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项目管理手册的基础应用培训


建业恒安 工程项目管理中心

——工程项目管理中心

主讲人:刘锋

1

为什么要培训?

2

3

3

公 司

? ? ? ? ?

新的社会问题 新的工作领域 新的

工作需求 不能管控的人员 跨部门合作

个 人

4

4

2014-12-19

怎 么 办?
适应变化

5

5

2014-12-19

存活下来的不是那些最强壮的种 群,也不是那些智力最高的种群, 而是那些对变化做出最积极反应的 种群。 -----查尔斯.达尔文

6

只有不断适应这种变化才能生存和发展。 唯有学习与自我提升,才能不断适应这种变化

企 业 培 训 员 工

个 ?员工的素质是制约企业发展的主要因素, 人 参 ?企业的竞争是人才的竞争, 加 培 ?有效的培训是提供员工素质的重要途径和手段。 训 和 自 我 学 习
7

提升了知识和技能,防止知识老化和技能过时,增强了 个人竞争力; 提高了员工的学习能力,增强了自信心和安全感; 挖掘了自我潜力,增加升职加薪的机会;

拓展了自我的视野,激发了追求进步的意愿,有利于个
人职业生涯的发展。 增加就业机会

企业需要什么样的员工?

不断学习,与企业共成长的人。

8

树立正确的学习观
知之者不如好知者,好知者不如乐知者

活到老学到老,学到老才能活到老

师傅领进门,修行在个人

9

项目管理手册应用培训的目的和宗旨 目的:
培养一批有竞争力的核心项目管理核心团队。
大家用同一种理念、同一种方法、同一种图表来完成项目

宗旨:
统一思想,改变理念,把所学到的管理方法、管理工具
真正应用到平时的工作中去。

10

建业恒安 工程项目管理中心

——工程项目管理中心

11

目录
1. 项目管理概述 ? 项目 ? 项目管理 ? 为什么要进行项 目管理 2. 项目管理的过程 (项目管理手册) ? 启动 ? 计划 ? 执行与监控 ? 收尾 3. 项目管理手册能 给我们带来什么 ? 案例分析

? 如何做好项目管
理工作

12

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第一部分 项目管理概述
? 项目的概念 ? 项目管理概念 ? 为什么要进行项目管理 ? 如何做好项目管理

13

13

项目的定义
临时的 Temp.

组织单位 Organization Unit

固定预算 Fix Budget

固定时间 Fix Time

按一定的技术标准 Quality Assurance

资源的利用 Resource Utilization

交付结果 Delivery Result
14

项目的特征
时间性 目标性 一次性
风险性

具有具体 的起始和 终止日期

具有严格 定义的最 终目标

只发生一次

包含成本和 时间计划

重要提示:项目必须满足其所有特征才称为项目
15

判断哪些活动属于项目?
计划出国做商务旅行 打电话 组装一台新型计算机 盖新楼 面试应聘者 制作家具 Y N

Y
Y N N Y Y
16

兴建水库 棚户区改造工程招标

项目是在一定的制约条件下进行的。
1

时间性
2

3个来源

数量4个

目标性 一次性 法 规 用户需求 投资人需求

3

4

风险性

限制性条件越多,项目可能性越大。
17

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第一部分 项目管理概述
? 项目的概念 ? 项目管理概念 ? 为什么要进行项目管理 ? 如何做好项目管理

18

18

什么是“管理”
人力 物力 财力(公司内部) 项目说明书

能够按实际情况自行设计从“目标” 的选定,到“资源”的利用,通过采用不 同的“计划”和“监控”的各种工具,达 到满意“结果”的整个系统叫“管理”。 操作这个系统的人叫“经理人”。
19
职业经理人

什么是“项目管理”

将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之 中,以达到项目的要求。项目管理是通过:

启动

收尾

项目管理5大过程 项目管理生命周期

规划

监控

执行
20

完成的

? 项目管理是需求与资源不断相互平衡的一个过程。 ? 项目管理部与其他部门的差别为:临时的。 ? 项目管理被称为动态式管理,源头在于客户的需求

时间T 质量Q 成本C

21

项目定义



管理方法

时间 质量

成本

3+4
要素 项目管理 平台
22

全过程管理

项目管理的7大要素 3+4

时间(T)

