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世界汽车工业发展趋势2015


Global Automation Industry Study 2015
November 2009

Inhalt

Seite

A. Management Summary g B. Ziele, Aufbau und Durchführung der Studie C. Trends in der A

utomatisierungsbranche C.1 Marktentwicklung C.2 Technologietrends C2 T h l i t d C.3 Ver?nderungen in den Kundenanforderungen C.4 Anbieterlandschaft D. Strategische Wachstumsoptionen, Erfolgsfaktoren und Handlungsfelder E. E Roland Berger Expertise in der A tomatisier ngsbranche E pertise Automatisierungsbranche

3 12 16 17 24 39 45 50 64

? 2009 Roland Berger Strategy Consultants GmbH

2

A. Management Summary

3

Management Summary - Einführung

? Roland Berger Strategy Consultants hat 2009 eine globale Studie über die Entwicklung der Automatisierungsbranche bis zum Jahr 2015 durchgeführt ? Diese Studie zeigt zum einen wie die Unternehmen die aktuelle Marktsituation im Zusammenhang mit der wirtschaftlichen Krise meistern und stellt zum anderen die zentralen Entwicklungstrends in den Bereichen Marktver?nderungen, Kundenanforderungen, Technologie und Wettbewerb dar ? Auf Basis der daraus abgeleiteten strategischen Herausforderungen für die Anbieter zeigt Roland Berger strategische Wachstumsoptionen auf und identifiziert Erfolgsfaktoren sowie konkrete Handlungsempfehlungen für unterschiedliche Gesch?ftsmodelle ? Die Studie schafft somit eine Plattform zur Diskussion, wie sich Anbieter in der Automatisierungsbranche zukünftig strategisch aufstellen sollen ? Im Rahmen der Studie wurden über 120 Interviews mit Herstellern, Kunden und Verbandsorganisationen in den wichtigsten Regionen der Automatisierungsbranche geführt ? Die Gespr?che wurden in Europa mit Schwerpunkt Deutschland, den USA, in Japan und in China durchgeführt ? Im Rahmen der Studienerarbeitung wurde auf eine Vielzahl ?ffentlicher Datenbanken und Trendstudien zurück gegriffen
Quelle: Roland Berger 4

Management Summary – ? ?berblick Automatisierungsbranche

? ?ber 5.000 Unternehmen sind weltweit in der Automatisierungsbranche aktiv, wenige gro?e Player teilen sich den Gro?teil des Automatisierungsmarkts (Top 10 Player stehen für ) ca. 45% des Marktes) ? Zu den Hauptproduktgruppen z?hlen Sensoren, Aktoren, Kommunikationsbusse, Ethernet, Steuerungen, HMI-Produkte und Software sowie Basiskomponenten Hochtechnologie Branchen Technologie ? Automatisierung z?hlt weltweit zu den Hochtechnologie-Branchen – TechnologieUpgrading zunehmend auch in bisherigen Lower-End-Schwerpunktm?rkten (z.B. China) ? Der Weltmarkt für Industrieautomatisierung wird in diesem Jahr 238 Mrd. Euro betragen, kommend von 290 Mrd. Euro im Jahr 2008 ? Durch die installierte Basis an Automatisierungstechnologien wird ein Umsatz von etwa 5,5 Bill. Euro pro Jahr in den Anwenderindustrien erm?glicht ? Die Industrie ist mit ihren Produktionskapazit?ten global aufgestellt und lieferf?hig, dabei müssen insbesondere regional spezifische Kundenanforderungen berücksichtigt werden ? Durch die Branche werden signifikant h?here Produktivit?ten und damit einhergehende Performance- und Ergebnissteigerungen in den Abnehmerindustrien erm?glicht ? Weltweit besch?ftigt die Automatisierungsindustrie 1,7 Mio. Menschen, pro Mitarbeiter werden im Durchschnitt 140.000 Euro erwirtschaftet
Quelle: Roland Berger 5

Management Summary – Markt

? Der weltweite Markt für Automatisierungstechnologie hat von 2004-2007 eine seiner st?rksten Wachstumsperioden mit ca. 9% Wachstum p.a. erlebt – auch in 2008 weiterhin p g zahlreiche Kundenindustrien mit positiver Entwicklung ? In der Zukunft wird die Marktentwicklung relativ flach verlaufen: Für die Jahre 20072015 wird ein durchschnittliches j?hrliches Wachstum von 1,5% weltweit erwartet 18% Finanz Wirt? Wird der massive Markteinbruch von etwa -18% in 2009 als Folge der Finanz- und Wirt schaftskrise exkludiert, liegt das zukünftige Marktwachstum für 2010-2015 bei ca. 5% p.a. ? ?berdurchschnittlicher Umsatzrückgang in der Krise in Deutschland, den USA und in Japan mit teilweise bis zu -40% - dieser wurde durch das Wachstum in China abgemildert p g ? Wachstumsst?rkste Branchen werden zukünftig Energiewirtschaft und ?l & Gas sein ? China ist mit Abstand wichtigste Wachstumsregion, die auch bereits heute absolut gesehen den gr??ten Markt für Automatisierungstechnologie darstellt. Der Schwerpunkt wird hier in der Antriebssteuerung liegen ? In den etablierten M?rkten USA, Deutschland und Japan wird mit keinem signifikanten Marktwachstum ggü. 2007 bis zum Jahr 2015 gerechnet ? Der weltweite Markt für Automatisierung wird das Niveau von 2007 nicht vor 2013 wieder erreichen
Quelle: Roland Berger 6

Management Summary – Technologie

? Technologietrend 1: Steigerung der Energieeffizienz in vielen Kundenindustrien von zunehmender Bedeutung, insb. in Prozessindustrien; Automatisierungstechnologie kann g g p (insb. Visualisierung g einen wichtigen Beitrag dazu leisten und bietet mit Softwareprodukten ( und Berechnung), intelligenter Steuerung, verbrauchsarmen Komponenten sowie Beratung und Services auf nahezu allen Ebenen der Automatisierungspyramide Potenziale ? Technologietrend 2: Informationsdurchg?ngigkeit zielt auf die Optimierung durch Auswertung und Analyse von Betriebsdaten ab – Zunehmende Standardisierung und Verbreitung von Informationstechnologien (z.B. Busanbindung) er?ffnet eine bessere Steuerung und h?here Transparenz der Prozesse – Wenn gleich Wireless-Technologie ein vielversprechendes Potenzial bei vielen Anwendungen verspricht, sehen viele Interviewpartner eine eher moderate Durchdringung dieser Technologie in den kommenden Jahren (Stromzuführung, Sicherheit etc.) g g g gesetzlichen Rahmenbedingg ? Technologietrend 3: Sicherheit gewinnt aufgrund von neuen g ungen sowie als Differenzierungsoption auch au?erhalb von Europa an Bedeutung ? Klarer Trend zur st?rkeren Zentralisierung / Dezentralisierung ist derzeit nicht zu erkennen. Vielmehr werden Modularisierung und Plattform-Konzepte von mehreren Unternehmen als wichtiges Thema angesehen, um L?sungen für m?glichst viele verschiedene Anwendungen und Kundengruppen mit der erforderlichen Wirtschaftlichkeit anbieten zu k?nnen
Quelle: Roland Berger 7

Management Summary – Kundenanforderungen

? Die Motivation zur Ver?nderung der regionalen Wertsch?pfungsstruktur sowie die Relevanz von Regionen ist in den einzelnen Kundenindustrien sehr unterschiedlich, z.B. – Zement, Papier oder Mining richten ihren Produktions-Footprint nach der Verfügbarkeit Produktions Footprint der Rohstoffe sowie der Struktur der Kundenindustrien vor Ort aus – Elektronik oder Solar streben nach einer Verbesserung ihrer Kostenposition sowie der Realisierung von Standortvorteilen ? Direkte Folge für die Automatisierungsanbieter ist die Ausrichtung der eigenen Wertsch?pfungsstruktur an den relevanten Kundenindustrien ? In den Abnehmerindustrien bilden sich zunehmend lokale Player mit differenzierten Anforderungen im Vergleich zu international aufgestellten Kundenunternehmen heraus ? Weiterhin erfordern die unterschiedlichen Treiber und Entwicklungen in den Kundenindustrien eine differenzierte Betrachtung der Kundenanforderungen. Beispiele – Automobil: Verschiebung der Investitionsschwerpunkte in Billiglohnl?nder, steigender Kostendruck sowie Kundenanforderungen nach globaler Lieferf?higkeit und h?herer Flexibilisierung und Standardisierung – Textilmaschinen: Abwanderung der Textilindustrie nach Asien Nachfrage nach Vertrieb Asien, und Services vor Ort, steigender Kostendruck, Rückgang des Technologiegrades in angestammten M?rkten (technologisches Downsizing)
Quelle: Roland Berger 8

