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集团公司战略规划


XM控股集团有限公司 战略规划报告

2009年1月27日

本次战略规划遵循如下的战略体系框架
战略体系框架图
愿景 使命 公司战略定位

外部环境因素

内部环境因素

公司战略
公司战略目标

公司战略重点

业务战略

工程机械
管控、组织、战略管理、人力资源、知识 管理、服务管理、质量管理、信息化、研 发与技术、国际化保障等组成的战略保障 体系 第1 页

战略保障体系





一、项目阶段进展回顾 二、控股集团战略规划 三、XG股份战略规划

第2 页

在控股集团各位领导和员工的通力配合和支持下,本次咨询项目按计 划顺利进行
第一阶段: 内外部环境分析 第二阶段: 控股集团战略规划

计划中的工作
对控股集团高层、中层和
控参股公司负责人访谈 对控股集团员工进行问卷 调查 对控股集团内外部环境进

实际完成工作
? 完成了对控股集团高层、中层 和控参股公司负责人访谈
? 对控股集团员工进行问卷调查, 达到了预定目标 ? 完成了控股集团内外部环境分 析 ? 提交了 《宏观环境分析报告》 《控股集团内部环境分析》 《工程机械行业分析报告》 《客车行业分析报告》 《工程机械国际化标杆研究报告》

计划中的工作
完成控股集团战略规划梳 理 完成厦工股份战略规划

实际完成工作
? 完成了控股集团战略规划报 告(沟通稿) ? 完成了厦工股份战略规划 (沟通稿)

行分析

第3 页

经过前期详细的资料收集,反复的内部访谈,以及采用问卷调研、 ZLJC内部资料和经验分享等多种手段和方法

资料收集

? 重点收集控股集团的业务介绍、财务报告、各项管理制度、工作总 结、工作汇报资料等

内部访谈

? 对控股集团及下属企业中高层进行访谈,了解控股集团目前的发展 思路、经营状况、管理中存在的问题

调查问卷

? 针对控股集团战略、组织、管理体系等方面进行全面问卷调查和统 计分析

ZLJC数据库收集

? 采用ZLJC工程机械、客车行业的案例资料,收集现有行业或潜在行 业的资料

ZLJC内部资料和经验 分享

? 分享ZLJC以前所做工程机械、客车行业的咨询经验,参考ZLJC对工 程机械、客车及有关行业所做的分析资料

第4 页

ZLJC项目组对控股集团进行深入访谈,访谈量达36人次,对控股集 团现状有了较为全面的了解

控股集团总部 高管人员 中层人员 共计
6人次

厦工股份
10人次

控股集团其他 核心下属企业
7人次

12人次

1人次

33人次访谈及3人次电话访谈

第5 页

项目过程中,ZLJC项目组收集和查阅了大量相关文件和资料,为全 面准确地把握问题奠定了基础
序号 文件名称
控股集团基本情况介绍材料和管理制度类文件 控股集团最近各种会议纪要 控股集团内部文件 厦国资委的政策、指导性文件 控股集团及下属企业高层、中层访谈纪要

数量
25 130 10 31 35

1 2 3 4 5

6
7 8
合计

控股集团调查问卷
国内外行业研究资料 ZLJC数据库资料

49
254 48 582

第6 页

向控股集团及下属企业中高层管理人员发放调查问卷,回收49份, 据此进行问卷分析,形成的结论具有相当的代表性
高层管理 人员 6
控股集团下属企 业 高层管理 人员 7 高层管理 人员 13

控股集团

14

职能部门 管理人员 8
职能部门 管理人员 28 职能部门 管理人员 36

35

总有效数

49

数据来源:控股集团公司战略规划咨询调查问卷统计

第7 页

调查问卷包括四类内容:个人信息类,综合判断类,集团战略规划 与实施类,组织结构与管控类
个人信息类内容总结 问题类别 题目数量 综合判断类内容总结 问题类别 题目数量 集团战略规划与实施类内容总结 问题类别 题目数量 组织结构与管控类内容总结 问题类别 题目数量 其他问题
数据来源:控股集团公司战略规划咨询调查问卷

个人基本信息 6 集团综合判断 3 集团发展战略 10 组织结构 6 1 题目总数 厦工发展战略 2 管控 4 32

第8 页

次目 录

二、控股集团战略规划
1. 2. 3. 内外部环境概括 愿景与企业使命 集团战略定位与目标

4.

集团战略重点

第9 页

外部宏观环境要点
全球的过去20年经济快速发展依赖于发展中国家以低廉的要素价格补贴发达国家。这种劫贫济富的 经济结构,导致了全球性的价格扭曲
?

?

此次经济危机是经济结构性调整和周期性调整的叠加,持续的时间将比普遍预期的要长,将对全球 经济产生深刻影响 经济危机中,中国企业面临多方面的挑战,但主要源于自身的因素:国内生产要素价格的上升;各 行业普遍的产能过剩;人民币升值的压力;国内产品的低附加值;基础管理能力的薄弱 我国经济还有较大的提升空间,三农问题、城镇化进程、基础建设、民生改善(包括保障性住房, 基础教育和医疗体系等)对中国经济的拉动长期有效;中国巨大的市场需求还需进一步释放;中国 构建的制造能力在一定时间内还具有较高的竞争力 周期性调整的底部预计在2009年见到,而结构性调整是随着落后多余产能的灭失和各行业技术升级 的完成,或行业在全球范围内重新配置的完成而逐步结束,会持续较长时间 中国企业面对此次经济调整,应“不臆测,找对策”,加强“内功修炼”,积极技术(结构)升级, 危中寻机,为新一轮的经济增长打好基础

?

?

?

?

第10页

在世界经济一体化的今天,美国次债危机、金融危机,造成全球的 经济衰退,世界经济目前处于低谷状态
2001-2013年全球经济增长状况
? 2004至2007年,世界经济经
6.0% 5.0% 4.0% 3.0% 2.0% 1.0% 0.0% 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008E 2009E 2010E 2011E 2012E 2013E 2.2% 2.8% 4.9% 4.5% 3.6% 3.9% 3.0% 5.1%

? 2010年至2013,世界经济 将会摆脱金融危机影响 ,逐步复苏 4.8% 4.8% 4.7%

历了自1976年以来最快的 增长 5.0%
4.2%

? 2001年世界经济出现 “增长性衰退”

? 2008至2009年,世界经济受到全球 金融危机影响,出现衰退

实体经济危机
资料来源: 国际货币基金组织

消费下滑 需求下降 失业增加

房地产衰退 金融业混乱

次债危机

第11页

结构性调整主要原因是支持经济增长模式的重要要素发生根本性改变,“次级贷 ”仅是本轮经济调整的直接诱因;经济调整不仅是金融市场的危机,同时保障近 十几年来的全球经济增长模式正在发生深刻的变化
发达国家(美国) 发展中国家(中国)
发展中国家为了发展 经济,人为扭曲资源价格, 以廉价商品增加出口:
? ?