人力资源

风 险

成本(C)

3大直接 要 素

质量(Q)

4大间接要素
采购 (物料、服务、招标)

沟通 (内部、外部)

23

国际项目管理的研究体系: 国际项目管理协会(IPMA) 成立于 1965 年、总部设在瑞士洛桑。 国际项目经理资质认证( International Project Manager Professional,简称 IPMP) ,A 级、B 级、C 级、D级 ? 美国项目管理协会(PMI) 成立于1969年,是全球领先的项目管理行业的倡导者,它创造性地制定了行业标准《项目 管理知识体系PMBOK指南》 项目管理专业人员资格PMP(Project Management Professional)认证:PMP(项目管理师) 和CAPM(项目管理助理师) ? Prince2 英国的PRINCE2和美国PMI的PMBOK(项目管理知识体系)在国际上被誉为项目管理的两 大“圣经”。PRINCE是PRoject IN Controlled Environment(受控环境下的项目管理)的 简称。 PRINCE2描述了如何以一种逻辑性的、有组织的方法,按照明确的步骤对项目进行管 理。是英国的项目管理。 PRINCE2认证
24

PMBOK项目管理体系十大领域

项目综合管 理 项目人力资 源管理

项目范围管 理 项目沟通管 理

项目时间管 理

项目费用管 理 项目风险管 理

项目质量管 理 项目采购管 理

干系人管理

25

PMBOK项目管理的一般过程
? ? ? ? ? 启动 规划 执行 监控 收尾
26

47个项目管理过程
知识领域 启动过程组(2) 规划过程组(24) 制定项目管理计划 规划过程组(8) 指导与管理项目执行 监控过程组(11) 收尾过程组(2) 整体管理(6) 制定项目章程 范围管理(5)

规划范围管理、收集需要、 定义范围、创建工作分解 结构 规划进度管理、定义活动、 排列活动顺序、估算活动 资源、估算活动持续时间、 制定进度计划 规划成本管理、估算成本、 制定预算 规划质量 规划人力资源管理 规划沟通 规划干系人管理 实施质量保证 组建项目团队、建设项 目团队、管理项目团队 管理沟通 管理干系人参与

监控项目工作实施整体 结束项目或阶段 变更控制
核实范围 控制范围

时间管理(6)

控制进度

成本管理(3) 质量管理(3) 人力资源管理 (4) 沟通管理(3) 干系人管理(4)识别干系人

控制成本 实施质量控制

控制沟通 控制干系人参与

风险管理(6)

规划风险管理、识别风险、 实施定性风险分析、实施 定量风险分析、规划风险 应对 规划采购 实施采购

监控风险

采购管理(4)

管理采购

结束采购

27

项目管理全生命周期

说明:1、对成本和人员的需求最初比较少,在项目发展过程中越来越多,当项目结束时会剧烈的减少。 2、项目开始时,成功地完成项目的可能性最低,因此项目风险和不确定性是最高的。随着项目逐步的前 向发展,距离项目目标越来越近,成功地完成项目的可能性也会逐渐上升。

28

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第一部分 项目管理概述
? 项目的概念 ? 项目管理概念 ? 为什么要进行项目管理 ? 如何做好项目管理

29

29

为什么要进行项目管理?
? 调查表明,中国企业的项目大约

算的时间进度。

70%的项目超出了估

? 大型项目平均交付时间比原计划超出20%-50%,项目

费用90%以上都超出预算。

? 导致成本大量浪费,降低企业竞争力。

30

目前企业项目管理所面临的问题

“三拍”问题严重 拍脑袋 拍胸脯 拍屁股

31

2010年上海公寓起火

2 010年11月15日14时,上海余姚路胶州路一栋高层公寓
起火。 公寓内住着不少退休教师,起火点位于10-12层之间,整 栋楼都被大火包围着,楼内还有不少居民没有撤离。至11月 19日10时20分,大火已导致58人遇难,另有70余人正在接受 治疗。 事故原因,是由无证电焊工违章操作引起的,四名犯罪嫌疑 人已经被公安机关依法刑事拘留,还因装修工程违法违规、层 层多次分包;施工作业现场管理混乱,存在明显抢工行为;事 故现场违规使用大量尼龙网、聚氨酯泡沫等易燃材料;以及有

