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薪酬管理课件:薪酬的市场调查


第6章

薪酬的市场调查

刘洪主编《薪酬管理》,北京师范大学出版社,2007年1月

【本章结构图】

第六章 薪酬的市场调查

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刘洪主编《薪酬管理》,北京师范大学出版社,2007年1月

【本章学习目标】
本章中您将学到:
? ? ? ? ? ? 薪酬调查的必要性 薪酬调查的理论依据 如何进行薪酬调查的准备 不同的新酬调查方法 如何分析薪酬调查数据 薪酬调查结果的综合分析及应用

第六章 薪酬的市场调查

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6.1 薪酬市场调查准备
薪酬调查是采集、分析竞争对手所支付薪酬水平的系统过 程,是企业制定发展战略的基本资料来源。薪酬调查越来越 受到重视,在发达国家,大型企业进行定期薪酬调查已经相 当普遍。美国内务部进行的一项雇主调查显示,93%的雇主 通过调查资料确定企业工资水平;55%的雇主认为进行工资 调查非常重要。一些咨询机构开始提供工资调查服务,一些 行业和专业协会、政府机关和研究性刊物也越来越多地披露 相关的薪酬信息。

6.1.1 薪酬市场调查的必要性
薪酬直接涉及的群体有两类:员工和企业。从前者角度看, 薪酬和福利是企业员工个人贡献的物质报偿,是员工生活的 主要来源和保障。因此,企业薪酬水平和结构是否合理,直 接影响员工的生活水平、工作热情和归属意识。从后者角度 看,薪酬属于人工成本,薪酬水平和结构体现了企业的薪酬 战略,对企业经营战略的实现提供支持。
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薪酬调查的目标是提供设计薪酬战略所需的数据,把该战 略变成实际操作中的薪酬水平和薪酬结构,最终提高企业薪酬 体系的竞争力。具体而言,企业进行或参与薪酬调查的主要原 因包括: (1)调整薪酬水平,适应竞争对手薪酬水平的变化; (2)调整薪酬结构,引导员工行为符合企业期望; (3)分析与薪酬有关的人事问题; (4)评估自身和竞争对手的相对薪酬水平,确定在劳动力 市场中的相对位置。

1.调整薪酬水平的需要
大多数公司通常要对员工的薪酬进行定期调整。进行调整 的依据是生活水平、绩效、企业支付能力、员工资历,或者随 着竞争对手薪酬水平的调整而调整。掌握竞争对手薪酬的变化, 对企业的薪酬决策是必不可少的。

2.调整薪酬结构的需要
许多企业用市场薪酬调查检验本企业职位评价的结果。
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例如,在职位评价时有可能把“供应助理”职位与一些 “秘书”职位置于职位结构的同一层次上。但是,如果市场 调查的结果显示出这两个职位的薪酬差异很大,企业将会重 新审视评价过程和结果是否正确。有些企业甚至建立独立的 “秘书”职位结构。如果组织内部职位评价形成的职位结构 和外部市场形成的薪酬结构不一致,整合这两种结构是个大 问题。充分掌握组织环境和目标方面的信息,在此基础上做 出判断是必要的。这对变革中的企业尤为重要。

3.可以解决与薪酬有关的人事问题
专门的薪酬调查也会揭示出与薪酬有关的其他问题。中 国人力资源开发网开展的2004经理人薪酬调查显示:女性经 理人在多数行业中薪酬低于男性经理人,但是在“市场/广告 /公关”行业的女性经理人月薪就要比男性经理人高41%,在 “纺织品”行业比男性高15%。那么,这两个行业中企业的 薪酬政策制定者就必须决定本企业的女性经理人薪酬水平是 否能够赶上或超过竞争对手。
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4.可以评估相对竞争地位
企业可以通过薪酬调查,将企业的员工薪酬与行业内一 般薪酬水平作比较,调整企业的薪酬水准与薪酬结构,以保 持企业的竞争地位,避免人才的流失,特别是保持关键职位 的人员稳定。对那些劳动力成本占总成本较大比重的行业来 说,薪酬水平调查有助于评估竞争对手的劳动力成本高低。

6.1.2 薪酬市场调查的理论前提
在开展薪酬调查之前,必须对劳动力市场有一个大致的 了解。我们可以假设劳动力市场是正常的、符合规范的,在 此基础上,通过合乎逻辑的调查程序,分析获得最终的结果, 并对最终的结果不断进行修正。 修正应贯穿于调查的整个过程,实际与假设是有出入的, 如果没有设定合理的、便于分析的假设,直接从实际人手, 就会被复杂多变的现象弄得不知所措。

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1.市场化
市场化是薪酬水平是受到劳动力市场上的供求因素决定的。 劳动力市场理论的四个基本假设是: (1)企业的目标是追求利润最大化; (2)所有员工是同质的,因此是可以互相替代的; (3)薪酬水平反映了与雇用有关的所有成本(例如,带 薪节假日、福利和培训费用); (4)雇主面临的市场是竞争性的。 下图是市场上工程师供求的简单模型。纵轴代表月薪,横 轴代表可供雇用的工程师数量。如果月薪为8000元,那么企 业的需求量为200名(图中A点),而市场供给量为800名 (B点),供大于求,导致工程师的月薪下降;如果月薪仅为 2000元,那么企业的需求量为800人(C点),而市场供给 量为200人(D点),供不应求,导致工程师的月薪上涨。最 后,当企业需求量和市场供给量相等时,工程师的工资稳定 在5000元,需求量稳定在500人(E点)。上述分析的前提 是所有工程师是同质的。
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短期内工程师的供给与需求

