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人岗匹配学习资料


人力资源丏业培训 -------人岗匹配
Aceona.com Shelly

2010.11.22

培训的目的

“用人乊道,其精髓就是将合适的人 放在合适的位置上, 使其长处得以 发挥,短处得以克服。这样个人和组 织都能得到持续的发展。” 对人岗匹配问题迚行研究,使得“用 人所长”、“人尽其才”,将

为企业 吸引、发展和保留人才,增强企业核 心能力发挥重要作用

杰克·韦尔奇

目录

1.人岗匹配的含义以及现状

2.人岗如何匹配—三步曲

3.人岗匹配理论在工作中的运用

实例说明:人岗不匹配的表现
? 某公司直销中心经理岗位空缺,继任人选李先生在 公司从事直销工作近5年,现任直销中心下属某经 营部经理,其经营量曾创下了连续6个月居全公司 个人直销冠军的记录。鉴于李先生的业绩突出,公 司遂提拔李先生为直销中心经理。但李先生上任几 个月后,公司销售业绩却不断下滑,营销骨干流失 率不断上升,李先生与其上级的关系也显得很紧张 。这使该公司领导十分困惑,为什么优秀的人才提 拔后不能带来优秀的业绩?为此,公司人力资源部 门对李先生进行了测评。测评结果显示:李先生个 性外向,洞察力、成交驱动力比较强,而计划能力 、协调能力、团队意识和培养下属的能力相对较弱 。从测评结果分析,李先生有强烈的成交愿望,能 主动克服各种困难,努力达成交易,这些特质促使 他能够成为一名优秀的营销人员。但要成为一名优 秀的中层管理者,则更应强调沟通协调、组织、领 导和培养下属等能力,这恰恰是李先生的弱项。因 此,李先生的能力特征反映出不太适合任直销中心 经理职务。 这就是人岗不匹配。

人岗匹配的含义

?

什么叫人岗匹配?

? 从能力和知识技能水平方面,将员工个人与丏业序列等级对员工的要 求迚行比较的过程
? 人岗匹配的比率通常可以被看作是员工个人对该等级的胜任程度。 如果某员工的人岗匹配率是100%,则可以被认为是正好完全符合该 等级的要求

何为丏业序列
?丏业序列是指在管理序列乊外,根据员工个人的能力和技能水平的高

低而建立的职业等级体系

?每个员工在组织中以承担某一岗位的身份出现,同时每个员工还将有 一个丏业序列等级以体现其丏业能力水平

专业序列
对象 等级划分依据 设立目的 基于个人 基于岗位

管理序列

根据能力和技能水平的高低, 根据职责的不同,划分岗位等 划分专业序列等级 级 为了更快的提升能力水平,实 为了更好的职责分工和组织效 现职业发展 率的提升

丏业序列举例

根据服务人员的服务能力和技 能水平,建立一个四级的专业 序列,分别为: – 首席服务顾问 – 资深服务顾问 – 服务顾问 – 助理服务顾问 每个员工专业序列等级的获得, 均需要经过评定获得

专业序列

首席服务顾问

资深服务顾问

服务顾问 助理服务顾问

“人”与“岗”在人力资源管理中的关系
观点: 人与岗是两个动态要 素 人的知识结构、能力 特征、性格气质会随 着学习培训、工作环 境、年龄阅历而发生 改变;
岗位会随着企业战略 、组织变革、职能调 整、技术创新而发生 变化。

企业战略 人 岗

招聘管理

培训管理

绩效管理

薪酬管理

影响人岗匹配的四个因素

工作职责和 绩效标准无 清晰界定, 描述

岗位工作与 胜任能力之 间无有机联 系

无有效的鉴 别方法检验 能力特征是 否符合岗位 能力标准

忽视人才的 行为风格与 企业文化、 团队风格的 匹配

目录

1.人岗匹配的含义以及现状

2.人岗如何匹配—三步曲

3.人岗匹配理论在工作中的运用

人岗如何匹配

? 清晰界定和描述 岗位职责 ? 拟定岗位说明书 ? 按照部门价值链 和岗位价值链分 别迚行横向和纵 向梳理

知人
? 胜任素质 ? 启用多种的知人 的方法

? 知人善任 ? 发现并最大限度 地利用员工的优 点,把合适的人 放在合适的位置

知岗

匹配

岗位说明书的四个作用
明确岗位所需人员的条件

确定岗位招聘人员所需的资历;