关部门安全监管不力等问题
32

没有专业的项目管理支撑 缺少风险把控意识和手段 项目失败

33

上述问题已经严重制约了发展!
? 项目兴,企业兴; ? 项目衰,企业衰。 ? 项目的成败决定企业的成败 ? 项目的进度决定企业核心竞争力

34

如何做好项目管理工作?
项目管理的知识构成
内容
知识能力 对项目管理了解多少

责任与能力 实践能力

应用所掌握的项目管理知识做什么、完成什么

个人能力

在执行项目或相关活动时的行为方式

人际能力

领到了、团队建设、激励、沟通、影响力、决策能力、政治哈 文化意识、谈判、建立新人、冲 突管理、教练技术

35

项目管理知识构成

项目管理知识体系

PMBOK指南

人际关系技能 应用领域知识

标准、规定
常规管理知识技能 理解项目环境 36

如何做好项目管理工作?

37

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第二部分 项目管理的过程
? 项目管理的一般过程 ? 项目启动 ?项目计划 ?项目执行与监控 ?项目收尾

38

38

PMBOK5大过程组
? ? ? ? ? 启动 规划 执行 监控 收尾

启动

决定立项

规划
根据变更调整计划 执行情况与计划比较 依照计划执行

计划提供控制基线

监控
调整执行情况

执行 收尾

39

项目管理手册、计划手册
计划线

参考 1.计划编制方法 2. 编制步骤 3. 智能模板

启动

计划

执行与监控
项目计划手册

控制线

收尾 项目管理手册

40

1. 项目启动阶段
确定项目目标、定义项目 范围,填写任务书 任命项目经理、组建团队

PMBOK
定义初步范围和落

实初步财务资源

总 体 流 程

项目启动大会

识别内外部干系人

识别项目干系人
选定项目经理(若 项目前评估 未安排)

制定项目章程

制定项目章程和项 目干系人登记册

41

1、项目启动阶段
干系人是至能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织,以及会受或自认为 会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。

干 系 人

识别内部和外部、 正面和负面、执 行工作和提供建 议的干系人。

42

1、项目启动阶段

干 系 人 登 记 册

基本信 息

评估信 息

干系人 分类

姓名、职位、地点 项目角色、联系方式

主要需求、主要期望
对项目的潜在影响 与生命周期哪个阶段 相关

内部/外部,支持者/ 中立者/反对者

进一步确定目标,明确范围
43

1、项目启动阶段

干 系 人 登 记 册

44

1、项目启动阶段
? 梳理已完工作,寻找项目风险点
形成项目前评估报告
?投名状 ?为业主提供超值的服务,提升满意度 ?为项目章程的制定提供依据 ?为项目规划与控制奠定基础 ?为公司执行项目管理合同,把控合同风险提供依据

45

1、项目启动阶段

项 目 前 评 估 报 告 的 内 容

项目概况及背景介绍
项目概况介绍 项目服务模式 管理介入阶段及介入节点 其它注意事项 (如业主的期望、习惯、 价值观念、压力背景等)

项目现状评估
目标确认 风险评估

项目建议
里程碑计划 对应的管理措施

46

1、项目启动阶段

编 制 项 目 章 程

项目管理大纲的一部分 明确双方的主要工作流程 进一步明确双方的权利和义务

47

项目 章程

制定项目管理条例,对项目的要求和投资、管理、 设计、施工等各利益相关法的责、权、利及项目 建设过程中的各项目工作制度进行规定。

?项目管理工作范围 ?项目参建方责、权、利 ?行政管理制度 ?工作管理制度
48

2、项目计划阶段(计划线)
概述
项目计划就是根据项目目标的要求,对项目范围内的各项活动做出合理安排,是事先对项目进行一个思 考的过程,它系统地确定项目的任务、进度和完成任务所需的资源等,使项目在合理的工期内,用尽可能低

的成本和以尽可能高的质量完成。

?为项目执行的“法律”
?是项目中各项工作开展的基础 ?是项目经理和项目工作人员的工作依据和行动指南

?项目计划作为规定和评价各级执行人的责权利的依据,
是对项目进行评价和控制的标准。 重要性
49

编制项目计划的目的
1、确定并描述项目各项任务(活动)的范围;

