 换 供 应商。

C、 C、 C

40% :33% :27%

无论定点的供应商个数多少,D类供应商都应被及时淘汰。

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供应商质量管理

百 分比 价格 品质 及时交 货 L /T( 交 货 周 期 ) 支持 其它 总计 4 0% 2 5% 1 5% 1 5% 5% N /A 1 00%

供 应商 A 10 x 40% 8 x 25% 9 x 15% 7 x 15% 9 x 5% N /A ? 8.8 5

供应商 B 9 x 40 % 10 x 2 5% 9 x 15 % 8 x 15 % 10 x 5 % N /A ? 9.15

供 应商 C 8 x 40% 8 x 25% 8 x 15% 8 x 15% 8 x 5% N /A L 8.0

供应商 D 10 x 40 % 6 x 25% 8 x 15% 8 x 15% 9 x 5% N/A L 8.35

关键供应商考核指标
品质
1./ 缺陷目标 – 0 缺陷 警告线 2004 终 端 市场退货 : 20 客户 产线不 良 : 2000 2005 10 150 2006 5 100

供应商质量管理

技术进步能力
1./ 环 境要求 所需要的技术改 善 2./ 项 目初期 的协同 研发能力 3./ 电子信息平台的 沟通能力 4./ 测 试技术 发展 5./ ODM能力 6./ 顾 客工程支持能力

2./ Complaint TPT 第 一 次反映 (补救措施 ) : 24 hrs 带 有 原因分 析和改 善措施 的8d报告 : 5 个工 作日 3./ 终 端客户 的要求 认知能力 4./ 缺陷风险的顾客 通知系统 5./ 内 部持续 改善和 自我监控 能力

价格 / 成本
1./ 20% 年 度 降价率 2./ 以实际到 岸时间 之后3个月的 付款周 期 3./ 采购和约 有效期 内双方的 调整空 间 4./ 零 部件生 命期管理,18个 月提前 沟通 5./ 供应责任 承诺 ---15年

交付
1./ 建 立供应商制造 信息系统 (可 信度 / 2周内的 交付确定 性 , 2周 WIP + 途 中 / 认 可的关键物料 ,关键物 料一周 交付能力) 2./ 本 地点对 点供货 能力 3./ 交付lead time 年度 目标 : 2003 协 议 : =< 8wks =< 7 wks (yr 2004) =< 6 wks (yr 2005)

灵活度和责任
1./ 定 期的改 善系统 有效性评 价 2./ 制 造现场的客户 支持

供应商质量管理

供 應 商 計 分 卡
供應商 : 會計年度 : 評 分 者 A. 品 質 B. 成本優勢 C. 技術領先性 D. 全求供貨持續性 E. 在地服務與支援 全球 SQE 全球採購 全球 PDG/採購 全球客服中心 /採購 全球客服中心 總 分 評比指標 = ((100 - 實際分數 ) / 100 ) + 1 1 = 最高可能分數 2 = 最差可能分數 評比指標 = 1.26 1.26 1.24 1.14 滿分 25 20 20 20 15 100 Q3,2000 實際分數 20.0 14.0 12.0 15.0 14.0 75.0 Q4,2000 Q1,2001 Q2,2001

實際分數 實際分數 實際分數 22.0 14.0 12.0 12.0 15.0 75.0 23.0 10.0 15.0 15.0 15.0 78.0 25.0 17.0 15.0 16.0 15.0 88.0

24

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供应商质量管理


(A) 供應商達到本公司 RMA目標
供應商 RMA 小於目標 10% 供應商 RMA 符合目標 10% 供應商 RMA 大於目標 5%內 供應商 RMA 大於目標 10%內 供應商 RMA 大於目標 10% 10 10 8 6 3 -2


Q3'00 分 數 Q4'00 分 數 Q1'01 分 數 現 在 Q2'01 分 數

配 分

7

7

10

12

(B) 品質基礎架構
10 1)QMP現場應用且有效 2 -現場品質系統/數據收集/通報系統 -SPC/製程管製現場應用且有效 -FMEA分析能力與執行 2)資源 -提供如QMP所載GQAM/JQE/FAE資源 2 -供應商提供之資源有效且符合所有期望 3)新產品導入 2 -每一產品之QMP在準備銷售前已完成 -每一產品之NPRR/NPI在相對應開發週期中完全被遵守 -供應商如“專案明定全球資源矩陣”要求, 提供準備銷售前之資源 -供應商在完全量產前已符合 QMP 所定義之 ICT,FQC,OBA等品質目標 -供應商在準備銷售前已完成如 QMP 所定義之測試,訓練,失效分析計劃等文 件與報告