Management Summary – Anbieterlandschaft

? In der Vergangenheit haben sich fünf traditionelle Gesch?ftsmodelltypen am Automatisierungsmarkt etabliert: Standardkomponenten, komplexe Komponenten, y y g Probleml?ser, Systemanbieter und Systemintegratoren ? Massiver Push der Automatisierungsanbieter in Richtung L?sungen/Systeme l?st deutliche Ver?nderung der Gesch?ftsmodellarchitektur aus – Grenzen zwischen den Gesch?ftsmodellen verschwimmen zunehmend – Immer mehr Unternehmen verfolgen mehrere Gesch?ftsmodelle gleichzeitig ? Wachstumsboom in den Jahren 2004-2008 und Vorsto? ins L?sungs-/ Systemgesch?ft resultieren in einer Erweiterung des Portfolios hinsichtlich Industrien und Produktebenen ? Konsequenzen: Zunehmend unklare Positionierung, erh?hte Komplexit?t und Verzettelung der Ressourcen ? Entwicklung Anbieterkonzentration – M&A Hype in 2006/2007 (ca. 20 Mrd. EUR p.a.): Verfünffachen der Transaktionsvolumina gegenüber 2002-2004 (ca. 4 Mrd. EUR p.a.) – Hauptziel der M&A Deals waren europ?ische Automatisierungshersteller mit High-end Komponenten (Zukauf von technologischen Know-How) – Aktuell kaum M&A-Aktivit?ten – Anstieg auf niedrigem Niveau für die kommenden 2-3 Jahre erwartet; Hauptmotivation weiterhin selektive Schlie?ung technologischer Lücken
Quelle: Roland Berger 9

Management Summary – Wachstumsoptionen

? Nach einer langen Boomphase in den Jahren 2004-2008 mit massiven Portfolio- und Kapazit?tserweiterungen sowie Verschiebungen in der Gesch?ftsmodellarchitektur g mussten die Automatisierungsanbieter drastische Ma?nahmen zur Kostenreduktion und Kapazit?tsanpassung vornehmen, um die Folgen der Finanzkrise zu verarbeiten ? In der nahen Zukunft geht es nun wieder darum, das Gesch?ftsmodell nachhaltig aufstellen: – Grunds?tzlich gibt es keine "one-fits-all" L?sung – In Abh?ngigkeit von der Ausgangspositionierung des Unternehmens sind unterschiedliche strategische Wachstumspfade relevant. So besteht etwa eine Option für Hersteller komplexer Komponenten in der Fokussierung auf hochtechnologische Komponenten, eine andere in dem Vorsto? ins L?sungsgesch?ft. Für Systemhersteller wiederum kann der Vorsto? in Richtung medium-end Automatisierung eine relevante Option darstellen

Quelle: Roland Berger

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Management Summary – Erfolgsfaktoren

? Die unterschiedlichen Gesch?ftsbereiche in der Automatisierung – Standardkomponenten, komplexe Komponenten, L?sungen und Systeme – sehen sich unterschiedlichen g g g g g strategischen Herausforderungen gegenüber. Zunehmende Kommodisierung setzt Standardkomponentenhersteller unter zunehmenden Preis- und Wettbewerbsdruck, die Nachfrage nach Komplexit?tsreduktion auf Kundenseite verlangt "Downsizing" im High-End Probleml?sungsgesch?ft, etc. ? Zur Beantwortung der strategischen Herausforderungen stehen gesch?ftsbereichsf ?f spezifische Erfolgsfaktoren zur Verfügung. So sind für Hersteller komplexer Komponenten die aktive Entwicklung von Lean Products oder eine hohe Fertigungstiefe g y p g p g erfolgskritisch, w?hrend für Systemhersteller u.a. die Optimierung der Wertsch?pfungstiefe sowie ein aktives Produkt-Lebenszyklus-Management von zentraler Bedeutung sind ? Die gesch?ftsbereichsspezifischen Erfolgsfaktoren bilden die Basis für die Entwicklung einer – unternehmensindividuellen – strategischen Agenda für Automatisierungsanbieter, welche u.a. Themen wie Markteintritt C China, Umstellung der Vertriebsorganisation von Produkt-/Regionalvertrieb auf Branchenvertrieb, Einführung von Lean Products, Komplexit?tsreduktion, Globales Pricing oder Optimierung des globalen Produktionsp Footprints enthalten muss

Quelle: Roland Berger

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B. Ziele, Aufbau und Durchführung der Studie

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Ziel der Studie ist die Identifikation strategischer Wachstumsoptionen und Erfolgsfaktoren in der Automatisierungsbranche
Ziel und Aufbau der Studie
IDENTIFIKATION von Branchentrends ? Marktentwicklung (Regionen, KundenKunden industrien) ? Technologietrends in der Automatisierungspyramide ? Ver?nderungen in den Kundenindustrien ? Anbieterlandschaft (M&A, Gesch?ftsmodellarchitektur) DEFINITION von strategischen Wachstumsoptionen Wachstumsdimensionen ? Industrie-Applikationssegmente ? Intergrations-Systemgrad ? Technologietrends Differenzierung nach Gesch?ftsmodellen / -bereichen ERMITTLUNG von strat. H t t Herausforderungen und E f l f kt f d d Erfolgsfaktoren Strategische Herausforderungen und Erfolgsfaktoren nach Gesch?ftsbereichen ? Standardkomponenten ? Komplexe Komponenten ? Probleml?sungen ? Systeme Entwicklung strategische Agenda für Automatisierungsanbieter

Quelle: Roland Berger

13

Die Studie betrachtet alle Ebenen der Automatisierungspyramide in der Prozess- und der Fertigungsindustrie
Studienabgrenzung
PRODUKTEBENEN Unternehmensebene Betriebs- und Prozessleitebene Steuerungsebene Feldebene INDUSTRIESEGMENTE Prozess automatisierung ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?l & Gas Chemie Energie Stahl Pharma Nahrungsmittel Sonstige Maschinenbau Automobil Elektrotechnik Sonstige g

Fertigungsautomatisierung

Quelle: Roland Berger

14

Weltweit wurden über 120 Interviews mit Anbietern, Kunden, Verb?nden sowie Industrieexperten geführt
?berblick Informationsquellen
Globaler Scope: USA, Europa, Japan und China INTERVIEWS AUTOMATISIERUNGSHERSTELLER > 55 Interviews mit Herstellern mit unterschiedlichen Gesch?ftsmodellGesch?ftsmodell ans?tzen (Komponente, System, Probleml?sung) KUNDENINTERVIEWS > 40 Fokusinterviews mit Kunden aus Prozess- und Fertigungsindustrie Automatisierungsindustrie BRANCHENEXPERTEN > 25 Interviews mit Experten der Automatisierungsbranche sowie der Kundenindustrien

2015
Umfassende Sekund?ranalyse Literaturrecherche, Verbandsinformationen, Unternehmensprofilen, Roland Berger Datenbanken

Quelle: Roland Berger

15

C. Trends in der Automatisierungsbranche

16

C.1

Marktentwicklung

17

Der Weltmarkt ist von 2004 bis 2007 mit ca. 9% p.a. auf 275 Mrd. EUR gewachsen
Gesamtmarkt1) Automation 2004-2007 [Mrd. EUR]
KOMMENTARE
CAGR +9% p.a.
256 213 233

275

? Nach dem Einbruch 2001 bis 2003 ist der Weltmarkt für Automation mit durchschnittlich 9% pro Jahr gewachsen p g ? Wachstum haupts?chlich getrieben durch Investitionen in der Prozessindustrie, insb.: – ?l & Gas – Energiewirtschaft – Pharmaindustrie ? Investitionen in der Fertigungsautomatisierung in den vergangenen Jahren haupts?chlich im Fahrzeugbau und in der Entwicklung von Maschinenbausegmenten in China

2004
1) Exklusive Services

2005 200

2006

2007 200

Quelle: ZVEI; Berechnungen Roland Berger

18

Marktwachstum ist im wesentlichen durch China getrieben – die traditionellen M?rkte in der TRIADE stagnieren
Gesamtmarkt Automation nach Regionen, 2004-2007 [Mrd. EUR]
CAGR 04-07 CAGR +9% p.a. 256 213 20
87

275
47

233 27
88

35 92

China

33%

KOMMENTARE O ? Das starke Marktwachstum ist im überproportionalen Wachstum des chinesischen Marktes in allen Segmenten der Automation begründet ? Die etablierten M?rkte der TRIADE stagnieren, Japan mit -2,6% sogar leicht rückl?ufig ? 2007 ist China neben den USA gr??ter Markt: Beide mit einem Marktvolumen von ca. EUR 47 Mrd. ? Mit dem Markt hat sich auch ein signifikanter Anteil der Produktion nach China verlagert, das im Wesentlichen für den lokalen Markt oder Low-Cost-Produkte für den Export produziert
19

91

TRIADE1)