2、确定负责执行项目各项任务(活动)的全部人员;
3、确定各项任务的时间任务表; 4、确定每项任务所必需的人力、物力、财力;

5、确定项目总预算和每项任务的预算。

50

2、项目计划阶段(计划线)

对计划的错误理解:
1 、不准确的计划是在浪费管理人员的时间。 2、 计划可以消除变化。 3、 计划降低灵活性。 4、 做了也没用,反正要变得

51

2、项目计划阶段(计划线)
? 控制线计划
? 总计划 ? 分项目计划 ? 子项目计划 ? 作业计划

? 指导性计划
? 实施性计划

计 划 体 系
? 项目总计划 ? 年度计划

功能
时间

对象
内容
?管理计划、组织计划、范围计划、 进度计划、资源计划、费用计划、 质量计划、安全计划、风险计划、 采购计划、沟通计划等。

紧密的关系,是环环相扣,相互协调

? 季度计划
? 月度计划 ? 旬计划、周计划等。

52

2、项目计划阶段(计划线)
计划的编制
工作先后关系
确定 估算活动资源(时间、 费用、责任分配)

编制项目计划: 1.进度计划 2.人力资源使用计划 工作结构分解 3.投资计划 4.质量计划 5.安全管理计划 6.风险管理计划 7.沟通计划

循 环 (变更)
53

2、项目计划阶段(计划线)
(1)工作结构分解 工作分解结构是以交付成果为导向的项目各组成部分的一种分解结构。它对项目的总范围进行组织 分解和定义。未列入工作分解结构图中的工作不属于项目范围内的工作。 1. 识别项目的主要 组成部分
问题:要实现项目目 标需要完成哪些主要 工作? 技巧:可以按照项目 生命周期的阶段、项 目的主要提交成果、 产品、系统或专业。

2. 判断
在已经分解的基础上, 判断能否快速地估算各 个组成部分所需要的费 用、时间,以及责任分 配的可能性和合理性。 如果不可以,则进入第 三步骤;如果可以,则 进入第四个步骤。

3.识别更小的 组成部分
要完成当前层次上各 个部分的工作,需要 做哪些更细的工作? 这些工作是否可行? 是否可核查? 它们之间的先后顺序 是怎样的?

4. 检查工作
如果不进行这一层次的工作, 上一层次的各项工作能否完 成? 完成了该层的所有工作,上 一层次的够该男子就一定能 完成吗? 根据检查,对当前层的工作 进行增加、删除或修改,或 对上一层次的工作进行适当 调整。 本次各项工作的内容、范围 和性质是否都已经明确?

54

2、项目计划阶段(计划线)
(1)工作结构分解
总体项目

创建思路
土建工程 安装工程 室外工程 家具采购

基于功能 (系统) 的分解结 构

基于成果 (系统) 的分解结 构
总体项目 总体项目

基于工作 过程的分 解结构

硬件包

软件包

文档包

维护

前期工作

勘察设计

工程实施

竣工验收

55

2、项目计划阶段(计划线)
(1)工作结构分解

高速公路全过程项目
勘察设计阶段
勘察设计招标

一级 二级

施工准备阶段
招标

施工实施阶段
路基工程

交竣工验收阶段 项目后评估阶
交工验收 项目总结 项目评估

三级

勘察

合同签订

桥隧工程

竣工验收
初步设计 征地拆迁 路面工程 机电设备及附 属工程

施工图设计

临建设施

56

2、项目计划阶段(计划线)
(1)工作结构分解
WBS FR/PM FR/PM02 FR/PM02/1 FR/PM02/2 FR/PM02/3 名称 富瑞特装工程项目进度计划(内控) 前期策划 编制可研 可研报批 环评报批 FR/PM03 FR/PM03/1 FR/PM03/2 FR/PM03/3 FR/PM03/4 FR/PM03/5 设计阶段 设计阶段项目管理准备 方案设计 方案审查 地质勘察 施工图设计