7 2

7 2

10 2

12 2

2

2

2

2

1

2

2

1

供应商质量管理


4)變革管理 -設計/工程變更流程 -供應商在準備銷售前提出設計缺失之設計/工程變更 -供應商在準備銷售前提出零件之設計/工程變更 -供應商在準備銷售前提出製造流程之設計/工程變更 -供應商更換受任何設計/工程變更影響之庫存 -供應商依合約要求提出產品壽命終結通知 5)內部稽核計劃與程序 -供應商在OEM顧客稽核前, 對其供應商進行稽核與完成矯正措施 -供應商在持續改善的基礎下, 進行內部品質稽核 -供應商稽核其品質協定與QMP, 同時提供書面化的差異分析、 矯正行動、負責人與完成日期給 OEM 顧客之 SQE 6)世界級的流程 -供應商在 OEM 顧客轉換一致性 (Copy Exact) 的定義下, 記錄與展開 1 各生產地區流程一致化 -供應商記錄與展開最佳表現於各生產 OEM 顧客產品之地區 1 2


配 分
Q3'00 分 數 Q4'00 分 數 Q1'01 分 數 現 在 Q2'01 分 數

2

2

1

1

1

1

1

1

0

1

1

1

8

10

9

8

供应商质量管理


(C) 持續改善流程
1)矯正措施與失效分析能力 -供應商提供 OEM 顧客地區 SQE 因 RMA 與 LRR 產生缺失之 失效分析結果 -矯正措施文件化, 並且在第一次導入時就有效 -矯正與永久措施符合 QMP 所定義的期間內結案 2)有效使用流程追蹤與報告數據 (良率、柏拉圖、關鍵指標等) 來督促改善 -供應商自我督促以持續改善在ICT,FQC,OBA等站的良率 -供應商提供內部測試報告, 包括矯正行動、負責人與完成日期 給 OEM 顧客之 SQE 3)固定會議/資訊交換以強化流程管理能力 -與 OEM 顧客舉行品質高峰會議 -在技術供應者與生產者間展開 “持續改善交流活動” ( CIP ) -工廠內部 CIP 研討會 4)現場 CIP 計劃與推行成果 -供應商有書面化的 CIP 活動, 專注於透過 “流程改善” (BPI) 以超過品質目標 -供應商有量產中可靠度測試 (ORT) 流程, 用以有效預測產品 失效而提前採取改善行動


Q3'00 分 數 Q4'00 分 數 Q1'01 分 數 現 在 Q2'01 分 數

配 分
5 2

2

2

2

2

1

1

1

1

1

1

1

1

0

1

1

1

1

1

1

5

5

4

5

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供应商PCBA装配技术能力计划

供应商质量管理

Inspection BGA Chip QFP PCB Assembly Process Rework
2000

S/P Height Measure 0.75mm 0.75 mm Pitch 0603 0.5mm Pitch HASL OSP FR4 Ni/Au ISN 0402

X-ray

AOI

AXI

0.5mm CSP 0201

FC

WLP/3D 0101

0.4mm

IAG Selective Wave PIH Optics Assy. Laser Rework
2004 2005 2006 2007

Glue/Wave/Reflow COB/Lead Free Hot Air Rework
2001 2002 2003

Production

Qualification

Investigation

供应商质量管理

第七部分 供应商关系管理

什么是供应商关系管理

供应商质量管理

供应商关系管理(Supplier Relationship Management, SRM),是企业供应链(Supply Chain)上的一个基本环节,它建立在对企业的供 方(包括原料供应商,设备及其他资源供应商,服 务供应商等)以及与供应相关信息完整有效的管理 与运用的基础上, 对供应商的现状、历史,提供的产品或服务,沟通 、信息交流、合同、资金、合作关系、合作项目以 及相关的业务决策等进行全面的管理与支持。

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供应商质量管理

供应商关系管理的建立,涉及到广泛的基础信息,例如:

? 供应商 (现行的, 过去的 ,潜 在的) 的基 础资料,包括组织,人 员, 联
络 方法 ,地址 ,交 通等 ;

? 联 合的质量计划 ? 有 关供 货品种 、价格、品质、 周期等 方面 的信息 ; ? 供 货状 态与历史数据,实 际采购、供 货情况的详细记 录; ? 潜 在的供应品 种, 能力等 ; ? 审核、评估的、改 进的记 录; ? 重 要的 沟通、 或事 件处理 (例 如联络 、退货、争 议等)记 录; ? 双 方合 作的项 目, 未来的 发展 计划; ? 双 方交 流的文件(例如合 同、 变更、 设计资料、品质标准 等); ? ·供 方的 其他 信息,例如 设计状 态、 进度, 相关 计划安 排等 ; ? 对状态 趋势的 预测;等等 。