发达国家(美国)
?

发展中国家(中国)
?

全球都在享受发展中 国家提供的廉价商品
?

为了其低收入人口的 住房、消费,发行大量次 级债,透支全世界人民的 未来
?

?

极低的劳动力成本 以牺牲环境为代价
?

劫贫 济富

美国“次贷危机”从 2006年春季开始逐步显现 的,2007年8月席卷美国、 欧盟和日本等世界主要金 融市场
?

低价出售各类资源及 加工品,这也是“中国制 造“以低价进入世界市场 的原因
?
? ?

?

由于华尔街的贪婪,造 成美国整体金融风险的 暴露 经济整体的“区杠杆 化”:金融、企业和居 民降低负债水平; 消费者从资本型消费回 归储蓄型消费 资产去泡沫化,降低要 素成本,恢复实体经济 的竞争力

?

?

人为压低的生产要素 (土地、劳动力、资本、 环保,人民币)成本的 价值(价格)回归 低层次竞争无以为继, 亟需提高自身的技术、 管理等各方面的水平 如制造业:欧美→日本 →中国→???

资金的低价:低利差

土地价格也遭到低估 甚至忽略

我国经济的快速发展也是通过扭曲资源价格、补贴发达国家而实现 的。但从长期来看,资源价格回归是必然趋势

无论发达国家还是发展中国家同时面临经济结构调整的压力

数据来源:ZLJC研究

第12页

本轮经济调整同时具备周期调整和结构性调整的双重特性,其影响 经济的广度,触及的深度和持续的长度,可能超出我们的经验和想 象
经济危机传导过程

房地产

新兴经济 体

金融市场

消费萎缩

美国实体 经济

主要发达 国家

第一阶段:信贷危机,金融机构的破产, 第二阶段:消费短缺引起的实体经济 金融资产的灭失,同时随着经济周期 的下滑;美国三大汽车巨头的集体 的介入,会进一步加重 “求援”,航空业、制造业的预亏

第三阶段:全球扩散;欧盟,日本陷 入衰退,冰岛,韩国,东欧等国家面 临国家破产。。。

第一阶段已完成了70%左右

第二阶段仅完成了30%左右

第三阶段仅完成了10%左右
第13页

ZLJC认为,在工业化、城市化、国际化以及产业结构和消费结构升级等共同因素 的推动下,有望在09年年底走出本轮经济调整周期性底部

国务院发展研究中心预测,“十一五期间”中 国GDP年均增长速度将保持在8%左右

中科院预测,“十一五”期间中国GDP年均增长 速度将保持在8%左右

工业化

城镇化

产业结构升级

中国 经济

消费结构升级

产业转移、区域均衡发展

??

第14页

但我们应该看到结构性调整将持续较长一段时间,近期防通缩,长期防通胀任务 还很严重,企业必须未雨绸缪,积极应对,“不臆测,找对策”

?

加大力量修练“内功”,提高基础管 理能力; 寻机低成本扩张,利用经济调整带来 的行业整合,和低成本兼并的计划, 按照公司的长期发展战略,补缺增强 ; 加大现金流控制,“现金为王”

?

调整产品/生产结构,降低落后产能 ;

?

?

持续降低成本,从产供销各个环节 推动降本增效;
把握投资方向,控制投资规模; 降低经营费用,提高效率;

? ?

?

?

严控企业风险;财务风险(库存,应 收帐款增大的风险等),经营风险( 供应商/经销商违约的风险等),管 理风险(管理人员道德风险等)
适度保障市场开发和技术投入

?

第15页

结合前期对控股集团及下属子公司的调研,ZLJC对控股集团的内部 环境评估,是基于一个判断、两项挑战和五大战略风险而展开
一个判断:控股集团是厦门市直管的十家国有集团之一,拥有强大的资源优势与历史积累;06年重组以来,控股 集团不断推进企业改革,但集团循序发展的同时也面临着严峻外部市场变化与内部发展的挑战与风险 挑战之一:自身高期望与高定位的挑战——控股集团已经明确要成为中国乃至世界从事商用运输设备制造及相关 领域投资的优秀企业,与之相匹配的是要求控股集团自身需要致力达到世界一流的高期望与高标准 挑战之二:下属两大核心上市公司发展的挑战——作为控股集团核心板块“商用运输设备制造”的厦工股份与金 龙汽车都有各自亟待解决的问题,如何打造核心板块是控股集团未来发展至关重要的挑战 风险之一:清晰产业布局——需要通过“三联动”的产业战略布局,打造工程机械与客车产业链条,构建可持续 发展的工程机械与客车的产业布局和方向 风险之二:管控风险——控股集团需要完成从“资产管理型”公司向“投资控股型”公司的转变;转变过程中, 总部和下属企业之间的关系定位不明确,控股集团需清晰认识目前管控中存在的风险,明晰管控手段 风险之三:战略目标认同风险——控股集团战略缺乏有效认同与执行分解,导致战略执行的能力未能充分发挥与 向心力不够,存在战略无法确切执行的风险 风险之四:投融资风险——控股集团核心竞争能力的提升,无论是外部并购与新项目建设,还是内部存量资产的 整合,均有赖于资本市场的大力支持,充分利用多重融资手段是控股集团实现其竞争策略的必然选择

风险之五:执行力风险——目前控股集团正处于一个外部急剧变化和内部组织变革的时期;战略的有效执行,需 要打造目标一致的高效团队
第16页

一个判断——控股集团是厦门市直管的十家国有集团之一,拥有强大的资源优势 与历史积累,06年重组以来,控股集团不断推进企业改革,但集团循序发展的同 时也面临着严峻外部市场变化与内部发展的挑战与风险
公 司 背 景 主 要 业 务 主 要 机 构 资 源 优 势