2%

107

117

129

137

Sonstige

9%

2004

2005

2006

2007

1) TRIADE = USA, Japan, Deutschland
Quelle: ZVEI; Berechnungen Roland Berger

Nach starken Wachstumsjahren bis 2007 ist der Markt in der Finanz- und Wirtschaftskrise um 13% eingebrochen
Auswirkung Finanzkrise auf Gesamtmarkt Automation, 2004-2009 [Mrd. EUR]
-13% 13% CAGR +9% p.a.
256 213 233 275

KOMMENTARE
? Einbruch des Gesamtmarktes um 13% gegenüber 2007 (bzw. 18% gegen 2008) ? Starker Umsatzrückgang der Fabrikautomation für diskrete Industrien infolge der weltweiten Finanzkrise mit 6-12 Monaten Zeitverzug ? Rückgang in der Prozessautomatisierung schw?cher – Lange Anschaffungsprozesse – Langfristige Trends wie Energieeffizienz und ff Umweltschutz als Treiber – Nicht-zyklische Abnehmerbranchen teilweise unberührt

-18%
290 238

2004

2005

2006

2007

2008 2009 Finanzkrise

? Chi auch i 2009 mit positivem China h in it iti Wachstum mit stabilisierendem Effekt auf Gesamtmarkt
20

Quelle: ZVEI; Eigene Berechnungen Roland Berger

In der Finanz- und Wirtschaftskrise ist der Markt je nach Segment unterschiedlich stark eingebrochen
Ausgew?hlte Zitate, 2009
" Seit Jahreswechsel sind di A ft ? aus d wichtigen S it J h h l i d die Auftr?ge den i hti Abnehmerbranchen Maschinenbau, Automobilbau und Chemie eingebrochen." "In den ersten acht Monaten 2009 lagen die g Auftragseing?nge in der Messtechnik und Prozessautomatisierung weltweit um durchschnittlich 16 Prozent unter denen im Vorjahreszeitraum. […]"

Dr. G. Kegel M. Ziesemer, Vorsitzender der Gesch?ftsführung Pepperl+Fuchs GmbH GmbH, COO Endress +Hauser AG, Vizepr?sident ZVEI Vorstandmitglied des ZVEI " Der [Sensorik-] " Im Jahr 2009 erwarten die deutschen Hersteller von "The Programmable Logic Gesamtmarkt in US-$ g g elektrischen Antrieben einen Rückgang des Umsatzes wird 2009 ein starkes Controller (PLC) market ( ) um 28 Prozent auf 7,7 Milliarden Euro. Damit findet experienced healthy growth in Negativwachstum 2008. The market, however, is der sechsj?hrige Aufschwung mit einem kumulierten aufweisen[…]." expected to contract severely in Wachstum von 50 Prozent ein rapides Ende." 2009." ARC Advisory Group ZVEI, Fachbereich Elektrische Antriebe ARC Advisory Group " Der drastische Umsatzeinbruch betrifft alle "Für 2009 erwartet die Branche ein Umsatzminus von Marktsegmente und s?mtliche Weltregionen." zirka 30% […]." R. Bent, H. Rauen, Gesch?ftsführer VDMA Antriebstechnik Gesch?ftsführer Phoenix Contact GmbH & Co. KG, Vorstandmitglied des ZVEI
VDMA = Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbauer e.V. ZVEI = Zentralverband Elektrotechnik- und Elektroindustrie e.V.
Quelle: Presse 21

In den n?chsten 6 Jahren wird der Markt mit 5% j?hrlich wachsen und erst 2013 wieder das Niveau von 2007 erreichen
Weltmarkt Automation 2007-2015 [Mrd. EUR]
KOMMENTARE
-13%
275 238

CAGR +5% p.a.
287 258

310

? Infolge der weltweiten Finanzkrise ist auch der Automationmarkt mit 6-12 Monaten Zeitverzug um ca. g g ( g g 13% gegenüber 2007 (-18% geg. 2008) eingebrochen ? Einbruch in der Prozessautomation insbesondere in der Chemieindustrie, Energiewirtschaft und nicht-zyklische Industrien wie Pharma wirken stabilisierend ? Prozessautomation wird das Niveau von 2007 in 2012 wieder erreichen i h ? Fertigungsautomation ist 2009 entsprechend ihrer Abnehmerindustrien stark eingebrochen, Erholung auf das Niveau von 2007 nicht vor Anfang 2014

2007

2009

2011

2013

2015

Finanz- und Wirtschaftskrise
Quelle: ZVEI; Experteninterviews Automatisierungsanbieter, Kunden und Roland Berger 22

Mittelfristig sind die etablierten M?rkte leicht rückl?ufig, China w?chst weiter überproportional mit ca. 8% j?hrlich
Weltmarkt Automation nach Regionen, 2004-2015 [Mrd. EUR; CAGR]

+7% +2%
45 47

0%
21 22

-1%
45

Deutschland

+8% +33% 33%
47

17

84

USA 2004 2007 2015

2004

2007

2015 China
20

+9%
107

0%
137 138

2004

2007

2015 -3%
25 23

-1%
22

Japan Sonstige 2004 2007

2015

Triade = USA, Japan, Deutschland China Triade Sonstige

2004

2007

2015
23

Quelle: ZVEI; Experteninterviews Automatisierungsanbieter, Kunden und Roland Berger

C.2 Technologietrends

24

Die klassische Automatisierungspyramide visualisiert die unterschiedlichen Ebenen in der Automatisierung
Automatisierungspyramide
Die funktionalen Automatisierungsebenen
Datenm menge

Wesentliche Aufgaben

Unternehmensebene Betriebs- und Prozessleitebene Steuerungsebene Feldebene

ERP

? Produktionsgrobplanung ? U t Unternehmensweite A h it Auswertungen t ? Produktionsfeinplanung g ? Produktionsdatenerfassung

MES, MIS, Scada, … ,

K Komponente enanzahl

SPS, HMI, …

? Steuer- und Regelung ? Bedienung und Beobachtung ? Datensammlung über Sensorik ? Bewegung über Aktorik ? Datentransport

Sensoren, Aktoren, Bussysteme, …

Quelle: Roland Berger

25

Innovationszyklen sind in der Industrieautomatisierung eher durch Kontinuit?t gepr?gt – Revolution?re Innovation selten
Kundenanforderungen und Einfluss der installierten Basis
KUNDENANFORDERUNGEN ? Verfügbarkeit der Fertigung/Anlagen steht im Vordergrund (insbesondere in der Prozessindustrie) ) ? Stillstand oder Ausfall verursachen teilweise sehr hohe Folgekosten ? Industrieautomatisierung ein wichtiger Bestandteil der Anlage aber mit moderatem Investitionsanteil (im Verh?ltnis zur Gesamtanlage) EINFLUSS der installierten Basis ? In manchen Bereichen dominieren einige wenige ausgew?hlte Anbieter das S g Segment ? Aufbau der Kunden- und Applikationsbasis in den Segmenten über Jahre hinweg ? Etablierte Kunden-Anbieterbeziehungen treiben Innovationsentwicklung auf Basis bestehender Anlagen

? H?ufig "evolution?re" Entwicklung technischer Innovationen über einen l?ngeren Zeitraum ? Innovationen müssen Kernanforderungen der Kunden erfüllen und zunehmend integrationsf?hig in bestehende Anwendungen sein
Quelle: Roland Berger 26

Energieeffizienz, Maschinensicherheit und Informationsdurchg?ngigkeit sind die aktuell beherrschenden Themen
Technologietrends in der Prozess- und Fertigungsautomatisierung
GENERELLE TRENDS BEMERKUNGEN
1. Energieeffizienz 3. Informationdurchg?ngigkeit ? Energieeffizienz ist aktuell das beherrschende Thema sowohl in der Prozess- als auch in der Fertigungsindustrie und schafft neue Anwendungsschwerpunkte für ? Softwareprodukte (insb. Visualisierung und Berechnung) ? Intelligente Steuerung ? Verbrauchsarme Komponenten ? Beratung und Services ? Aufgrund der verpflichtenden Umsetzung der Maschinenrichtlinie 2006/42/EG1) hat Maschinensicherheit aktuell ebenfalls hohe Bedeutung in der Fertigungsindustrie ? Marktpotenzial ergibt sich insbesondere durch Neuerungen in der Steuerungs- und Feldebene ? Informationsdurchg?ngigkeit ist Voraussetzung für die effiziente Nutzung vieler neuer Automatisierungsl?sungen, Automatisierungsl?sungen die auf die Optimierung durch Auswertung und Analyse von Betriebsdaten abzielen
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PROZESS / PROZESS-/ FERTIGUNGSAUTOMATISIERUNG
2. Maschinensicherheit

