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物流案例


1 沃尔玛通过物流运输的合理化节约成本 1.1 案例介绍 沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业,在物流运营过程中,尽可能地降低成本是其经营的哲学。 沃尔玛有时采用空运,有时采用船运,还有一些货物采用卡车公路运输。在中国,沃尔玛百分之百地 采用公路运输,所以如何降低卡车运输成本 降低卡车运输成本,是沃尔玛物流管理面临的一个重要问题,为此他们主要采取 降低卡车运输成本 了以下措施: (1)沃尔玛使用一种尽可能大的卡车,大约有 16 米加长的货柜,比集装箱运输卡车更长或更高。沃尔 玛把卡车装得非常满,产品从车厢的底部一直装到最高,这样非常有助于节约成本。 (2)沃尔玛的车辆都是自有的,司机也是他的员工。沃尔玛的车队大约有 5 000 名非司机员工,有 3700 多名司机,车队每周一次运输可以达 7000~8000 公里。 沃尔玛知道,卡车运输是比较危险的,有可能会出交通事故。因此,对于运输车队来说,保证安全是 节约成本最重要的环节。 沃尔玛的口号是“安全第一, 礼貌第一”, 而不是“速度第一”。 在运输过程中, 卡车司机们都非常遵守交通规则。 沃尔玛定期在公路上对运输车队进行调查, 卡车上面都带有公司的号码, 如果看到司机违章驾驶,调查人员就可以根据车上的号码报告,以便于进行惩处。沃尔玛认为,卡车不出 事故,就是节省公司的费用,就是最大限度地降低物流成本,由于狠抓了安全驾驶,运输车队已经创造了 300 万公里元事故的纪录。 (3)沃尔玛采用全球定位系统对车辆进行定位,因此在任何时候,调度中心都可以知道这些车辆在什 么地方,离商店有多远,还需要多长时间才能运到商店,这种估算可以精确到小时。沃尔玛知道卡车在哪 里,产品在哪里。就可以提高整个物流系统的效率,有助于降低成本。 (4)沃尔玛的连锁商场的物流部门,24 小时进行工作,无论白天或晚上,都能为卡车及时卸货。另外, 沃尔玛的运输车队还利用夜间进行运输,从而做到了当日下午进行集货,夜间进行异地运输,翌日上午即 可送货上门,保证在 15~18 个小时内完成整个运输过程,这是沃尔玛在速度上取得优势的重要措施。 (5)沃尔玛的卡车把产品运到商场后,商场可以把它整个地卸下来,而不用对每个产品逐个检查,这样就 可以节省很多时间和精力,加快了沃尔玛物流的循环过程,从而降低了成本。这里有一个非常重要的先决 条件,就是沃尔玛的物流系统能够确保商场所得到的产品是与发货单完全一致的产品。 (6)沃尔玛的运输成本比供货厂商自己运输产品要低。所以厂商也使用沃尔玛的卡车来运输货物,从 而做到了把产品从工厂直接运送到商场,大大节省了产品流通过程中的仓储成本和转运成本。 沃尔玛的集中配送中心把上述措施有机地组合在一起,做出了一个最经济合理的安排,从而使沃尔玛 的运输车队能以最低的成本高效率地运行。 1.2 案例点评 运输合理化的影响因素很多。综合来说。第一,企业应尽可能就近运输,避免舍近求远;第二,物流部门 应尽量减少装卸、搬运、转运等中间环节,尽可能组织直达、直接运输,使货物不进入中转仓库,而由产 地直达运销地或客户,减少运输环节;第三,要根据不同货物的特点,分别利用铁路、水运或汽车运输, 选择最佳的运输路线, 并积极改进车船的装载方法、 提高技术装载量、 使用最少的运力来运输更多的货物, 提高运输生产效率;第四,尽量减少客户等待时间使物流工作满足客户需要,成为赢得客户满意的一个重 要因素。 所以要想方设法加快货物运输, 尽量压缩待运期, 使大批货物不要长期徘徊、 停留在运输过程中; 第五,积极节约运输成本,提高运输效益。 在日常工作决策中,运输的成本、速度和一致性是最有可能影响运输合理化的三个因素。因为最低的运输 费用并不意味着最低的运输成本,最低的运输总成本也并不意味着合理化的运输。运输的合理化关系着其 他物流环节设计的合理化。因此,应首先站在整个物流系统一体化的高度,综观全局,再对运输的各个具 体环节进行优化,最终达到合理化。

该案例中,沃尔玛的物流运输解决方案,第(1)、(4)、(5)方面,采用大尺寸、大容量的装载运输工 具,24 小时全天候卸货,目的是提高运输效率,缩短运送时间,降低运输成本,使运送时间最短,运送成 本最经济,从而使沃尔玛的运输成本比供货厂商自己运输产品要低。所以厂商也使用沃尔玛的卡车来运输 货物,从而做到了把产品从工厂直接运送到商场,大大节省了产品流通过程中的仓储成本和转运成本。 沃尔玛不仅在运输时间和成本的节约上下工夫, 同时也辅助以安全保障措施, 先进的物流信息技术的应用, 以及与配送中心的工作密切结合。从而通过物流运输的合理化经营,减少了运输环节,降低运输费用,缩 短了运输时间,实现了运输成本在整个物流系统中的有效降低。 1.3 思考题 (1)简述物流运输合理化的途径和“五要素”。 (2)通过该案例分析.如何从综合物流系统的角度降低运输成本。 (3)简评“尽可能实现大批量运输,避免小批量多批次运输就是提高物流运输效率,节约物流成本”这 句话的合理性。 2 德国 NEVAG 公司物流经营管理的发展与完善 2.1 案例介绍 德国是一个物流业发达的国家,表现在:一是大量制造企业和商业企业将运 输服务、装卸搬运、仓储业务、包装及流通加工交给第三方物流公司,形成了发达的物流产业;二是第三 方物流公司,包括几千人的大型跨国物流集团,仅极少数拥有自己的车队。绝大多数将运输业务转交给了 专业运输车队。 下面通过原东德一家国有的运输公司案例,说明运输公司如何适应物流需求的变化来发展壮大自身的。 1)NEVAG 公司发展简述 NEVAG 公司前身为梅克伦堡州运输交通公司 (原译名) 相当于我国的省级运输公司, , 成立于 1950 年, 原为东德梅克伦堡州的国有运输企业,州内各个地区设有地区级分公司,主要从事州内客货运输,当时还 拥有庞大的后勤部,包括从幼儿园、食堂到医院等各项机构和设施。 1990 年随着东、西德统一,原东德的国有企业受到极大冲击。首先,梅克伦堡州运输交通公司的客运 业务被国家完全抽出,成立了国营梅克伦堡州公共交通公司;继而,公司主动将后勤剥离并社会化,只留 下货运部门改制为股份有限公司,改名为 NEVAG,下辖的地区运输公司改为分公司,与母公司内部独立核 算。 1993 年实行私有化,公司的大部分股份被史蒂勒斯(Stinnes)家族现款收购,史蒂勒斯先生担任董 事会主席。公司由单纯的州货物运输公司,逐步发展为集运输、仓储、配送功能于一体的中型物流企业。 2)NEVAG 公司原有状况 注册资本:1300 万欧元 年利润:300 万欧元 职工人数:440 车辆数:220 公司总部:梅克伦堡,即前波莫瑞州新勃兰登堡市 主营业务: (1)冷藏冷冻货物限时运输。欧洲境内:48 小时门到门;德国境内:24 小时门到门。 (2)冷藏冷冻货物仓储与配送服务。24 小时装载、卸货、发运。 (3)原料牛奶收集。 (4)多式联运及报关。 3)私营后,该公司进行了一系列改革和发展的尝试并取得卓越成效