集团前身是厦门国有资产投资公司,2006年5月20日由原厦门国有资产投资公司进行 分设更名组建,是厦门市直管的十家国有集团之一,属国有公司。

集团产业板块分为“一主三辅” :一主为为用户提供商用运输设备,包括工程机械、 客车、专用车以及相关配套产品,是集团总资产、利润、营业规模等增长的主要支撑 点;三辅为贸易、地产、投资

集团是以一家以工程机械和客车等商用运输设备为主,以贸易、地产、投资等为辅的 集团性投资管理企业,注册资本25.6384亿元,现有全资(控股)企业12家、参股企业 13家。 作为市直管的十家国有集团之一,公司拥有强大的资源优势与历史积累,包括行业 有影响力品牌优势,业务优势,人才优势,经验优势等,同时机械工业集中区也已 经形成 第17页

组建以来,控股集团领导班子迎难而上,围绕资产重组、经营优化 和员工队伍建设三个重点展开强力整合,集团整体绩效得到提升

1 资
集团成立之初面临的主 要困难和问题
现有产业链较弱,带动力和 辐射力不强 缺乏发展战略规划,目标不 明,思路不清 厦工产品市场占有率大幅下 降,效益严重滑坡 人才、财务、技术、营销等 资源分散,未形成聚集效应 历史遗留问题多,多家企业 处于亏损状态 管理制度与机制不健全,不 能适应市场竞争要求

整合厦工、奔马、海德等企业资产,无关的退,相关的进, 产 优化资源配置,构筑产业发展平台,重塑产业发展新格局; 重 其中将厦门叉车厂注入厦工,三明重机由厦工托管,丰富 组 了主要企业厦工的产品体系,加强了集团内部的资源共享 集团加强财务管理,对所属企业进行了资金的统一管理, 推行全面预算管理和绩效考核体系,推进集团公司品牌建 设,启动了战略规划和信息ERP等项目,加强了对所属企 业的风险管理,突出了对现金流、库存和应收账款的管理。 对厦工股份主要从营销体系、采购供应、成本管控、质量 提升、产品开发、管理整合等方面推进经营发展工作,扭 转不利局面

集团资产增长状况 单 位: 亿 元

2
经 营 优 化

集团营业收入增长状况 单 位: 亿 元

3 员
工 队 大力推进企业内部改革,重点转换用人用工分配机制,裁 减企业冗员,妥善安置职工,同时针对企业需求面向社会 伍 广纳贤才,充实队伍,引进专业人员。 重 组

第18页

但是,随着外部次债危机、金融危机的深化,中国出口需求降低, 内需不畅 ,在世界经济进入深度调整的背景下,中国宏观经济面临 进入下滑通道巨大调整
2007-2008年前三季度GDP增长速度对比
12.2% 9.9%

近5个月国内CPI指数增速对比
7.7%

2008年8月-9月PPI增速对比
10.1%

7.1% 6.3% 4.9% 4.6% 9.1%

2007年

2008年

5月

6月

7月

8月

9月

8月

9月

?GDP增速放缓:前三季度GDP为201631亿元,同比增长9.9%,比上年同期回落2.3个百分点,自去年二季度以来GDP已是连续第五个 季度呈回落走势 ?CPI涨幅创新低:5月份以来,CPI涨幅已逐月降低 ?PPI涨幅9月份首度回落:自2007年10月份以来的首次增长幅度回落
资料来源: 国家统计局

第19页

同时,内部发展也面临诸多调整与战略明晰;集团主业、辅业甚至 总部都面临发展定位问题,集团公司需要对战略重新梳理,未来三 到五年的发展目标有待明确,为公司进一步发展提供方向
控股集团自身发展的要求
? 控股集团发展战略有待梳理 ? 控股集团的产业布局有待调整 ? 控股集团总部管控体系有待完善

厦工股份未来如何发展
? 厦工股份的市场占有率有待提高 ? 厦工股份的市场竞争力有待增强 ? 未来产品发展方向有待明确

1

2

调整与明晰 ―三龙‖之间缺乏有效协作
?控股集团无法实际控制金龙汽车
?“三龙”之间资源存在互相竞争和浪 费问题 ?厦门金旅小股东掌权,上海申龙抢占 厦门金旅市场占有率
数据来源:XM控股集团战略规划咨询项目小组分析

3

4

辅业定位和发展方向不明确
? 辅业与主业的关系需要明确 ? 辅业上的布局需要明确 ? 企业对辅业的管控方式需要明确

第20页

挑战之一:自身高期望与高定位的挑战——控股集团已经明确要成为中国乃至世 界从事商用运输设备制造及相关领域投资的优秀企业,与之相匹配的是要求控股 集团自身需要致力达到世界一流的高期望与高标准 ——外部行业对标显示核心产业都有巨大提升空间
控股集团愿景:以“中国创造”影响全球,从区域优秀到国际卓越,成 为商用运输设备制造及相关领域世界级企业 工程机械行业市场战略群体图 客车市场战略群体定位图
品牌/价格 高

品牌/价格
M 欧美企业群: Benz、 an 高 Volv Volvo、Man Scan o 运作 ia Merce desBenz Hyundai Hino 日韩企业群: Hino、Hyundai TATA Marco polo Leyland 宇通 中国企业群:宇通、金龙 汽车 印度南美企业群: Marcopolo、TATA

第一集 团(欧 美日)

卡特
沃尔沃

日立 小松

神钢
现代斗山 玉柴三一 第二集团 (韩国)





柳工
厦工

第三集团 (国内一流企业)

金龙汽车

詹友



备注:气泡大小为该企业市场规模大小



技术程度 高

第四集团 (其它小规模、杂 牌企业) 中
第21页 技术程度 高



同时内部调研显示:控股集团和下属企业中高层认为控股集团在各 方面都还有可提升的空间,经理人问题、历史遗留问题、沟通效率 较差

数据来源:控股集团公司战略规划咨询调查问卷

第22页

挑战之二:下属两大核心上市公司发展的挑战——作为控股集团核心板块“商用运输设备 制造”的厦工股份与金龙汽车都有各自亟待解决的问题,如何打造核心板块是控股集团未 来发展至关重要的挑战 ——(1)厦工股份经过多年积累表现以下的竞争优势
1 厦 工 股 份 竞 4 争 优 势 研发优势 5 生产基地布局
? ? ?

品牌优势
2 规模优势 3 网络优势
?