1) EG = Europ?ische Gemeinschaft
Quelle: Roland Berger

Kostendruck und Umweltthemen f?rdern Notwendigkeit bestehende Potenziale im Energieverbrauch zu heben
Bedeutung des Themas Energieeffizienz
NEUE RAHMENBEDINGUNGEN
? Zunehmender Profit- und Kostendruck bei steigenden Energiekosten (z.B. Anstieg der Stromkosten in Europa um 37% von 2000 bis 2007) ) ? Politische Rahmenbedingungen verankert durch Gesetze und Regelungen zur F?rderung der Energieeffizienz um Klimaschutzziele zu erreichen – Emissionshandel für CO2-Zertifikate – Energiepreiserh?hungen durch ?kosteuer und m?glichen Atomausstieg – Steuervergünstigungen und F?rdergelder für Steigerung der Energieeffizienz ? Steigerung des Umweltbewusstseins in Bev?lkerung und Presse ? Energieeffizienz gewinnt auch aus Imagegründen an Bedeutung

OPTIMIERUNGSPOTENZIALE
? Hohe Optimierungspotenziale sind in energieintensiven Branchen mit starken Verbrauchschwankungen vorhanden1) ? Schwankungen der Energiepreise durch liberali liberalisierte M?rkte erh?hen das Potenzial weiter ? Dabei bestehen Effizienzpotenziale bzgl. ? Energieeinkauf und Vertragsmanagement ? Intelligenten Steuerung von Anlagen und Ger?ten ? Energiesparsamen Prozessen ? Energiesparsamen Komponenten und Maschinen ? Die Potenziale sind von den Industrien erkannt (z.B. nannten 49% der deutschen Chemieunternehmen Energiekosten als Schwerpunkt für Kostensenkung in den n?chsten 12 Monaten)

HOHER BEDARF AN L?SUNGEN ZUR STEIGERUNG DER ENERGIEEFFIZIENZ!
1) Insbesondere Prozessindustrie, z.B. Metall, Chemie und Papierindustrie
Quelle: Eurostat, BMU, ZVEI, CHE Monitor, Roland Berger 28

Die Prozessautomation kann einen vielf?ltigen Beitrag zur Energieeffizienzsteigerung leisten
Beitrag der Prozessautomation zur Steigerung der Energieeffizienz
Optimierung des Energieeinsatzes in P d kti i Produktionsanlagen l

Optimierung der technischen Infrastruktur

Optimierung des p Produktionsprozesses

1

Zustandserfassung

2

Zustandserhaltung

3

Infrastrukturoptimierung

4

Prozessinformation
(Richtig messen und überwachen) üb h )

5

Prozessauslegung
(Einsatz der optimal. Aggregate u. A Verfahren)

5

Prozessführung
(Optimierung der Fahrweise) F h i )

1.1

Detektion von Leckagen in Druckluftsystemen Zustandsüberwachung an Durchflussleitungen ?berwachung der Brenn- und Rohstoffversorgung

2.1

Produktionsoptimierung in Prozessreatoren

3.1 Optimierung von Basisregelungen

4.1 Energierückgewinnung bei e. Terminal m. Lasergasanalysesyst. 4.2 Optimierung der Belebung von Kl?ranlagen 4.3 Optimaler EnergieEnergie einsatz durch Energiemonitoring

5.1

Optimal Regelung von Zellstoffrefinern Luftmengenregelung durch Frequenzumrichter

6.1

Prozessoptimierung in der Zementindustrie Optimale Kessel-Anfahrt im Kraftwerk

1.2

2.2 Zustandsüberwachung an Ventilen, Pumpen, Filtern

3.2

VerdichterBypass-Regelung

5.2

6.2

1.3

ANWENDUNGSBEISPIELE
29

Quelle: ZVei, Fachbereich Messtechnik und Prozessautomatisierung; Roland Berger

Trotz der guten Messbarkeit von erzielbaren Einsparungen sind h?here Preise nur schwer beim Kunden durchzusetzen
Bedeutung des Trends "Energieeffizienz" für Automatisierungsanbieter
CHANCEN
? Verkaufsimpulse in bestehenden M?rkten und neue Anwendungsfelder für Automatsierungsl?sungen (Komponenten und Software) ? Neue M?rkte und Anwendungsfelder für profitable Beratungs- und Servicedienstleistungen, z.B. – Beratung zur Einführung von Energiemanagement – Process Re-Engineering Re Engineering – Bewertung von Steuerungssystemen – Blindleistungscheck – Inspektionen – Schulungen und Seminare ? Ergebnisse des Einsatzes von energieeffizienten Automatisierung lassen sich in messbaren Einsparungen quantifizieren Energie ? Angebot von L?sungen zur Steigerung von Energieeffizienz mit positiver Wirkung auf das Unternehmensimage
Quelle: BA, Interviews, Roland Berger

HERAUSFORDERUNGEN
? Energieeffizienz als Qualifikationskriterium ohne Value-add für die Hersteller aufgrund fehelender zus?tzlicher Zahlungsbereitschaft seitens der Kunden, d K d da – Entscheider i.d.R. nicht für die Betriebskosten verantwortlich sind (Total Cost Prinzip l?sst sich nicht verkaufen) – Reine Softwareprodukte i.d.R. wenig direkten p g Value-add erzielen ? Herausforderung für die eigene Produktentwicklung aufgrund Mangel an Fachkr?ften mit energietechnischem Hintergrund ? Evolution?rer Trend zur Softwarelastigkeit (auch im Kontext Energieeffizienz) erfordert eine Transformation vom produktzentrischen zum softwarezentrischen Gesch?ftsmodell

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Maschinensicherheit aktuell in Europa und mittelfristig weltweit von gro?er Bedeutung
Trend zur Steigerung der Maschinensicherheit
NEUE RAHMENBEDINGUNGEN
? Europa hat Vorreiterrolle und setzt mit Richtlinien und "CE-Kennzeichung" Standards ? Die Verordnung der Umsetzung der Maschinenrichtlinie 2006/42/EG ab 29.12.2009 in Deutschland führt zu Erneuerungsbedarf ? In den USA gibt es keine einheitliche Bundesgesetzgebung, jedoch V t b j d h Verordnungen (OSHA) d und weitgehend gültige Normen (z.B. ANSI) ? Andere Industriestaaten und Schwellenl?nder ziehen nach, z.B. in China aufgrund des wachsenden Bewusstseins für Maschinen- und Arbeitssicherheit und der steigenden Lohnkosten ? Technologische Weiterentwicklungen g g p g erfordern auch eine regelm??ige Anpassung der Sicherheitsrichtlinien

BEDEUTUNG F?R DIE AUTOMATISIERUNG
? Neue Anwendungsfelder in der Maschineng steuerung, da die Sicherheit des Bedieners bei komplexen Maschinen insbesondere von der Zuverl?ssigkeit der Steuerung abh?ngt ? Neue Anforderungen und Anwendungsfelder auf d Feldebene, z.B. hinsichtlich f der F ld b B hi i h li h ? Antriebstechnik (Anforderungen) ? Sicherheitssensorik (neue Anwendungen) ? Feldbussystemen (funktionale Sicherheit) ? Unterstützende Software z B im SicherheitsSoftware, z.B. Sicherheits Engineering zur Unterstützung der Konstrukteure ? Neue Beratungs- und Dienstleistungsfelder, z.B. bezüglich ? Gef?hrdungsbeurteilung ? Sicherheitsinspektionen (vor Inbetriebnahme)

Quelle: BGIA, ZVEI, Roland Berger

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Regelm??ige Impulse durch neue Sicherheitsregelungen ? Aufrüstung in China signifikanter Einmaleffekt
Bedeutung des Trends "Maschinensicherheit" für Automatisierungsanbieter
CHANCEN
? ?nderungen der gesetzlichen Anforderungen an Maschinensicherheit schaffen neue M?rkte für neue Technologien ( g (insb. Software) und neue ) Anwendungsfelder für bestehende Technologien (insb. Sensorik) ? Nachholbedarf bzgl. Sicherheitsstandards ist hoch, hoch insbesondere im Wachstumsmarkt China China, aber auch in Osteuropa, Südamerika und Indien ? Die Gesetzeslage wird regelm??ig mit dem technischen Fortschritt der Maschinen angepasst, entsprechend regelm??ige Wachstumsimpulse durch neue/ge?nderte Gesetzgebung zu erwarten

HERAUSFORDERUNGEN
? Schnelle Erschlie?ung neuer Anwendungsfelder/ M?rkte ? First Mover Advantage für Amortisation der h?heren Entwicklungskosten erfolgskritisch g g ? ?berdurchschnittliches Wachstum durch Nachholbedarf der Schwellenl?nder lediglich in der Anfangsphase ? Regionale Gesetze und Regelungen erfordern spezifische entsprechende Flexibilit?t der Produktgestaltung – der richtige Mix aus Baukasten und Flexibilit?t zentrale Herausforderung zu Kosten im Griff zu behalten ? Erh?hung der Produktionskosten als Folge der Erfüllung erh?hter Sicherheitsstandards insbesondere für Low-Cost-Anbieter