编码

FR/PM02/4
FR/PM02/5 FR/PM02/6

规划选题
项目立项 项目立项批准

FR/PM03/7
FR/PM03/8 FR/PM03/27

施工图审查
审图合格证 消防设计审查

FR/PM02/7
FR/PM02/8

前期策划阶段项目管理服务
前期策划阶段项目造价管理

FR/PM03/9
FR/PM03/11 FR/PM03/13 FR/PM03/15 FR/PM03/16 FR/PM03/17 FR/PM03/18 FR/PM03/19

基坑维护设计
室外景观设计 室外场地、道路、管网设计 室外给水设计 室外燃气设计 总供电设计 室外电信设计 室外闭路电视设计

FR/PM03/20
FR/PM03/22 FR/PM03/24

泛光照明设计
智能化设计 室内设计

57

2、项目计划阶段(计划线)
(2)工作关系确定

单行关系
单行关系也称串行关系,是指按 顺序展开各项工作

并行关系
并行关系也称平行关系,是指若 干项工作同时展开,该方式的优

搭接关系
根据工艺要求或组织要求确定的 相邻工作之间的关系,称为搭接

点是可以有效缩短工期,问题是
管理要复杂得多

关系。
完成-开始(FS),完成-完成 (FF),开始-开始(SS),开 始-完成(SF)

58

2、项目计划阶段(计划线)
(2)工作关系确定

示例一:××项目工作关系表

示例二:××项目工作关系表

59

任务名称
110 111

资源名称
管理人员

工作量(天)
5

资源数量(人)
25

人员单 价
0.05

工期(周)
4 1

人力费用
6.25

材料费用
5

总费用
108.75 11.25

周平均费用
11.25

施工准备 项目组筹建

112
113 113 120 121 122

现场围墙砌筑
施工用电和给排水敷设 施工用电和给排水敷设 建安工程 土方施工 土方工程验收 主体结构 厂房建设 水池建设 室外排水管道铺设 室内排水管道铺设 装修 装修设计 装修施工 装修验收 消防工程 消防工程合同运作 消防系统安装 变配电工程

建筑工人
技术工人 建筑工人 建筑工人 工程师 建筑工人 建筑工人 建筑工人 建筑工人 工程师 建筑工人 管理人员 工程师 技术工人

10
15 15 20 15 5 110 90 60 55 30 80 20 50 10 70 20 50 220

100
50 50 50 15 75 25 50 50 25 50 15 15 25

0.015
0.015 0.015 0.015 0.03 0.015 0.015 0.015 0.015 0.03 0.015 0.05 0.03 0.015

2
3 3 4 3 1 22 18 12 11 6 16 4 10 2 14 4 10 44

15
11.25 11.25 11.25 2.25 101.25 22.5 41.25 22.5 15 37.5 7.5 9 18.75

20
30 10 400 0 700 500 100 50 0 200 0 1 480

35
41.25 21.25 413.5 411.25 2.25 1537.5 801.25 522.5 141.25 72.5 260 15 237.5 7.5 508.75 10 498.75 1056.5

17.50
13.75 7.08 103.38 137.08 2.25 69.89 44.51 43.54 12.84 12.08 16.25 3.75 23.75 3.75 36.34 2.50 49.88 24.01

130
131 132 133 134 140 141 142 143 150 151 152 160

161
162 162 163 170

电气设备采购
电气设备安装及试运行 电气设备安装及试运行 变配电设备验收 机械设备安装 项目总费用

管理人员
采购师 技术工人 工程师

140
70 60 10 290

25
50 25 10

0.05
0.03 0.015 0.03

28
14 14 2 58

175
105 22.5 3 957.25

600
150 0 1 5524

775
255 22.5 4 2028.5 6981.25

27.68
18.21 1.61 2.00 34.97

60

2、项目计划阶段(计划线)
(3)估算活动资源--工作责任分配 责任分配矩阵:是一种将所分解的工作任务落实到项目有关部门或个人,并明确表示出他们在组织工作 中的关系、责任和地位的一种工具和方法。 步骤1:确定工作分解结构中所有层次最低的工作包,将其填在纵列中;

步骤2:确定所有项目参与者,填在责任矩阵的横列中;
步骤3:针对每一个具体的工作包,指派个人或组织对其全负责; 步骤4:针对每一个具体的工作包,指派其余的职责承担者;

