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ZARA品牌市场调查报告



ZARA 服装品牌市场调查报告
品牌与市场研究

作者:吴婉婷 学号:40806010114 指导老师:梁建芳 2011-12-26

ZARA 服装品牌市场调查

品牌简介: 品牌简介:
品牌名称:ZARA(中文名称----飒拉) 所属国家:西班牙 创始时间:1975 年 创始人:阿曼西奥·奥尔特加·高纳 (Amancio Ortega Gaona) 所属机构:Inditex 集团 首席设计师:约翰·加利亚诺 (John Galliano) 产品类别:女性,男装,童装,鞋靴 Inditex 是西班牙排名第一,并于近年超越了美国的 GAP、瑞典的 H&M 成为 全球排名第一的服装零售集团,2005 年其全球的销售额 67.41 亿欧元,销售数 达 4.29 亿件,纯利润 8.03 亿欧元。截至 2006 年 6 月它在全球 64 个国家和地区 开设了 2899 家专卖店, 旗下共有 8 个服装零售品牌, 包括 ZARA、 Pull and Bear、 Kiddy’s Class、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARA Home, ZARA 是其中最有名的品牌。ZARA 创于 1975 年,目前在全球 62 个国家拥有 917 家专卖店(自营专卖店占 90%,其余为合资和特许专卖店)。尽管 ZARA 品牌的 专卖店只占 Inditex 公司所有分店数的三分之一, 但是其销售额却占总销售额的 70%左右。

品牌历史: 品牌历史:
1975 年,学徒出身的阿曼西奥·奥尔特加在西班牙西北部的偏远市镇开设 了一个叫 ZARA 的小服装店。而今,昔日名不见经传的 ZARA 已经成长为全球时尚 服饰的领先品牌,身影遍布全球 60 余个国家和地区,门店数已达 1000 余家。 zara 品牌之道可以说是时尚服饰业界的一个另类,在传统的顶级服饰品牌 和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚(Fast Fashion)模式。随着快速时尚 (Fast Fashion)成为时尚服饰行业的一大主流业态,zara 品牌也倍受推崇,有 人称之为 “时装行业中的戴尔电脑” 也有人评价其为 , “时装行业的斯沃琪手表” 。 在 2005 年,ZARA 在全球 100 个最有价值品牌中位列 77 名,哈佛商学院把 zara

品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌,沃顿商学院将 zara 品牌视为研究未来制 造业的典范。ZARA 作为一家引领未来趋势的公司,俨然成为时尚服饰业界的标 杆。 zara 品牌的头顶上笼罩着太多的光环,但绝非徒有虚名,其背后漂亮的财 务数字则是最佳的注解。在 2005 年度 ZARA 全球营业收入达到 44 亿欧元,税前 利润为 7.12 亿欧元。 摩根士丹利公司在一份研究报告中预测到 2014 年为止 ZARA 每股收益年均增长率是 10.9%,而 Burberry 等五大奢侈品集团的年均增长率则 只有 7.7%。 由于 ZARA 财务表现良好,发展势头强劲,ZARA 品牌创始人阿曼西 奥·奥尔特加的财富也随着股票市值的上扬而节节攀升,在 2007 年《福布斯》 全球富豪榜中位列第八,资产总额已达 240 亿美元。 ZARA 作为快速时尚(Fast Fashion)模式的领导品牌,声名显赫,利润丰 厚,真可谓是“名利双收”,ZARA 显然成为赢利性品牌的典范。ZARA 品牌在时 尚服饰业界正以惊人的速度崛起,2005 年闪电般地跻身全球 100 个最具价值品 牌榜,并将 ARMANI 等时尚服饰界大牌甩在身后。“以史为鉴,可以知兴替”, 不同经济时代伟大品牌的兴衰史告诉我们一个伟大的品牌的崛起往往在于其品 牌精神与整体性时代精神及消费者深层需求的高度契合。ZARA 赢利性品牌模式 在全球所向披靡大获成功正是对此最好的诠释。

品牌定位
1.1 品牌目标顾客年龄 女装:20—40 岁左右

男装:25—40 岁左右

童装:0—14 岁左右

1.2 品牌目标顾客收入 收入比较高,月收入在 3000-5000 1.3 品牌目标顾客职业 教育程度比较高的白领上班族,商务人士,成熟 男女性,时尚年轻人,大学生 1.4 品牌目标顾客生活方式 前卫,时尚新潮,易于接受新事物,对新产品的 接受能力快,易受周围的消费环境影响,快节奏的都 市生活。追求高档时尚但能力有限的人。