供应商质量管理

关系与沟通
关系与沟通,包括人之间的,以及组织之间的, 这不仅仅是对有关的对象相关信息的系统管理与应用 ,也包括对多种多样的沟通渠道(例如各种基于网络 的新型通讯/互动方式,电子信件,实时通讯,视频 会议,远程的小组协同工作等)的直接集成与支持, 以及对业务、事件、计划的跟踪管理等。 在供应商关系管理体系中,不一定独立的实现这 些功能,而是与相应的企业信息系统功能,例如分布 式的企业办公环境相集成。

供应商质量管理

业务流程与业务类型 除了传统的“采购”业务之外,供应商关系管理需要关 注所有与供方相关的业务,比如供应商的选择与评估,战 略合作关系的建立与协调,共同开发计划,对供方设计过 程的直接参与,建立有效的沟通方法与渠道,意外处理的 流程等。近些年来的趋势是,作为“客户”的买方越来越深 入供方的业务流程,例如通过建立基于信息技术的业务模 式,使二者之间的供需业务如同在一间公司内的生产计划 和送货安排一样及时和有效,甚至将买方的原料仓与供方 的成品仓合为一体。 供应商关系管理体系的一个基本目标,是将企业内部 的工作流与供方的工作流直接衔接,以及直接处理跨越二 者的综合业务,形成跨越组织界限的高效率的业务流程。

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供应商质量管理

项目管理
与供应商合作的简单方式,是直接采购。而今天 一个典型的供需合作,往往不限于单纯采购供货,还 包括以项目方式提供服务,合作开拓/开发产品或服 务项目,乃至指导协助供应商进行的改进计划,督察 供方内部为需方进行的项目,例如设计开发等。因此 ,供应商关系管理应当包括或者集成项目与计划管理 的功能。

供应商质量管理

联合小组---成立QIT 一、QIT: Quality Improvement Team 即品质改善小组 二、QIT 主旨:了解供货商未达到质量的原因及能达到的改善方案,做到 有效的双向沟通为提升供货商内部质量管理,故要求供货商需成立“ QIT ”组织,对买方的SQE负责。 三、QIT功能: 1. QIT为供货商与买方的对应窗口 2. QIT推动买方质量改善计划,是供货商内部的主导单位,定期回报进度 并将稽核报告提供买方所有相关单位参考. 3 所有VCAR(8d) ,QIT必须详述真因,暂时对策/永久对策/确认/验证 /追踪报告交由买方SQE. 4. 供货商需提出年度质量目标及方针,由买方SQE定期追踪进度及改善成 效. 5. 买方成立质量评比月会/季会/年度大会,会议中可提供供货商在月/季 /年度的质量评比或供货商对于买方的建议案,此会议是双向沟通的最佳 渠道.

.

供应商质量管理

第八部分 质量风险分析和控制

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质量风险管理分析

供应商质量管理

质量风险分为以下几个方面: 抽 样技术 1.生产方风险和使用方风险 2.潜在失效风险 FMEA 3.缺陷渗漏风险 过 程能力 分析和渗 漏分析 4.探测度风险 测 量系统 分析和检验站设置 5.质量 /交期交互风险 价值流分 析 6.产品责任风险 安 规,环保,标准 7.保证度风险 体 系,过 程控制手 段,测 试手段 8.物流和包装风险 包 装设计 和评估, 物流评估,运 输试验 可 靠性测 试 9.可靠性风险 10.时间风险 团 队合作 ,执行力 ,快速 问题解 决方法 12. 质量成本风险 质量成本管理 13.信任危机 客户回复 和沟通渠 道

供应商质量管理

L(p)

1 α A (n,A)

A:生产方风险点 B:使用方风险点 P0:生产方风险质量 P1:使用方风险质量 α:生产方风险 β:使用方风险
B

β P0 P1 100

P

计数标准型抽样检验的OC曲线

供应商质量管理

l 生产方风险α(第一类错误) 对于给定的抽样方案,当批质量水平(如不 合格品率)为某一指定的可接收值(如可接收质 量水平)时的拒收概率。即好的质量批被拒收时 生产方所承担的风险。 l 使用方风险β(第二类错误) 对于给定的抽样方案,当批质量水平(如合 格品率)为某一指定的不满意值时的接收概率。 即质量坏的批被接收时的使用方所承担风险。