Quelle: Interviews, Roland Berger

32

Informationsdurchg?ngigkeit ist Voraussetzung zur Nutzung s?mtlicher Optimierungspotenziale
Informationsdurchg?ngigkeit als Herausforderung ZIEL Informationsdurchg?ngigkeit
BEDEUTUNG
BOTTOM-UP Unternehmensebene b Betriebs- und Prozessleitebene Steuerungsebene
Produkt & Prozess Engineering SSM

TOP-DOWN

? Neue Technologien auf allen Ebenen erm?glichen Optimierung durch 1. 1 Erfassung von Daten 2. Auswertung von Daten

ERP
SCM

MES
Unabh?ngig, aber zusammengeh?rend

? Kommunikation ? Datenhaltung ? Projektierung

3. Bewertung von Potenzialen 4. Heben von erkannten Potenziale ? Voraussetzung für Optimierung ist die Durchg?ngigkeit der relevanten Informationen über alle Ebenen ? Nur bei effektiver Optimierung sind die Kosten für diese Technologien gerechtfertigt

Kontrolle SPS HMI Ausführung

Feldebene

Sensoren

Aktoren

Netz

SSM = Sales and Service Management
Quelle: MESA, Roland Berger

SCM = Supply Chain Management

Grad der Informationsdurchg?ngigkeit entscheidet ma?geblich über Investitionen in neue Automatisierungsl?sungen
33

Automatisierung wird softwarelastiger – Etablierte Anbieter müssen sich anpassen oder spezialisieren
Bedeutung des Trends Informationsdurchg?ngigkeit" für Automatisierungsanbieter
CHANCEN
? Nutzen und Bedeutungen von Softwareprodukten und auch nach Hardware (z.B. Bussysteme) zur Informationsdurchg?ngigkeit von Kunden erkannt ? Neue M?rkte und Anwendungsfelder für profitable Beratungsdienstleistungen zur Optimierung der IT-seitigen Informationsflüsse z.B. – Identifizierung von Brüchen/Inkonsistenzen – Schnittstellenprogrammierung ? Nachfrage nach Informationsdurchg?ngigkeit bietet auf Feldebene M?glichkeit zur Produktbündelung, z.B. das Angebot von Sensorik mit passender Busanbindung

HERAUSFORDERUNGEN
? Klarer, evolution?rer Trend zur Softwarelastigkeit in Unternehmens- und Prozessleitebene erfordert eine Transformation vom produktzentrischen zum ft t i h Gesch?ftsmodell ? Et bli t h?ft d ll Etablierte softwarezentrischen G Anbieter müssen sich entscheiden, ob sie dieses Feld selbst aufbauen oder über Kooperationen bearbeitet wollen ? Reine Softwarel?sungen durch Automatisierungs Automatisierungsanbieter schwierig kostendeckend verkaufbar ? Software oft nur Differenzierungsmerkmal ohne direkten Preiseffekt ? Gefahr neuer Wettbewerber in Form von Softwareh?usern

Quelle: Interviews, Roland Berger

34

Zukünftig kaum Verschiebungen in der Werthaltigkeit der Automatisierungsebenen zu erwarten
Bedeutung der Automatisierungsebenen
AUTOMATISIERUNGSPYRAMIDE TRENDS UND BEDEUTUNG
Unternehmensebene Betriebs- und Prozessleitebene Steuerungsebene ? Unternehmens- und Betriebs-/Prozessleitebene gewinnen an Bedeutung, da folgende VorausVoraus setzungen mehr und mehr erfüllt sind: ? Nachfrage nach betriebs-/unternehmensweiten Auswertungen (zur Potenzialidentifizierung) steigt ? Produktionsdaten k?nnen kostengünstig erfasst, transportiert und gespeichert werden nd erden ? Informationsdurchg?ngigkeit über alle Ebenen ist gegeben ? Der Steuerungsbedarf wird ebenfalls steigen, um identifizierte Effizienzpotenziale zu heben, des weiteren heben bestehen Wachstumsm?rkte in den Verteilernetzen der Energieversorgung ? Auf Feldebene sind keine gr??eren Technologiesprünge zu erwarten vielmehr Weiterentwicklungen erwarten, bestehender Technologien
Konstant hohe Bedeutung
35

Feldebene

Wachsende Bedeutung
Quelle: Roland Berger

Dezentralisierung und Zentralisierung entlang der Steuerungsf?higkeit ("Intelligenz") halten sich zunehmend die Waage
Verschiebungen entlang der Automatisierungspyramide

DEZENTRALISIERUNG Unternehmensebene Betriebs- und Prozessleitebene Steuerungsebene

ZENTRALISIERUNG

ANMERKUNGEN
? Sowohl Tendenz der Dezentralisierung (z.B. erforderliche Automation, intelligente Feldger?te, durchg?ngige Bus-Systeme) als auch Zentralisierungstendenz (z.B. (z B kostengünstigere Hardware Hardware, h?herer Softwareanteile etc.) zu beobachten ? Zunehmender Bedarf modularerer Ans?tze und Plattformen, um dem Spannungsfeld Dezentral vs. Zentral und Produkt vs. L?sung zu begegnen

Feldebene

Quelle: Interviews, Roland Berger

36

Für Sensoren und Aktoren ist eine kontinuierliche Weiterentwicklung bestehender Technologien zu erwarten
Weiterentwicklungen Sensoren und Aktoren
TECHNOLOGIE
? In der Sensorik zur Objekterkennung bzw. zur Weg- und Abstandsmessung heute g g schon Einsatz aller geeigneten Verfahren zur Erkennung und Messung: – Induktive Erkennung/Messung – Kapazitive Erkennung/Messung – Magnetfeld Erkennung – O t l kt i h E k Optoelektronische Erkennung/Messung /M – Mechanische Erkennung – Vision Erkennung – Weitere Verfahren ? Aktorik zur Umwandlung elektronischer Signale in mechanische Bewegung oder andere physikalische Gr??en (z.B. Druck) insbesondere nach folgenden Verfahren: – Mechanisch (pneumatisch hydraulisch) (pneumatisch, – Elektromechanisch über Elektromotoren – Piezoaktoren
Quelle: Roland Berger

ENTWICKLUNGSRICHTUNGEN

"E Evolutio statt Revolut on tion!"

STEIGERUNG DER PREIS-/LEISTUNGSF?HIGKEIT – Empfindlichkeit/Reichweite bei Sensoren – Leistung bzw Drehzahl/Kraft bei Aktoren bzw. – Betriebssicherheit und Lebensdauer – Reduzierung der Produktkosten MINIATURISIERUNG – Verringerung der Au?enabmessungen – Gewichtsreduzierung – Erleichterung des Zugangs g g g ENERGIEEFFIZIENZ – Erh?hung des Wirkungsgrads von Einzelkomponenten – Energieeffiziente Bündelung von Komponenten – Selbstdiagnose (Kontrolle der Energieeffizienz)
37

Moderne Kommunikation kann sich aufgrund von Risikoaversit?t im Markt und hoher Kosten nur langsam durchsetzen
Hürden in der Einführung moderner Kommunikation
1. 1 INDUSTRIAL ETHERNET
? Industrial Ethernet ist eine Bestrebung den Ethernet-Standard für industrielle Unternehmensbedingungen einzusetzen ? Technologiebezogen bestehen insbe insbesondere noch Herausforderungen bzgl. – Echtzeitf?higkeit von Ethernet – Definition eines einheitlichen Anwendungsprotokolls

2. WIRELESS-KOMMUNIKATION
? Wireless Kommunikation zum Ersatz der Bussysteme wird d tli h d B t i d deutlich interessanter, sobald – Autarke Energieversorgung der Feldger?te jegliche Verkabelung überflüssig macht – Datensicherheit gew?hrleistet ist
Quelle: Roland Berger

"Macht der installierten Basis Basis"

Ans?tze wie Industrial Ethernet oder Wireless-Kommunikation k?nnen sich g aufgrund hoher Kosten und des Umstellungsrisikos nur sehr evolution?r durch, setzen, selbst wenn sie technologisch ausgereift sind

38

C.3 Ver?nderungen in den Kundenanforderungen

39

Die Motivation zur Ver?nderung der Wertsch?pfungsstruktur ist in den einzelnen Industrien sehr unterschiedlich
Ver?nderungstendenzen (Auswahl/Beispiele)
MARKTWACHSTUM KOSTENOPTIMIERUNG ? Verbesserung der p Kostenpositionen durch geringere Kostenpositionen (z.B. Personal) ? Erzielen von Standortvorteilen LOKALE M?RKTE ? Bestimmte Rohstoffe nur in einzelnen L?ndern verfügbar ? Transport der Rohstoffe oder Teilprodukte aus Kostengründen nicht sinnvoll RESSOURCENB?NDELUNG ? Aufgrund begrenzter g Gr??e Bündelung von Fertigung und z.B. Entwicklung an einem Ort sinnvoll ? Entwicklung von Standortvorteilen