产品定位
产品特征

类别:背心,吊带,T 恤,衬衣,毛衣,针织衫,外套,大衣,夹克,西服, 连衣裙,半身裙,裤子,鞋子,围巾,帽子,包包,皮带 产地:西班牙,葡萄牙,中国,印度,摩洛哥,土耳其,罗马尼亚等等 尺码:女装 150/76A (XS) 155/80A (S) 160/84A (M) 165/88A (L) 170/92A (XL) 男装 160/76A (XS) 165/80A (S) 170/84A (M) 175/88A (L) 180/92A (XL) 185/96A (XXL) 190/100A (XXL) 面料:腈纶,棉,亚麻,粘胶纤维,羊毛,涤纶,锦纶,马海毛,羊驼毛, 安哥拉兔毛,氨纶,蚕丝,绵羊皮,聚氨酯纤维,莫代尔纤维,其他纤维等 例如:大衣 53%涤纶 34%羊毛 10%腈纶 3%锦纶 连衣裙 65%粘胶纤维 20%锦纶 15%安哥拉兔毛 西服 54%棉 21%亚麻 15%粘胶纤维 10%羊毛 色彩:黑白灰,裸色和自然大地色系仍是 2010 秋冬 ZARA 的主打色彩 款式:可以找到很多大牌当季流行的款式,相比较价格却十分便宜。ZARA 总部设计师团队会经常出席纽约、伦敦、巴黎、米兰、东京等时尚都市时装发布 会,从中汲取顶级设计师理念。在吸取当季最流行的色彩、款式、花纹、材质基 础上加入自己品牌的新鲜元素。 Zara 的产品每年推出 2 万种新款式,分为男装、女装和童装。Zara 的女装 分为三个系列,分别是以晚装及上班服为主的 ZaraWomen、流行便服的 Zara Basic,和运动感觉的年轻系列 Zara TRF。Zara Women 的设计洋溢女性化的味道, 是时尚女士的不二之选;Zara Basic 则走流行便服路线,设计集当季流行元素 于一身,营造不一样的女性 力;Zara TRF 则是针对年轻市场而设的系列,当中 最具代表性的是其牛仔服饰,都以收身的剪裁来凸显女士性感年轻的一面,而 Zara 的时尚配饰,更为其造型添上摩登的味道。 价格 一流的设计、二流的面料、三流的价格 粗略统计 女装: Zara 的 WOMAN 系列, 定位略高, 平均价格为 399 元到 599 元, 冬装在 1300 元左右;BASIC 系列,适合“轻熟女” ,一件衬衣的价格也就 100 多元;TRF 系列, 适合年轻女孩,有几十元的 T 恤。 T 恤 99-399 衬衫 299-599 大衣 699-1699

连衣裙 399-699 裤子 399-559 鞋子 299-1399 男装: 大衣 999-1799 衬衣 299-399 裤子 299-559 童装:40-799 产品卖场 ZARA 只开设专卖店,店铺选址上尤为注重选择人流密集、商业活动频繁的商 圈,黄金地段。Zara 的首家武汉店落户于菱角湖万达广场。整个专卖店分为女 装区(WOMAN,BASIC) 、少女装区、男装区和童装区(kid,baby) 。对于每一季 的服装搭配,zara 总公司会有一个原则性的大纲,具体搭配则由店员根据各地 实际情况调整。在这里,导购会在顾客视线内,但只有顾客要求时,他们才会走 过来回答问题或是帮忙介绍款式、尺寸。

产品销售情况
武汉万达 ZARA 专卖店开业时一日销售额为 30—35 万,按 ZARA 一般的定位 均价以 300 元来估算,一天卖出近千件。 品牌销售分析 年度财政 2010 2010 净销售额 净利润 门店数量 涉及国家数量 西班牙境外销售额 员工数量 11,084 1,314 4,607 74 68% 92,301 10,407 1,253 4,264 73 66% 89,112