2.劳动力市场的价格
在现实的劳动力市场中,劳动力的价格是有差异的。 为了对同类劳动力的价格进行比较,我们制定了一个标准 ,如下图所示:
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劳动力市场价格

假定市场上l00个可比较的同类人员的收入按月薪从低 到高依次排列。考察第50位的月薪值(中位数),公司认 为可接受,把该人员的薪酬定位为市场中值,公司的薪酬 对前面50人是有吸引力的。同理,公司如果把该类人员的 薪酬定位在中上水平,如75%(75分位数),则可认为该 公司可吸引市场上75%的同类人员。应该避免把100个人 的薪酬的简单平均数作为市场标准,因为如果平均薪酬水 平偏低,比如,等于排在第30位的人员的薪酬水平,那么 这一企业只对薪酬最低的30人有吸引力。
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3.可比性
由于公司的规模大小、组织结构、盈利状况、职位的 职责各有不同,因而不同企业的薪酬水平不具有绝对可比 性。企业在决定进行或参加薪酬调查时,必须考虑选择那 些与企业自身相似的公司,这样可增强可比性。 (1)同地区薪酬调查。该调查通常涉及不同行业,涵 盖全面宽泛的工种。企业可以通过调查对候选工作进行筛 选,挑选出关键的基准工作作为研究对象,进而制定和调 整企业的薪酬体系。潜在的基准工作应具备下列特征: ① 工作内容比较稳定; ② 承担这种工作的员工规模足够大; ③ 这种具有相对普遍性、基准作用的工作的确定为提 高薪酬调查的可比性提供了新的途径。 这类调查在同一地区进行,只是将管理模式、规模等 设定因素类似的公司进行对比分析。对于一些通用岗位, 如人事、行政、财务等职能部门的岗位有较强的适用性。
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(2)同行业薪酬调查。这类薪酬调查强调的是同行业企业 之间的对比。通常而言,人才的竞争更多地来源于同行的竞 争,所以知道同行业的薪酬水平对于制定薪酬福利政策特别 关键。 (3)同地区同行业薪酬调查。若样本充足,那么同地区 同行业的对比更有说服力,特别是在地区差异较大的行业进 行的调查。 (4)同目标市场的薪酬调查。对于企业来讲,实际上最 理想的调查应当是同目标市场的调查。所谓同目标市场,是 指由经营目标相似、人才需求也相似的公司所组成的人才需 求市场。一般来说,全球顶尖的跨国公司在招聘时总是瞄准 同样的跨国公司的员工,并且员工在流动时针对性很强。因 此,同目标市场的薪酬信息对于决定企业内关键人员报酬的 决策起着至关重要的作用。

6.1.3 薪酬市场调查的现实条件
薪酬市场调查需要投入大量时间,获得参与者(参与组织) 的配合,对收集的数据进行分析。开发一个完备的薪酬调查 纲要有助于减轻参与者的负担,使调查内容更加清晰易懂, 便于调查过程中的组织协调。
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回答下述有关领域的问题有助于确定调查需求的范围:

1.调查的开发、实施和分析
(1)有没有熟练的人员能开发和实施这个调查? (2)有没有熟练的人员能汇总和分析这些数据? 如果对问题1、2的回答是“不”,那么哪里有熟练的人 员,或者是否有可能将不熟练的人员加以培训以完成必要的 任务? (3)选择谁去进行这些活动?(依据个人知识,水平和 兴趣) (4)必须具备什么样的工作技能和人际关系技巧? (5)有没有电脑软件、硬件用于输入、汇总和分析数据, 进而产生需要的结果? (6)什么时候能完成数据收集工作?

2.工作或职业分类
(1)这个薪酬问题是仅仅针对一小部分工作的还是对一 种职业群体的? (2)这个工作是独一无二的或者说是非常特殊的吗? (3)哪些工作是基本岗位或关键岗位?
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3.薪酬结构
(1)如果组织中有多种薪酬计划,调查将依据全部薪 酬结构还是某个薪酬结构? (2)该组织的薪酬结构是如此独特,以至于其他组织 的薪酬数据几乎毫无价值吗? (3)其他组织是否也面临类似的薪酬问题?

4.劳动力市场分隔
(1)劳动力市场已经被合理地区分了吗? (2)组织是在多样化的劳动力市场竞争吗?(提供低 水平工作的当地或区域性市场和提供专业工作或职业的区 域间的或全国性的市场) (3)人口统计特征的变化是影响薪酬计划的重要因素 吗?(农村或城市,社会人口数量,等等)

5.竞争对手的影响
(1)那些雇用员工数量最多拥有专业工作职位最多的 组织在劳动力市场占主导地位吗? (2)企业规模和领导角色与薪酬率存在联系吗?
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(3)生产类似产品或服务的组织之间的薪酬水平和结 构是否相似?同类组织(公共或私人,利润型或利益型) 的薪酬计划是否相似?