(1)抓住机遇,改制成功。1990 年时,东德地区刚刚实行市场,NEVAG 并没有急于私有化,将原国有 资本如车辆、地盘瓜分,出卖,然后坐吃老本,而是通过股份制,明确了产权、使用权和管理权.反而强 化了公司从州级到地区级的主干组织和业务网络。正因为如此,1993 年才被史蒂勒斯家族所看中,出资收 购。反观其他 5 个原东德州(原东德共有 6 个州)的运输公司,无一存活。 (2)集中力量设备更新,走专业化道路。1993 年,通过私有化筹到资金后,及时更新车辆,将原有普 通货车淘汰, 大力发展大型专业化运输车队, 如冷藏集装箱车、 原料牛奶罐装冷藏车、 深度冷冻集装箱车, 这些车有很强的温度控制功能,冷藏车货箱温度保持在-4℃以下,冷冻车-18℃。由于车辆价值昂贵,每 台车价值高于 10 万欧元,一般个人或小型运输公司难以购置,避免了现在在普通货物运输市场激烈竞争, 保证了持续获得较高利润。 (3) 看准物流客户需求, 伴随客户一起成长。 1990 年后, 随着原西德地区的大型零售商向东扩张, NEVAG 公司利用自己的设备和网络优势,承接了多家超市连锁商店,如阿尔迪(ALDI)、爱威(REWE)的奶制品 配送服务, 随着这些超市在东德地区的发展, NEVAG 公司也垄断了原东德 6 州的原料奶和奶制品运输市场, 业务范围发展到全欧洲,而阿尔迪也成为欧洲最大的连锁超市,其公司老板阿尔迪兄弟近年牢牢占据德国 财富排名第一。 (4)资产管理与体制改革同步进行,资本滚动做大。1990 年改制和 1993 年私有化后,资产管理非但没 有放松,反而由于产权、使用权、管理权的职责分明和长期稳定,设备得到了很好的保养和维修,现有车 辆的 70%是 1993 年、1994 年购置的,运行性能良好。另外,在通过运输获得收益后,及时再投资修建冷 藏仓库和冷冻仓库,发展仓储、配送、报关等一系列增值服务,完成了由一个州的运输公司向一个面向欧 洲的现代化物流公司的质的飞跃。 2.2 案例点评 运输是一种派生需求。在现代经济的发展中,尤其是随着现代物流的发展,运输业中的经营方式、经 营理念、组织方式、运输技术和管理技术都在发生着较大的变化。 1)运输经营管理的变化 (1)运输业务综合化。即从经营一种运输方式的业务发展成经营两种或两种以上相互衔接的运输方式 的业务。 (2)储运一体化。物流服务的最大特点是将仓储、配送、运输一体化。日本的“住友”、“日通”等企业 都是有名的物流企业,它们的储运网络几乎延伸到世界上所有经济活跃的地区。实践表明,运输业和仓储 业结合起来加之合理有效的配送业务将具有更强的竞争力。 (3)运输组织服务专业化。运输企业更需要按照现代物流的要求,基于供应链的管理思想,向客户提供满 足其个性化要求的优质服务。 2)运输技术的变化 具体而言,就是采用先进的科学技术,不断改进运输设备及相关设施,运用现代管理科学成就,姐织、协 调输送系统的各组成要素,充分发挥物流输送的功能。主要表现为国际多式联运的产生和发展,使运输组 织按照迅速、准确、安全、经济的要求为物流活动提供多样化的输送方式;运输工具的技术更新及相关技 术在运输领域的应用,如集装箱的广泛利用、托盘的标准化、装卸机械的改进与新型开发以及 GPS、GIS、 条形码等新技术的应用为物流运输业带来了巨大的变革。 3)信息技术的广泛应用及交通运输智能化 随着信息技术及计算机技术的发展和在交通运输业的应用,运输业的科技含量越来越高。信息系统已经成 为组织活动的必要手段。如运输需求信息交换、订舱业务、车辆在途管理、货物管理等均需要信息系统的 支持。没有这种系统,就不能准确地把握运输工具的信息,不能合理地安排运力,更不能随时掌握运输系 统的状态,从而不能进行高效的运输活动。在海运领域,世界著名的航运公司都开发了自己的全球性信息

网络系统平台。很多运输企业通过利用信息技术提高了作业效率,确保了运力的有效利用。如在快递企业 里的条形码管理识别系统,自动分拣系统等。信息技术的利用将为企业带来强有力的竞争手段。 2.3 思考题 (1)通过案例分析。简述物流运输企业或企业物流运输的发展趋势。 (2)请分析物流运输与其他物流系统环节的关系.及如何相辅相成提高物流系统效益。 (3)结合案例谈物流运输专业化的必要性和重要性。 3 通过管理革新实现物流运输合理化 3.1 案例介绍 物流工作进行的根本目的就是在采购、生产、销售过程中有效地掌握物流、信息流去满足客户的需求,也 就是在最合适的时间、最合适的地点提供给客户需要的产品。 今天的商业环境正在发生着显著的变化,市场竞争愈加激烈,客户的期望值正在日益提高。为适应这种变 化,企业的物流工作必须进行革新,创建出一种适合企业发展、让客户满意的物流运输合理化系统。 三星集团是韩国历史上最古老、规模最大的家族财团之一。集团经营的产品多种多样,无所不包,小到饼 干、糕点,大至汽车、飞机,几乎遍及经济生活的各个领域。三星集团的各公司还与美国的通用电气公司、 摩托罗拉公司、 洛克希德公司和日本东芝、 松下等公司联合, 建立了多家股份公司或其他形式的联合企业。 三星公司约在 1993 年跻身于芯片制造的 10 强之列。 在很短的时间内, 三星集团的固定资产额增加了 25 倍, 1992 年销售总额达 100 亿美元,被《幸福》杂志列入全球 500 家大企业排行榜中的第 18 位。 截至 2004 年底, 三星在华实现对华累计投资额 40 亿美元, 2004 年销售额约为 243 亿美元, 业务涉及电子、 金融、贸易、重工业、建筑、化工、服装、毛纺织、广告等诸多领域。包括港台地区.中国三星已经在华 设立了九十多个机构,拥有员工 5 万余人。 中国三星电子的生产经营活动是目前中国三星在华最大的业务部分。三星电子的生产、销售和服务网络遍 及北京、天津、山东、上海、江苏、浙江、广东、香港、台湾等地区。到 2005 年为止,三星电子共有 14 家生产法人、8 家销售法人、4 个研究机构以及若干代表处、办事处、产品技术服务部门,员工总计 2.3 万 人,截至 2005 年底,在华员工 2.3 万,销售额 176 亿美元,其中出口 78 亿美元。 三星公司从 1989 年到 1993 年实施了物流运输工作合理化革新的第一个五年计划。这期间,为了减少成本 和提高配送效率进行了“节约成本 200 亿”、 “全面提高物流劳动生产率运动”等活动, 最终降低了成本, 缩短了前置时间,减少了 40%的存货量,并使三星公司获得首届韩国物流大奖。 三星公司从 1994 年到 1998 年实施物流运输工作合理化革新的第二个五年计划,重点是将销售、配送、生 产和采购有机结合起来, 实现公司的目标。 即将客户的满意程度提高到 100%, 同时将库存量再减少 50%。 为了这一目标,三星公司将进一步扩展和强化物流网络,同时建立一个全球性的物流链使产品的供应路线 最优化,并设立全球物流网络上的集成订货——交货系统,从原材料采购到交货给最终客户的整个路径上 实现物流和信息流一体化。这样客户就能以更低的价格得到更高质量的服务,从而对企业更加满意。基于 这种思想,三星公司物流工作合理化革新小组在配送选址、实物运输、现场作业和信息系统四个方面去进 行物流革新。 1)配送选址革新措施 为了提高配送中心的效率和质量,三星公司将其划分为产地配送中心和销地配送中心。前者用于原材料的 补充;后者用于存货的调整。对每个职能部门都确定了最优工序,配送中心的数量被减少、规模得以最优 化,便于向客户提供最佳的服务。 2)实物运输革新措施 为了及时地交货给零售商,配送中心在考虑货物数量和运输所需时间的基础上确定出合理的运输路线。同 时,一个高效的调拨系统也被开发出来,这方面的革新加强了支持销售的能力。 3)现场作业革新措施

为使进出工厂的货物更方便快捷地流动,公司建立了一个交货地点查询管理系统,可以查询货物的进出库 存频率,高效地配置资源。 4)信息系统革新措施 三星公司在局域网环境下建立了一个通讯网络,并开发了一个客户服务器系统,公司集成系统(SAPR)的 三分之一将投入物流中使用。由于将生产、配送和销售一体化,整个系统中不同的职能部门将能达到信息 共享。客户如有涉及物流的问题,都可以通过实行订单跟踪系统得到回答。 另外,随着客户环保意识的增强,物流工作对环境保护负有更多的责任,三星公司不仅对客户许下了保护 环境的承诺,还建立了一个全天开放的由回收车组成的回收系统,并由回收中心来重新利用那些废品,以 此来提升自己企业在客户心目中的形象,从而更加有利于企业的经营。 3.2 案例点评 三星集团的飞速发展,是它的管理者进行大胆改革的结果,可以说,是改革推动了三星集团的发展,该公 司一直能够在激烈的市场竞争中立足,有赖于它高效的物流管理运作和运输调拨系统,通过各方面的整合 革新实现运输合理化,进而实现物流运作的合理化。 1)物流中的不合理运输主要表现形式 (1)对流运输。包括在同一运输路线上的明显对流运输和违反近产近销原则,在平行路线上朝着相对方向 的运输。 (2)迂回运输。货物经多余的路线绕道运行的不合理运输方式增加了运输路线,延长了货物在途时间,造 成了运力的浪费。 (3)倒流运输。货物从销地向产地或其他地点向产地倒流的不合理运输方式导致运力浪费、增加运费开支 等。 (4)重复运输。指货物本可直接到达目的地,但因物流仓库设置不当或计划不周使其在中途卸下,导致增 加运输环节、浪费运输设备和装卸搬运能力,延长了运输时间的不合理运输方式。 (5)过远运输。相同质量、价格的货物舍近求远的不合理运输方式延长了货物运程和在途时间,导致了运 力的浪费和资金的积压,增加了运输费用。 2)合理运输的主要形式 分区产销合理运输、直达运输、“四就”直拨运输、合装整车运输、提高技术装载量。在实现物流运输合 理化方面,三星公司主要是从以下几个方面着手: (1)通过提高物流劳动生产率,实现运输成本的节约; (2)缩短前置时间; (3)减少存货量等; (4)提高物流运输与管理的技术,积累经验。 由此找到物流运输不合理点进行改进和完善,在物流运输工作合理化革新的第一个五年中就使公司收效很 大,获得首届韩国物流大奖。 3.3 思考题 (1)简述物流中运输不合理的表现主要有哪些。 (2)结合案例分析物流运输合理化革新对公司物流运作的积极作用。 (3)评述运输合理化的五种主要形式及适用范围。 4 运输成本与运输管理合理化的实现 4.1 案例介绍 摩托罗拉是一家跨国公司,供应商遍及全球各地,实行统一采购,根据订单的需求以及成本因素统一安排 生产。因此,物流管理在其生产经营过程中起着举足轻重的作用。