在 2005 年度 ZARA 全球营业收入达到 44 亿欧元, 税前利润为 7.12 亿欧元。 摩根士丹利公司在一份研究报告中预测到 2014 年为止 ZARA 每股收益年均增长率 是 10.9%,ZARA 已在全球 57 个国家和地区拥有分店,并且每年都以 70 家左右的 速度增长。尽管 ZARA 连锁店只占 Inditex 公司所有分店数的二分之一,但其销 售额却占到了公司总销售额的 75%左右。2007 年 ZARA 在全球营业额已达 70 亿 欧元,市值则高达 311 欧元。 营销模式 直营能够保证最大限度地提高反应速度,紧追潮流,满足消费者个性化需求 Zara 专卖店一般在高档商业区,租金成本高,一般企业无力承担 Zara 作为新潮时装,对专卖店、橱窗展示、货品陈列、促销服务等都有极高的 要求;通常代理商很难全面满足这些要求

销售策略 为给顾客提供“买得起的流行时装” ,Zara 需要持续开发新款,从而门店存 货水平不可能很高。为此,Zara 采取了三种措施:首先,协调所有门店的补货 节拍。并且,在全球调配系统下,执行周期性的补货,有利于产品在各门店之间 调配,减少库存。其次,发出新品订单。Zara 门店经理负责查看门店货品销售 情况,然后根据下一周的需求向总部下达新品订单,如果出现货品积压,就由门 店经理为这些库存埋单。这样,层层订单之后,就会形成牛鞭效应。最后,构建 “人为缺货” 。其每种款式如同其他限量版的奢侈品一般,在每个专卖店的数量 都仅有几件;销量好的产品会增加产量,但不会增加太多。从而,Zara 会刻意 保留一些额外的产能,避免因需求低所导致的库存积压或是产能的闲置,或因需 求高所导致的缺货水平超出供应链柔性所承受的范围等情况。

zara 管理模式:
快速反应的供应链 ZARA 实现了 10~14 天的反应型生产配送,而中国大多数企业从接单到产品上市 需要 90 天; ZARA 绝大多数的产品都在当季生产,季前生产比例只有 10%~15%左右, 而中国服

装企业的季前生产比例几乎是 100%; ZARA 每年推出 12000 个新款,而中国服装企业只有 4000 款左右,每个季度大 约 1000 款; ZARA 的库存周转率大约为每年 11 次,而中国服装企业只有大约 3 次; ZARA 的财务表现非常好,在 GAP 等美国服装巨头几乎零增长利润的时候,ZARA 的销售额保持了每年 20%的增长速度。

Zara 模式特点 ZARA 的商业模式是以快速时尚服装为核心以供应链全程控制等一系列商业模式 创新密切配合为基础的整体系统,这也是 ZARA 之所以成功的关键所在: Zara 商业模式创新之一:锁定个性化消费需求 Zara 商业模式创新之二:提供“与众不同”“独一无二”的产品价值 、 Zara 商业模式创新之三:通过全程控制供应链,创造快速时尚的稀缺价值 Zara 商业模式创新之四:压缩的黄金渠道 Zara 商业模式创新之五:重金打造信息系统

在 ZARA 整个商业模式中,基于 IT 信息系统的快速供应链管理是其核心竞争力. 1、 对门店极强的控制能力:每个门店都拥有与西班牙总部直接相连的信息 系统, 通过每天大量的销售信息交换, 总部可迅速和精准地掌控每个门店的情况。 2、 单一化的模式拷贝:ZARA 在每个区域市场都保持供应链的单一节奏 3、 高科技的物流中心:位于西班牙总部的物流中心拥有非常成熟的自动化管 理软件系统,可以快速地以每周 250 万件的速度将货品发送到世界各地。 4、 先进的生产模式:采用和丰田汽车公司(TOYOTA)联合开发的准时生产 系统(Just In Time) ,可以定制生产流程,迎合市场需求。 5、 强大的供应商管理平台:位于全球的供应商都可以在这个平台上填写海 关通关、出关的数据,ZARA 可以在上面看到货物的流向。同时,网络化的操作 消除了因时差带来的工作拖延。

公司的组织模式: 公司的组织模式:

组织运作模式

市场运作模式

ZARA 凭借独特的商业模式,加快了时尚消费与淘汰的速度,打破了时尚流行定 律,创造了流行没有淡旺季,突破传统品牌的区域优势与运作规律,始终保持了 旺盛的销售态势