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供应商质量管理

失效预测和预防
坏品分析 客户反馈

供应商质量管理

试产结果

出货检验

过程失效模式信息库

MPM
5

HSP
25

HSP
25

GSM
50

Reflow
0

MPM
5

HSP
25

HSP
25

GSM
50

Reflow
0

生产准备

过 程缺陷预防和控 制

Final Products

OQA
118

Package

Cutting PCBA

FT
5%

ICT
5%

Touch up

FMEA 监控的重点工位 视觉检验站 过程质量目标

出货品质缺陷预测
过程能力分析
过 程 DPPM预测

供应商质量管理

推动 FMEA

FMEA

评 价过 程能力

缺陷过滤能力
测量系统分析
目 测过滤 能力 过 程控制 监控能力 自动检查 过滤能力 全 功能检 查过滤能力

分 析的结 果

控 制参数 控 制计划 控 制方法 反 应计划

注意,所有的过滤能力都来自于定量分析,而不是经验或定性分析,过滤能力 的评定需要以MSA为基础,但是和 MSA不相同。过滤能力是探测度,MSA是可信程度。

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缺陷风险预测的案例
过滤能力 85%
视觉检验

供应商质量管理 过 滤能力 70%
ICCT

过 滤能力 85%
功能测试

工序 1

工序 2

工序 3

缺陷风险预测的方法

过程 FMEA

工序 4

缺陷机会

control1

control2

control3

控 制计划

过程控制

过 程能力

Dppm1

Dppm2

Dppm3

过 程缺陷 渗漏 Dppm4 最 终检验

最 终检验 过滤能力 DPM= (缺陷 机会数 /零 件或工 序 ) X 1000000 PPM= ∑ DPM

客户端的 缺陷风险

缺陷总和的 PPM

缺陷风险预测的案例
Technologies Reflow SMC placement large Reflow SMC placement SMD onserting large SMD onserting Axial inserting Radial inserting Wave Soldering Manual insertion stencil printing Selective soldering Process TO TAL Bare board Material large Material Module:?p Board false rejects ?p- Programming Total N umber of C omp. 0 0 0 136 40 17 530 28 0 0

供应商质量管理

0 221

ProcessLS FOR TUP Delivery FO R 1 x IC C T Q uality total filter factor Quality tester filter factor PPM/part PPM % PPM/part PPM % 0 0.0 0 0.0 0 0.0 50 6,800 10.00% 45.0 6,120 90.00% 60 2,400 10.00% 54.0 2,160 90.00% 60 1,020 10.00% 54.0 918 90.00% 12 6,360 70.00% 3.6 1,908 90.00% 150 4,200 70.00% 45.0 1,260 90.00% 0 0.0 0 0.0 20,780 0.00% 0.00% 10 2,210 0.00% 2,210 90.00% 0.00% 1 x IC T 3,000 0.00% 3,000 25,990 total FOR(incl. TUP) 90.0% 17,576 total FOR tester

PPM

0 FU filter factor %

PPM

612 216 92 191 126

612 216 92 191 126

1,237

221

221

1,458

5.0%

1,385

Delivery Quality

"TTF"total testing filter = (total FO R - false rejects)/(total FO R - false rejects + DQ ) "ETF" electrical Tester filter = (total FO R tester - false rejects)/(total FO R tester - false rejects + DQ ) TARGETs ETF [%] DQ [ppm] total FOR incl. TTF [%] Q 3_2003 1000 Q 4_2003 300 Q 1_2004 118

TTF= 94.3% ETF= 91.3%

缺陷风险优先减少系统

供应商质量管理

系统构成
这个系统要对供应商端提出 要求,要派人跟踪辅导

过程流程图

过程现场图(排拉图) 公司定义缺陷列表 PFMEA( 过程失效模式和效果/风险分析) 投诉记录 分析 检验记录 分析 用品质管理手法建立 优先减少计划 行动,内部 8d 和外部 8d

控制计划

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供应商质量管理

据BVQI统计结果,每年由全球采购到达美国的 汽车零部件中,包装损失高达35%,远大于其他质量问题

建立包装和标识评估机制 包装设计评审 跌落测试 振动测试 运输测试 对测试样件进行全部检验和分析 最终出货检验—包括箱外检验
对每一种新产品,进行以上评估所需要的时间24小时已经够用了

供应商质量管理

供应商质量管理

Thanks everyone!