6.调查对象的选择
(1)什么组织对求职者具有不同凡响的影响力? (2)哪些组织的员工流向了待调查的组织? (3)哪些组织要求任职者具备相关的工作阅历以完成 工作,也就是说,哪些组织需要类似的工作知识和技巧? (4)哪些组织有足够多的岗位与调查的目标岗位相似, 从而能够确保搜集到合适的数据?

7.参与者的合作
(1)相关的需求已被确定和强调了吗? (2)有必要电话介绍或上门拜访吗?有必要写信或发 电子邮件请求其积极参与吗? (3)有没有协会、朋友或调查组织、参与组织的管理 者的介绍?
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(4)参与者的努力会有回报吗?(保证送一份成熟的 调查报告概要、一个正式的汇总数据给全体参与者)

8.收集数据的种类
(1)仅仅需要基本薪酬数据吗? (2)有必要去分析职位设置是否合理,工作内容是否 恰当吗? (3)需要组织的员工人数资料吗? (4)需要各种薪酬政策的资料吗? (5)需要其他与薪酬有关的数据吗?(薪酬政策、激 励方案、优惠、服务、福利) 如对5的回答是“是”,那么需要多详细的资料?

9.保密
(1)是否会涉及到相关的秘密,从而禁止参与者进行 调查,或可能导致提供无用或无效的数据吗? (2)生产者对什么样的被调查数据最保密?
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6.1.4 调查问卷设计
从薪酬调查本身来讲,问卷设计是整个薪酬调查过程中 的重要一环。问卷的设计过程,也是分析思路逐步形成的 过程。问卷设计的质量好坏,水平高低,决定着调查能否 得到全面、准确的结果。在薪酬调查问卷设计中要注意以 下几个方面: 1.基准工作 如果将企业的目标工作和被调查企业逐个比较是不可 能的。因此必须找出企业各项工作中的共性,即基准工作。 基准工作是指行业内企业人尽皆知的工作,它们支撑了整 个工作结构,使大部分劳动力得以就业。一般的调查只能 对基准工作进行,要想获得目标公司全部工作的薪酬资料 是不可能的。 由于各企业在同一岗位上的工作职责和要求各不相同, 因此参加比较的工作应有一个参照标准,工作说明就起了 这样的作用。其内容包括工作名称、类似工作名称、工作 性质、工作责任大小及工作要求等。
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比如,可将人事部门经理描述为:
职称名称:人事部门经理 类似职称名称:人事行政总监、人力资源总干事等 直接上司:总经理 工作职责:对整个组织的人事、行政功能负责;确定公司的 人力资源政策,策划形成企业文化,设计组织结构,职位评估与 业绩评价;负责招聘、培养、薪酬福利、员工关系;可能同时负 责行政事务,如食堂、宿舍、安全保卫、环境卫生、文秘、车队 等等。 教育程度:硕士以上。 资历:5—10年相关工作经验。

工作说明能够帮助问卷填写者对照本企业的情况正确 填写问卷。比如,有的企业设副总裁分管人事行政,其功 能与上述描述一致,则应将此职位上人员的薪酬填在人事 行政首脑这一栏,这样更有可比性。 企业在填写问卷时主要要把本公司员工的工作描述与 调查中的工作说明相比照,而不是简单地按照工作或职位 名称确定填写内容,有时工作名称是毫无价值的。
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2.薪酬结构
目前的薪酬收入形式主要分成三大类:底薪(基本工 资)、奖金和津贴,还有以佣金、分红等形式出现的奖金 等等。在设计问卷时应该把所有可能出现的现金薪酬形式 包括在内,以统一比较的口径。下表给出了人事总监这一 职位问卷示例。填写人在填写问卷时应分别填写不同形式 的报酬,而不能笼统地填一个数目。
薪酬调查表

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3.样本采集整理
在采集数据时,通常要求样本具有真实性和合理性,所以要 让受调查的企业的每个职位提供三个样本,即年收入分别为高、 中、低的员工的工资及相关信息,以避免某些特殊情况,如某销 售代表的销售业绩特别突出,收入很高,而另一个销售代表则可 能因刚被聘用或业绩平平导致收入还较低。这两种情况都难以反 映一个公司销售代表的收入水平,应该取大部分销售代表所能够 达到的收入水平才显得合理。其它一些重要因素,如相关工作年 限、教育程度、资历等,一般应一并考虑。

4.企业一般信息和福利问卷
在调查问卷中涉及企业一般情况的信息,如所属行业、员工 人数、产值、利润、薪酬增长率、员工流失率等,与薪酬水平密 相关,在调查中都应加以考虑。 福利是调查中的一项重要内容,带有企业整体政策痕迹。其 内容包括:养老金、医疗、住房、出差食宿标准、休假制度、交 通膳食服务等。
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在福利问卷中一般会采用打勾式和填表式,使填写问 卷的人感到方便并涵盖所有可能的情况。下表是一个调查 企业出差住宿标准的例子。这种方式的问卷,让填表人在 相应的空格内打勾即可,既便于调查又便于数据统计。
某企业出差住宿标准调查表