步骤5:检查责任矩阵,确保所有参与者都有责任分配,同时所有的工作包都已经确定了合适的责任承担人。
一般矩阵纵列列出项目中的各项活动任务,横排写出项目相关人员名称,在其交叉格内标明每个人员的角色, 常用符合表示代表工作参与角色和责任,如:▲-表示负责,●-表示辅助,提供支持和参与,○-表示审批,□- 表示通知。 61

2、项目计划阶段(计划线)
(3)估算活动资源--工作责任分配 示例一:项目责任矩阵 示例二:项目管理方责任矩阵

62

2、项目计划阶段(计划线)
计划的编制
工作结构分解

工作先后关系
确定

估算活动资源(时间、 费用、责任分配)

编制项目计划: 1.进度计划 2.人力资源使用计划 3.投资计划 4.质量计划 5.安全管理计划 6.风险管理计划 7.沟通计划

63

项目计划
(1)进度计划

工 具

Microsoft Project(或MSP)是由微软开发销售的项目管理 软件程序。软件设计目的在于协助项目经理发展计划、为任务分 配资源、跟踪进度、管理预算和分析工作量。

64

项目计划
(1)进度计划

65

项目计划
(1)进度计划

66

项目计划
(1)进度计划

67

项目计划
(2)人力资源使用计划

人力资源?

68

项目管理的三大“层面”
1. 投资人 项目决策

你在哪里? Where are you?

2.项目管理人

项目管理

3.职能执行人
69

项目执行

项目中的三驾马车:
Three Horses in Project
职能部门经理

项目负责人

Manager in Dept.

Project Manager

项目成员
Project Members
70

项目经理在项目中的角色分配:

项目经理 团队
100%时间用在 项目上(全责) 职能经理:专注于 某个职能领域或业 务单元的管理和监 督 71

领导团队 实现项目 目标

成员
轮到了才来工作,工 作好了马上离开项目

支持
技术人员 管理人员 ≤2 天 (外部专家解决技 术管理上的问题)

项目计划
(2)人力资源使用计划
8 7 6 5 人力 4 3 2 1 0

2014年度人力资源需求计划 序号 1 2 3 4 岗位 项目经理 总监 计划工程师 造价工程师 人数 1 1 1 1 1 月 1 0 1 0 2 月 1 0 1 0 3 月 1 0 1 1 4 月 1 1 1 1 5 月 1 1 1 1 6 月 1 1 1 1 7 月 1 1 1 1 8 月 1 1 1 1 9 月 1 1 0 1 10 月 1 1 0 1 11 月 1 1 0 0 12 月 1 1 0 0

5
6 7 8 10

管理工程师
5月份

1
6月份 1 0 1 0 0 0 1

1
0 0 0 1

1
7月份

1
0 0 0 1

1
1 4
8月份

1
1 0 4 1

1
1 0 4 1
9月份 1 1 1 1 1 1 1 0 7

1
1 0 4 1

1
1 1 4 1

1
10月份 11 1 0

1
1 1 4 1

1
11月份

1
1 1 5 1
12月份 1 1 1 0 0 0 1 0 4

土建专监 监理员 资料员

2 1 4 1

0 0

1 4

1 5

项目管理经理 总监理工程师

1 安装专监 0 1 0 0 0

0 1
1 0

01
1 0

11
1 1

造价工程师 安全工程师
土建工程师 安装工程师 综合管理员 前期人员 TOTAL

1 1
1 0

11

11 0 1

11

11
12

设计优化

3
0

3
0 7

3

3
0 8

01
11 120
5 0

0
1 12

0
0 11

0
0 11

0
0 12

0

0
1 12

01
01
0 11 7 1

0
0 11

1 招标代理 0 合计 3

0 1
1 7 6

11 0 12 5

1 16 4

72

项目计划
(3)投资使用计划

WBS中的每项任务都有相关的费用。具体可链接 到业主与各参建方签订的合同支付条款,工程量 清单等费用信息。通过分析实际费用信息,项目 管理部需制定准确的投资计划,将整个项目的投 施工单位根据投资分解计划合理组织施工、加大投入、 保证进度,并及时上报计量、支付手续

