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电力岗位分析培训


电力岗位分析培训
电力岗位分析培训讲师:谭小琥

岗位分析
——分析事、分析人、分析方法

第一讲 岗位分析概论
? 岗位分析是一门定岗、定员、定编的技术, 更是一门人力资源管理艺术 ? 作为基于组织总体战略的人力资源战略规划 的战术层实践,定岗、定员、定编最常用也 是最科学的一门技术就是岗位分析 ? 岗位

分析同时从三个维度分析,即分析事、 分析人、分析方法。具体从组织战略层次、 目标层次、工作内容与流程、人员素质、人 事匹配技术五个关键成功因素进行分析

第二讲 岗位分析的第一个维度 ——分析事(一)
一、分析事是指分析组织战略、组织目标以及组织 战略目标下的工作内容与工作流程 1、组织存在是组织使命使然,组织战略规划 是兑现组织使命的第一步 2、组织战略下的目标制定与分解实施是组织 战略规划实现的基础 3、工作内容与工作流程是实现组织目标的充 分必要条件

第二讲 岗位分析的第一个维度 ——分析事(二)
二、组织战略分析 1、组织战略定位
营利性组织的使命是为组织成员产出利润、创造财富、 谋求幸福,战略规划作为兑现使命的第一步,必须有明确的 定位才不至于迷失方向。 从市场角度分析,组织发展的定位三到五年可以是国内 市场,而五到十年的定位可以是欧美市场。 从产品/服务角度分析,考虑国际国内行业环境和组织自 身实际情况,在一个较长时期内实现国内外成熟产品代工、 合作与自主知识产权的比重结构的合理调整。

第二讲 岗位分析的第一个维度 ——分析事(三)
从技术研发角度分析,可以考虑“五年规划”模 式的研发投入递进。 从人才角度分析,考虑组织发发展需要,从全球 范围内招聘录用人才突围国内高尖端科技人才与高级 经营管理人才短缺。 2、组织战略制定 从市场、产品/服务、研发、人才等诸多角度考 虑、制订、评审、最终确定组织一个较长时期(比 如五年)的战略规划。

第二讲 岗位分析的第一个维度 ——分析事(四)
3、组织战略实施 将组织市场战略、产品/服务战略、技术研发战 略、人才战略按年度逐一制定战略实施目标。
三、组织战略下目标设定、分解与组织实施 1、市场战略下目标设定、分解与组织实施 根据市场战略规划,制定年度目标,设定国内外市场占 有率、高中低档产品市场占有率、新开拓哪些市场、稳定哪些 市场、放弃哪市场。 年度目标设定了还要按季度、月份分解,制订年度、季度、 月度、周乃至日工作计划,排出轻重缓急和时间进度,以便组 织实施。

第二讲 岗位分析的第一个维度 ——分析事(五)
计划的推进,必须建立在组织资源(对生产型企 业是:人、机、料、法、环、制)支持的基础上,否 则多漂亮的目标和计划都只能是空中楼阁。组织资源 支持必须按计划的轻重缓争和时间进度有效整合与分 配,以期少投入多产出、充分利用稀缺资源,最大限 度降低成本。 2、产品/服务战略下目标设定、分解与组织实施 根据产品/服务战略规划,制定年度目标,对国 内外成熟产品代工、合作和自主知识产权产品的比 重设定具体的调整比例 。

第二讲 岗位分析的第一个维度 ——分析事(六)
年度目标设定了还要按季度、月份分解,制订年度、季度、 月度、周乃至日工作计划,排出轻重缓急和时间进度,以便组织 实施。

计划的推进,必须建立在组织资源(对生产型企 业是:人、机、料、法、环、制)支持的基础上,否 则多漂亮的目标和计划都只能是空中楼阁。组织资源 支持必须按计划的轻重缓争和时间进度有效整合与分 配,以期少投入多产出、充分利用稀缺资源,最大限 度降低成本。
3、技术研发战略下目标设定、分解与组织实施 根据技术研发战略规划,制定年度目标,针对自身弱项和战 略规划进入的领域敲定技术研发经费投入。