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6.2 薪酬市场调查方法 6.2.1 薪酬市场调查类型
由于中国从计划经济向市场经济转轨的时间短,因此 人力资源理论和实践的积累还不多,其中薪酬更是如此。 目前中国的薪酬调查状况混乱:同一地区同一时间不 同的调查,其数据会差异很大。作为社会调查的一种,薪 酬调查不是100个人的数据的简单平均。

1.政府部门薪酬调查
目前主要是劳动部门定期公布地区的薪酬“指导价”。 政府部门,可以通过行政手段收集数据。调查的范围广, 取样多,比较全面。 缺点也很明显:取样主要来自各种报表,企业在申报 时很可能有所保留,比如工资水平不可能申报得太高,因 为工资水平涉及企业的工资总额及税收。所以劳动部门公 布的工资调查,明显低于其他调查机构的数据。
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2.专业薪酬调查公司调查
目前专业薪酬调查公司主要是国外独资或合资的公司。 一般说,能进入中国并有效开展业务的外资调查公司都比较 大,运作比较规范,数学模型比较成熟。但这种公司商业味 道浓,选择的调查对象缺乏普遍性。比如美国某薪酬调查公 司在上海的分公司,每年公布的所谓“中国薪酬调查报告”, 根本不能代表中国的薪酬水平,因为他们对被调查的公司, 要收取昂贵的费用,参与调查的都是大公司,且以外资为主, 因而调查数据明显偏高。 这些调查公司除开展年度调查外,也接受客户单独要求 的调查,比如要求调查某地区某行业的薪酬水平等。这样的 调查针对性强,数据也比较可靠,因为不向社会公开、销售, 只向委托单位收费,所以费用很高。

3.“半官方”专业调查
“半官方”专业调查主要指由政府部门创办的专业调查 机构的调查,比如一些地方的城市调查队。它接受政府或其 它单位的委托进行专题调查,包括对各种不同类型对象、具 有不同目的的薪酬调查。
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相对来说,这种调查的手段和方法比较先进,对当地社 会比较熟悉,调查水平也比较高。因为有“半官方”的特殊 身份,能得到官方资料,数据也较可靠。但这些调查机构毕 竟不是专业的薪酬调查机构,运用的不一定是专门设计的薪 酬调查模型,分析解读数据不如薪酬调查机构专业。

4.人才服务机构调查
这里所说的人才服务机构主要是两种:一是人才交流服 务机构,如人才服务中心;二是人才服务招聘网站。由于这 些机构与人才市场的供求双方关系密切,特别是网站的超时 空特点,所以调查可以随时进行。 但这类调查随意性非常强,取样不科学,没有任何约束, 被调查对象提供的数据真实性差。比如同样是公司的销售经 理,而这个公司可能是小公司,也可能世界500强的顶级公 司,两者不属同一级别,没有可比性。由于这些人才服务机 构缺乏专业的调查人才,因此,他们的样本选择、数据采集 和数据分析都不专业。
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6.2.2 薪酬调查的实施
进行薪酬调查通常预先确定一个较全面的实施步骤有 两个好处:一是可使整个工作有条不紊;二是有利于进度 安排和控制。一次调查的周期一般为两个月,典型的时间 安排见下表
调查与问卷处理进度表