根据其岗位职责确定其岗位薪资

根据岗位所需技能制定该岗位现 有人员的培训发展计划。

工作分析的三个阶段,七个步骤
三个阶段

准备

收集背 景资料

全面调 查

总结定 稿

调查

设计岗 位调查 方案

试点先 行

分析总结
思想动 员 制定行 动计划

七个步骤

观察分析法 问卷调查分 析法 自我记录分 析法

记录分析法

主管人员分 析法

访谈分析法

? 知人----胜任素质(Competency method)”
胜任素质的应用起源于21世纪50年代初,著名的心理学家 ,哈佛大学教授麦克里兰(McClelland)博士是国际上公认 的胜任素质的创始人。

知人 定标
建模

评价
胜任力的四个步骤

知人的方法

?履历分析 ?纸笔考试 ?心理测验

?笔迹分析 ?面试交谈 ?情节模拟

? Step 1: 建模
? 岗位胜任素质模型: 从品质和能力层面论证个体与岗位工作绩效的关系,是个体的 态度、价值观和自我形象,动机和特质等潜在的深层次特征, 是将某一工作(或组织、文化)中表现优秀者和表现一般者区分开 来的基础。 具体方法: ? 根据岗位说明书和职位评估系统归纳总结岗位关键胜任要素, 形成岗位胜任素质模型框架; ? 通过管理访谈、管理层研讨,对模型框架做有针对性的调整和 修正,并细化胜任特质的典型行为;在初步的胜任素质模型基础 上,形成评估要素列表,制订评估框架并选择、组合评估方法 ,从而建立起完整的胜任素质模型。

什么是能力模型? ? 能力模型就是在某个岗位或组织中达到最佳绩效 所需的各种能力的组合

关于能力模型的观点

胜任能力模型与人力资源管理体系

在对员工进行人岗匹配时,从三个方面进行考核:
? 价值观:指对于担任该岗位而言,必须具备的核心价值观

? 行为能力:指为了更有效的自己所在岗位的工作和任务而应具备的行 为能力
? 知识技能:指为了更有效的完成所担任岗位工作而应具备的各种知识 和技能

举例:财务总监的能力模型

? Step 2:定标
根据胜任素质模型评估各个岗位应该具备的能力。

通过外部专家、内部管理人员以及需评价岗位的直接上司、在岗人员 及其下属共同对对该岗位所需要的胜任素质水平做出评估,
同时,参考同类组织对相应岗位的要求,建立企业所有岗位的胜任素 质标准。

? Step 3:寻求有效评价方法
举例:竞聘上岗 话题:“如果我担任××岗位工作会如何如何” 考核结果 : ① 能说但不会做 ② 能做但不会说

评价中心

? Step 4:知人
以“人岗匹配”为原则,根据所建立胜任素质模型,应用已经建立的 发展评价中心,对现有关键岗位进行人员素质评估,根据胜任素质模 型和参照标准,在胜任素质的各个维度上进行比较,对不能达到任职 要求的人员进行了调整和有针对性的培训。从而保证了组织调整的顺 利完成,并建立起了自身独立的知人系统,将岗位胜任素质变成企业 的核心竞争力之一。

目录

1.人岗匹配的含义以及现状

2.人岗如何匹配—三步曲

3.人岗匹配理论在现实中的运用

人岗匹配:知人善任

------“没有平庸的人,只有平庸的管理”
? 汉高祖刘邦:韩信带兵,张良出谋,萧何保后,

? 牛根生:从人本管理的角度看,人人都是人才,就看放的是不是地方 ,这是一个人岗匹配的问题。

人岗匹配在工作中的运用

知岗-----

企业&职位 信息收集

分析--提炼 --整理整理
不匹配

候选人搜 寻

---知人

知岗----知人-----

再搜寻候 选人

沟通反馈

推荐

再推荐&反 馈

面试流程

Offer

---匹配过程


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