国内最早生产装载机的企业,在50多年的发展过程中,“厦工机械”品牌得 到了行业内外的广泛认可。具有较深的历史积淀,在行业内已确立领头的地 位,品牌具有广泛的知名度、较高的认知度和强大的影响力 厦工股份主导产品装载机一直位于行业前三名,2006 年生产装载机、挖掘 机超过17600 台;2007年生产装载机、挖掘机将超过22000台;其销售规模 的存在是公司能够降低成本提升效益的关键

?

已建立覆盖全国的销售网络,与一百多家特约代理商建立了长期区域代理合 作关系;与轮胎、动力企业建立长期战略合作关系 厦工股份在液压系统、传动系统、变速箱及变矩器、驱动桥、复杂大型结构 件设计、复杂大型结构件焊接技术、装载机整机集中润滑技术等方面具有国 内领先优势;同时,技术中心被国家经贸委认定为国家级技术中心与国家人 事部批准厦工股份设立博士后科研工作站 企业迁入机械工业集中区,发展用地充足,产业集群效应开始显现;同时通 过焦作北方工业基地的确定有效拓展公司的主要市场区域 第23页

但是通过内部调研,厦工股份近年表现诸多问题需要明晰
主要现象
? ? ? ? ? 未来发展:高层之间对于未来的战略产品和产品发展方向意见存在不一致现象 用户特点:厦工的客户中小业主占50%以上;集团客户约占10% 在高端市场,厦工仅占15%,柳工占80% 代理商毛利:整机毛利比柳工低、售后服务/配件市场规模比柳工少一半 质量:三包期内问题多;如果质量问题解决了,市场份额至少应该可以提高1-2个点

主要问题
? ? ? ? 对于工程机械行业未来的发展趋势缺乏了解,对于确定的战略产品缺乏投入 产品结构不合理,高端产品比例偏少 三包期内的质量问题影响销售人员的销售信心,影响销量,同时影响利润 厦工代理商毛利偏低,长期会影响厦工的渠道销售服务能力

主要根源
? ? ? ? 缺乏清晰的战略定位 缺乏清晰的业务模式 质量不过硬 产品设计不合理

第24页

因此,厦工股份面对目前的问题与挑战,迫切需要进行整体与系统 的战略规划;与时间赛跑,快速赶超国内领先工程机械企业
厦工股份战略选择实际面临问题
1

目标与定位:厦工股份长期发展的目标与定 位如何?

?

装载机进入成熟期后,产品线的

系 统 战 略 规 划 考 虑 维 度

延伸是否过慢?
2

产品组合:装载机进入成熟期后,产品组合如 何选择?
3

?

低成本战略和差异化战略如何实

施 战略举措:厦工股份核心战略举措与选择何 种增长模式?
4
?

哑铃型的厦工模式是否适应新的

发展模式?
?

组织结构如何适应多产业的发展?核心管理 团队如何构建?

管理效率需要提高以应对残酷的

竞争?

第25页

(2)金龙汽车创立于1988年,1993年公司股票在上海证券交易所 挂牌上市。以大、中、轻型客车的制造与销售为主导产业,连续两 完成股权分置改革,实 年被评为“福建省最具竞争力上市公司” 现了公司股份的全流
在上海证券交易 所挂牌上市,证 券简称“厦门汽 投资设立厦门金龙汽 车” 车车身有限公司

投资设立厦门 金龙客车有限 公司

更名为厦门金龙汽车股份有 限公司,证券简称改为“金 龙汽车”。厦门金龙联合汽 车工业有限公司在金龙联合 的股权比例调整为60%

通 ,更名为“厦门金 龙汽车集团股份有限 公司”。入选“2006 年中国500最具价值 品牌”,

1988

1990 1992 1993

2000

2004

2005

2006 2007

公司前身厦门 汽车工业公司 注册成立 ,设立 厦门金龙联合 汽车工业有限 公司

改制为厦门汽 车股份有限公 司,召开创立会 暨首次股东大 会;投资设立 厦门金龙旅行 车有限公司、 金龙汽车电器 有限公司

实现了对厦门金龙联合汽车工业 有限公司25%股权的收购,持股

比例由25%增加到50%。

金龙品牌入选“2005 中国500最具价值品 牌” ;金龙客车被推 选为“2005年度中国 著名品牌200强”客 车类第一名 、“中国 品牌年度大奖 (No.1)”(客车类)

金龙汽车入选 “2006年中国机 械500强”、 “2006年厦门企 业100强”。 “KING LONG” 商标荣获中国驰 名商标

第26页

ZLJC认为金龙汽车的发展受制于多方的约束,包括内部权属与控制权的约束、金 龙汽车内部机制的约束、各自定位与发展战略不清的约束等

1

优 势
2

公司为客车行业龙头企业,业务涵盖大、中、轻型客车全系列产品,产销 规模大。 在客车制造领域具有良好品牌形象,市场营销能力较强。

1

控股集团对金龙汽车实际控制权和“三龙”的内部权属关系

约 束

2

金龙汽车和“三龙”之间的关系定位,管控模式和管控关系

3

“三龙”各自的定位与发展战略不清晰

第27页

风险之一:清晰产业战略——通过“三联动”的构建控股集团产业战略布局—— 即“产品和资本经营联动‖、“国内和国际市场联动”与“制造和服务业务联动” ——“一主三辅”更多是现状的描述

“商用运输设备”形成“三联动”的战略布局

制造业务线和 产品经营和 服务业务线联 资本经营联动 动 机械与客车 行业的卓越 之道

国内市场和 国际市场联动

备注:气泡大小代表竞争力 资料来源:控股集团,ZLJC粉刺

第28页

风险之二:基于远景和现状,控股集团需要完成从“资产管理型” 公司向“投资控股型”公司的转变

控股集团近几年 的努力

投资控股
?投资控股型集团公司是以资本为 纽带,以控股为基本管理方式,以 利润获取作为管理回报来经营下属 企业,主要业务特点是集团多元化 ,下属利润中心专业化 ?拥有下属子公司财政上的控制、 经营上的控制权和重要人员的任命 和大政方针的确定有决定权