目 的

资资金分解落实到每个月,业主单位根据项目实
施不同阶段进行融资或筹资,科学合理安排资 金,提高资金使用效益,保证施工进度。

73

项目计划
(3)投资使用计划

示例

74

项目计划
(4)质量管理计划

质量管理计划 质量保证体系

管理流程

75

项目计划
(4)质量管理计划

76

项目计划
(5)安全管理计划

项目管理和监理在项目中的安全管理角色
?监理更多的是关注施工现场安全管理,定期进行日、周、月的安全检查和一些专项安全检
查,多以监理通知单的形式留下管理痕迹。 ?项目管理为了做到不错位,不与监理安全管理内容重复,应站在更高已层次,从全局的观角 度上去进行安全管理,具体现场管理工作还是应以施工单位为实施主体,监理进行监督管理。

77

项目计划
(5)安全管理计划
安全计划一般多以做年度计划为主,围绕年度计划做好安全管理,部分项目上可能需要编制月 度安全管理计划。

78

项目计划
(6)风险管理计划
通过风险识别、风险评估、风险量化,并以此为基础合理地使用多种管理方法、技术和手段,对项目 活动涉及的风险实行有效的控制,采取主动行动,创造条件,尽量扩大风险事件的有利结果,妥善地处理 风险事故造成的不利后果,以最少的成本保证安全、可靠地实现项目的总目标。

风险管理—风险评价
定性评价和定量评价,定性评价相对容易,定量评价采用等风险量函数,R=pq(R为风险量,p为风险发生概率,q为风 险发生的潜在损失)

【定量评价】
风险发生的概率p和潜在损失q分别为L(低)、M(中)、H(高), 从而可以将风险量R定性的分为5个等级,即VL(很小)、L(小)、M(中等)、H(大)、VH(很大)。 即组合为LL=VL, LM=L,LH/MM=M,HM=H,HH=VH形式。

79

项目计划
(6)风险管理计划

应急预案

80

项目计划
(7)沟通管理

沟通为什么
赢得信任 告诉、 通知 学习 销售 干蠢事 挣钱 获得友谊 警告 社交往来 抱怨

谩骂 买东西

娱乐 表达自我观点

赞扬 消除疑虑 激励

研究表明,我们工作中70%的错误是由于不善于沟通,或者说是不善于谈话造成的。
81

人的一生都是在沟通中度过的

82

沟通不畅的原因分析

83

沟通的作用

个人
内在的幸福

组织
减少矛盾

外在的成就

提高凝聚力
84

什么是沟通?

为 了 设 定 的 目 标

把 信 息 、思想 和情感
在个体或群体间传递 并达成共识的过程
85

沟通的四大目的
进行企图 说明事物
表达情感
建立关系
86

让一切更 美丽

沟通的流程
干扰
发送者的经验区域 接收者的经验区域

发送者

编码者 个性滤网

信息

解码者

接收者

理解力滤网

反馈

干扰
理解力滤网 87 个性滤网

项目计划
(6)沟通管理计划 1、项目管理规划 2、项目管理周报、项目管理月报

信函 传真 会议纪要 沟通方式 项目报告(进展、专题等) 联系单、通知单 项目备忘录 电子邮件 口头联络 沟通相 关文件

3、项目沟通计划、会议计划、信息管理计划
4、通知单、联系单 5、项目阶段性总结报告、项目年度总结报告 6、项目总结报告 7、周工作计划、月工作计划 8、月、周质量、安全、进度计划/报表 9、报告、请示(行文) 10、内部员工日报、周报

88

项目计划
(6)沟通管理计划 沟通计划 会议计划

89

项目计划
分级的
工作先后关系
确定 估算活动资源(时间、 费用、责任分配)

编制项目计划: 1.进度计划 2.人力资源使用计划 工作结构分解 3.投资计划 4.质量计划 5.安全管理计划 6.风险管理计划 7.沟通计划

循 环 (变更)
90

3、项目执行与监控阶段(控制线)