TRE END T TYPISCHE E BR RANCHEN N

? St?rkeres Wachstum einiger regionaler g g M?rkte (z.B. China, Indien etc.) ? Vor Ort Pr?senz von Bedeutung aufgrund lokaler Bestimmungen/ Z?lle, Kundenn?he, etc. ? Automotive ? Energie

? Elektronik ? Solar ? Textil

? Zement ? Papier ? Mining

? Maschinenbau

Quelle: Roland Berger

40

Stahlproduktion mit deutlichem Schwerpunkt in Asien – USA wichtigste Produktionsregion für Pharma
Produktionsvolumina je Anwenderbranche (1/4)
Industrie dust e Pharma 15
3

Produktionsvolumina [Europa = 100] odu t o s o u a [ u opa 00] 147 100 55

Kommentar o e ta ? Hohe Produktionsvolumina in Europa und Nordamerika ? Asiatischer Markt momentan von Japan getrieben, dort mehr Produktion als im Rest Asiens ? Hohe Zahl an geplanten Produktionsanlagen in China

Stahl

30 14

100
7

308

? Hohe Produktionsvolumina in Asien, davon entfallen 75% auf China ? Das Chinesische Produktionsvolumen ist alleine fast doppelt so hoch wie das der etablierten M?rkte in Europa und Nordamerika zusammen

6

Pharma: Produktionsvolumen 2007 auf Umsatzbasis (Euro)
Quelle: Roland Berger ,EFPIA, JP Morgan

Stahl: Basis Produktionsvolumen Q2 2009 auf Mengenbasis
41

BEISPIEL AUTOMOBILINDUSTRIE

Die globale Verschiebung der automobilen Wertsch?pfungskette hat direkte Folgen für die Automatisierungsanbieter
Automobilindustrie
MARKT
? Ges?ttigte M?rkte in Westeuropa, USA und Japan ? Gro?e ?berkapazit?ten bei nahezu allen OEM h ll OEMs ? Extremer Preisdruck, verst?rkt durch das Wachstum von Billiganbietern ? Verschiebung der Produktionskapazit?ten in Billiglohnl?nder ? Zunehmende Individualisierung und Z i d Zersplitterung d litt der Modellpaletten ? Stark wachsender Wertsch?pfungsanteil der Lieferanten

AUTOMATISIERUNG

AUSR?STER F?R AUTOMOBILINDUSTRIE

? Stark rückl?ufige Investitionen in Kapazit?tserweiterungen ? Verschiebung der Investitionsschwerpunkte i h kt in Billiglohnl?nder ? Steigende Nachfrage nach flexiblen Fertigungs- und Automatisierungssystemen ? Zunehmende Integration der Lieferanten in die Produktionsnetzwerke der OEMs ? H h K t d Hoher Kostendruck k

Quelle: Roland Berger

42

BEISPIEL AUTOMOBILINDUSTRIE

Die gr??ere Volatilit?t des Maschinen- und Anlagenbaus lassen dramatischen Einbruch der Automatisierung erwarten
Volatilit?t des Maschinen- und Anlagenbaus ggü. der Automobilindustrie
BEMERKUNGEN
123 114 124 129 Masch. und

Anlagenbau Automobil

107
100 101 101 101 96 98

111

115
108

114

112 102 110 112 108 107 109 109

? In der Vergangenheit war der Maschinen- und Anlagenbau volatiler als die Automobilindustrie – insbesondere in Krisensituationen ? In der Automobilindustrie lag der Einbruch je nach Region zwischen 25% und 40% ? Erwartete Entwicklung der Automatisierung im Fahrzeugbau von durchschnittlich -0,6% p.a von 2007-2015; nachhaltige Erholung nicht vor 2011 zu erwarten

97 86

86

90 90 83 77

87

65 63

1990

1992

1994

1996

1998

2000

2002

2004

2006

Quelle: VDMA, ACEA, Roland Berger

43

BEISPIEL AUTOMOBILINDUSTRIE

Die aktuelle Krise in der Automobilindustrie verst?rkt die Ver?nderungen in den Kundenanforderungen weiter
Kundenanforderungen und Bedeutung für die Automatisierungsindustrie
Globale Lieferf?higkeit Flexibilit?t
? Globale Lieferf?higkeit als g Grundvoraussetzung um als Lieferant in Frage zu kommen ? Lokale Lieferanten für Standardl?sungen im Wachstum ? Flexible und nachrüstbare L?sungen um die sich ? ? Zunehmende Nachfrage nach flexiblen Automatisierungsl?sungen ?ndernden Bedürfnisse der zur besseren Kapazit?tssteuerung und Anpassung Abnehmerindustrie erfüllen ? Forderung zur Nachrüstbarkeit von Systemen um die kürzer zu k?nnen werdenden Produkt-Lebenszyklen besser abbilden zu k?nnen Produkt Lebenszyklen ? Standardisierung über die gesamte Wertsch?p? Bedingt durch weiter wachsende vertikale Integration mit Liefefungskette in Folge der ranten und den Aufbau weltweiter Produktionsnetzwerke starker zunehmenden vertikalen Fokus auf Abbau von "Insell?sungen" Integration ? Konsequentes Kosten? Forderung nach Kompatibilit?t mit bestehenden Anlagen management über gesamte Wertsch?pfungskette hin? Momentane wirtschaftliche Situation der meisten OEMs stark weg (Produktion Footprint, angespannt, Preisdruck vom Markt wird direkt an die Lieferanten Entwicklung von Lean weitergegeben it b Produkten) ? Infrastrukturkostenvorteile in Billiglohnl?ndern ? Erwartungshaltung der OEMs bezüglich der globalen Lieferf?higLieferf?hig keit deutlich gestiegen, vor allem im Bereich gro?er und komplexer Automatisierungsl?sungen
44

Standardisierung

Preissensitivit?t

Quelle: Roland Berger

C.4

Anbieterlandschaft

45

Fünf traditionelle Gesch?ftsmodelltypen haben sich in der Vergangenheit am Automatisierungsmarkt etabliert…
Traditionelle Gesch?ftsmodelle
StandardStandard komponentenhersteller Hersteller komplexer Komponenten ProblemProblem l?ser
? Hohe Kundenspezifit?t der L?sung ? Fokussierung auf eine/wenige Kundenindustrien ? Hohe Entwicklungstiefe

System-/KomplettSystem /Komplett anbieter
? Breites Portfolio an Automatisierungs Automatisierungsprodukten ? Eigene Produktion von Komponenten ? Erweiterung des Produktportfolios P d kt tf li h?ufig über Akquisitionen STRATEGIE: KostenKosten und TechnoTechno logieführer

SystemSystem integrator
? Fokus auf Integrationsund OptimierungsOptimierungs aktivit?ten ? Produktion von Komponenten von 2. Priorit?t ? E Enge A bi d Anbindung von Lieferanten

? Einfache Komponenten ? Technologisch und mit geringer Wettbe Wettbequalitativ hochwertige Automatisierungswerbsdifferenzierung komponenten ? Globale Wertsch?p? Hoher F&E-Anteil und fung inkl. Lieferantenmeistens konzentriert netz auf Regionen mit High High? "E "Economies of scale" i f l " End Automatisierungszentraler Treiber der nachfrage Aktivit?ten STRATEGIE: Kostenführerschaft STRATEGIE: Technologieführer

STRATEGIE: Kundentrendscout

STRATEGIE: Umfangreiches Service-/Leistungsangebot

Markt für Automatisierungsindustrie M kt fü A t ti i i d ti

Quelle: Roland Berger

46

… Massiver Push in Richtung L?sungen/Systeme l?st deutliche Ver?nderung der Gesch?ftsmodellarchitektur aus
Ver?nderungen in den Gesch?ftsmodellen
VERGANGENHEIT
StandardKomponenten Komplexe Komponenten Probleml?ser Systemanbieter Systemintegrator

HEUTE
StandardKomponenten Komplexe Komponenten Probleml?ser Systemanbieter Systemintegrator

ZITATE
? "Auf unserem Weg zum Systemanbieter müssen wir uns als Probleml?ser positionieren, positionieren um Akzeptanz beim Kunden sowie applikationsspezifisches Know-How aufzubauen" (Deutscher Anbieter von Antriebskomponenten) ? "Ohne differenzierendes technologisches Wissen im Komponentengesch?ft kann kein Systemgesch?ft erfolgreich geführt werden werden" (Europ?ischer Hersteller von Steuerungskomponenten)

? Anbieter überwiegend auf ein Gesch?ftsmodell fokussiert ? Systemanbieter h?ufig bereits mit eigenem Komponentengesch?ft
Quelle: Roland Berger