财 务 管 理

推行全面预算管 理

资产管理
?目前厦门集团表现出很强的“资产 管理”性公司的特征,与大多数国 企在行政背景干预下重组的特征一 致

风 险 管 理 品 牌 管 理

组建风险管理团 队,推动风险管 理

?“管领导团队、管资金、管投资” 的管控手段带有深深的资产管理型 公司的烙印

推动下属企业品 牌管理

第29页

转变过程中,控股集团需清晰认识目前管控中存在的风险,明晰管 控方式

问卷 调查 发现

?现有主要竞争优势中品牌获得超过50%赞同,资源整合、资金实力、政府公关和综合管理这4项都有一定的人数支持。 ?未来应塑造竞争优势中,市场营销、综合管理、资源整合、研发设计、资本运作和品牌这6项都有一定的人数支持 ?未来的经营风险中,核心技术、管理水平、竞争对手和灵活性这4项都有一定的人数支持 ?集团管控所应着重和加强的职能 ?战略规划应该加强获得半数以上的支持; ?技术研发、投融资管理和资金管理获得一定的支持率; ?另外,对于主业党群和关键人员管理也获得一定的支持率

?控股集团和下属企业中高层对未来所应具备的关键竞争力和集团管控所应着重加强的职能都未能达成一致的 共识 结论 与问 题 ?资源整合、资本运作(资金实力)、政府公关、综合管理和研发设计(商用运输设备制造)这些都是控股集 团未来应该着重加强的。核心技术和管理水平是控股集团为来经营需要防范的风险 ?对下属企业管控战略规划、投融资管理、资金管理、技术研发和关键人员管理是控股集团未来应该着重加强 的。

集团应该着重和加强资源整合、资本运作、投融资管理、战略规划、资金管理和关键 人员管理。这是企业集团所应该具备的关键职能
第30页

对目前控股集团已有五大职能,实现对下属企业的管控,但是面临着“集而不团‖ 的困扰,需要根据集团定位和管控模式下的权责划分,优化与强化集团总部的核 心职能
发展管理职能
? 投资发展 ? 品牌管理 ? 企业改制

人力资源管理职能
? ? ? ? 人力资源规划管理 招聘管理 薪酬管理 绩效管理

财务管理职能
? 会计信息 ? 财务管理 ? 资金管理 ? ? ? ?

行政管理职能
董事会秘书 党工团纪 行政管理 综合办公

风险管理与内控职能
? 内控审计 ? 风险管控 ? 法律监督

集团管理的主要约束因素

访谈发现的集团对各业务模块的管理现状
工程机械
集团对工程机械业务提供了运营层面的管理和 服务,集团和厦工对此有不一致的观点和看法 当前客车业务实际上独立于集团发展,集团对 其管理手段较有限 未发现子公司与集团有不同的看法;对集团提 供了如银行授信担保服务等表示满意 对于集团对地产业务的管理和服务,高管层有 不一致的意见 子公司管理层对集团管理和服务有不同于集团 要求的看法 融资租赁如何管理不清楚

? ? ?

控股集团隶属厦门国资委,战略、发展和管理模式都 受到厦门国资委的约束 集团管理模式需要基于集团发展方向和战略以及各业 务模块的发展状况和战略来制定 不同的业务模块和不同发展时期的管理模式都有所不 同

客车

贸易
房地产 投资 金融

第31页

集团在主要职能方面,已经形成了一些制度,但是,还存在很大的 改进空间
职能现状 1 2 3
战略规 划
通过控股集团任免的子公司董事会成员传导战略意图

可能的问题
集团并没有专门研究战略的部门或岗位。因此,大部分集 团和业务板块管理层认为集团和业务发展战略缺失 公司缺乏专业评审技能,对投资方案会拖延决策,并可能 形成不正确的决策 子公司没有稳定的战略和组织,全面预算的基础不具备
实际上风险管控和内部审计还没有形成标准和制度,但已 经在推进过程中。 对经理人有管理,但没有基于战略的考核经理人并给于激 励 业务板块管理层未能主动和集团管理层沟通业务管理

投融资 管理
财务管 理 风险管 理 人力资 源管理 信息管 理

重大事项,包括投资、资产重组、利润分配都由集团决定 正在推行全面预算管理;除厦工和金龙外,下属企业实现 资金集中 集团主导风险管理与内部审计

4
5 6

集团任免企业经理人和财务经理人,人力资源的指导和培 训 月度经理人会议;并在推动信息化建设

集团目前还缺乏对资本运作和资源协调这两大集团所应该具备的关键职能的推动和加强
第32页

为适应集团公司长期战略发展,需要根据业务组合战略和集团功能 定位,集团的组织结构设计方面还有较大的改进空间
经营管理层

人力资源部

审计与风险管理 部

财务部

投资发展部

综合办公室

(行政管理部)

资产运营部

由于控股集团不清晰,目前组织架构存在部分职能不足,部分职能管理过深,导致部分部门存在管理幅度 过宽和职能定位不清的问题,还有较大的改进空间。

第33页

风险之三:控股集团战略缺乏有效认同与执行分解,导致战略执行的能力未能充 分发挥与向心力不够,存在战略无法确切执行的风险;不了解公司的发展战略, 让员工无法凝聚在一个方向努力;没有具体举措,会让员工的工作目的性不强

?有83%的样本支持控股集团未来整体战略发展应该聚焦 主业,全力保障主业发展或强相关多元化,认知还是比 较统一。 ?仅有56%控股集团和下属企业中高层认为控股集团有明 确的发展战略 ?超过50%的控股集团和下属企业中高层认为控股集团战 略执行能力一般甚至不好

数据来源:控股集团公司战略规划咨询调查问卷

第34页

由于缺乏相适应的战略,控股集团和下属企业中高层对企业未来所应具备的竞争 优势、主要经营风险和现有的竞争优势都未能达成一致的共识

问卷 调查 发现

?现有主要竞争优势中品牌获得超过50%赞同,资源整合、资金实力、政府公关和综合管理这4项都有一定的人数支持。 ?未来应塑造竞争优势中,市场营销、综合管理、资源整合、研发设计、资本运作和品牌这6项都有一定的人数支持 ?未来的经营风险中,核心技术、管理水平、竞争对手和灵活性这4项都有一定的人数支持

结论 与问 题

?目前厦工的发展对控股集团是重中之重的问题,控股集团对集团的情况很容易受到厦工情况的影响。品牌、市场营销 和研发设计等都是厦工实际问题的反映,同样,竞争对手和市场反应灵活更多是厦工未来经营风险的反映。 ?资源整合、资本运作(资金实力)、政府公关、综合管理和研发设计(商用运输设备制造)这些都是控股集团未来应 该着重加强的。核心技术和管理水平是控股集团为来经营需要防范的风险