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1.调查预备会议或调研宣传会议
在形形色色的调查中,薪酬调查具有很大的特殊性, 特别是数据的取得。 首先,对绝大多数企业来说,薪酬分配和福利政策是 最高机密之一,只有总经理同意,调查单位才有可能获得 有关资料; 其次,参与薪酬调查的样本企业要足够多,才能保证 数据具有较好的代表性。 因此,要顺利开展薪酬调查并取得预期效果,最好的 办法是有一个权威机构或者行业龙头企业发起调查。比如, 可以通过商会和行业协会,由参加商会和行业协会的企业 经理提出要求,然后由各企业人事部门配合、实施。若无 法取得商会和行业协会的支持,则可以通过召集宣传会议 来征集参加公司,并邀请参与企业的人事经理举行调查预 备会议,以实现一下两个目的:一是让参加单位充分提出 要求,确定调查范围和内容;二是让参加公司明确数据统 计的口径,填表的方法,以免错漏而返工。
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2.数据收集
一旦决定进行调查,下一步应考虑的是如何取得调查数据。 电话访谈是最简便也是使用最广泛的数据收集方法,较为复 杂的方法包括使用调查问卷、面谈和小组座谈。 (1)电话访谈 电话访谈通常用于针对小部分简单易于辨认的工作。通过 电话可以同一个地区甚至全国的可比较的组织的薪酬专家进 行交流,收集数据应对紧急和迫切的需要。电话访谈技术可 以用来澄清事实、检查异常数据或获得一些采用其他方式时 忽略的数据。其显著缺陷是要求受访者即时参与,因而容易 造成很大的压力。鉴于此,电话访谈应尽可能简捷,并事先 预约。 (2)邮寄问卷 邮寄问卷是一种最常见的取得调查数据的技术,其优点是 快速、安全。问卷一般采用特快专递发送和收集,也可用传 真,因为公司之间的业务联系多用传真进行,很多公司对传 真文稿特别重视。如果条件许可派专人收集问卷,这样既可 做到万无一失,又可当时当地检查数据的准确性。
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随着网络经济的到来和发展,越来越多的企业通过电子商 务互相洽谈、沟通、传递数据,既方便快捷,又便于检查和核 对数据;如果有配套软件,直接就可以处理数据。邮寄问卷不 仅允许受访者自行完成调查问卷,同时提供了时间供参与者仔 细考虑工作匹配等问题;而且,问卷对于100个或10个工作的 调查同样有效。其突出缺点是时间耗费较多,回收率可能不高, 在一段时间后打电话询问问卷填写情况或许有助于加快这一过 程,提高问卷的回收率。 (3)面谈 面谈也许是效果最好的数据收集方式。采用面谈的巨大障 碍在于必须深入培训访问员,使其熟悉调查的各个方面,从而 准确有效地收集到所需数据。在职位匹配的过程中,面谈者会 回顾相关的组织记录(职位描述、薪酬体系、组织结构图)甚 至亲自观察一个职位,有利于提高数据的有效性;同时,访问 员一般亲自记录受访者的个人情况和薪酬状况,免除了受访者 大量的书写工作,使其能够集中精力思考,提供恰当的数据。 在任何成功的面谈中,访问员必须取得受访者的信任和配合。 一旦建立了这种关系,完成后续任务或通过其它方式获得额外 数据就很容易。
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(4)会议 会议是最少使用的采集薪酬数据的技术。其优点是: 如果一组专家有相同类别的数据需求且彼此距离不远,这 种方式就可采用。在会议之前,调查者应准备一个文本详 细描述会议的目的、需要调查的报酬数据的种类、匹配的 工作,等等。当与会者做好他们的“家庭作业”并准备好 了以后,在相当短的时间内采集的数据的数量和质量会相 当好。同时,会议方式也更容易提高与会者对薪酬管理责 任的理解,薪酬专家对相关数据的理解和需求是动态和富 有启发性的。

3.数据处理
薪酬结构有一定的复杂性。数据的准确性是确保整个 调查有效性的根本,在正式进行数据处理之前,先要对问 卷进行核对整理,而数据的处理必须借助于专门的软件。 数据处理的流程参看下图。

数据处理过程 第六章 薪酬的市场调查 29

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(1)检验数据。通常是核对职位的匹配程度。调查数据中 包含职位描述,但是,职位描述非常匹配并代表各个公司认为 同一职位具有相同的价值,因而在某些情况下需要对数据进行 适当调整。 (2)修正数据。若职位描述相似但不相同,可以根据匹配 程度重新衡量职位的薪酬,这种技巧称作数据的修正。比如, 在工业工程师的薪酬调查中,如果认为本企业的工业工程师承 担的责任高于调查企业的可比职位,那么可以将调查企业的薪 酬数据乘以大于1的系数,作为目标职位的薪酬水平;反之, 可以乘上一个小于1的数进行调整。 (3)录入数据。为保证输入数据的可靠性,分两路录入非 常必要,因为一个错误数据,可能会影响整个报告的结果。 (4)分析数据。简单的描述性统计分析有利于把握调查数 据的总体状况,常用的统计分析包括频数分布分析、集中趋势 分析和离中趋势分析。

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① 频数分布分析。把一组数据从低到高排序,计算每 组数出现的次数就构成了频数分布。用柱状图反映频数分 布有利于观察信息,识别异常数据。柱状图形状极不规则, 比如严重偏离正态分布,通常预示着数据的有效性可能存 在问题。处于分布高低两个极端的数据,可能意味着相应 公司采取的薪酬策略不同于其他一般企业。 ② 集中趋势分析。两个最常用的测量集中趋势的指标 是平均数和中位数。平均数能用多种方法计算,其差别主 要在于权重的确定:或者给每个薪酬数据赋以相等的权重, 或者根据相关情况,如员工人数,不同的薪酬数据赋以不 同的权重。 关于某个职务的薪酬调查数据代表了被调查企业担任 该职务的员工的平均薪酬水平。由于不同企业雇佣该类员 工的数量通常不同,因而在劳动力市场上的地位不同。下 表列出了一次针对高级打字员的薪酬调查结果:如果赋以 各公司年工资率同等的权重(简单平均数),平均年工资 率为15477元;若以雇佣人数作为权重,平均年工资率是 15200元。由于A公司的年工资率较低,因此高级打字员 市场的加权平均年工资率低于简单平均工资率。
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未加权平均工资率和加权平均工资率

调整加权平均工资率

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另一种计算平均数的方法被称为调整加权平均方法,它能 够减少了异常总量的影响。某公司进行了一项工资调查并收集 了下表的数据分析员的工资数据。调整加权平均数的计算方法 如下: 首先,决定每个公司的平均雇员数:95 / 5 = 19 其次,确定影响最大的公司的人数和平均人数的差额,即 超额人数(在这个例子中C公司雇用人数最多):50 - 19= 31 然后,减少组织的一些估算数据的影响。一个经常使用的 方法是用估算值平均人数加上百分之十超额人数。经过调整后, C公司权重为: 10% × 31 + 19 = 3 + 19 = 22 最后,使用调整加权平均数据(C公司作为唯一有影响的 组织被调整): A公司 14 × 7.00 = 98.00 B公司 9 × 7.45 = 67.05 C公司 22(50) × 9.15= 201.30(以调整后人数计算) D公司 16 × 7.95 = 127.20