摩托罗拉专门设有一个管理团队从事物流管理,负责摩托罗拉物流、运输工作的协调和管理以及物流服务 商的选择和管理,团队的主要成员由摩托罗拉各个事业部的物流骨干人员以及总公司骨干人员组成。 1)“从大处着眼,小处着手”的运输成本管理 在生产制造业的物流管理中,运输成本的管理是最重要的一个环节。摩托罗拉物流业务负责人张东风先生 曾说,摩托罗拉对运输成本管理有自己独到的做法,那就是“从大处着眼,小处着手”。 (1)在国内端的业务方面 尽管受到燃油价格上涨、航班航线等因素的影响,但是摩托罗拉的运输成本每年仍有 15%的下降幅度。之 所以如此,出自于下述三个原因: ①摩托罗拉不是一味地压低运价,而是与物流服务商共同研究如何整合资源来降低生产成本和运输成本。 比如,通过改变产品包装模数与包装方式,提高包装内的货物量,降低了单位产品的运输成本。 ②根据国内业务发展的需要,改变运输方式。以前送往上海的货物,一般采取空运方式,现在由于高速公 路的发展相对比较完善,因此在满足时限和保证服务的前提下改为公路运输。手机充电器、PCB 板等零部 件的供应商多数在南方地区,这些产品对运输条件要求不太严格,通常采用铁路运输,从而有效地降低了 运输成本。 ③随着我国社会经济的发展,货源比较充足。比如在上海地区负责摩托罗拉零部件、产品运输的物流服务 公司, 他们可. 以做到即使摩托罗拉的产品没有满载, 他们也可以协调众多货主的货源, 并开辟班车运输, 将过去的零担运输改为整车运输,从而大大降低了运输成本。 (2)在国际端的业务方面 由于手机产品更新换代比较快,不适合海运方式,摩托罗拉主要采用空运方式。在美国的得克萨斯,摩托 罗拉建有自己的配送中心,天津工厂生产的产品(如裸机、电池、充电器等)都是通过空运进行,但是由 于从美洲地区回程的货物较少,造成整个航运业运力不平衡。为了解决这个问题,摩托罗拉与航空公司、 物流服务公司三方签订了运输合作协议:摩托罗拉提供货源,航空公司提供舱位,货代公司保证运输正常 以及运价稳定,这样,不仅满足了摩托罗拉的业务发展需要,也使合作各方都能获得稳定的收益,从而达 到“多赢”的目的。 2)实行全球运输管理的百分考核制 IT 电子产品的价值相当高,一箱电路板可能价值上百万美元。在运输过程中,这些产品、零部件又不包 含保险费,因此,物流服务商的招标选择以及管理工作非常重要。为此,摩托罗拉还成立了一个全球性物 流资源公司,通过多种方式对备选的物流服务企业的资信、网络、业务能力等方面进行周密的调查,并给 初选合格的企业以少量业务进行试运行,实际考察这些企业的服务能力与质量。对不合格者,则取消其对 摩托罗拉的服务资格;对获得物流服务资格的企业则进行严格的月度作业考评。主要考核内容包括:运输 周期、信息反馈、单证资料准确率、财务结算、货物安全、客户投诉等,考核标准是按照各项的完成率加 权,考核结果按百分制评定。摩托罗拉根据这些考核分数值确定其服务质量,并与合同以及业务量挂钩, 如果分数值在 98 分以上,属于优秀服务商,增加其业务量;如果分类值在 94 分到 98 分之间,属于合格服 务商, 需进一步改进; 如果分数值在 93 分以下, 会自动解除合同。 同时针对生产线和客户的不同需求情况, 摩托罗拉还要求物流服务商提供多种服务。对运输周期的考评,有两种最典型的方式:其一是标准服务, 满足标准时限;另一种是应急快速服务,满足生产线和客户的紧急需求。在对服务商的考评过程中,物流 服务商的急货处理能力也是摩托罗拉重要的考核指标。 4.2 案例点评 在日常工作决策中,运输的成本、速度和一致性是最有可能影响运输合理化的三个因素。因为最低的运输 费用并不意味着最低的运输成本,最低的运输总成本也并不意味着合理化的运输。例如,使用卡车来运输 商品,通常使运费降低的最好宁法是使包租的卡车满载,使积载于卡车上的商品一次装运量(即批量)尽 可能大,而运输次数尽量少一些。与小批量高频次的运输,即所谓小批量混装运输相比,大比量运输的运

费是更为经济的。 但是, 大批量运输又会带来另外的问题, 即收货地库的商品库存量将高于小批量的运输。 其库存商品的保管费用将有所增加。这就是说,虽然大批量的包车运输可以使运费降低,但却使收货地的 保管费用增加。一方面增加的保管费用可能高于降低的运费;另一方面,大量的库存将不利于仓储管理的 合理化。所以,这种情况很可能属于不合理运输。 该案例中摩托罗拉实现运输合理化的途径便是多渠道、多环节的优化: (1)整合资源降低成本; (2)选择最适合的运输方式; (3)与多方经营实体进行联合合作。 这些都是统筹全局,探索适合企业的运输优化的合理方法。由于运输的合理化关系着其他物流环节设计的 合理化。因此,应首先站在整个物流系统一体化的 高度,综观全局,再对运输的各个具体环节进行优化,最终达到合理化。 4.3 思考题 (1)简述在此案例中你得到哪些启示。 (2)分析运输合理化与统筹物流系统各个环节优化运作的关系。 (3)分析降低运输成本与运输合理化的关系。 5 物流运输业的战略联盟与战略扩张 5.1 案例介绍 1)材料一 (1)集装箱运输需要自律。2005 年,大连共有国际集装箱运输车辆 2000 多旨,载重吨位达到 3 万多吨。 在良好的发展态势背后,也存在一些问题:经营主体散、多、弱,组织化程度低,核心竞争力不强,部分 运输企业为拼抢货源,采取竞相压价、恶性竞争的手段,从而造成了现有国际集装箱道路运输市场秩序混 乱、全行业经济运行质量不高的局面。以大连到沈阳为例,按照交通部门行业指导价,运价基本上应维持 在 3500 元至 3600 元之间,但不少运输企业竟以“低效能”运作,有的甚至以 2800 元低于成本价的运价组 织营运。 (2)82 家企业运价统一。2005 年以来,随着燃油价格的逐步攀升,运输经营成本不断加大,许多集装箱 运输企业感到不堪重负。 为此,大连市道路运输协会通过市场调研,制定当前大连市集装箱道路运输市场指导运价,并于 12 月 1 日 起实施与 82 家会员企业签订的《国际集装箱道路运输价格自公约》,要求在与货主签订 2006 年集装箱运 输业务合同时,其长、短装箱运价都不得低于该自律公约中规定的最低运价标准。 该自律公约将全面执行包天运输最低运价限制标准:开发区 800 元/车,市内及金州区 900 元/车,旅顺口 区 1000 元/车,普兰店市 1100 元/车,瓦房店市 1300 元/车,庄河市 1700 元/车。此外,从 2006 年 1 月 1 日起,全行业执行集装箱长途运输的最低运价限制标准:进口箱 9 元/车公里,出口箱 10 元/车公里,下浮 得超过 10%。大连市道路运输协会国际集装箱运输分会将会适时组织运价检查组开展监督检查,对违反公 约的行为将从严从重处罚。 2)材料二 2005 年 12 月 29 日,铁龙物流分别与中铁集装箱、中铁特种集装箱运输有限责任公司、北京中铁多联集装 箱物流有限公司、江西铁运集装化运输有限公司和中铁运输发展有限公司签订《特种箱资产及业务转让协 议》。 根据转让协议约定,铁龙物流将收购中铁集装箱运输有限责任公司及其控股的四家公司的特种箱相关资产 及业务。一是包括双层汽车箱、台架式汽车箱、轻油罐箱、水泥罐箱、水煤浆罐箱、折叠式台架箱、干散 货箱等七个品种共 17292 只铁路特种箱资产;二是与特种箱业务相关企业的资产、负债,包括中铁特种集