91

3、项目执行与监控阶段(控制线)
执行与监控管理流程
项目经理

项目管理中心

业主

工作流程
执行
依计划执行
未通过

调 报表 整 执行与计划比较 执 行

计划

审核

通 过

审核

控制

计划提供控制基线 根据变更调整计划

92

3、项目执行与监控阶段(控制线)
(1)进度控制

进度控制原则:动态控制原理,对进度进展执行、检查、分析、调整。

前 锋 线 法

?偏差分析

?改进措施
及落实情况

93

3、项目执行与监控阶段(控制线)

(1)进度控制 进度跟踪 影响工期时更 新进度计划

动态控制原理

94

3、项目执行与监控阶段(控制线)
项目管理抽查

(2)质 量控 制

核查

监理验 收

项目管理抽查

监理验收

项目管理抽查

95

3、项目执行与监控阶段(控制线)

(2)质 量控 制

监理验收

项目管理抽查

监理验收

项目管理抽查

质量控制点计划 跟踪

96

3、项目执行与监控阶段(控制线)
不合格品处理 监理发通知单, 并跟踪处理情况

(2)质量控制

不合格品报告

97

3、项目执行与监控阶段(控制线)

(2)质量控制

抽样检查报告

98

3、项目执行与监控阶段(控制线)

(3)投 资控 制
项目管理初 审

监理、项目管理审核

附件:监理审批流程 99

3、项目执行与监控阶段(控制线)

(3)投 资控 制

变更单、签证单登记 跟踪

100

3、项目执行与监控阶段(控制线)

(3)投 资控 制

供应商的基本信 息

项目管理项目 的材料询价

101

3、项目执行与监控阶段(控制线)

(3)投资控制

定价审批单

项目管理项目 的材料询价

102

3、项目执行与监控阶段(控制线)
应收款回款情况跟踪 (3)投资控制

103

3、项目执行与监控阶段(控制线)
对安全文明施工 计划跟踪控制

(4)安 全风 险管 理

104

3、项目执行与监控阶段(控制线)

(4)安 全风 险管 理

风险分析跟踪

105

3、项目执行与监控阶段(控制线)
安全隐患整改复 查验收表

(4)安全文明施工

106

3、项目执行与监控阶段(控制线)
(5)沟通管理 定期形成阶段性报告、报表 内容:进度、质量、安全控制情况 1、项目管理规划 2、项目管理周报、项目管理月报 3、项目沟通计划、会议计划、信息管理计划 4、通知单、联系单 月报、日报

沟通相 关文件

5、项目阶段性总结报告、项目年度总结报告 6、项目总结报告

7、周工作计划、月工作计划
8、月、周质量、安全、进度计划/报表 9、报告、请示(行文)

10、内部员工日报、周报
107

3、项目执行与监控阶段(控制线)
(5)沟通管理 信息流
各参建单位

问题的处理

项目管理部 建设行政主管 部门

业主

?按计划处理,按流程处理
?发起变更:计划、目标、范围

108

3、项目执行与监控阶段(控制线)

(6)过程阶段 评审
对项目计划情况以及未来计 划的新情况做一个评审,同 时对项目的财务状况及其它 情况做一个总结,并依据评 审结果组织阶段性激励。

中心评审

109

4、项目收尾

(1)项目移交

(2)项目总结报告

(3)项目评价

项目

个人

自我

外部(利益 相关方)

?项目的绩效:项目目标达成情况
?经验:技术与方法 ?团队成长

?利益相关方满意情况
110

4、项目收尾

合同收尾

合同完成情况

合同效益

经验教训

111

4、项目收尾

项目遗留问题

文件、设备、材料交接情况 112

4、项目收尾

113

过渡页

TRANSITION PAGE

第三部分 项目管理手册能为我们带 来什么

114

114

项目管理手册能为项目带来什么

项目管理手册

? 规范项目管理过程,积累可复制的项目管理经验 ?项目的预控,规避项目各类风险 ?为项目带来附加值,提升满意度

115

找准切入点,应用好项目管理手册

项目启动阶段: 前评估、项目章程 项目实施阶段: 编制项目计划,控制执行 项目收尾阶段: 项目总结

116

今天培训结束,明天开始动手
坚持项目管理目标,通过我们的努力,给业主带来超值的服务,提升业主满意度, 从而跟上公司及社会的步伐,实现员工企业共同成长。

117

谢谢!
——工程项目管理中心

118


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