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E公司 6 × 8.40= 50.40 初始或未加权平均 = 39.95 / 5 = 7.99 加权平均 = 800.15 / 95 = 8.42 调整加权平均 = (98.00 + 67.05 + 201.30 + 127.20 + 50.40)/(14 + 9 + 22 + 16 + 6)= 543.95 / 67= 8.12 为减少C公司的影响,调整平均值大约比加权平均少 3.7%,初始或未加权平均值大约比加权平均少5.4%。 另一种测量集中趋势的是中位数,即按升序或降序排 列的一组数的中间数,其突出优点是能够克服极值的影响。
调整加权平均年工资率

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③ 离中趋势分析。离中趋势用来刻画薪酬率的分散程 度。标准差是用来描述离中趋势的最常用的统计指标,它 是指频数分布中每个值偏离平均值的大小。如果薪酬水平 的分布符合正态分布,那么68%的薪酬数据落在平均薪酬 率两侧各一个标准差范围内。百分位数(percentile)是 测量离中趋势的又一个指标,在一组薪酬数据中,如果某 个数据处于75分位,那么意味着它高于这组数据中75%的 薪酬率。

4.结果报告
应当有一个报告会来进行报告,一方面让参加单位充 分了解调查结果,另一方面还可以让参加单位对调查结果 进行讨论、分析。

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6.3 调查数据分析
薪酬调查后可以根据调查结果对本行业的薪酬情况进行描 述,并进行回归等统计分析。企业通过薪酬调查可以知道现行 的薪酬体系在该行业的劳动力市场上所处的竞争地位。

6.3.1 薪酬调查报告
企业在进行薪酬管理时,如能科学地使用薪酬报告中的数 据,就可以最大限度地发挥薪酬调查报告的效用,使企业的人 事成本结构最优化,达到事半功倍的效果。 规范的薪酬调查报告包括两个主要内容:基本资料概述 (包括所调查企业的常规数据、人事聘用制度、薪酬和福利保 险政策)、职位薪酬水平(包括所调查的每个职位的数量及简 要职位说明、薪酬范围即薪酬最高和最低值、以平均数或分位 数来体现的薪金数额)。可从以下几方面把握对薪酬报告的利 用。
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1.计算薪酬总额标准
企业计算薪酬总额的主要依据是企业的支付能力、员工的 基本生活需要及现行的市场行情。薪酬调查的目的是帮助企 业了解本地区劳动力市场中、特别是同行业中的薪酬行情。 企业在确定薪酬总额标准时,可以参照薪酬报告中当前本地 区同类型、同行业企业的有关指标,如平均薪酬总额、平均 基本薪酬水平和职位薪酬信息等,与企业实际支付能力及员 工基本生活费用状况相结合综合考虑,兼顾企业与雇员的利 益,确定一个合理的薪酬总额标准。

2.制定薪酬政策的依据
企业薪酬政策的内容涉及薪酬体系、薪酬结构、福利和保 险政策。薪酬调查报告可以清楚地显示目前本地区不同性质、 不同行业的企业所执行的薪酬政策。如,有薪酬调查报告表 明,当前市场中通行的薪酬体系有年工资体系、职务工资体 系和职务职能工资体系。薪酬结构呈现多元化倾向,有基本 工资+奖金+福利,有基本工资+奖金+福利+业绩提成, 还有基本工资+奖金+福利内部股权,等等。企业应根据自 己的管理模式、行业特点以及企业发展需要,确立最适合的 薪酬政策体系。
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3.调查资料与企业情况的匹配性
企业利用薪酬调查报告制定职位薪酬方案时,要同时参考 报告提供的各职位的平均薪酬水平和所附的职位说明书,再结 合本企业各职位实际工作特点、任职人员状况和企业对不同职 位的需求程度区别对待。例如,某薪酬调查报告显示,所调查 三资企业财务经理的平均月薪是16700元人民币,其中最高为 23000元,最低为8500元。薪酬调查报告所附的“职位说明 书”中对财务经理的主要工作职责描述如下:“负责公司财务 监控、财务管理和会计核算制度的建立和完善;负责财务部工 作管理计划的制定、推行、指导和监督;处理财务部内部重大 问题;考核、指导和培训财务部工作人员”,任职要求是“财 会专业本科以上学历,相关工作经历3年以上”。由此,企业 在制定财务经理的职位薪酬时,要考虑本企业该职位的实际工 作内容、在企业的重要程度以及任职人员的工作能力、资历和 学历,再参考8500-23000元的标准,使薪酬体系具有公平性 和竞争力,帮助企业吸引人、激励人和留住人。

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6.3.2 薪酬调查结果应用注意的问题
公司在制定薪酬体系时,一般都会直接或间接地使用薪酬 调查结果。目前,一些专业机构在近几年进行的薪酬调查得到 的薪酬调查结果良莠不齐。为做出正确的决策,人力资源工作 者和薪酬专家在购买和使用这些薪酬调查结果时,应注意下列 问题:

1.对职位的描述是否清楚
进行薪酬调查,必须对所调查的职位进行明确而清楚的描 述。内容应包括职位的名称;职位目的,即该职位对公司的价 值和贡献;职位职责,即该职位所从事的主要活动;任职者基 本素质要求,即该职位对任职者的知识、学历、经验、能力等 方面的要求。 要注意该调查是否包括所调查职位的职位描述,有职位描 述的薪酬调查所获得的结果会比没有职位描述的薪酬调查结果 更为准确可靠。并且,应将调查所提供的职位描述与公司相应 的职位进行比较,只有当两者的重叠度达到70%以上时,才能 根据所调查职位的结果来确定公司相应职位的薪酬水平。

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2.职位层次是否清晰
某些职位类别可能会包括不同层级的职位,如人力资源职 位包括人力资源总监、人力资源经理、人力资源专员等,每个 公司可能会有不同的职位类别。薪酬调查所包括的职位层级数 会与公司的职位层级数不一致,如调查问卷将人力资源分为3个 层级,而公司有4个层级。在实际操作过程中,要注意薪酬调查 报告对职位层级的说明。如果薪酬调查所包括的职位层级与公 司的职位层级不完全一致,最好能参照不同调查公司所进行的 薪酬调查,根据这些数据进行分析,来确定每一层级职位的薪 酬水平。

3.调查数据是否最新
从调查的策划、实施、数据处理到最后向市场推出薪酬调 查结果,需要时间的长短与调查公司的专业水平和能力密切相 关。时间越长,受到外界环境变化的影响越大,数据的有效性 就越值得怀疑。因此,要特别注意调查的时间,一般应购买最 新的薪酬调查结果。如果购买不同时段的薪酬调查结果,然后 根据这些数据进行分析,效果更佳。
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4.劳动力市场是否合适
职位的劳动力市场决定了薪酬调查的地域和行业。对于低 层级的职位,如文员、一般技术人员和半技术人员,所调查的 区域应该是和公司在地理位置上比较接近的地方。对于中高级 职位,如市场部经理、人力资源副总等,所调查的区域应该更 大。调查所包括的行业也是应考虑的问题之一,对于低层级的 职位来说,行业间的差别并不大,对于中高级管理人员和技术 人员来说,最好是选择可能与公司竞争人才的行业。

5.哪些公司参与了薪酬调查
理论上,参与调查的公司最好是本公司在人才、产品和市 场等方面的竞争对手。既可以了解市场同类职位的薪酬水平, 确保公司的薪酬方案具有外部竞争力,又可以确保薪酬方案与 这些公司保持同步,还可以了解其劳动力成本。大多数公司一 方面希望通过填写薪酬调查问卷获得调查公司所提供的薪酬调 查结果,一方面又担心泄露本公司的薪酬信息,所以在填写时 特别谨慎,使结果大打折扣。因此,在使用专业公司提供的薪 酬调查结果时,一定要了解哪些公司参与了调查,并谨慎地分 析薪酬调查的结果。
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6.是否报告了数据处理方法
对于同样的数据,可采用不同的统计处理方法,得到 的结果可能不同。在购买专业公司提供的薪酬调查结果时, 要注意数据的统计处理方法,如如何处理明显不符合情况 的异常值?如何处理由于被调查者没有填写而造成的缺省 值?如何对数据进行分组处理?对不能提供最终数据处理 方法的调查公司,最好不要相信其调查结果。

7.是否报告了数据搜集方法
数据搜集是薪酬调查中的重要一环,在薪酬调查过程 中,常用的方法有问卷调查法、访谈法等。相对来说,问 卷调查法实施起来更容易,成本更低,但由于不同的人对 不同的问题有不同的理解,使调查结果受到影响。访谈法 实施难度大,成本高,数据可靠,但数据的可靠性受到访 谈员的影响。不管采用什么方法搜集数据,都应在调查报 告中附上调查问卷或者访谈提纲。在购买薪酬调查结果时, 应通过调查问卷或访谈提纲来了解调查公司调查了哪些信 息,通过什么方式来获取信息,进而判断其薪酬调查结果 的准确性和可靠性。
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8.平均数、中位数、25P和75P之间的关系
一般的薪酬调查结果都应报告薪酬的平均数、25P、 50P、75P。所谓25P、50P、75P就是指,如果调查了 100家公司,将这100家公司的薪酬水平从低到高排序, 25P、50P、75P分别代表排名第25位、第50位、第75位 的薪酬水平。 通过检查平均数、25P、50P、75P的关系 可以对调查结果有初步的了解。一般情况下,平均数和 50P应比较接近,25P与50P的差别应与75P与50P的差别 比较接近。如果其差距超过5%时,就应认真检查有关的 数据,以保证偏差不是由于数据搜集和统计处理等人为因 素所造成的。