装箱运输有限责任公司除长期投资以外的资产、负债,海南中铁运输发展有限公司、北京中铁多联集装箱 物流有限公司、江西铁运集装化运输有限公司的全部资产、负债。 同时, 铁龙物流和中铁集装箱还签订了 《铁路特种集装箱运输及综合服务协议》 根据综合服务协议约定, 。 资产收购完成后,铁龙物流负责经营铁路特种箱业务,并负责铁路特种箱的购置、维修、技术改造、新箱 类型开发等;中铁集装箱为铁路特种箱承运人,维持铁路特种箱现行运输组织格局不变,就铁路特种箱的 线上运输运营管理等向铁龙物流提供运输及综合服务。铁龙物流将向中铁集装箱支付服务费用,每年的服 务费用确定为当年铁路特种箱使用费总额的 20%。 5.2 案例点评 从物流运输发展趋势来看,运输业中的经营方式、经营理念、组织方式、运术、管理技术都在发生着较大 的变化。本案例则是突显行业经营管理的变化。当今物流业经营管理方面的变化主要表现在三个方面。一 是运输业务综合化。 即从经营一种运输方式的业务发展成经营两种或两种以上相互衔接的运输方式的业务。 二是储运一体化。物流服务的最大特点是将储、配、运一体化。日本的“住友”、“日通”等企业都是有 名的物流企业,它们的储运网络几乎延伸到世界上所有经济活跃的地区。实践表明,运输业和仓储业结合 起来加之合理有效的配送业务,将具有更强的竞争力。三是运输组织服务专业化。所谓良好的物流运作, 从物流服务利用者的角度而言,主要体现在通过运输的合理组织,尽可能降低库存水平和库存时间以及运 输成本,合理控制货物流向和流量,减少货物的备货时间。为实现这一目的,货主、企业均将信息化作为 必要的技术支持手段,要求物流服务提供商能够提供适合货主要求的个性化服务,并能按照供应链管理的 思路进行物流运作。因此,作为运输企业必须具有一定的从事国际运输相关业务能力,能够在全球范围内 直接或间接地开展运输服务,能够进行规模经营。 在此形势下,世界运输业正在通过合并、合伙、联合等方式,走向规模经营、全球经营。例如在海运业, 尤其是在集装箱运输市场,世界排名前列的 20 家航运公司已经组成了若干航运联盟,开展着互租舱位、共 同配船、业务协作等业务。市场的进一步开放、激烈的竞争、利润空间的压力、成本的提高是未来物流运 输市场的主要特征。由此,运输企业更需要按照现代物流的要求,基于供应链的管理思想,向客户提供满 足其个性化要求的优质服务。 物流运输的战略联盟与联营体的形成对于集约相关企业的优势,相互借鉴经验,促进共同发展,实现行业 自律都起到积极的推动作用。而物流相关业务的战略扩张又是在激烈竞争中保持企业发展优势、提高利润 空间的良策。 5.3 思考题 (1)分析运输价格联盟对行业竞争会有哪些影响,在哪种情况下适用。 (2)简述现代物流运输发展的趋势和物流运输市场的主要特征。 (3)结合本案例分析行业协会的介入是否有利于行业内企业的良性发展。 (4)分析物流运输战略联盟与联营合作形式的发展对物流企业的作用。 6 日本大和运输的宅急便 6.1 宅急便的由来 日本的大和运输株式会社 (Yamato Transportation 成立于 1919 年, 是日本第二古老的货车运输公司。 1973 年日本陷入第一次石油危机的大混乱中,企业委托的货物非常少,这对完全仰赖于运送大宗货物的大和运 输来说,无疑是一大打击。对此,当时大和运输的社长小仓提出了“小宗化”的经营方向,认为这是提高 收益的关键) 1976 年 2 月, 大和运输开办了“宅急便”业务。 当时有人提出用 Yamato 一 Parcel 一 service (大和、包裹、服务)这一名词,简称 YPS,但是未能决定是使用英文好,还是使用日文为好。对宅急便 这个名词,起初也有人反对使用,认为当时已有了“急便”和“宅配”的用语。但最后小仓社长还是决定 使用“宅急便”这个名词。他认为,以前有人说过“桌球这个名词比乒乓球更能被人接受”,后来事实证 明,“乒乓球”反而较为人们所接受。“宅急便”这个名词,只要大家熟悉了,应该就不会有什么问题。

1996 年,宅急便共受理了 170 万件货物,同年日本国铁受理包裹为 6740 万件,邮局受理小包则达 17880 万件。到 1988 年,宅急便已达 34877 万件,超过了邮局小包的 23500 万件。该年,在宅急便的业界中,宅 急便的市场占有率已达 40%,位居日本运输第一位的日本通运的“信天翁便”只占 28%。到 1995 年,宅急 便的受理件数多达 57000 万件, 营业额为 6000 亿日元。 宅急便的员工人数由原先的 300 人增加到 57797 人, 拥有车辆由 2000 辆增加到 25000 辆。在日本,大和运输的宅急便已是无人不知、无人不晓,在马路上到处 可见宅急便在来回穿梭。 6.2 黑猫商标 大和运输的象征商标,是一个黑猫叼着小猫的图案。1957 年大和运输受理美国军人、军队的杂物运送,开 始与美国的亚莱德·莱斯运输公司一起合作输送。这家美国公司以“Careful handling”为宣传口号,象 征这个标语意义的,是以母猫叼着小猫小心运送的图案作为标志。大和运输认为,图案中那种小心翼翼, 不伤及小猫, 轻衔住脖子运送的态度, 仿佛是谨慎搬运顾客托运的货物, 这种印象正和公司的宗旨相符合。 于是经过亚莱德公司的同意,并对图案做了进一步的造型设计,改成为现在的黑猫标志,使这个图案给人 更具象征的印象。大和运输又将 Careful handling 意译为“我做事,你放心”,并以此作为宣传标语。

因此,人们又把大和运输称为“黑猫大队”。 6.3 通电话翌日送达 宅急便类似目前的快递业务, 但其服务的内容更广。 在运送货物时, 讲究三个“S”, 即速度 (Speed) 、 安全(Safety)、服务(Service)。大和在这三者之中,最优先考虑的是速度。因为有了速度,才能抢先 顺应时代的需求, 在激烈的竞争中取胜。 而在速度中, 宅急便又特别重视“发货”的速度。 宅急便的配送, 除去夜间配送以外,基本是一天 2 回,也即 2 次循环。凡时间距在 15 小时以内的货物,保证在翌日送达。 1999 年开始一部分的一日 3 次循环,可以做到时间距离在 18 小时以内的货物,可以翌日送达。也就是说, 可以将截止接受货物的时间,延长到下午 3 点,从而使翌日送达的达成率,可以达到 95%,展现了大和运 输更周到的服务。 宅急便的受理店多达 20 多万家(包括大和本身的近 2000 家分店),是以米店、杂货店等地方上分布 面广的重要的零售店设立的。1989 年后,由于与 7 一 Eleven 和罗森等大型便利店的合作,己调整为双小 时全天候受理货物。大和对这些受理店,每受理一件货物,支付 100 元的,受理手续费。如果顾客亲自将 货物送到受理店,这位顾客就可以从所应付的运费当中扣除 100 日元。 黑猫大队有一个保证翌日送达的输送系统。在受理店截止接受货物的时间之后,大和运输分区派出小 型货车到区内各处将货集中运往称为“集货中心”的营业所,并迅速转送到称为“基地”的地点,进行寄 往全国各地的货物分拣工作。然后,将经过分拣的货物,以发往的地区和货物种类为单元,装人统一的长 110 厘米、高 185 厘米的货箱内,一个货箱中大抵可以放进 70~80 件货物。从基地往基地移动时是使用 10 吨级的大型车,可装载 16 只货箱;从集货中心往基地,或是从基地往集货中心移动时(称为平行运输), 常使用可装 8 个货箱的 4 吨车;而专用来收集以及递送的 2 吨车,则可零堆约一个货箱容量的货物。宅急 便由于采用了统一规格的小型货箱和不同吨级的货车,从而大大提高了运送效率,降低了物流成本。 利用夜间进行从出发地到目的地的运输,是宅急便得以在速度上取得优势的重要措施,从而做到了当 日下午进行集货,夜间进行异地运输,翌日上午即可送货上门,得以保证在 15~18 小时内完成整个服务过 程。宅急便还采取了车辆分离的办法,采用拖车运输。牵引车把拖车甲运到日点以后,把车摘下来放在日 点,再挂上日点的拖车乙开向 A 点。这样,车辆的周转率是最高的。 此外, 又采取了设立中转站的办法。 这种中转方法不是货车和货物的中转, 而是司机进行交换的开车方式, 如从东京到大皈的长途运输,距离为 600 公里,需要司机 2 个人,再从大皈返回时还需要这么长的时间, 司机也非常累,这样一来一往就需要 6 个人。如果在中间设置一个中转站,东京和大贩同时发车,从东京 来的,在中转站开上大皈的车返回就不要主个人,只要 1 个人就可以了,总共只需要 4 个人,从而减少了 2 个人的费用。

6.4 开拓业务强化服务 宅急便受理货物的内容种类繁多,包括地方特产、企业文件、各种零件成(拨商品等,凡是各式各样 的小货物, 都可通过宅急便来运送。 旅客乘飞机可以委托将行李在登机前运送到机场; 居住在乡下的长者, 可以寄送昆虫、金鱼等小动物给住在城市的儿孙辈。有一回长崎发生大水灾,严重影响水源问题,住在远 地的亲朋好友就寄送饮用水给生活受困的受灾者。宅急便对札品市场的扩展,也有相当的贡献。单是每年 的情人节、母亲节,宅急便的需求量就呈巅峰状态,即使一盒巧克力,也可以利用宅急便来寄送。特别是 在情人节的日子,没有勇气将巧克力亲手交给心中的女孩子时,宅急便就成为可爱的“恋爱之神”。宅急 便也对企业活动带来了”方便,有许多企业利用宅急便来传递紧急的文件,连百货公司也利用宅急便作为 “送货到家”的运送通道。当今非常流行的邮购等通信销售,若不是宅急便的普及,也就没有如此的快速 发展。从利用宅急便运送货的客户来分析,法人占 60%,个人占 40%,法人利用的比率很高,由此可见宅 急便对企业界的魁力。 日本人现在去打高尔夫球时, 已经很少有人亲自背着高尔夫球杆去球场。 大多数是利用高尔夫宅急便, 将球具送到高尔夫球场,自己则空手前往。在打完球回程时,也是由宅急便送回自己家中,做到能够身轻 如燕地去游玩。1998 年 12 月,滑雪宅急便开始登场,日本长野是这一季节的滑雪胜地,每年都从其它外 县涌人 1100 万名滑雪客。只要运送滑雪橇和随身货物,如果平均每人 2 件的话,往返就会有 4400 万件的 货源。滑雪宅急便保证做到在滑雪的前一天将货物送达,一开始就得到顾客的好评,特别是深受体力单簿 的女性顾客们的喜爱。1987 年 8 月,大和运输又推出了冷藏宅急便,温度分为 5 度(冷藏)、零度(冰温) 和零下 18 度(冷冻)3 种,货物以蔬菜、水果、鱼、肉等生鲜食品为主。在全体宅急便之中,生鲜食品占 犯叽。冷藏宅急便开发后,这一比例又急速升高,说明在日本生鲜食品的输送需求极其旺盛。此外,大和 运输又开拓了书籍服务,读者直接向书籍服务公司订购后,可以利用宅急便的配送网络,尽早地把书籍送 到读者手中。 宅急便还利用航空来运送货物,但由于在下午 3 点以前接受的货物若要翌日送达,飞机必须夜间飞行,困 难较多,货运量不大,约占总运量的 l%。同时,宅急便对运距在 600 公里以上的,采取通过铁路运输的 办法。宅急便每天有 54 班车(往返)就是通过东京到北海道函馆之间的直达车运送货物的。 6.5 黑猫大队的货物追踪系统 大和运输致力于电脑化的推进,成为运输界中最初采用条形码的公司,美国的大型运输公司“UPS” (United Parcel Sevvice)也仿效使用,现今已成为运输业界的世界标准码。大和运输将宅急便的信息