第二讲 岗位分析的第一个维度 ——分析事(七)
年度目标设定了还要按季度、月份分解,制订年度、季度、 月度、周乃至日工作计划,排出轻重缓急和时间进度,以便组织 实施。

计划的推进,必须建立在组织资源(对生产型企 业是:人、机、料、法、环、制)支持的基础上,否 则多漂亮的目标和计划都只能是空中楼阁。组织资源 支持必须按计划的轻重缓争和时间进度有效整合与分 配,以期少投入多产出、充分利用稀缺资源,最大限 度降低成本。 4、人才战略下目标设定、分解与组织实施 根据人才战略规划,制定年度目标,明确一般科

第二讲 岗位分析的第一个维度 ——分析事(八)
技和管理人才与高尖端科技和中高级管理人才的具体 比例结构,并设定具体的年度调整比例。
年度目标设定了还要按季度、月份分解,制订年度、季度、 月度、周乃至日工作计划,排出轻重缓急和时间进度,以便组织 实施。

计划的推进,必须建立在组织资源(对生产型企 业是:人、机、料、法、环、制)支持的基础上,否 则多漂亮的目标和计划都只能是空中楼阁。组织资源 支持必须按计划的轻重缓争和时间进度有效整合与分 配,以期少投入多产出、充分利用稀缺资源,最大限 度降低成本。

第二讲 岗位分析的第一个维度 ——分析事(九)
四、各目标层次下工作内容与工作/业务流程分析 1、各目标层次下工作内容确认、归类、重要度频度 评价和资源支持要求 a、工作内容确认:一般按投融资、组织发展、管 理、技术、生产、质量、物流、营销、服务和社会责 任十个维度展开工作。我们需要确认每一个维度都有 哪些工作要做,以便组织开展。 b、工作内容归类:可以按上述十个维度归大类, 然后每一个维度内可以按“计划、组织、人事、领导 和控制”五个层面进行归小类。

第二讲 岗位分析的第一个维度 ——分析事(十)
c、工作内容重要度、频度评价

重要度评价可以用“总经理班子办公会议讨论打分法”, 设计一个评价表,评价项目包括:资金占用、时间占用、对 外关联度、投资回报贡献度、对顾客满意度的影响、对其他 工作项目的成功影响度、对人员资质要求和硬软件环境要求 等。先分别由总经理班子各成员打分,然后按评价表的每个 评价项目逐一由各成员对自己的打分作解释,听取他人的意 见,以便作调整。事先设定几个分数段,最后按人数最多的 分数段内成员的平均打分作为该评价项目的最后得分。直到 评价完所有项目、所有工作内容,最终按分数高低排出重要 度队列 为止。此外还可以用“专家评价法”、“经验模糊评 价法”、“行业调查问卷法”、“两两比较打分法”、“工 作现场观察、访谈法”。

第二讲 岗位分析的第一个维度 ——分析事(十一)
频度评价大体上可以用重要度评价的方法,不过 评价项目有很大区别,频度评价的评价项目可以考虑 以下几个:重复性、突发性、临时性、周期性等。 d、资源支持要求 考虑工作内容对资金、人员、硬件、软件、专业/ 技术、制度的数量、质量、水准要求。 2、工作/业务流程梳理、设计与整合 为更科学、合理、有效地定岗、定员、定编,必 须对工作/业务流程实施梳理、设计和整合。