9.每年参加调查的对象是否一致
在某些专业机构的薪酬调查中,所调查的公司基本稳 定。如果参加调查的公司变动大,就无法得出薪酬的发展 趋势。一般来说,调查公司实力越强,参加调查的公司会 越稳定。有些薪酬专家通过分析多家公司提供的多年的薪 酬调查数据的方法,推测薪酬的发展趋势,在一定程度上 能降低由于参加调查公司的不同所带来的误差 。
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薪酬调查是一门复杂的科学,尤其是当调查的内容涉 及到企业的整个薪酬体系时就变得更为复杂。在我国,由 于一些企业的工资尚未完全市场化,“工资”的概念比较 模糊,使得薪酬调查难度更大,所得结果的准确性更值得 怀疑。因此,在购买薪酬调查结果时,要从比较权威的机 构购买,尽可能获得比较准确的、全面的信息。在薪酬调 查结果的使用过程中,一方面可以借鉴上面的9个问题帮 助自己正确地使用这些结果,另一方面必须根据自己的经 验和智慧来进行合理的推测,考虑公司的实际情况,制定 科学合理的薪酬体系。

6.3.3 调查结果的综合分析和应用
1.分析各职务薪酬状况
调查可以提供第一手的数据资料,通过数据统计可以 得到各个职位详细的薪酬情况,下表列出了某次关于工程 经理的薪酬调查结果。
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薪酬调查工资数据统计详表

资料来源:陈黎明:《经理人必备-薪资管理》279页,北京,煤炭工业出版社,2001

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2.绘制市场薪酬水平图
将所有职位薪酬水平的中值从高到低排序,接着再将 中上水平值(高1/4值或75分位值)和中下值(低1/4值或 25分位值)按此顺序连结起来,可得到一张反映市场薪酬 水平的职位总图,在职位薪酬图中加上某公司自身的中值 曲线,就可清晰地显示出该公司薪酬水平的市场相对位置。 下图标示了A公司薪酬水平线,某些职位的薪酬水平高于 市场中值,另一些低于市场中值。但所有职位的薪酬水平 均处于高1/4值和低1/4值之间。

1997年10月某企业薪酬调查部分职位分析 第六章 薪酬的市场调查 46

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3.薪酬水平的调整策略
领先型、跟随型和滞后型是三种不同的薪酬策略,其 中跟随型策略是竞争者最常用的方式。 薪酬管理者为跟随型策略的使用归纳了三点理由:(1) 薪酬水平低于竞争对手会引起员工的不满;(2)薪酬水 平低会限制组织的招聘能力;(3)支付市场薪酬水平是 管理的责任。跟随型的薪酬策略力图使本组织的薪酬成本 接近产品竞争对手;同时使本组织吸纳员工的能力接近产 品竞争对手吸纳员工的能力。这种策略能使企业避免在产 品定价或保留高素质员工方面处于劣势,但是它并不能使 企业在劳动力市场上处于优势。 领先型薪酬策略能够最大限度地发挥组织吸纳和保留 员工的能力,把员工对报酬的不满减至最低。它还能弥补 工作中令人感到乏味的因素。但领先策略也有消极影响, 如高薪使得招聘更容易,可能会掩盖工作的其他方面导致 的高员工流失率。
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滞后型薪酬策略会影响企业吸纳潜在的员工。但如果 采用这种策略的企业能够保证员工将来能够得到更高的收 入,那么员工的责任感就会得到提高,团队精神也会增强, 从而对企业绩效产生正效应。 市场薪酬水平处于不断变化当中,而企业通常只在一 段时间(比如一年)之后才调整薪酬水平。因此,企业薪 酬水平的相对市场地位是动态变化的,可能偏离其既有的 薪酬策略。如某个实行领先型策略的公司年初的薪酬水平 高于市场平均水平,随着市场总体薪酬水平的提高,该公 司在年末的薪酬水平可能低于市场平均水平。在这种情况 下,企业就有必要调整薪酬,以避免对企业绩效目标造成 不利影响。有些企业为了保证薪酬水平的领先地位,往往 按照市场薪酬的中上水平而不是中位数来设定薪酬水平。

4.薪酬结构分析
如果将薪酬构成分为基本工资(底薪)、津贴总额、 奖金佣金和其他收入等,可以得到工资结构表。下表展示 了上海某企业1994年4月薪酬调查结果,可见不同的管理 层次工资结构是不同的。
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不同的薪酬结果对员工具有不同的行为导向作用。比 如,高比例的奖金通常具有绩效导向特征,高基本工资强 调的可能是公平,高津贴则突出对技能的重视。通过薪酬 调查,企业能够获得竞争企业薪酬结构的相关信息,对本 企业完善薪酬结构、提高薪酬的激励水平大有裨益。
各级人员薪酬结构 单位:千元

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【本章思考题】
1.薪酬调查的作用体现在哪几个方面? 2.何谓基准工作?基准工作在薪酬调查中的作用 是什么? 3.薪酬调查质量的优劣决定了所取得的数据和结 果的有用程度。在购买和使用各种各样的薪酬 调查结果时,人力资源工作者和薪酬专家应该 注意哪些问题,才能使薪酬调查数据真正帮助 企业在薪酬体系设计和调整中作出正确的决策? 4.如何根据薪酬市场调查取得的数据确定本企业 薪酬的竞争力? 5.描述收集薪酬调查数据可利用的各种方法,各 种方法在哪种状态下最有效。
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