? Immer mehr Unternehmen verfolgen mehrere Gesch?ftsmodelle gleichzeitig g g ? Grenzen zwischen den Gesch?ftsmodellen verschwimmen zunehmend

47

Boomphase und L?sungshype treiben zunehmende Ausdehnung des Produkt- und Industrieportfolios
Ver?nderungen im Produkt-/Industrieportfolio - Illustrativ
INDUSTRIEN UND APPLIKATIONEN
Maschinenbau Elektronik Automobil Energie Kraftwerke ?l & Gas Chemie Pharma …

BEMERKUNGEN
? Wachstumsboom in den Jahren 2005-2008 und Vorsto? ins L?sungs-/ Systemgesch?ft resultiert in Erweiterung des Portfolios hinsichtlich Industrien und Produktebenen ? Horizontal: – Prim?r Erschlie?ung neuer Industrien innerhalb des Fokussegments Prozess vs. Fertigung – Selektiv auch Vorsto? in andere Industriesegmente et a ? Vertikal: – Prim?r Erweiterung innerhalb der angestammten Produktebene – Vorsto? in neue Ebenen vornehmlich von Steuerungs- i BPL-Ebene oder in BPL Eb d in Feldebene

AUT TOMATISIER RUNGSEBE ENE

Unternehmensebene Betriebsund ProzessP leitebene Steuerungsebene

Feldebene

Aktivit?tsportfolio

Quelle: Roland Berger

48

Konsequenzen: Zunehmend unklare Positionierung, erh?hte Komplexit?t und Verzettelung der Ressourcen
Status quo Automatisierungsanbieter
VER?NDERUNGEN Gesch?ftsmodellarchitektur
StandardKomponenten Komplexe Komponenten Probleml?ser Systemanbieter Systemintegrator

KONSEQUENZEN ? Zunehmend unklare Positionierung (z.B. Probleml?ser vs. Systemanbieter) ? Signifikante Erh?hung der Komplexit?t und Kosten in allen Gesch?ftsprozessen ? Verzettelung der Ressourcen ? Schw?chung der Wettbewerbsposition aufgrund fehlender Entwicklung und Fokussierung von Kernkompetenzen ? U Unzureichende Anpassung der i h d A d Organisationsstrukturen und -prozesse (z.B. Umstellung der Vertriebsorganisation auf Branchenvertrieb für L?sungsgesch?ft)

VER?NDERUNGEN Produkt-/Industrieportfolio
INDUSTRIEN UND APPLIKATIONEN
Maschinenbau Elektronik Automobil Energie Kraft-werke ?l & Gas Chemie Pharma …

AUTOM MATISIERUNGSEBENE

Unternehmensebene Betriebsund Prozessleitebene Steueg rungsebene Feldebene

Quelle: Roland Berger

49

D. Strategische Wachstumsoptionen, Erfolgsfaktoren und Handlungsfelder

50

Massive interne u. externe Ver?nderungen – Signifikanter Handlungsbedarf für die Automatisierungsanbieter
Zusammenfassung

EXTERN
? Verschiebungen in regionalen Schwerpunkten (z.B. China, USA) ? Technologische Trends (z.B. Energieeffizienz) ? Ver?nderungen im Wettbewerbsumfeld (z.B. zunehmende Bedeutung von chinesischen g Anbietern im lokalen Markt) ? Signifikante Ver?nderungen in den Kundenanforderungen (z.B. ( B Shift von Hi h E d Ri ht High-End Richtung Medium-End Automatisierung)
Quelle: Roland Berger

INTERN
? Ver?ndertes teilweise unklares Ver?ndertes, Gesch?ftsmodell

HandlungsH dl bedarf Automatisierungs tisierungsanbieter?

? Mangende Klarheit in der Positionierung ? Lücke zwischen Aktivitit?tsportfolio (L?sungen, neue Produkte und Industrien) und ) Organisationsstrukturen und -prozessen ? Verzettelung der Ressourcen

51

Keine "One-size-fits-all" L?sung – Grunds?tzliche Wachstumsoptionen und spezifische Erfolgsfaktoren identifiziert
Fragestellungen und L?sungen für Automatisierungs-Anbieter
Bedarf es einer strategischen Neuausrichtung? Welche strategischen Wachstumsoptionen stehen zur Verfügung? Was sind zukünftig erfolgreiche Gesch?ftsmodelle und welche spezifischen Erfolgsfaktoren kennzeichnen diese? Welche operativen Handlungsnotwendigkeiten ergeben sich daraus?
? Es gibt keine "One-size-fits-all" L?sung: One-size-fits-all – Eine Fokussierungsstrategie stellt z.B. ebenso wie der Auf-/Ausbau von L?sungs/Systemgesch?ft eine m?gliche Erfolgsstrategie dar – Berücksichtigung der individuellen Unternehmenssituation erforderlich (aktuelle Positionen, Kompetenzen, Ressourcen) ? Nichts desto trotz stehen – differenziert nach der Ausganssituation des Unternehmens – grunds?tzliche Wachstumsoptionen zur Verfügung V fü ? Ebenso gibt es Gesch?ftsmodellspezifische Erfolgsfaktoren und operative Handlungsnotwendigkeiten die auf Einzelunternehmensebene hinsichtlich ihrer Relevanz geprüft werden müssen
52

Quelle: Roland Berger

FR RAGEN N

Die Identifikation von erfolgreichen Wachstumsoptionen erfolgt entlang von drei Dimensionen
Strategische Wachstumsdimensionen
ERL?UTERUNGEN
? Grunds?tzliche Strategische Dimensionen – Produktebene: Integrations-/ Systemgrad – Kundenebene: Industrien/ Applikationen – Technologie-/Preisebene ? In Abh?ngigkeit von der Ausgangspositionierung des Unternehmens sind unterschiedliche strategische Wachstumsoptionen relevant ? Identifikation von Erfolgsmodellen entlang der Kategorie Integrations-/ Systemgrad für – Komponentengesch?ft – Probleml?sungsgesch?ft – Systemgesch?ft ? Fokussierung auf Wachstumsoptionen mit relevantem P t ti l d h k i it l t Potential, d.h. keine marginalen Strategie?nderungen berücksichtigt
53

INTEG GRATIONS-/ SYSTEMG GRAD

Systemanbieter

Probleml?ser

TECHNOLOGIE/ PREISNIVEAU
Low-End Low End Medium-End High-End Diskret Hybrid Prozess

Komponentenan bieter

INDUSTRIE/APPLIKATION

Quelle: Roland Berger

Sechs strategische Sto?richtungen im Komponentengesch?ft – High-End-Anbieter mit gr??erem strategischem Spielraum
Strategische Wachstumsoptionen Komponentengesch?ft
ERL?UTERUNGEN
1

Fokussierung auf Komponentengesch?ft Diversifizierung in Prozessindustrie Erh?hung Systemanteil Erschlie?ung Hybridindustrie über Systemangebot Vorsto? in Medium-End Automatisierung A t ti i Erweiterung Industrieabdeckung

INTEGRA ATIONS-/ SY YSTEMGRAD

2 Systemanbieter

3 4 4 3 4 6 5 2 Diskret Hybrid Prozess 5? 6?

Probleml?ser

TECHNOLOGIE/ PREISNIVEAU
Low-End Low End Medium-End High-End

5

Komponentenan bieter 1

6

INDUSTRIE/APPLIKATION

Quelle: Roland Berger

54

Prim?re Wachstumsoption für Probleml?ser: Vorsto? ins Systemgesch?ft über Erh?hung des Standardisierungsgrades
Strategische Wachstumsoptionen Probleml?sungsgesch?ft
ERL?UTERUNGEN
1 Vorsto? ins Systemgesch?ft 2 Erweiterung Industrie-

INTEGRA ATIONS-/ SY YSTEMGRAD

abdeckung
Systemanbieter 1 Probleml?ser 2 1 2

TECHNOLOGIE/ PREISNIVEAU
Low-End Low End Medium-End High-End

Komponentenan bieter Diskret Hybrid Prozess

INDUSTRIE/APPLIKATION

Quelle: Roland Berger

55

Für Systemhersteller bieten sich drei erfolgversprechende strategische Sto?richtungen an
Strategische Wachstumsoptionen Systemgesch?ft
ERL?UTERUNGEN
1 3 2 3

Erh?hung installierte Basis Frühe Pr?senz im Feld Vorsto? in Medium-End Automatisierung

INTEGRA ATIONS-/ SY YSTEMGRAD

Systemanbieter

1

Probleml?ser

2

2

TECHNOLOGIE/ PREISNIVEAU
Low-End Low End Medium-End High-End

Komponentenan bieter Diskret Hybrid Prozess

INDUSTRIE/APPLIKATION

Quelle: Roland Berger

56

Die Identifikation von Erfolgfaktoren erfolgt je Gesch?ftsbereich und stellt einen grunds?tzlichen Handlungsrahmen dar
Identifikation und Klassifizierung strategischer Erfolgsfaktoren 1 Zahlreiche Automatisierungsanbieter
befinden sich in der Transformation ihres Gesch?ftsmodels mit flie?enden ?berg?ngen zwischen ischen klassischen Gesch?ftsmodellen