系统,通称为“猫系统”。第一代猫系统始于 1974 年,以路线及货运为中心。在结构上,是采用从设置在 大和系统开发总公司的主电脑,以至到各营业所的终端机,全部以专用线缆来导引线路,以集中货物信息 的方法进行处理。第二代猫系统始于 1980 年,此时初次登场的 POS 终端机,简化了资料输入动作,任何人 都可以简单操作,信息的处理速度也快,第三代猫系统始于 1985 年,重点在于开发了携带型 POS,让所有 的货车司机都拥有一台。大和运输将所有附随货物的信息,包括发货店密码。日期、负责集货公司的司机 密码、到店密码、货物规格、顾客密码、顾客送来或是集货方式、运费、传票号码,以及滑雪宅急便或高 尔夫宅急便的顾客游玩日等,全都输入电脑进行管理。大和运输在全国 1300 所的分店、营业所、基地设置 终端机,网络站的终端机数约 2000 台,携带型 POS 突破 2000 台。通过这个追踪货物系统,便能完全掌握 所发生的各种信息。顾客如果询问邮局:托运的货物现今在何处?邮局必须花费 2 分钟才能作回答;而宅 急便却能在硼秒内作出答复(电脑的应答是 3 一 5 秒)。由此可以查明:货物现在是在仓库,还是在分拣 设施上,还是正在装车,还是已经送到顾客手中。这项优异的追踪系统的存在,进一步提高了顾客对宅急 便的依赖度。 现在大和运输与美国 UPS 合作,建立了国际快递网络。UPS 拥有世界 175 个国家和地区的配送网,大和运 输已将这些国家和地区全部列入自己的服务区域。 6.6 思考题

(1) 宅急便的快递业务有何特色?你怎样评价其经营之道? (2) 货物追踪系统对其物流运营有何作用? 7 中储物流运作模式 现代物流的主体功能是运输和仓储,其它功能如加工、配送、装卸、包装、信息服务、货运代理等是在这 个主体功能上发展深化的。因此,储运业有着向现代物流发展的先天条件和业务继承性。发达国家的许多 现代物流企业是在原有仓储运输企业的基础上,经过功能扩张而成长起来的。如果拥有便利的交通条件、 较大的占地面积、库房、货场、水电气设施、铁路专用线及运输装卸设备等,与新建物流企业相比,将获 得较大的成本竞争优势。 传统储运企业经过多年的实践,已建立起自己独有的客户群。不断满足客户多元化、个性化的需要, 提高服务档次,开发新的客户群,将加快向现代物流企业转变的步伐。 在我国由计划经济向市场经济转轨过程中,储运企业虽分属不同行业和部门,但在经营上较早地打破 了行业和部门的界限,经营品种、服务对象和服务功能发生了巨大的变化,企业管理水平也有较大提高。 这些实践是现代物流企业重要的管理基础。 我们同时也应看到, 传统储运向现代物流企业转变有许多障碍, 如服务意识较差,人员素质偏低,设施设备陈旧,技术手段落后,服务功能单一等。这些间题如不能尽快 解决,传统储运企业将难以在日益激烈的市场竞争中立足。 中储早在几年前就借鉴国外发达国家的经验,提出了从传统储运企业向现代物流企业转变的发展战略。这 是因为中储具有发展现代物流的综合优势。 7.1 硬件优势 1)规模收益 中储占地面积 1300 万平方米,货场 450 万平方米,库房 200 万平方米,仓储面积总量居全国同类企业 之首。与新建物流企业相比,中储的成本极其低廉,具有大批量中转和多批次、小批量配送的先天优势, 具备将仓库转变成大型物流中心的条件。便于各类企业物流业务的集中管理,形成规模效益,降低成本。 2)经济便利的铁路专用线 中储的各物流中心共有铁路专用线 129 条,总长 144 公里,与全国各铁路车站可对发货物。存放在中 储仓库,无论从产地出货,还是在消费地进货,客户都能获得铁路运输直接人库的经济、安全和便利。这 是形成中储全国物流与区域配送相结合的服务特色的重要基础。 3)机械化作业程度高 中储的库房、货场都有龙门吊和行车覆盖,大大提高了作业效率和安全系数,降低了人工成本。 7.2 全国的网络优势 中储在推行现代企业制度的过程中,建立了以资产为纽带的母子公司体制,理顺了产权关系,形成了集团 公司的框架。中储所属 64 个仓库分布在全国各大经济圈中心和港口,形成了覆盖全国、紧密相连的庞大网 络。中储利用这一网络,不仅提供仓储运输等物流服务,还有效地整合商流资源,成为金属材料、纸制品、 化肥等生产企业的代理分销商。物流重在网络,没有网络,就没有统一的服务标准、单证和结算体系,就 不能真正做到门到门服务。中储有一个天然的网络,这是计划跻身市场、建立现代物流配送中心的基础。 7.3 较强的增值服务功能 在现代市场竞争中,传统的储运功能和硬件设施优势逐渐被市场物流资源的整合力和增值服务能力所 取代。增值服务主要包括能简化客户手续,带来便利性的服务;通过物流中间加工,创造价值的服务;合 理组织,降低物流总成本的服务等。中储目前的增值服务主要包括: 1)现货交易及市场行情即时发布 中储的 20 多个仓库根据区域经济的需要,成为前店后库式的商品交易市场。包括:金属材料、汽车、 建材、木材、塑料、机电产品、纸制品、农副产品、蔬菜水果,日用百货等市场,并在中储网站上发布全 国各大生产资料市场的实时行情。

2)物流的中间加工 中储的各大金属材料配送中心都配有剪切加工设备,如在天津与上海宝钢。日本三菱商社合资兴建的 天津宝钢储菱物资配送有限公司,总投资 1.3 亿元人民币,从日本引进具有国际先进水平的钢材横剪、纵 剪生产线,年加工能力 10 一 12 万吨。 3)全过程物流组织 中储凭藉 40 年的储运经验和专业的物流管理队伍,运用现代信息技术,为用户设计经济。合理的物流 方案,整合内外部资源,包括:不同运输方式的整合、仓储资源和运输资源的整合。跨地区资源整合等, 组织全程代理和门到门服务,实现全过程物流的总成本最低。 4)形式多样的配送服务 ①生产配送 作为生产企业的产成品配送基地,为生产企业提供产前、产中、产后的原材料及产成品配送到生产线 及全国市场的配送服务。如中储的天津唐家口仓库、陕西咸阳仓库等为周边的彩电生产厂提供配送服务。 ②销售配送 生产企业在产品出厂到销往全国市场途中,中储担当其地区配送中心的角色。生产企业将产品大批量 运至中储各地的物流中心,由中储提供保管及其众多销售网点的配送服务。如海尔、澳柯玛、长虹等产品 已通过中储各地的物流中心销往全国市场。 ③连锁店配送 为超级市场和连锁商店提供上千种商品的分拣。配送服务。如上海沪南公司为正大集团易初莲花超市 提供随叫随到的配送服务。 ④加工配送 中储的许多物流中心为用户提供交易、仓储。加工。配送及信息服务的一条龙服务。 7.4 中储的客户 中储近年紧贴市场,根据不同客户对物流的需求,适时调整经营策略,大力发展全程物流代理、现货 交易市场及行情实时发布。国际货运代理、配送等业务,取得了可喜的成果。 中储现有的客户主要有四大类: 第一类是生产资料的生产和经销企业; 第二类是大型国家重点工程建设项目; 第三类是生活资料生产企业; 第四类是生活资料的零售企业。 第一类客户,包括金属材料、建筑材料、汽车、木材、机电产品、塑料、纸制品、化肥等生产及批发商, 以金属材料为主。由于生产资料流通体制的改革和买方市场的形成,从 90 年代初开始,许多仓库变为前店 后库式的生产资料交易市场,有大中型金属材料市场近 10 个。客户包括:宝钢、首钢、鞍钢、武钢、邯钢、 包钢、攀钢、浦项制铁、晨鸣纸业、一汽、二汽、天津汽车厂等。提供交易、仓储功口工、配送、信息等 一条龙服务。中储目前在华北、东北、西北、华东等各大地区金属材料市场的年交易额达 300 亿元。 第二类客户主要是国家大型重点工程项目,已承接黄河小浪底水利枢纽、北京首都机场改扩建、来宾 电厂等数十个国家重点工程大型设备的国际货运代理业务。服务内容包括:揽货、订仓、报关、报验、保 险、接运,集装箱拼、装、拆箱,分拨、仓储及配送服务。对部分建设工程项目,实施生产资料配套采购 及配送服务。 第三类客户主要是生活资料生产企业。 最典型的是家电生产企业,如海尔、长虹、康佳、厦华、澳柯玛、LG、美的、厦新、爱立信、百威、 青岛啤酒等。这部分新客户是中国市场经济的飞速发展给中储带来的,主要提供生产和销售配送。如中储

