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项目管理-成本计算


成本计算 2009 年下半年案例分析试题四 某信息系统开发项目由系统集成商 A 公司承建,工期 1 年,项目总预算 20 万元。目前项目实施已进行到第 8 个月末。在项目例会 上,项目经理就当前的项目进展情况进进行分析和汇报。截止第 8 个月末项目执行情况分析表如下:

【问题 1】(8 分) 请计算截止到第 8 个月末该项目的成本偏差(CV),进度偏差(SV

),成本执行指数(CPI)和进度执行指数(SPI);判断项目当 前在成本和进度方面的执行情况。 【问题 2】(7 分) 请简要叙述成本控制的主要工作内容。 答案: (高级模式) 【问题 1】 PV=(2000+5000+10000+75000+65000+20000)元=177000 元 AC=(2100+4500+12000+86000+60000+15000)元=179600 元 EV=(2000×100%+5000×100%+10000×100%+75000×90%+65000×70%+20000×35%)元=137000 元 CV=EV-AC=(137000-179600)元=-42600 元 SV=EV-PV=(137000-177000)元=-40000 元 CPI=EV/AC=(137000/179600)元=0.76 SPI=EV/PV=(137000/177000)元=0.77 项目当前执行情况:成本超支,进度滞后。 【问题 2】 (1)对造成成本基准变更的因素施加影响; (2)确保变更请求获得同意; (3)当变更发生时,管理这些实际的变更; (4)保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金; (5)监督成本执行,找出与成本基准的偏差; (6)准确记录所有与成本基准的偏差; (7)防止错误的、不恰当的或未获批准的变更纳入成本或资源使用报告中; (8)就审定的变更,通知项目干系人; (9)采取措施,将预期的成本超支控制在可接受的范围内。 2010 年上半年案例分析试题二 希赛信息系统集成公司选定李某作为系统集成项目 A 的项目经理。李某针对 A 项目制定了 WBS,将整个项目分为 10 个任务,这 10 个任务的单项预算如下表。 参考答案及分析>> 参考答案:

到了第四个月底的时候,按计划应该完成的任务是:1、2、3、4、6、7、8,但项目经理李某检查发现,实际完成的任务是:1、 2、3、4、6、7,其他的工作都没有开始,此时统计出来花费的实际费用总和为 25 万元。 【问题 1】(6 分) 请计算此时项目的 PV、AC、EV(需写出计算过程)。 【问题 2】(4 分) 请计算此时项目的绩效指数 CPI 和 SPI(需写出公式)。 【问题 3】(5 分) 请分析该项目的成本、进度情况,并指出可以在哪些方面采取措施以保障项目的顺利进行。 答案: (高级模式) 【问题 1】(6 分) PV=3+3.5+2.4+5+4+6.4+3=27.3 万元 AC= 25 万元 EV=3+3.5+2.4+5+4+6.4=24.3 万元 【问题 2】(4 分) CPI=EV/AC=24.3/25=0.972 SPI=EV/PV=24.3/27.3=0.89 【问题 3】(5 分) 因 CPI<1、SPI<1,该项目在第四个月月底时的状态为成本有些超支、 进度有点落后。 可在以下方面采取措施以保障项目的顺利进行。 可以用一批效率更高的人更换掉一批效率低的人,赶工、工作并行、以追赶进度,加强成本监控。 试题分析: 本题主要考查的是成本控制中挣值分析的方法和应用。 挣值分析是成本控制的方法之一,核心是将已完成的工作的预算成本(挣值)按其计划的预算值进行累加获得的累加值与计划工 作的预算成本(计划值)和已经完成工作的实际成本(实际值)进行比较,根据比较的结果得到项目的绩效情况。 【问题 1】 根据 PV、EV、AC 的概念可得到这三个数值。 PV:到既定时间点前计一划完成活动或 WBS 组件工作的预算成本。本题目中给出“到了第四个月月底的时候,按计划应该完成的 任务是:1、2、3、4、6、7、8",因此 PV 应该是 1、2、3、4、6、7、8 活动计划值的累加。 AC:在既定时间段内实际完成上作发生的实际费用。题目中给出“此时统计出来花费的实际费用总和为 25 万元”,因此 AC 为 25 万元。 EV:在既定时间段内实际完成工作的预算成本。题目中给出“实际完成的任务是:1、2、3、4、6、7”,因此 AC 应该为 1、2、3、 4、6、7 活动计划值的累加。 【问题 2】 需要掌握 CPI 和 SPI 的计算公式以及含义。 CPI 叫做成本绩效指数,CPI= EV/AC,CPI 值小于 1 表示实际成本超出预算,CPI 大于 1 表示实际成本低于预算。 SPI 叫做进度绩效指数, SPI=EV/PV, SPI 值小于 1 表示实际进度落后于计划进度,SPI 值大于 1 表示实际进度提前于计划进度。 【问题 3】 根据问题 2 中计算出的 CPI 和 SPI 值分析实际项目的情况,并根据项目的实际情况,提出相应的解决措施。 参考答案及分析>> 参考答案:

2010 年下半年案例分析试题二 某项目经理将其负责的系统集成项目进行了工作分解,并对每个工作单元进行了成本估算,得到其计划成本。各任务同时开工, 开工 5 天后项目经理对进度情况进行了考核,如下表所示:

【问题 1】(6 分) 请计算该项目在第 5 天末的 PV、EV 值,并写出计算过程。 【问题 2】(5 分) 请从进度和成本两方面评价此项目的执行绩效如何,并说明依据。 【问题 3】(2 分) 为了解决目前出现的问题,项目经理可以采取哪些措施? 【问题 4】(2 分) 如果要求任务戊按期完成, 项目经理采取赶工措施, 那么任务戊的剩余日平均工作量是原计划日平均工作量的多少倍? 答案: (高 级模式) 参考答案及分析>> 参考答案: 【问题 1】解答要点 PV=2000×5+3000×5+4000×5+2000×5+1800×5=64000 (3 分) EV=2000×10×20%+3000×9×30%+4000×12×30%+2000×13×80%+1800×7×50%=53600 (3 分) 【问题 2】解答要点 SV<0, 或 CV<0 ,项目进度滞后,成本超支 (1 分) AC=16000+13000+27000+19000+10000=85000 原因: SV = EV – PV = 53600 – 64000 = -10400< 0 或 SPI = EV/PV = 53600/64000 = 0.8375<1 (2 分) CV = EV – AC = 53600 – 85000 = -31400< 0 或 CPI= EV/AC = 53600/85000= 0.6305< 1(2 分) 【问题 3】解答要点 目前的状况是 AC>PV>EV,说明工作效率低,采取的措施: 1)需要用工作效率高的人员替换工作效率低的人员 2)或者改进方法,提高工作效率 3)加强成本控制。 答对一条给 1 分,最高 2 分 【问题 4】 解答要点 任务戊计划的平均日工作量为 1/7=14.3%(0.5 分) 现在的平均日工作量为 50%/2=25%(0.5 分) 所以平均日工作量增加值为 25%÷14.3%=1.75(1 分) 试题分析: 本题主要考查考生对成本管理中挣值分析的计算方法的掌握情况。 挣值分析法的核心是将已完成的工作的预算成本(挣值)按其计划的预算值进行累加获得的累加值与计划工作的预算成本(计划 值)和已经完成工作的实际成本(实际值)进行比较,根据比较的结果得到项目的绩效情况。 2011 年上半年案例分析试题二 某大楼布线工程基本情况为:一层到四层,必须在低层完成后才能进行高层布线。每层工作量完全相同。项目经理根据现有人员和工 作任务,预计每层需要一天完成。项目经理编制了该项目的布线进度计划,并在 3 月 18 号工作时间结束后对工作完成情况进行了绩效

评估,如下表所示:

【问题 1】 分) (5 请计算 2011 年 3 月 18 日时对应的 PV、EV、AC、CPI 和 SPI。 【问题 2】 分) (4 (1)根据当前绩效,在下图中划出 AC 和 EV 曲线。 分) (2

(2)分析当前的绩效,并指出绩效改进的具体措施。 分) (2 【问题 3】 分) (6 (1)如果在 2011 年 3 月 18 日绩效评估后,找到了影响绩效的原因,并纠正了项目偏差,请计算 ETC 和 EAC,并预测此种情况下的完 工日期。 分) (3 (2)如果在 2011 年 3 月 18 日绩效评估后,未进行原因分析和采取相关措施,仍按目前状态开展工作,请计算 ETC 和 EAC,并预测此 种情况下的完工日期。 分) (3 答案: (高级模式) 【问题 1】 PV=10000+10000=20000 元 AC=8000 元 EV=10000 元 CPI = EV/AC =10000/8000=1.25 SPI = EV/PV = 10000/20000 = 0.5 【问题 2】 分) (4 (1)根据当前绩效,划出的 AC 和 EV 曲线如下图所示。 参考答案及分析>> 参考答案:

(2)状态:成本节省、进度滞后 改进方法 a) 因当前成本是节约的,可以采用加班的方式来加快进度。 b) 可以采用增加资源的方式来提高效率。 c) 可以使用高效率资源来替换低效率资源的方式来加快进度 d) 改进方法,提高工作效率 e) 增加人员、赶工、调整基准计划

【问题 3】 (1)第 1 小问 ETC=BAC-EV = 40000 – 10000 =30000 元 EAC=AC+ETC=8000+30000=38000 元 预测完工日期,原计划一天完成一层的工作,到 3 月 18 日为止,项目进度滞后一天,所以项目的完成日期为 3 月 21 日。 (2)第 2 小问 ETC=(40000-10000)/CPI =30000/1.25 =24000 元 EAC=AC+ETC =8000+24000 =32000 元 预测完工日期,后面所需要的施工天数=所剩工作量原计划天数/当前的进度绩效。 完成后面所剩工作还需 6 天,表示完成后面的工作还需 要 6 天才能完成,总工期为 8 天,所以项目的完成日期为 3 月 24 日。