第二讲 岗位分析的第一个维度 ——分析事(十二)
梳理工作/业务流程的一个很有效的方法是对工作/业务 流程的现状进行普查。设计一张表格,对现有部门、岗位 的工作/业务流程摸底调查,表格的主要内容包括岗位的工 作内容、完成该项工作涉及的相关领导相关部门和相关岗 位、与相关领导相关部门相关岗位交涉的序次和所需要的 时间、完成该项工作可能遇到的阻滞等等。 完成梳理工作之后的工作就是设计和整合工作。通过 对工作/业务流程现状的充分了解把握,我们就可从节约时 间、资金,提高工作效率、降成本出发,重新设计工作/业 务流程,能几件事一起办的就几件事一起办,不值得几件 事一起办的就分开办,对应的工作/业务流程就必须做相应 设计和整合。设计和整合过的工作/业务流程按排一个1~3 个月的验证期,以便达到提高效率降低成本的预期目的。

第三讲 岗位分析的第二个维度 ——分析人(一)
分析人是指分析组织成员的素质、能力、性格、气质、智力。 通常是经由组织的评价中心(一般由专家组、相关主管领导和人 力资源总监组成),通过量表、案例分析、角色扮演、小组讨论、 答辩、辩论等测评技术,测量评价组织成员或新加入组织者的素 质、能力、性格、气质和智力,最后给出测评对象的综合评价结 果。 1、素质、能力的综合评价分优秀、良好、一般、差四个等次; 六种典型的性格:传统型、社会型、企业型、艺术型、研究型、 现实型;四种典型气质:胆汁质、多血质、粘液质、抑郁质;智 力测试不拘于西方的智商测试,达到测试测评对象智力水平的目 的即可。 2、分析人以素质、能力测评为主,性格、气质、智力为辅。

第三讲 岗位分析的第二个维度 ——分析人(二)
3、素质测评从体力、知识面、专业技能、职业道 德四个方面测评人员的综合素质;能力测评主要从 计划、组织、人事、领导和控制五个维度测评人员 的业务能力,从书面、口头两个维度测评人员的沟 通表达能力,从人际关系、工作热情、劳动纪律三 个维度测评人员的环境与文化适应能力,从对突发 性临时性任务的热情、完成突发性临时性任务的时 间、解决突发性临时性问题的方法三个维度测评人 员处理突发性、临时性问题的能力,从上司的指导、 同事的合作、下属工作的分摊三个维度测评人员独 事的能力。

第四讲 岗位分析的第三个维度 ——分析方法(一)
分析方法是指探索一种最优的人事匹配技术,人事 匹配技术是一门通过“分析事、分析人”寻求一种岗位 设置与人员配备匹配即人事匹配最优状态的岗位分析技 术。 一、三种常见的人事匹配技术 1、因事设岗、按岗配人 通过分析事,全盘了解、把握、整合优化 了组织的工作内容与工作/业务流程,并明确了 工作对人员的资质要求,设定岗位,再通过分 析人,清楚掌握了组织现有人员和物色到的人 员的素质、能力及其他影响工作的相关因素, 最后将符合岗位要求的人配置到相应的岗位便 可。

第四讲 岗位分析的第三个维度 ——分析方法(二)
2、岗随人“变”,因事用人
通过人员素质、能力测评,发现综合素质和能力有较 大提升的人员 ,及时将之晋升到更高的职位或素质能力要 求更高的岗位,同时从该职位或岗位淘汰素质能力不再符 合岗位要求的人员,将之调整到更合适他(她)的岗位, 或整合职位/岗位,让一个优秀的人做更多的事,以降低用 工成本、提高工作效率;并通过分析事,重新确认工作内 容和整合优化工作/业务流程,裁减冗员。 3、因事设岗、岗随人“变”、按岗配人、因事用人 即前两种人事匹配技术的结使用。不偏离因事设岗原 则的同时,又充分考虑到了人员素质能力的因素对工作效 率和组织、个人共同成长发展的需要。

第四讲 岗位分析的第三个维度 ——分析方法(三)
二、从分析工作方法的角度探寻一种全新的更有效的 人事匹配技术 1、工作/业务流程再造 2、自上而下的流程动态优化整合 3、自下而上的毛遂自荐包揽业务,竞岗吃小鱼


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