南京仓库成为长虹在江苏地区的配送中心,海尔将天津南一仓库和石家庄东三教仓库做为其华北地区的配 送中心。目前这类业务的发展很快。为提高服务质量,中储为客户及时提供在库及在途信息。 第四类客户是商业批发和零售企业。提供仓储、分拣及配送服务。 运用现代物流技术, 7.5 运用现代物流技术,实现从传统储运向现代物流业跨越 面对新经济给传统产业带来的严峻挑战和物流市场发展的巨大潜力,传统储运业务将退居从属地位,具备 现代物流组织管理和实现内部信息化管理的新兴物流企业将成为行业的首脑。中储的目标是充分发挥中储 股份的龙头作用,利用国内外两个资源及中储的内部资源,采取收购、兼并等手段,实现全国合理布局, 建成一批与现代物流需求相适应的物流中心, 进而推动中储整体向现代物流企业转变的步伐, 与国际接轨, 再造中储,建成服务一流的现代物流企业。为此,中储总公司加快了系统信息化建设,投资成立“中储物 流在线有限公司”,目的是将虚拟的电子网络和有形的物流网络有机结合,整合国内外资源,提升传统业 务。在实施过程中,充分发挥自身的优势,首先完成系统内部物流网建设,包括数据源、单证和业务流程 的标准化,再造业务流程,通过对传统企业的电子化改造,使之成为能够满足现代物流需求的数码仓库。 实现以电子化配送中心、仓库、运输网络为基础,以数码仓库完备的现代物流组织为纽带,以中储电子商 务物流平台为核心,横向联合运输网络系统、纵向连接行业分销系统,建立布局合理、运转高效的现代物 流配送和分销电子商务网络体系。 7.6 思考题 (1)试对中储物流从传统储运企业向现代物流企业转变的发展战略进行总结,从中你得到哪些启示? (2)中储物流实现向现代物流业的跨越主要是从哪几个方面入手的?是如何做的? 美国联合包裹服务公司(UPS) 8 美国联合包裹服务公司(UPS) 8.1 联合包裹开展电子商务的启示 美国联合包裹服务公司(UPS)是一家百年老字号,也是美国经济的支柱企业。在经过近一个世纪的运作 之后, 他们已经由一家拥有技术的货车运输公司, 演变成拥有货车的技术型公司。 这是一个突破性的变革, 成功来自于 UPS 在数字时代来临时紧紧抓住了发展电子商务这一良机,实现了由传统物流企业向电子物流 企业的跨跃。 商业界人士评价,当经济的原动力己从实物的传递转向大规模的信息电子化传递时,真正的赢家将是 UPS 这样二者兼具的公司。 自从 UPS 于 20 世纪初开始在西雅图百货商店之间穿梭运送福特 T 形车和摩托车以来, 它几乎已成为美 国经济中一只无形的手。这家以深棕色为代表色的公司,一直严格遵循着自己成功的业务模式,并受到称 赞。 几年前,联合包裹公司的罢工事件使其竞争对手在 15 天内获取了共 3.5 亿美元的收人。事后,UPS 感 觉到,必须尽快修复公司与广大司机及不满客户之间的关系。同时,他们更深刻地认识到,公司日趋成熟 的“棕色经营”虽然实现了在每个工作日投递 1300 万个邮包的创举,但却还不足以在正迈向全球化、知识 化的物流业市场中竞争。必须摆脱企业曾墨守陈规的经营模式,向电子物流业发展,才有益于迎接世界商 务的新浪潮。 早在 80 年代,UPS 就决定创立一个强有力的信息技术系统。在最近 10 年中,该公司在技术方面投入 110 亿美元,配置主机、PC 机、手提电脑、无线调制解调器、蜂窝通信系统等,井网罗了 4000 名程序工程 师及技术人员。 这种投入, 不仅使 UPS 实现了与”呢的美国公司和%畅的美国居民之间的电子联系, 同时, 也实现了对每件货物运输即时状况的掌握。 UPS 总裁兼首席执行官吉姆·凯里在解释传统供应链与电子供应链的区别时说,电子供应链改变了传 统供应链的运行方向。在传统供应链中,供应商是将货物沿着供应链向最终用户的方向“推动”。这样的 系统需要在仓库里储存货物,尽管这种作法并不合算。而电子供应链;主张的是只及时生产顾客所需的产 品,而不需在仓储上耗费巨资。

在电子商务及新的在线购物系统中,顾客可从供应链的每个成员中“拉出”他们所需的东西,结果是 顾客可获得更加快速而可靠的服务,而供应商也可减少成本。为了有效地实施拉动战略,企业必须与供应 链中的所有成员建立电子联系。UPS 一直在争取使自己成为每个客户供应链中不可缺少的环节。在这个过 程中,UPS 成长为一家信息公司。目前,UPS 可向顾客和供应商提供瞬间电子接人服务,以便查阅有关包裹 运输和传递过程的信息。在 1998 年圣诞节前夕,有 100 万顾客访问 UPS 网站,查看所托货物的运送状况。 节日期间,在线购物总量的 55 呢是由 UPS 送达的。 UPS 能够对每日运送的 1300 万个邮包进行电子跟踪。例如一个出差在外的销售员在某地等待某些样品 的送达,他可以通过 UPS 安排的 3COM 网络系统中输入 UPS 运单跟踪号码,即可知道货物在哪里。当需要将 货物送达另一个目的地时,可再次通过网络以及附近的蜂窝式塔台,找出货物的位置,并指引到最近的投 递点。 UPS 的司机是公司大型电子跟踪系统中的关键人物。他们携带了一块电子操作板,称作 DLAD(运送信 息获取装置),可同时捕捉和发送运货信息。一旦用户在 DLAD 上签收了包裹,信息将会在网络中传播。寄 件人可以登录 UPS 网站了解货物情况。同时,司机行驶路线的塞车情况,或用户需即时提货等信息也可发 放给 DLAD。 除利用网络对货件运送与监控外,利用其网络,公司还可以开拓新的综合商务渠道,既做中间商,又 当担保人。UPS 通过送货件、做担保及运货后向收件人收款,成为商务社会链中一个重要链接点。 1999 年, UPS 在电子商务领域内所取得的业绩继续受到全球的广泛认可。 今年初, 《广告时代的商务营销》 杂志将 UPS 的网站(www.UPS.com。)列为世界五大企业间商务网站之一。目前,该网站已采用 16 种语 言提供服务。最近《个人电脑》杂志在“快速跟踪 100 强”栏目中,将 UPS 列为最富刨意的企业网络。UPS 在庆祝提出安全而可跟踪的电子送达服务项目——UPS Document Exchang 一周年之际,又提出了一系列

服务强化软件,井与惠普、Oracle 和 Worldtalk 等著名电子商务公司建立了联盟。去年,UPS 用连续第二 年被《财富》杂志评选为邮政、包裹、运送及货运领域内“全球最受推崇”的公司。 8.2 联合包裹公司抢占中国快递市场 2001 年 4 月初,一架带有 UPS 字样的波音 747 一 200 型飞机降落在北京首都国际机场。这“架从美国 直抵中国的飞机,标志的不是一条客运航线的开通,而是美国联合包裹运送服务公司(UPS)的货运飞机获 准直航中国,但对国内的速递业、物流业来说,来的不仅是飞机。 1)飞机只是货运的手段,而删的电子商务的作用远大于飞机 有数字显示,去年圣诞节期间,美国有 40%的圣诞礼物是通过网络订购获得的。在中国,220 万的因 特网用户中,有 1/3 的人在过去一年中通过网络购物。而对于现代企业来说,通过、电子商务,可以减少 物资周转的时间功回快资讯的传递、缩短资金的使用周期、大大降低企业生产成本。要满足现代企业的这 一需求,传统的速递公司要依靠的就不仅仅是飞机,还要借助电子商务手段。正如 UPS 用董事长兼首席执 行官吉姆·凯利所言:“电子商务不单单是生意上的交流,我们通过电子商务所产生的非包裹运送服务大 大拓展了公司的业务。”目前,UPS 作为一家包裹快递公司已经在三年内为全球 6 万多客户提供在线采购 和网上包裹跟踪服务。同时,借助网络,UPS 的包裹快递概念己有了更广的涵义,如 2000 年 1 月,UPS 将 它的服务软件与另一家公司软件进行整合。整合后的软件使该公司的重要文件在因特网上传输时几乎不可 能出现泄密事件。 2)包裹快递贵在神速,直航中国开阔了国内对外贸易 据统计,中国近几年进出口贸易连年上升,进口额和出口额在 2000 年 1~10 月比 1999 年同期分别上升 38.6%和 32.2%,这使得中国与世界的快递业务需求增长迅速。吉姆·凯利先生在一次同中国记者的见 面会上不止一次他说到:“直航中国带给 UPS 的不只是兴奋。”通过直航,UPS 可以更合理地对货运飞机 进行合理的装载控制,有效实行更多的服务项目。因航程的缩短,为客户节约费用,缩短运送时间,争取 实现现有服务地区的 1 天递送。随着直航飞机的降落,每周会有 6 班货运飞机抵达北京、上海。到今年年