市场运作

ZARA 品牌在全球各地设有 500 余家专卖店,每一家 ZARA 专卖店与其称之为店铺 不如称之为小型商场,因为 ZARA 专卖店往往都拥有万余平方米的面积,上万种 不同款式的服装, 使消费者能够形成 “一站式” 购物环境。 多款少量的营销方式, 使得同一种款式、不同尺寸的时装只有十余件,销售好的话最多补货两次,一方 面减少同质化产品的产生,满足市场时尚化、个性化的需求;另一方面,也促使 顾客产生即时消费,避免购物遗憾。 ZARA 通过汇每季最畅销的流行单品、集各品牌营销之所长,经过改版及组 款的方式,向流行敏感度高且消费能力强的 25-35 岁顾客群提供高品质、低价 格的流行时装。"消费者要什么?"成为公司经营最重要的参考目标,全球零售点 的第一线工作人员聆听消费者对产品的建议,从颜色、款式到价格,每天汇总回 总公司,设计部门立即进行检讨,两星期后,依顾客建议而产生的新产品就可以 在店内找到。 快速的市场反应及合理的品牌运营方式, 使得 ZARA 品牌以每年 30% 的速度增长,年营销额超过 20 亿美元。

品牌管理

虽然 Zara 的品牌定位中端,但它往往选择最好的地段修建旗舰店。 这些旗舰店 往往外观豪华,面积也大,能给消费者带来一种独特的购物体验。其次是极快的 新品推出速度。 Zara 每年推出近 12000 种设计款式,每一种款式在同一家店面 的数量很有限,而且每款设计在旗舰店的摆放周期不超过两周。 这种人为造成

的“稀缺”能给消费者带来两种印象:一个是这个店面的服装销售得很快,另一 个是店面的服装总是新的。Zara 品牌管理策略,有一个著名的“三不”原则 ——“不做广告、不外包、不打折” 。 目前,Zara 的广告额只占销售额的 0.3%,远低于行业 3%到 4%的平均水平。 大 多数的原料和成衣都由自己生产,但到目前为止大约有近 50%已经外包。 Zara 折扣的种类一般只占总品种的 10%不到,并且一般只打 8.5 折。Zara 坚持将关键 制造环节留在欧洲,而不是为生产成本在发展中国家生产。

Zara 竞争对手市场调查 H&M 品牌市场调研
品牌介绍:
1947 年创建于瑞典的 Hennes&Mauritz 公司(简称 H&M)是全球第二大时装零 售商,也是欧洲销售额最高的服装零售商,该公司的成功秘诀是“以最优的价格 为顾客提供时尚及品质” ,以下将对其如何巧妙地进行供应链管理创新,成功实 现“时尚、平价、质量”三合一进行分析 H&M 销售数据分析

1974 年,家族第三代史蒂芬.皮尔森“掌门”后,H&M 开始极力扩张,新增 产品线,化妆品、青少年装、婴儿装的推出不断丰富了货架,而专卖店也跨出了 北欧,进军英国、德国等欧洲大陆国家,数量稳步提升。2000 年,H&M 已经发展 成为欧洲最大的服装零售商,在 14 个国家拥有 840 多家商店,并在纽约开了首 家旗舰店。2006 年,H&M 专卖店增长到 1345 家,分布欧美亚 14 个国家,销售总 额增长到 800 亿美元,净资产收益率高达 40.2%。H&M 在销售渠道的拓展上,也 一直进行着创新。尽管目前其销售渠道仍以直营店为主,但,1980 年,H&M 收购 了 Rowells 公司,开始在瑞典、芬兰、挪威和丹麦进行目录销售;1998 年,H&M 在瑞典开设了网上商店,随后在芬兰、挪威、丹麦都开通了在线销售。在取得初