试题分析: 这道题主要考查考生对成本管理中挣值与预测知识点的理解。 【问题 1】 PV 是计划工作量的预算成本,因为项目从 3 月 17 日开始,每天预算 10000 元,预测到 3 月 18 日结束的 PV,只需要将这二天的计划 成本相加:即 PV=10000+10000=20000 元 AC=8000 元 EV 为实际完成工作量的计划成本,到 3 月 18 号实际完成第一层,则 EV 为 10000 元 CPI 是成本绩效指数,比较完成工作的价值与实际成本的一种指标,它考核已完成工作的成本效率,是 EMV 最重要的指标。当 CPI 小 于 1.0 时,说明已完成工作的成本超支;当 CPI 大于 1.0 时,则说明到目前为止成本有结余。CPI 等于 EV 与 AC 的比值。 公式:CPI = EV/AC =10000/8000=1.25 SPI 进度绩效指数是比较项目已完成进度与计划进度的一种指标。 有时与成本绩效指数 (CPI) 一起使用, 以预测最终的完工估算。 SPI 当 小于 1.0 时,说明已完成的工作量未达到计划要求;当 SPI 大于 1.0 时,则说明已完成的工作量超过计划。由于 SPI 测量的是项目总 工作量,所以还需要对关键路径上的绩效进行单独分析,以确认项目是否将比计划完成日期提早或延迟完工。SPI 等于 EV 与 PV 的比 值。 公式:SPI = EV/PV = 10000/20000 = 0.5 【问题 2】 分) (4 (1)根据当前绩效,划出的 AC 和 EV 曲线如下图所示。

(2)根据当前的数据来分析,SPI<1,CPI>1,说明当成进度滞后,成本节约。 根据当前的绩效情况,可以采取下列的措施来提高效率: a) b) c) d) 因当前成本是节约的,可以采用赶工(例如采用全体加班)的方式来加快进度。 可以采用增加资源的方式来提高效率。 可以使用高效率资源来替换低效率资源的方式来加快进度 改进方法,提高工作效率.

【问题 3】 这是测试考生如何进行预测,预测主要包括预测项目完工日期与预测完工费用。 随着项目进展,项目团队可根据项目绩效,对完工估算(EAC)进行预测,预测的结果可能与完工预算(BAC)存在差异。如果 BAC 已 明显不再可行,则项目经理应预测 EAC。预测 EAC 是根据当前掌握的信息和知识,估算或预计项目未来的情况和事件。预测根据项 目执行过程中所产生的工作绩效信息来进行,并在必要时更新和重新发布预测。工作绩效信息包含项目过去的绩效,以及可能在未来 对项目产生影响的任何信息。 在进行预测时,我们分成二种情况,一种称为典型偏差,另一种称非典型偏差。所谓典型偏差是指当前的项目绩效仍作为完成后续项 目工作的绩效指数。公式:EAC=(BAC-EV)/CPI. 非典型偏差是指当前项目的绩效发生了偏差,可能只是偶然,在后续的工作中,会不再出现这样的偏差,后续工作的绩效仍按原计划 正常的方式进行。公式 EAC=BAC-EV 第(1)问:如果在 2011 年 3 月 18 日绩效评估后,找到了影响绩效的原因,并纠正了项目偏差,请计算 ETC 和 EAC,并预测此种情况 下的完工日期。 这一问需要考生掌握,在计算时需要使用非典型偏差的方式来进行。 ETC=BAC-EV = 40000 – 10000 =30000 元 EAC=AC+ETC=8000+30000=38000 元 预测完工日期,原计划一天完成一层的工作,到 3 月 18 日为止,项目进度滞后一天,项目总的工期为 5 天,所以项目的完成日期为 3 月 21 日。 (2)如果在 2011 年 3 月 18 日绩效评估后,未进行原因分析和采取相关措施,仍按目前状态开展工作,请计算 ETC 和 EAC,并预测此 种情况下的完工日期。 分) (3 这一问是测验考生是否掌握如何使用典型偏差的方式来计算 ETC 与 EAC。题目中明确告诉了“仍按目前状态开展工作”,也就是说仍 按当前的绩效来完成后面的工作。所以采用典型偏差的方式来进行计算。公式:EAC=(BAC-EV)/CPI. ETC=(40000-10000)/CPI =30000/1.25 =24000 元 EAC=AC+ETC =8000+24000 =32000 元 预测完工日期,原计划一天完成一层的工作,共需 4 天完成,到 3 月 18 日为止,项目进度滞后一天,CPI=1.25,SPI=0.5,仍按当前的 进度来进行施工,后面所需要的施工天数=所剩工作量原计划天数/当前的进度绩效,这样就可以算出按当前进度完成后面的任务还需 多少天。施工天数=(计划天数-实际完成工作所需要的天数)/当前的进度绩效=(4-1)/0.5 =6 天,表示完成后面的工作还需要 6 天才 能完成,项目总的工期为 8 天,所以项目的完成日期为 3 月 24 日。


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