底,UPS 的快递业务将遍及中国 120 个城市。中国直航权的取得,使 UPS 成为最快的空运快递公司之一, 并领先于大多数竞争对手。 3)UPS 代表着世界快递业进入中国的步伐将越来越快 综观 UPS 在中国的发展,1988 年与中国外运集团签订合作协议,1996 年 6 月在中国成立第一家合资企业, 其间用了 8 年的时间。如今刚刚过去 5 年,UPS 的飞机获准直航中国。可以看出,以 UPS 为代表的世界快 递公司进入中国的步伐正在加快。那么下一步做什么?吉姆.凯利先生对此的回答是:“我相信,中国加 入世贸之后,UPS 有可能进入到中国国内包裹快递领域,具体时间现在不好确定。” 运送汽车(电子物流) 8.3 福特委托 UPS 运送汽车(电子物流) 美国福特汽车公司宣布,它将把其汽车产品的运送服务交给联合包裹公司(UPS)麾下的 UPS 的全球物 流集团,是福特公司近来的一笔不小的合同。 两大公司建立的这种合作业务关系要求 UPS 全球物流集团全权负责管理福特公司生产的福特牌和林肯牌小 轿车在美国、加拿大、墨西哥三国的运送业务。UPS 全球物流集团作为第三方物流公司并不是进行汽车产 品的物质流动, 而是代表福特公司进行系统性的管理, 正如 UPS 全球物流集团首席执行官丹·迪马基所说: “我们所要做的是设计福特的运送网络,推广新的管理实践、消除瓶颈,减少耽搁,并提供信息技术系统 服务,以提高产品最终运送到消费者过程的监控能力。我们公司将这种服务视作从规模化运送系统服务向 为单一车辆的展出和个性化服务的转变。” 两家公司表示,它们希望双方建立这种合作联盟关系能够将汽车产品从生产厂到最终消费者的时间减 少40%,将比目前的 14~15 天减少若干天。福特公司还希望这种转变将实现实质性的成本节约,即使不 能完全实现其帮助的期望值。 福特的目标不仅仅是节省成本支出。福特公司负责原料、计划与物流的副总裁弗兰克·泰勒说:“我 们将速度视为重要的竞争优势,我们决定采取进一步措施,我们希望走在时间的前面,通过追求速度和精 确服务,来满足消费者的需求。” 将这项服务转交 UPS 全球物流集团实施还需要 18 个月时间,但福特公司希望立即见效。泰勒称,福特 公司将在这场转变服务的过程中实现库存减少和资金利用的有效改善。他说:“由于时间的浪费和难以实 现精确的服务,给我们造成很大的损耗。虽然服务台的实施需要 1 年半的时间,但我们可以在这个系统中 的某些环节实现利润。” 合作双方将提供以网络为基础的信息服务系统,使福特公司及其经销商能够跟踪单一产品从生产到最后运 送的整个过程,最后,实现消费者也能使用这种跟踪服务。泰勒说:“福特用户在网上采购汽车产品,会 惊喜地发现他们也能够利用网络这个工具来跟踪他们所购产品的运输过程。” 这种运作先期将主要在美国西部和西南部运行,然后扩展到全美国功回拿大和墨西哥。 思考题: 8.4 思考题: (1) 你对 UPS 公司的物流运作有何评价? (2) (3) 信息系统建设对 UPS 成功起到什么作用? 你认为 UPS 抢占中国市场的主要战略是什么? 9 鲁抗医药优化物流管理运作模式 鲁抗医药集团有限公司始建于 1999 年,是全国三大抗生素生产基地。公司以青霉素系列产品为龙头, 人用抗生素、农用兽用抗生素、生物制剂等共计 300 多个品种,为全国特大型化学制药企业、国家 520 户 重点企业之一、全国医药系统首家通过 ISO9001 质量体系认证、连续七年被评为山东省经济效益排头兵企 业,1999 年实现销售收入 12 亿元,利税 1.09 亿元,利润 4700 万元,和 1998 年相比,分别增长 19%、 66%、159%。 近几年来,鲁抗公司在引人现代物流管理理念加强物流管理。降低企业成本方面,进行了有益的探索。根 据鲁抗的实际情况,主要采取“抓两头(供和销)、促中间”的方式,优化企业物流管理。在物资供应方

面,推行采购招标制,实行车辆运营改革,在仓库管理方面实行库存限额制度,清理仓库、压缩库存,以 市场需求为导向,组织小品种、多批量生产,优化了企业物流管理。通过优化物流管理,有效地提高资金 利用效率,减少资金浪费,降低产品成本,取得了明显效果。 推行采购招标制, 9.1 推行采购招标制,优化企业物资供应渠道 随着市场经济的深入发展,企业之间的竞争日趋激烈。而企业的竞争,很大程度上是成本的竞争,随 着市场国际化的形成和高新技术、装备的引进,生产领域降低成本的空间逐步缩小,生产成本呈现刚性化 趋势,从而使非生产领域的成本潜力越来越受到企业的重视。同时,买方市场的形成,社会物资的供大于 求,为企业顺利推行物资采购招标制,提供了良好的外部条件。在这种情况下,公司果断决定在物资采购 系统实行新的物资招标管理模式,改革原物资供应体系。 1)建立招标管理体系,积极稳妥地推行物资采购招标制 为积极稳妥。保质保量地做好物资招标工作,公司对各子公司现有的几百家供应厂商和几千种物品的 供应情况进行了摸底排查,并组织起草《招标采购管理程序》、《物资采购管理规定》、《人物资采购价 格管理办法》等文件,成立了物资采购招标委员会及价格审计委员会,建立健全了制度和组织保障。 1999 年 8 月份,集团公司根据近一年来招标体系运行中发现的问题,学习借鉴潍坊亚星集团购销比价 管理经验,成立了集团公司价格审定委员会,同时在经营部设立了专门的价格管理机构——物价科,进一 步优化了整个招标管理体系。 按照确定的物资采购招标原则和指导思想,集团公司积极稳妥地开始实施采购招标工作。从 1998 年底 开始先后组织了两期 1999 年度的物资采购招标工作,确定了 96 种大宗原料、103 种包装材料、248 种消耗 材料的中标单位, 中标价格比招标前下降近 10%左右, 有效地降低了采购成本, 优化了采购渠道。 据统计, 1999 年全年采购成本比 1998 年同期下降 2063 万元,取得了明显的经济效益。 1999 年 12 月份,集团公司在总结上年招标体系成功运行的基础上,对 2000 年度生产经营物资进行了 公开招标。共将化工、粮燃、包材、设备备件四大类 916 个品种列入招标范围,使招标品种进一步扩大, 共有 660 个厂家和商家参加竞标。据统计,招标价格比 1999 年平均下降 10%左右,预计今年可降低采购 成本达 3500 万元以上。 2)不断探索,确保招标体系高效运行 推行采购招标制度,是企业为适应市场经济的发展对物资供应系统进行的一项重大改革。要做好这项 工作,必须加强管理体系建设,并确保管理体系的高效运行,这是新管理模式成功的关键。在这方面,鲁 抗做了积极的探索。 目前,集团公司已初步形成较有鲁抗特色的招标管理体系,即“223”模式,两个委员会:价格审定委 员会和采购招标委员会;两个管理文件:《集团公司购销价格管理条例》人物资定点采购管理办法》;三 项基本制度:集团和子公司两级检查制度、中标方动态管理制度、价格通报制度。 通过两个委员会(价格审定委员会和采购招标委员会)制订政策、确定厂家、审定限价,由物价科以 2 个管理文件为基本依据,具体检查督促落实,保证三项制度的形成和完善。这种管理模式对降低采购成 本、巩固和扩大招标成果起到了较好的保证作用。 (1) 为保证新管理模式的高效运行, 集团公司每月组织对各子公司招标制度执行情况的专项检查。 1999 年,经营部物价科会同审计、纪委、财务公司共开展专项检查 8 次,编发检查通报 8 次,对从非中标单位 采购或超限价采购的单位和人员, 及时进行了处理。 通过检查督促, 使大家对这项新的管理工作逐步熟悉, 并在实际工作中按规操作。 (2)加强教育培训,不断提高业务人员的素质。新体制要取得成效,必须重视转变基层业务人员的思 想观念。物资采购人员在计划经济时期有不管价格高低。能保证生产需要就是成绩的思想,而市场相对过 剩时期必须树立既要采购质优价廉的原材料, 又要尽量降低交易成本的观念。 为促进业务人员观念的转变, 经营部专门组织了以招标管理为主要内容的培训学习,编印了招标工作宣传提纲,进一步提高业务人员对