数据来源:控股集团公司战略规划咨询调查问卷

第35页

风险之四:投融资风险——控股集团核心竞争能力的提升,无论是外部并购与新 项目建设,还是内部存量资产的整合,均有赖于资本市场的大力支持,充分利用 投融资手段是控股集团实现其竞争策略的必然选择
控股集团投融资策略分析
客车、工程机械行业素以资金、技术、人才、信息密集著称,研究政策和把握机会的能力很强,绝大部分 工程集团均直接或间接展开多重投入融资策略,在投融资方式日趋多样的预期下,可以预见兼并收购和 金融创新等将在行业内逐级上演

培育竞争优势
? 外部因素:目前各大工程机械与客车上市公 司的资产规模与市场份额均比较接近,欲在 未来的竞争环境中立于不败之地,就要通过 积极壮大集团的资产规模,以强化竞争和抗

实现竞争策略的必要手段-资本市场的支持
? 控股集团核心竞争能力的提升,无论是外部 并购与新项目建设,还是内部存量资产的整

合,均有赖于资本市场的大力支持,充分利
用现有的资本市场融资窗口是控股集团实现 其竞争策略的必然选择 ? 而厦工股份与金龙汽车作为主要融资平台,

风险能力;
?? 内部因素:根据目前集团发展规划,未来集 团竞争能力的体现就表现在如打造供应链、 成本控制、强化管理、加强技术进步都需要 投融资的大力支撑

也必须有效完成金融工具的功能

第36页

控股集团可以发挥成为下属企业的抗风险堤坝,也可以作为融资平台,特别是拥 有两家上市企业的母公司,面对工程机械和客车行业资金密集型行业,存在现金 流短缺的风险,目前集团资本运作手段与可发挥潜力较大
现 有 融 资 方 式 ?银行贷款。控股集团授信额度为100亿; ?权益融资:上市、增发股票、配股; ?债权融资:发行企业债,可转债 ?票据贴现 ?短期融资券 ?商业信用

贸 易

房 地 产

投 资

资金 (控股集团授信额度100亿元和其他 融资)

金 龙 汽 车

厦 工 股 份

控股集团目前现有融资手段虽然已经比较多,但 缺乏专业的人才队伍,资本运作能力有限。同时 也需要扩大集团规模,适当介入金融机构打造金 融平台,为集团发展填充动力。

第37页

风险之五:执行力风险——目前控股集团正处于一个外部急剧变化 和内部组织变革的时期;战略的有效执行,需要打造目标一致的高 效团队

组织处于变革时期
? 控股集团隶属厦门国资委,自身高期 望与高定位的挑战,必然会对集团管 理与业绩上的提出更高要求 ? 控股集团需要完成从“资产管理型” 公司向“投资控股型”公司的转变 ? 控股集团下属两家上市公司,如何持 续发展,对集团是个挑战

执行力弱
? 控股集团总部职能还有待加强补缺 ? 控股集团只拥有金龙汽车的形式控制 权 ? 厦工股份对控股集团的战略和安排执 行较弱 ? 子公司的执行力有待加强

组织协调不畅
? 控股集团经营管理层对控股集团和下 属子公司的发展意见存在一定的分歧 ? 控股集团总部部门职责还有待澄清和 加强 ? 厦工股份经营管理层对自身发展意见 分歧较大的实际控制权和“三龙”内 部权属 ? 金龙汽车关系不明确

第38页

在调研中,我们可以发现控股集团和厦工股份在人员素质和团队方 面都存在现状和期望的差距;控股集团目前有很多举措没法向下推 行,战略的实施面临严峻的组织建设与管理团队挑战
组织 控股集团 竞争优势
人员素质 综合管理能力

现在主要
3 15 2

未来应具备
6 20 7

差距
3 5 5

厦工股份

人员素质

综合管理能力

6

17

11

?由于缺乏相适应的战略,控股集团和下属企业中高层对企业未来所应具备的竞争优势、主要经营风险,甚至现有的竞 争优势都未能达成一致的共识; ?在调研过程中,对厦工股份的产品布局,访谈的11人中有着8种以上不同的想法和思路。超过半数以上的访谈对象认 为打造高效的团队是控股集团未来成功的关键; ?调查问卷显示, 23人认为公司的管理水平不能跟上企业的发展是关键风险,是四个关键风险之一; ?控股集团的主要竞争优势仅有3人认为是人员素质、15人认为是综合管理能力,与期望存在较大差距; ?厦工的主要竞争优势仅有2人认为是人员素质、6人认为是综合管理能力,与期望存在较大差距。

第39页

次目 录

二、控股集团战略规划
1. 2. 3. 内外部环境概括 愿景与企业使命 集团战略定位与目标

4.

集团战略重点

第40页

控股集团的企业愿景

以“中国创造”影响全球,从区域优秀到国际卓越,成为商用 运输设备制造及相关领域的世界级企业

愿景

中国乃至世界从事商用运输设备制造及相关领 域投资的优秀企业;在工程机械、客车领域拥 有国际一流、中国领先的竞争力

第41页

控股集团使命

控股集团使命

致力于全球 商用运输设 备制造及相 关领域的成 功运营

创造安全、 实践“中国 创造”理念 健康、高品 质的生活工 作空间

实现客户、 股东、职工 的共同发展

第42页

次目 录

二、控股集团战略规划
1. 2. 3. 内外部环境概括 愿景与企业使命 集团战略定位与目标

4.

集团战略重点

第43页

控股集团定位:国际一流、中国领先的商用运输设备系统方案提供 商
制造商 控 股 集 团 : 商 用 运 输 设 备 的 制 造 商
?

系统方案提供商
打造商用运输设备核心产业链,向价值链上下游延 伸

?

充分利用资本市场,加速企业发展

中控 国股 领集 统先团 方的: 案商成 提用为 供运国 商输际 设一 备流 系、

?