步成功的基础上,2006 年秋天,荷兰成为其在北欧地区以外首个开设在线销售 的国家。2007 年秋季,德国和奥地利将启动在线销售。其目录销售、在线销售 的业绩都在持续增长。 H&M 经营模式分析 a 分类管理和双速并行采购 尽管 H&M 建立了对时尚的快速反应机制,但是由于时装业的特点是流行转瞬即 逝,消费者的口味容易受到诸多复杂流行因素的影响,对于一家年销售成衣达数 亿件的大型服饰零售商而言,如果每件服饰的设计与采购都视流行时尚而定的 话,势必令企业陷入极为被动的局面,H&M 通过对所销服饰的研究分析发现,根 据服饰对时尚的敏感程度可以将其分为三种类型:第一类是基础服装,这类服饰 的特点是款式基本稳定,变化不大,消费者对这类的服饰需求量是最大的;第二 类是当前流行服饰,这类服饰代表着当前的流行趋势;第三类是流行趋势服饰, 反映最新的时尚趋势,代表着将来的流行方向。H&M 构建了“时尚三角”对这三 种类型的服饰实行了分类管理,对于位于三角底部,需求量最大的常规款基础服 饰,H&M 采用了基于常年销售资料进行预测,根据预测结果来进行提前设计和订 购的方式来保证市场的供应;对于第二类的当季流行服饰,H&M 采用的是快速识 别和迅速响应流行潮流的方式,尽可能降低库存风险;对于第三类的未来趋势性 服饰, 采用的是与大牌设计师合作, H&M 高调推出引领潮流产品的方式, 这是 H&M 最重要的经营策略之一。对于三种类型服饰的采购,H&M 创新地采用了双速并行 采购的双供应链管理模式。 对于款式变化不大、 交货周期长的常规基本服饰, H&M 把它们的生产放在生产成本最低的亚洲地区,以尽可能地降成本;对于那些流行 服饰和趋势服饰,其特点是生产量小而且流行性强,需要快速生产、快速上架, 如果把生产放在亚洲国家, 势必造成生产地与 H&M 的主要销售地欧美市场相距太 远,难以应对市场快速变化的问题,H&M 把这类产品的生产放在了欧洲地区。通 过这一巧妙设计, 亚洲生产的低成本供应链与欧洲生产的快速反应供应链并驾齐 驱,H&M 轻松玩转了时间和成本,在保持对流行时尚快速反应的前提下,服装价 格比其竞争对手 ZARA 便宜了 30% 一 50% ,而且在低售价的同时,毛利率仍然 能够维持在 53% 左右。为了进一步提高对市场时尚的反应速度,H&M 还采用了 延迟制造技术。它要求其供应商将其生产流程分为通用化阶段与差异化阶段,供 应商事先根据 H&M 的市场预测数据做好通用化的准备,如采购大量的白胚面料 等,具体成衣生产的差异化阶段则是先=行少量试产试销,然后通过全球各门店 的销售终端系统快速收集市场反应数据,并进行汇总分析,判断出市场的流行趋 势,再据此下订单进行实时增产,生产商接到进一步的订单后再进行其后的差异 化生产工序,如染色、剪裁、缝制等。这样 H&M 就能以低成本的快速响应速度来 应对市场的变化,最短只需三个期 H&M 就能完成服装从设计到上架的全过程,速 度在业界数一数二。 b、优化设计物流供应链系统。塑造低价竞争力 H&M 自身没有任何工厂,生产制造全部采用了全球采购的外包模式,令顾客能以 “廉价消费享受尖端时尚”是 H&M 的核心竞争力。H&M 在其供应链的各个方面都

进行了优化设计,通过不断创新的管理,建立起更高效更低成本的供应链体系。 公司尽量减少中间环节,与供应商直接沟通、紧密联系,同时扮演进口商、批发 商和零售商的角色,还通过大量采购来降低采购成本,公司在服装业长期积累的 丰富经验也令其熟知应该从什么地方采购哪种商品才是最佳选择。在物流方面, H&M 也是采用了物流外包的模式。 的整个物流系统外包给 DHL 和 Green Cargo H&M 等的专业公司,一般的货物运输则转包给各个专业运输公司。不过,尽管物流外 包出去,但 H&M 对整个物流过程进行全程管理,其中央物流体系通过一个基于网 络基础的供应商管理平台跟踪所有货物从发货、出关、通关到总部的全过程,甚 至能跟踪物流公司的动态。这个管理平台为 H&M 节省了宝贵的时间,大大提高了 物流效率,共有 2 300 多名员工进行该系统的全程操作,该系统每天能处理的货 品达到 160 多万件。H&M 的物流管理系统还能对货品的运送线路做出最佳规划, 通常 H&M 供应商生产的产品会被运送到德国汉堡的中央仓库, 进行整理后运送到 各地销售,但是如果这款产品是针对某个区域市场的,H&M 会通过物流信息系统 做出快速反应,将产品直接送达该国分部,甚至直接运送到店面,确保产品的及 时供应。在货物运输方面,与竞争对手 ZARA 采用空运方式不同的是,H&M 尽可 能采用低成本的运输方式。来自欧洲供应商的产品通过铁路进行运输,而从亚洲 来的商品则采用海运,至于从中央仓库到分销中心的货物,H&M 采用卡车进行运 送。