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企业宣传海报、标语、挂图销售
类别 编号 G3 Q1 Q2

海报、标语、挂图名称
6sigma 及品质宣传海报 (14 张/套) TS16949 及品质宣传海报(10 张/套) 品质标语(18 张/套) ISO9000 宣传标语(I01)(D1)(两套各 18 张) ISO9001 系列幽默漫画宣传海报(6 张/套) Q 类品质类宣传海报(10 张/套) G 类品质类宣传海报(8 张/套) 5S 运动宣传海报 5S 海报(10 张/套) 5S 海报标语(12 张/套) 7S 宣传标语,8S 宣传标语 7S 标语,8S 标语(17 张/套) 5S/6S/7S/8S 综合宣传标语 6 张(6 张/套) 5S 标语,6S 标语,8S 宣传标语(12 幅/套) 6s 应用知识宣传挂图(6 幅/套) 5S 运动推行图解海报(7 张/套) 6S 宣传海报(6S 海报幽默漫画系列)(8 幅/套) 生产管理现场管理宣传标语(18 张/套) 企业班组安全挂图 AN2(8 张/套) 生产现场管理过程控制标语 12 张(12 张/套) 生产过程控制宣传标语 6 张(6 张/套) 环保类宣传标语(12 张/套) ROHS 宣传标语 (12 幅/套) 环保及 ROHS 宣传海报 (6 幅/套) 绿色环保系列(12 幅/套) 消防安全宣传挂图 (6 幅/套) 货仓安全管理宣教挂图(6 幅/套) 触电伤害与现场急救宣教挂图(6 幅/套) 现场伤害与急救宣教挂图(6 幅/套) 紧急疏散与应急逃生宣教挂图(6 幅/套) 不安全行为状态识别与逃生自救宣传壁报(4 幅/套) 安全管理幽默漫画宣传海报 (6 幅/套) 危险化学品安全挂图(新 6 幅/套)

价格
320 元/套 250 元/套 360 元/套 360 元/套 150 元/套 250 元/套 200 元/套 250 元/套 250 元/套 340 元/套 120 元/套 240 元/套 150 元/套 175 元/套 200 元/套 360 元/套 200 元/套 240 元/套 120 元/套 240 元/套 240 元/套 150 元/套 270 元/套 150 元/套 150 元/套 150 元/套 150 元/套 150 元/套 100 元/套 150 元/套 150 元/套

品质管理类 I01
H5 Q3 G6 5S C2 8s 6s C1

生产现场类

C3 ST H4 G5 AN2 H6 KZ E1

环境管理类

E2 E3 E4 AN8 AN9 AN10

安全消防类

AN13 AN12 HA05 H7 AN7

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安全管理类 HA01

安全宣传标语(10 幅/套)

200 元/套 150 元/套 125 元/套 125 元/套 125 元/套 240 元/套 250 元/套 200 元/套 120 元/套 150 元/套 150 元/套 120 元/套 480 元/套 200 元/套 150 元/套 500 元/套 240 元/套 120 元/套 250 元/套 240 元/套 360 元/套 540 元/套 400 元/套 180 元/套 270 元/套 360 元/套 90 元/张 45 元/张 100 元/张

HA016 重特大事故案例警示挂图 (6 幅/套) HA015 消防安全须知宣教挂图(5 幅/套) HA013 石油化工天然气安全宣教挂图(5 幅/套) HA021 电力安全宣教挂图(5 幅/套) HA007 安全类标语(12 幅/套) HA008 特种作业人员宣传教挂图(10 幅/套) HA009 用电安全常识挂图(8 幅/套) HA010 新版建筑施工安全知识(6 幅/套) HA011 生产现场安全宣教挂图(6 幅/套) JT01 图解交通安全知识宣教挂图(6 幅/套)

HA012 建筑安全生产管理条例与施工案例挂图(6 幅/套) F1 G9 H8 企业文化宣传标语(24 张/套) G 类企业文化海报(8 张/套) 文明礼仪幽默漫画宣传海报(6 张/套) 综合类宣传海报(20 张/套) 市场营销类标语(12 张/套) 培训学习宣教标语 6 张( 6 张/套) 企业高效管理宣传挂图 10 张(10 张/套) T 类饭堂/食堂宣传标语(12 张/套) 节约用水节约用电公益海报(可加公司标志)( 8 张/套) 环保绿化公益海报(可加公司标志)( 12 张/套) QC080000 危害物质过程管理海报(9 幅/套) TL9000 通讯电子电讯行业管理海报(4 张/套) 企业员工日常礼仪职业素养塑造海报(6 张/套) 客户服务意识海报挂图( 8 张/套) 装裱铝合金镜框

企业文化类

G1 H1 BX G-L T1 ZB01 ZB03

定制海报类 (可添加公 司标志)

RS TL HF YX

装裱方法

裱 KT 板,镶兰色塑料边 红木框镶边

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