开发海外市场,成为国际级公司

第44页

控股集团成为国际一流、国内领先的商用运输设备系统方案提供商 ,要解决四大问题…

制造商 控 股 集 团 : 商 用 运 输 设 备 的 制 造 商
产业链问题

系统方案提供商 钢铁生产性服务商 中控 国股 中钢:打造 领集 钢铁行业的 统先团 综合服务商 方的: 案商成 为钢铁生产 提用为 公司提供从 供运国 采购到分销 商输际 的供应链全 设一 程服务 备流 系、

内部管控问题

资本运作能力问题

公司国际化问题

第45页



?如何打造核心主业工程机械、客车产业链,形成与系列专业产品相匹配的

控 股 集 团 面 临 的 四 大 问 题

产业链问题

专业服务 ?投资分散,目前新投资方向选择仍趋于多元化,没有有效的聚焦主业发展
?如何落实内部管控,实现集团战略执行和资源共享

内部管控问题

?对核心主业厦工股份管控不到位,各项工作推行不利,厦工股份在如今

经济形势恶化情况下,又面临着新的困难
?如何培育投融资和资本运作能力,以支撑产品经营,打造产业链

资本运作能力问题

?投资部承担大量职能,人力、能力资源有限,不能有效聚焦投资业务 ?投资风险没有得到系统性解决 ?如何开发海外市场,赶超国内竞争对手

公司国际化问题

?国际化进程缓慢,海外进入了俄罗斯、越南等少数市场,远落后于国内同

行和行业平均水平,国际化进程有待加速

根本是人的问题,是执行力的问题,是意识的问题

第46页

集团高层的期望、商用运输设备行业发展的趋势与控股集团现有状 况之间存在着较大的差距
商用运输设备发展趋势 ?国内制造业普遍产能过 剩和多元化的要求,国 内市场从增量竞争发展 的存量竞争,必须拓展 海外市场 控股集团现有状况 ?核心业务与先进企业有 较大的差距 ?工程机械产业链不完整 ,产品单一,海外市场远 远落后竞争对手 ?客车三龙分散,相对于 集团独立运作 ?控股集团拥有较好的资 本运作能力 高层期望

?工程机械、客车领域拥
有国际一流、中国领先 的竞争力 ?五年内成为工程机械和 客车制造领域中国市场 的技术领先者和行业领 导者

?以客户为导向的系统方 案提供商的发展趋势
?资产与资本相互作用成 为行业生存发展的一个 关键

加强管控,打造产业链,海外市场开发,国内营销拓展,控股集 团实现战略定位需要付出艰苦的努力和创造性的工作

第47页

今后五年控股集团的发展要经历两个时期:整合提升期(2009-2011 年)和全面发展期(2012-2013年)
愿景
?以“中国创造”影响全球,从区域优秀到国际卓越,成为商用运输设备 制造及相关领域世界级企业
企 业 价 值

全面发展期

整合提升期

2009年

2010年

2011年

2012年

2013年

时间安排

阶段目标

完善产业 走向国际 打造资本运作平台

产业拓展 全面提升 跨越发展

第48页

ZLJC为控股集团规划了未来五年的具体战略目标

2009年- 2011年

2012年-2013年
工程机械AAA亿,客车BBB亿,其他CCC亿,合计DDD亿

财务目标

工程机械AAA亿,客车BBB亿,其他CCC亿,合计DDD亿
?巩固工程机械行业前列的市场地位

市场目标

?提高工程机械行业的市场地位,致力成为国内工程 ?保持装载机拥有市场领先地位、培养战略产品盈利能力与竞 机械领先者 争力 ?做实装载机工程机械行业的领先地位,确立战略性 产品的市场优势竞争地位 ?推动金龙内部整合与提升,深化客车国内行业龙头地位 ?推进商用运输设备板块的国际化进程,明晰国际化目标与发 ?巩固客车国内行业龙头地位,深度国际化进程 展方向,形成国际化一定规模 ?通过资本运作与投资完成一家新的主业上市公司的 运作 ?落实对厦工股份的高效管控,夯实厦工股份管理基础 ?推动工程机械事业部制组织变革 ?深化集团对多家核心企业的管控模式与手段 ?推广ERP系统在全集团的应用 ?深化集团投融资机制与手段,以及团队建设

管理目标

?完善信息化管理,落实ERP系统在厦工的综合应用

第49页

次目 录

二、控股集团战略规划
1. 2. 3. 内外部环境概括 愿景与企业使命 集团战略定位与目标

4.

集团战略重点

第50页

次目 录
4. 集团战略重点

4.1 “构建产业“三联动”布局,实业资本协同发展”的发展策略

4.2 “适时加强主业管理,逐步实现战略管控”的管控策略
4.3 4.4 4.5 “突出主业重点发展,打造高竞争力产业链”的产业策略 “着力强化投融资能力,稳步推进国际化战略”的投融资策略 “优化组织机制,塑造业绩导向文化”的团队建设策略

第51页

战略策略之一:“构建产业“三联动”布局,实业资本协同发展” 的发展策略
分析框架 主要结论
控股集团发展 现状 集团战略布 局 发展模式选 择

?

控股集团正处于发展的十字路口,逆水行舟,不进则退

?

控股集团面临经济调整周期生存与拓展压力加大,但也面临拐 点超越的机会

?

通过“三联动”的构建控股集团战略布局,强化“内部产业快 速提升、外部资本驱动跨越发展”的发展思路

第52页

控股集团作为厦门主业最明晰的市直管十家企业之一,拥有许多的优势;如何把 优势转化为胜势,把希望转化为现实,是应该关注的战略问题

资金优势

?

控股集团拥有两家上市企业,股权融资、银行授信、债务融资等融资渠道畅 通,可以打造多家融资平台,融资规模较好的满足控股集团大的发展需要 控股集团处于厦门,经济特区,海西开发,外贸港口,开放务实的闽南文化, 泉州、厦门、龙岩打造的福建机械工业圈 厦工50年的品牌优势,金龙国内销量第一的市场优势,完善的销售和服务网 络,是控股集团发展的良好基础

地域优势

?

品牌优势

?

产业集群优势

?

控股集团打造的机械工业园区、液压工业园区初步形成了产业集群的优势

集团的忧患意识

?

控股集团领导的忧患意识,锐意进取的精神和务实的态度

第53页

控股集团核心企业厦工和金龙汽车虽然已经成为国内的一流企业,但与行业领先 企业还有较大的差距,为打造国际一流、中国领先的工程机械和客车竞争力,需 要集团跨越式发展
工程机械市场战略群体图 品牌/价格 高 逆水 行舟 不进 则退 玉柴三一 卡特 沃尔沃 日立 小松 神钢 现代斗山 第二 集团 (韩 国)

客车市场战略群体定位图

品牌/价格
第一集 团(欧 美日) 高

欧美企业群: M Benz、 a Volvo、 Volv Sca n Man o nia Merce 运作 desHyundai Benz 日韩企业群: Hino Hino、Hyundai TATA Marc opolo Leyland 印度南美企业群: Marcopolo、TATA



柳工 厦工
詹友

第三集团 (国内一流 企业) 第四集团 (其它小规模、 杂牌企业)



金龙汽车

宇通 中国企业群:宇通、厦 门金龙





高 技术





技术程度 高

备注:气泡大小为该企业市场规模大小

第54页

在国际金融危机肆虐和国内经济急剧下滑的大背景下, 控股集团面 临经济调整周期生存与拓展压力加大

国家经济四大压力
1.