Uniqlo 品牌调研分析
品牌介绍 创造了日本零售业奇迹的日本迅销公司的 “优衣库(UNIQLO)” 品牌, 创建于 1984 年,在不到 10 年间就从一家小店成长为日本服装业的老大。日本迅销公司作为 日本规模最大的休闲服装连锁零售品牌“优衣库”的拥有者,其产品定位于适合 大众、价格低、质量好的休闲服装品牌,已经有将近 60 年的历史。在日本国内 拥有大约 750 多家店铺,在美国、英国、中国、韩国也遍布其足迹.

“优衣库”于 2009 年 1 月 9 日发表的 2008 年度 9—11 月统一决算的销售额,与 前 1 年比,增长了 17.5%,达到了 1885 亿日元,净利润也增长了 43.6%,达到 221 亿日元,可谓是增收增益,并将其本年度的统一决算利润的预计值从当初设 想的 480 亿日元向上调整到了 500 亿日元。 经营模式简介 1、 “优衣库”的经营特征。 “优衣库”品牌基本已经成为“低价、优质”的代名 词。其经营上的最大特征是导人了食品快餐的经营理念,主要体现在:(1)产品 适用的广泛性, “优衣库”销售的服装适合任何年龄段的男女穿着;(2)店铺的标 准化,依靠经营指南使店铺布置、商品、价格实现同一化;(3)少品种大量销售, 通过生产的规模效益,实现低价格;(4)仓储式销售,节约了仓储成本,避免了 不必要的成本支出。 而以上各项的实现, 得益于该公司导人的从商品策划到制造、 销售一体化的 SPA 经营模式。 2、 “优衣库”的经营模式 SPA。SPA 是 Specialty Re—taller of Private Label Apparel 的缩写,直译就是“自有品牌服装专业零售商” 。SPA 的概念是 1986 年 由美国服装巨头 GAP 最先提出的。是一种从商品策划、制造到零售都整合起来的 垂直整合型销售形式。从上世纪 90 年代开始,实力强劲的 SPA 企业相继登场, 使其作为服装领域最强的商业模式在世界范围内普及开来。

消费者的满意度总结 ZARA 消费者的满意度总结
共 10 个问题,50 张问卷,数据统计如下: 1.您的性别为: 女 34 男 16 2.您的年龄为: 20 以下 2 20~25 28 26~35 13 35 以上 7 3.您的月收入为: 1000 以下/月 4 1000~3000/月 18 3000~5000/月 27 4.请问您是否喜欢 ZARA 的服装款式? 不喜欢 3 一般 12 喜欢 23 很喜欢 12 5.请问您对 ZARA 服装的质量是否满意? 不满意 0 一般 8 满意 23 很满意 19 6.请问您对 ZARA 服装的价格是否满意? 不满意 5 一般 20 满意 20 很满意 5 7.请问您对 ZARA 的店铺装潢、布局是否满意? 不满意 3 一般 12 满意 13 很满意 22
8.请问您对 ZARA 店铺地理位置为您带来的购物方便性是否满意?

5000 以上/月 1

不满意 0 一般 12 满意 17 很满意 21 9.请问您是否还会再次购买 ZARA 的服装? 是 37 否9 不知道 4 10.请问您是否会向别人推荐 ZARA?

是 41

否9

调查感受总结: 第一次 ZARA 开业的时候去逛过一次,人流量大,环境嘈杂,都处都是散乱的衣 服鞋子,试衣间门口排长队等待,呈现了只进不出的景象。这次市场调查我选择 了非节假日的下午时间,客流量比较小,购物环境很舒适,但试衣服的人还是多 于买衣服的人,因为是折扣季,很多服装都断码了,没有库存,而且有些服装出 现了大大小小的质量问题,就是有一种别人挑剩下来的感觉。不过打折后价格很 诱人,折扣价格买到的衣服还是有可比性的。


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