2 Unternehmen sind zunehmend in

mehreren Gesch?ftsbereichen aktiv – h G h?ft b i h kti z.B. Komponentengesch?ft und Systemgesch?ft

? Identifikation von gesch?ftsbereichsspezifischen strategischen Herausforderungen und E f l f kt f d d Erfolgsfaktoren fü für – Standardkomponenten – Komplexe Komponenten – Probleml?sung – Systeme ? Die identifizierten Erfolgsfaktoren je Gesch?ftsbereich stellen keine One-fits-all L?sung dar, sondern liefern einen Handlungsrahmen, der unternehmensindividuell geprüft und bei Bedarf entsprechend angepasst werden muss

3 Ver?nderungen und Erweiterungen in
den traditionell Gesch?ftsmodellbezogenen Erfolgsfaktoren vorzunehmen h

Quelle: Roland Berger

57

BEISPIEL STANDARDKOMPONTEN

Bedeutung von Preis und Kompatibilit?t erschweren Differenzierungsm?glichkeiten im Standardkomponentengesch?ft
Herausforderungen Gesch?ftsbereich Standardkomponenten PREISPREIS UND WETTBEWERBSDRUCK
? Zunehmende Kommoditisierung der Standardkomponenten mit abnehmender Zahlungsbereitschaft der Kunden ? Wettbewerb weitestgehend preisgetrieben ? Neue lokale Wettbewerber in Schwellenl?ndern, insb. China

KOMPTABILIT?T
? H?here Kompatibilit?tsanforderungen reduzieren zus?tzlich Differenzierungsm?glichkeiten

VERF?GBARKEIT
? Von Kundenseite geforderte Verfügbarkeit treiben g g Entwicklungskosten für erh?hte Qualit?t

IMPACT AUF DEN GESCH?FTSGESCH?FTS BEREICH STANDARDKOMPONENTEN

GLOBALE LIEFERF?HIGKEIT
? Zunehmend Zentralisierung der Beschaffung auf Kundenseite g g verlangt globale Lieferf?higkeit des kompletten Produktportfolios
Quelle: Roland Berger 58

BEISPIEL STANDARDKOMPONTEN

Differenzierung über Verfügbarkeit u. breite Nutzung von Skaleneffekten u.a. Haupterfolgsfaktoren für Standardkomp.
Erfolgsstrategien und -faktoren Gesch?ftsbereich Standardkomponenten (1/2) POSITIONIERUNG
? Positionierung als Kostenführer mit komplettem Portfolio an (Standard-) (Standard ) Komponenten in den jeweiligen Produktsegmenten ? Positionierung über Verfügbarkeit (Optimierung der "Folgekosten" beim Kunden) – Diese Strategie erm?glicht h?here Margen und erlaubt Differenzierung von reinen Low Cost Anbietern ? Services bieten aufgrund des dafür weniger geeigneten Produktportfolios kaum Differenzierungsm?glichkeiten – Keine Verzettelung riskieren!

PRODUKTSTRATEGIE

? Meist keine Fokussierung auf bestimmte Kundensegmente, sondern Nutzung m?glichst breiter Absatzbasis in ?hnlichen Kundenindustrien ? Hoher Grad an Standardisierung zur Realisierung von Skaleneffekten in der Produktion ? Nutzung von Design-to-cost und Plattformkonzepten ? Umfassendes Angebot (insb. von Bedeutung im Zuge der Konsolidierung g ( g g g von Lieferanten auf Abnehmerseite) ? Teilweise offensives Angebot von Produktbündeln
59

Quelle: Roland Berger

BEISPIEL STANDARDKOMPONTEN

Global optimierter Produktions-Footprint und globale Preisdifferenzierung wichtige Erfolgsfaktoren für Standardkomp.
Erfolgsstrategien und -faktoren Gesch?ftsbereich Standardkomponenten (2/2) WERTSCH?PFUNG
? Meist hoher Anteil eigener Wertsch?pfung um Skaleneffekte bei der Produktion zu erreichen ? Teilweise auch Auslagerung von Komponenten au?erhalb der eigenen Kernkompetenz, um Komplettierung des Produktportfolios sicherzustellen ? Global optimierter Produktions-Footprint mit Fertigungsst?tten in Schwellenl?ndern zur Hebung von Kostenvorteilen insbesondere für lokalen Markt Sourcing Kosten ? Globale Einkaufskompetenz zur Optimierung der Sourcing-Kosten

VERTRIEB

? Global aufgestellter Vertrieb mit eigenen Niederlassungen in den wichtigsten M?rkten ? Gl b l Pricing: Preisdifferenzierung i verschiedenen M? kt zur Global P i i P i diff i in hi d M?rkten Nutzung von Unterschieden in Preisniveau und Zahlungsbereitschaft ? Marke als Instrument zur Vermittlung von Qualit?t und Differenzierung von Low Cost Anbietern

Quelle: Roland Berger

60

Zur Umsetzung der Erfolgsfaktoren müssen Automatisierungsanbieter ihre individuelle strategische Agenda definieren
Strategische Agenda Automatisierungsanbieter
Positionierung Komplexit?tsreduktion Produkt/ Engineeringkosten Globaler Produktionsfootprint Vertriebsorganisation Service-up Pricing Markteintritt China (BRIC)
Quelle: Roland Berger

? Definition von Produkt-, Industrie-/Applikations- und pp Regionalportfolio sowie Technologiegrad ? Strategisch: Fokussierung vs. Diversifikation ? Operativ: Forcierung von Bauk?sten und Modularisierung ? Umsetzung mid- to low-cost Automatisierung ? Design-to-cost, lean Products ? Bestimmung von weltweiten Produktionsstandorten zur Bedienung lokaler M?rkte und Optimierung globaler Produktionskosten ? Umstellung von Produkt-/Regionalvertrieb auf L?sungs/Branchenvertrieb ? Definition Service-Portfolio und Organisation ? Entwicklung globale Preisdifferenzierung ? Entwicklung Markteintrittsstrategie für China
61

Strategische Agenda Automatisierungsanbieter ? Kein One Size fits all L?sung ? Unternehmensindividuelle Relevanz und Dringlichkeit der Themen

BEISPIEL MARKTEINTRITT CHINA

Niedrige Margen und andere Kundenanforderungen erschweren westlichen Anbietern erfolgreich in China zu agieren
Marktspezifika/-hürden Automatisierungsmarkt China
Nur geringe Margen erzielbar; niedrige Kostenstrukturen und Dumpingpreise lokaler Anbieter resultieren in geringen Margen für westliche Anbieter Besserer Kontakt lokaler Anbieter zu 2-und 3-tier Maschinenherstellern

1 Preise

4 Netzwerk

2 Produkte

Produktportfolio westlicher Anbieter meistens ungeeignet für lokalen Markt (Over-Engineering) – Sicherung der Wettbewerbsf?higkeit nur über lokale Produkte

5 Markt eintritt

Hohes Anfangsinvestment in Kooperationen oder ?bernahmen – p Aufbau/Transfer von Technologie und Wissen bei gleichzeitig geringerem Schutz der Eigentumsrechte und politischer Unsicherheit Fokus der Kunden auf Beschaffungskosten – kaum Berücksichtigung von TCO

3 Lokaler Wettbewerb

Lokale Anbieter holen qualitativ auf und bedienen die Kundenanforderungen besser

6 Kunden

Quelle: Roland Berger

62

UNTERNEHMENSBEISPIEL MARKTEINTRITT CHINA

Richtiger Mix aus hoch- und weniger hochwertigen Produkten sowie Zugang zu 2-&3-tier-Herstellern erfolgsentscheidend
Erfolgsfaktoren westlicher Anbieter am chinesischen Markt
BEISPIEL: V ? Anpassung des Produktportfolios und Angebot von High-End/Low-End Komponenten ? Differenzierung über Qualit?t ? Nutzung von Lean Products g zur Erfüllung lokaler Kundenbedürfnisse bei gleichzeitigem Management der Entwicklungs- und Engineeringkosten ? Globaler Footprint für Automatisierungsprodukte – Produktionsstandort in China ? Starke Markenpositionierung

IV

Zugang zu lokalen 2-&3tier-Herstellern ti H t ll

III

Starke Markenbekanntheit und Position in der Triade

II

Design-to-customer-value – Beschr?nkung auf lokale Kundenbedürfnisse

I

Richtiger Mix aus hoch- und weniger hochwertigen Komponenten – Kein Angebot veralteter Produkte

Realistische Planung des ROI aus Kooperationen und Investitionen
Quelle: Roland Berger

63


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