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工程项目成本管理案例


A项目是某集团公司下属X公司的一个项 目。X集团公司具有工程施工总承包一级资 质,是大型国有施工企业,其下属各子分公 司也具备工程施工总承包一级资质,资金、 技术实力雄厚,尤其是在公路工程项目成本 管理方面更是在国内处于领先地位,得到了 业内及外界人士的充分认可。 ? A项目作为XX路的一个标段,主要承建 大桥和与之相接的路基工程,全长2.5公里, 工程量总计1.2亿元,其中土方工程3580万 元。
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1、重视成本管理意识的培养 A项目成立之后,组建了精简高效的领导 班子,但项目职工对成本管理的认识不尽相 同,有深有浅。因此,项目领导很注重对各 管理层的人员进行成本管理意识的培养。让 成本管理的观念深入到每个职工的脑海里, 并将其贯彻到具体的工作中去。同时培养职 工具备先进的成本管理理念:战略观、人本 观、系统观、效益观和科技观,运用科学有 效的成本管理方法。

建立完整高效的组织机构 项目成立之后,即建立了以项目经理为核心的组织 机构,形成了一个高效的组织管理系统。规范各部门 的工作并加强部门间的协作关系,使得成本管理能较 好地实施。 明确各部门及各职员的职责分工 工程管理部门——项目责任成本预测,提供施工组 织设计,安排项目施工生产计划。 合同预算报价部门——审核和签订分包合同,落实 分包成本,编制施工图预算和工料机分析;计算、分 析、落实和审核项目责任成本和各期项目成本收入。 人财部——管理和财务管理。 主管工程师——负责施工项目组织设计,优化施工 设计,协助编制用料计划。

在施工项目成本管理实施的过程中, A项目充分考虑了项目成本的各影响因 素,制定出相应的对策和办法,将现 代成本管理理念融入其中,同时,A项 目还根据项目自身的特点,将目标成 本法穿插使用,取得了良好的效果。

1、目标成本的确定 在A项目中标之后,施工企业根据 施工组织设计和中标后预算以及企业 的整体情况,下达了一个目标利润, 即要求A项目实现利润的最低限。但是, A项目并未根据这个目标利润制定目标 成本,而是在考虑了当前市场状况和 项目综合实力的基础上,重新确定成 本目标。

(1)结合项目的实际状况和当前的市场 价格,重新做出施工预算,确定施工项 目的预算成本。 (以路基工程为例)

(2)在综合考虑了项目整体施工进度和施 工质量之后,对施工预算成本中各分部分 项工程以及重要工序再次进行分析,找出 能够降低成本的关键点,进行资源配置的 合理优化,并根据其重新确定目标成本。

成本目标的分解必须是在对部门、岗位、班 组及其作业进行综合分析的基础上进行的。 按各分部分项工程进行成本目标分解。整个工 程项目是由各个分部分项工程组成的,确定了项 目的总体成本目标之后,要根据施工预算和施工 组织设计,对各分部分项工程进行费用的归集, 并在对各分部分项工程进行分析、剔除不必要的 作业的基础上,确定每个结构工程的成本目标。 如表3。 按工程进度进行阶段成本目标分解。A项目的 合同工期是18个月,在项目中标之后,必须尽快 做好工程进度总体规划,排出进度计划。成本目 标确定之后,就可以结合工程进度计划,将成本 目标按照年、季、月进行分解。

3、成本目标的阶段控制与分析 目标成本的确定与分解是对公司成本管理 的总体规划,而真正使目标成本指标在各层 次和个人都具有约束力,并准确及时予以反 馈及控制,就必须实现成本全过程的动态管 理。下面以A项目基础工程为例进行分析, 如表4。

基础工程施工成本分析:基础工程 的实际成本比目标成本降低了65.6万元, 达到3.06个百分点。 在基础工程的施工中,人工费超过 目标成本较多,主要是由于天气原因, 影响了施工的进度。A项目为了保证基 础工程能按进度计划完成,不影响整体 工程的进度;不得不加班赶工,工人加 班费用上升,导致人工费成本超支。

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另外,在成本管理的过程中,每月按费用 进行成本归集,并将其与目标进行比较,分 析原因,采取相应的改进措施。如上例,A 项目X月工程实际成本与目标成本相比较, 总成本降低了,但就各分项成本来看,人工 费、机械费以及间接费用均超过了目标成本, 而材料费、其他直接费则略有降低。A项目 就每项成本的节超进行了分析,找出了原因, 并针对找出的原因,采取了相应的措施,对 成本项目及其因素进行综合分析,改进和完 善,使其更具有可控性。

A项目材料费的节约有两个原因:一方 面是由于对材料实行了严格的控制,对材料 采购、保管、发放以及仓储都有严格的制度。 另一方面是A项目与供应商取得了长期合作 的协议,在价格方面享受了很多优惠。 ? 机械费的节约主要是因为项目对机械的 配置结构进行了优化,从配合使用的角度进 行综合考虑,提高了机械的使用效率,降低 了机械费用。 ? 其他费用的增加是由于赶工造成的,增 加了管理费用。
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A项目实际成本汇总表如表5。由表5可 以看出,A项目的总成本比预算成本降低了 320.9万元,比目标成本降低了80.1万元。 人工费比目标成本超支23.2万元,主要原 因有以下两个: 一方面是因为人工费上涨引起的人工费 单价差,在制定目标成本时,对此影响考 虑得不到位; 另一方面是因为赶工期间,人工加班工 资要比平时高,而且对一些临时用工控制 的仍然不够严格。

材料费比目标成本降低了90.4万元, 主要原因是与主材料供应商达成长期合 作的协议,使得材料的价格上涨幅度比 计划的要小得多;同时,A项目对材料 的管理也做得较好,避免了许多不必要 的浪费,在很大程度上节约了材料费用; 另外,A项目还重视对新型材料的应用, 在功能不变的情况下,用量相对减少, 使得材料费用相应减少。

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机械费比目标成本降低了29.3万元, 在燃油费上涨的条件下,机械费用 仍然降低的原因,主要是项目部加 强了对机械的管理,尤其是对机械 配置结构的优化,提高了机械的利 用率,降低了机械成本。

其他费用比目标成本超支了16.4万元, 主要是受到物价的影响,现场经费有所 增加,同时项目部管理费用也有超支。 在项目经理部全体管理人员的共同努力 下,采取的成本管理方法和手段得到了 有效的实施。 ? A项目发生的工程实际成本为10 046.5万 元,比预算成本10 367.4万元降低了 320.9万元,比项目目标成本10 126.6万 元降低了80.1万元,实现了总体成本降 低的目的。
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