新管理模式的认可和配合,提高业务人员对制度的理解。同时,为加强采购业务人员管理,经营部组织建 立了 《经营人员业绩考核档案》 将招标管理有关内容纳入业绩考核范围, , 有效地促进了这项工作的开展。 实行车辆运营制度改革, 9.2 实行车辆运营制度改革,降低企业运输费用 企业内部车辆的运输能力在计划经济时期对生产物资的及时供应起到了较好的保障作用,但在目前已 明显不适应客观形势的需要。自备车辆运行费用高、驾驶员积极性不大的弊端越来越突出。据统计,1998 年企业自备车辆运输,包括驾驶员工资奖金及其它费用,物资公司在 0.71 元/吨公里,销售公司在 0.66 元/吨公里,明显高于社会车辆的运输费用。全年运输需求约在 1000 万吨公里左右。 1999 年 3 月份,公司按照社会化分工的要求,积极进行自备车辆运营制度改革。成立了车辆运营制度 领导小组,组织人员向有关单位学习,并按照企业实际,起草了具体的操作程序和原则,组织有关人员学 习、讨论,统一认识。然后,聘请中介机构对企业车辆进行评估,按照评估后的价值,向企业员工(本车 驾驶员优先)进行拍卖;对不足车辆能力,向社会运输单位公开招标,确定中标单位和中标价格。 内部车辆拍卖后,所有权属企业所有,但车辆经营归个人所有,车辆维修等费用全部由驾驶员承担,企业 只按照确定的价格与驾驶员结算,驾驶员的养老保险、医疗保险等款项,由企业在结算运费时代为扣除, 统一上交有关部门。这项举措,极大地调动了驾驶员的出车积极性,出车率明显提高,大大减少了外部用 车量,1999 年全年节约运输费用达 300 余万元。 清理仓库,降低库存, 9.3 清理仓库,降低库存,提高资金的运行效率 在计划经济时期,企业习惯于大品种、大批量组织生产,并把仓库贮备作为一项重要管理内容,仓库 重复设置,库存严重积压。这种做法,在目前的经济形势下已明显不适应。利用社会化物流手段,优化企 业内部仓库管理,已成为急需解决的问题。在这方面,鲁抗集团主要采取了以下措施: 1)清理仓库,压缩库存 公司下决心进行仓库的清理整顿工作。为防止仓库设置的重复出现,自 1999 年下半年起,公司专门开 展了“拆庙、赶和尚”的治理活动,要求工段、班组级仓库一律清除,人员一律分流,凡拖而不办者,由 集团公司给予单位负责人处理。 据统计,这次清理活动,共分流专职保管员 8 名,清理仓库 36 处,退库设备 198 台,备件 27348 件, 合计价值 390 万元,其中设备备件 234 万元,五金材料 155 万元,部分物资及时用于子公司的工程项目, 为企业节约了大量资金。 2)限库压产,减少产成品库存资金占压 为防止产销脱节,减少产成品资金占压,集团公司每月召开一次产销衔接会,根据市场销售情况,安 排产品的月度生产计划,对库存数量超过一月销售量的产品一律停产,防止产成品库存增加。 3)实行库存限额制 在企业供应部门,公司发现,采购部门为了图方便、图省事,以保证生产供应为名,大批量采购、贮 备物资,物资库存普通在一个半月左右,少量物资贮备在两个月左右,极少数物资存在着长期备而不用的 现象,造成库存资金的严重积压。为此,集团公司先后下发了《关于公布包装材料各品种最高库存限额的 通知》人关于公布原辅材料各品种最高库存限额的通知》。公司规定:根据月度生产计划,包装材料和原 辅材料的物资贮备原则上不得超过半个月,凡采购物资超过规定库存定额者,一律视情节轻重给予过失处 理。为保证文件的执行,集团公司还定期组织企管、生产、经营、财务等部门,进行文件执行情况检查, 发现问题,及时处理,使仓库库存由原来的一个半月降至半个月以下,仅此一项就节约库存资金近 4000 万 元。 4)适应市场,变套餐为点菜,组织小品种、多批量生产 在以往的生产组织中,往往忽视市场需求,习惯于大品种、大批量生产,认为小品种生产组织困难,利润 小,造成供过于求的产品积压严重,市场需求的产品却供应不上。为此,集团公司提出,要适应市场的要 求,改变生产组织方式,变套餐为点菜,组织小品种、多批量生产,并下发了《关于组织小品种、多批量

生产的通知》。同时,专门成立了小品种、多批量生产基地。1999 年,盐酸大观霉素针、出口链霉素针、 阿莫西林颗粒剂、头抱氨苇颗粒剂的生产,均取得了较好的经济效益,其中,盐酸大观霉素针年销售量 180 万支,盈利:600 万元,超过了 5 亿支青霉素针的盈利水平。 思考题: 9.4 思考题: (1) 你对鲁抗医药优化物流管理运作模式有何评价? (2) 针对企业“自备车辆运行费用高、 驾驶员积极性不大的弊端越来越突出”的现象,你有何建议来降低这 种运输费用? (3)如何利用社会化物流手段,优化企业内部仓库水平、降低管理成本? 淘金“黑色地带” 10 淘金“黑色地带”:东大物流管理的做法和启示 山东东大化工集团主导产品生产能力和原材物料用量,近两年翻了一番,但原材物料及产成品运输费 用、车辆、库存不仅没增,反而大幅度下降。这一切得益于四个字——物流管理。 他们在被管理学家称为“黑色地带”的采购、仓储、运输等非生产环节,创出了不凡业绩。 10.1 缺口由运输撕开,思路洞开缘于车辆拍卖 缺口由运输撕开, 前身为张店化工厂的东大集团,建厂 40 年来,原材物料运输一直由公司车队承担。车队 26 名员工, 18 辆大货车,附加一个修理厂,运转费用不菲,效率却不高。司机上班拖拖拉拉,不想出车就推说车子有 毛病;跑一趟上海按说五六天能打个来回,但哪辆车跑一趟都得十六八天,都知道司机借机跑了私活,一 趟能赚回台彩电,但想追究,一句“车在路上出了毛病”,就堵得你哑口元言。 法子想的不少,成效就是寥寥。公司决定向内部招标拍卖,18 辆车卖了 12 辆,收回 75 万元,14 名司 机中标,其余车辆报废,人员分流。拍卖车辆想承担公司运输任务,吨公里运价先是与公司以前平均运价 持平;过渡两个月后降低二分,与市场价持平;紧接着又比市场价降低三分钱。 车成了自己的,每辆车运行里程比拍卖前多出两倍。半年公司节约运输费用 184 万元上人员工资、运 输规费、车辆维修费一概不用负担,合计节约费用 354 万元。拍卖车辆逐渐进入报废期,公司开始将运输 推向社会,先是面向社会公开竞价招标,年节约运费 390 万元;然后又对运量相对集中的几条线路公开招 标买断,吨公里运价由 0.44 元降到 0.2 元,前后节支 1431 万元。 库存、信息、 10.2 库存、信息、采购 东大开始有意识导人物流管理这一全新理念。东大是大型化工企业,使用原材物料多达 2 万多种, 库存占用资金 528 万元。具备了运输环节的优化控制这个前提,企业开始向物流管理的下一个目标——合 理库存挺进。 过去由于运力、运输效率有限,原料采购需提前一星期;产品到客户手中需一星期以上。现在运力、 运输效率大为提高,原材料购进最多需提前 2 天;国内市场送货一般不超过之天。可以就近采购的物资, 坚决保持“零库存”。对不易采购的,采购计划批准前必须先经仓库保管员审核签字,确认库里没有存货 和替代物品。1998 年企业库存比上年降低 y3,减少资金占用 1800 万元。今年仅去掉危险品仓库,让危险 品直接进人生产装置,就减少资金占用 2200 万元。 实现合理库存,信息有效流动是关键。由于能及时掌握国内外市场的大量信息,东大在库存的控制上 始终处于主动地位。1998 年二季度,预测到丙烯价格将有大的回落,提前压缩库存,等回落到最低点又大 量购进, 仅此增加效益 100 多万元。 去年国家加大打私力度, 东大分析到国内化工原料市场将有大的波动, 加大产品库存,待价格上扬后集中促销,一举增收 200 万元。 信息的有效流动, 对采购环节优化控制产生了深刻影响。 由于众多原材物料的供求信息通过互联网等渠道, 在企业有关部门间实现了快捷采集传递,东大建立起供应公司一口采购,技术、财务、审计、设备四部门 随时检查监督的高效物资采购体系,采购由暗箱操作走向彻底透明。仅 1998 年采购成本就降低了 1910 万 元。生产部门提报的采购计划最迟半天就能得到落实。 10.3 提出一个新课题

物流管理在发达国家并不新鲜,日本丰田公司早在 70 年代就广泛采用,到 90 年代初日本制造业已普 遍采用。 可惜的是,目前国内大多数企业对这概念还相当陌生。一提降低成本,就知道盯着生产环节。其实随着生 产工艺水平的不断提高,这个环节的挖潜空间已日趋有限。以东大为例,主导产品环氧丙烷、聚醚均系引 进日本先进技术,全过程计算机控制。仅盯着生产环节降成本,企业显然元路可走。 市场竞争不断加剧,生产越来越趋多品种、小批量,营销区越来越宽。随之而来的是,采购成本、仓 储费用在企业全部成本中所占比例越来越高(东大已超 80%),但众多企业忽视的恰恰是这一块,特别是 国有企业,采购、运输、仓储不计成本,一概包揽。难怪这一领域被管理学家称为“黑色地带”。 东大在向人们展现管理创新无穷潜力的同时,也向国企提出一个强化管理的全新课题,那就是依托社 会化、专业化的服务体系,克服“大而全”/小而全”的通病,降低成本,提高水平和市场竞争力。 东大的实践证明,需求产生一切。推行物流管理以前,所在地张店区没一家专业化的化工储运企业。但运 输走向社会短短一两年时间,在企业巨大运量的刺激带动下,张店及周边一批专业化工储运公司迅速崛起 (耐人寻味的是,私营企业占了绝大比例),且在激烈的竞争中日渐走向成熟,专业优势发挥得越来越明 显。最终受益的,还是东大自己。以青岛液氯运输线路的拍卖为例,运回 1 吨拍卖底价是 190 元,结果竟 价竞到了 90 元。尽管明知谁也不会做赔本买卖,但东大还是有点心虚,因为怎么算中标企业都没有赚头。 后来才知道,中标企业早已对线路路况、坡度、收费进行了详细考察测算,据此改装加长了车厢,花钱不 多,车辆没有增加,运输能力却增加近 1 倍,这样一来又有了赚头。账算到这个地步,有几个“大而全”、 “小而全”的“国字号”谁能做得到? 思考题: 10.4 思考题: (1) 你认为东大降低成本的做法是否可取?请具体分析利弊。 (2) (3) 我国企业的物流要效益的潜力有多大?你认为哪些方面应深入掌握? 青岛液氯运输线路的拍卖一例你怎样评价和分析这一事实?


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