客车与机械产业挑战
?生产经营增速明显回落,企业产

国际金融危机影响持续加深、 全球经济增长明显放缓外部需 求显著减少

品销售不畅,库存急剧增加,有 停产半停产风险与挑战
?经济效益快速下滑,企业减利 ?企业资产负债率上升,资产流动

2. 3.

我国传统竞争优势逐步减弱 国际竞争日趋激烈、投资和贸

易保护主义上升
4.

性下降
?企业扩张导致营运资金不足,短

人口资源环境约束不断增强、 转变经济发展方式要求更为迫 切

期债务增长过快,债务风险加大

第55页

但同时控股集团作为厦门市直属十大国有企业,在发展的拐点上需 要把握难得机会
经济危机下整合机会 经济危机下国内并购机会 经济危机下国际化机会
?由于美国经济恶化的速度超过市场预期,纽 约股市已经跌到10年前的水平 ?道琼斯指数狂跌:11月19日,道琼斯指数自 2003年3月以来首次跌破8000点整数关口,而 距离10年内该指数最低点7700点也只有咫尺 之遥 ?2008年9月29日纽约股市道琼斯指数历史性 地狂跌近800点,标准普尔和纳斯达克则分别 出现1987年和2000年以来的最大单日跌幅 ?资源业股票价格下降:力拓的股价也已经下 跌了80%

?国资委提出硬指标一:央企队伍从当前的
151家要在四年内即到2010年缩编至80至100 家 ?国资委与地方国资委对于下属集团管理应该 同样体现强者更强,弱者出局 的立场;同时 也体现整合是最快捷、最有效的途径

?境外各金融机构在金融危机中,损失惨重, 银行贷款紧缩、一些企业资金链断裂 ?国内企业融资困难,金融产品不能满足企业 发展需要 ?国内市场,由于多层次资本市场建设滞后, 绝大多数中小企业无法通过股权或债权市场吸 纳社会资金,创业机制尚未形成,产权交易市 场基本上有场无市

?通过重组、整合,国有集团将呈现强者更强、 ?企业融资困难,增加了具有资金实力的企业 弱者出局的局面 的并购机会

?国外股市指数下降,资产价格降低,国内企 业并购海外代价降低

第56页

通过“三联动”构建控股集团的战略布局——即“产品和资本经营 联动”、“国内和国际市场联动”与“制造和服务业务联动”
“商用运输设备”形成“三联动”的战略布局
控股集团需要加强国内市场,开拓国际市场;延伸产品经营,提高资本经营;巩固制造业务,打造服务 业务;从而形成可持续发展的产业布局。

以制造业务的存量 拉动服务利润区的增 量
?

以服务业务线的服 务品质拉动制造业务 线的品牌提升
?

制造业务线和 产品经营和 服务业务线联 资本经营联动 动 商用运输设 备行业的卓 越之道

以稳健的产品经营作 为资本经营的基础和保 障
?

以资本经营驱动产品 经营的快速制胜
?

国内市场和 国际市场联动

? ?

以国内市场的规模优势提升国际市场的竞争优势 以国际市场的品牌成功提升国内市场的技术优势 第57页

由于历史各方面原因控股集团处于实业多元化阶段,目前属于多元 化产业运作集团,今后发展方向是成为投资控股型集团

实业专业化发展阶段
?

实业多元化阶段
?

资本运作阶段
?

塑造集团核心实业的竞争能力 和行业中的领导地位 主要关注实业专业化的技术提 升、品牌营销、国际化等

?

围绕集团核心实业板块,打造 强相关多元化业务,塑造集团 核心实业的综合发展能力 主要关注实业产业链的打造, 对上游产业链的渗透、和中游 的合作及对下游的拓展 资本运作成为实业跨越式发展 的重要手段

集团总部利用现有实业资源, 进行资本运作,形成集团可持 续发展能力; 主要关注新业务

?

? ?

?

资本运作只是实业专业化发展 的一种补充手段
?

资本运作成为集团发展的主要 手段之一,形成与实业发展的 联动

专业化产业运作集团

多元化产业运作集团

投资控股型集团

第58页

其转变体现突破资产管理,以围绕商用运输设备为核心产业打造投 资控股型集团公司
投资控股型集团 资产管理公司
?投资控股型集团公司是以资本为 ?目前厦门集团表现出很强的“资

纽带,以控股为基本管理方式,以 利润获取作为管理回报来经营下属 企业,主要业务特点是集团多元化 ,下属利润中心专业化
?拥有下属子公司财政上的控制、

产管理”性公司的特征,与大多数 国企在行政背景干预下重组的特征 一致
?“管领导团队、管资金、管投资

”的管控手段带有深深的资产管理 型公司的烙印

经营上的控制权和重要人员的任命 和大政方针的确定有决定权

第59页

投资控股型集团公司是以资本为纽带,以控股为基本管理方式,以利润获取作为 管理回报来经营下属企业,主要业务特点是集团多元化,下属利润中心专业化

利 润

控股集团

经营 方式

?通过持有某一公司一定数量的股份,而对该 公司进行控制,并通过股权获取企业经营收益。

?按控股方式,有不直接从事生产经营业务, 只是凭借持有其他公司的股份,进行资本营运; 或也从事一些生产经营业务。
?拥有下属子公司财政上的控制权、经营上的 控制权和重要人员的任命和大政方针的确定有 决定权。 ?具有相当强的筹资融资能力和控制内部资金 的能力 ?资源协调和抗风险能力 ?集团多元化、利润中心专业化

资本

下属 管控 关键 能力 业务 特点

控 股

工 程 机 械

客 车

贸 易

投 资

房 地 产

控股集团以商业运输设备为核心产业,对下属企业的控制需要结合财务管控和战略管控进行。

第60页

在规划期内,明晰实业发展与资本运作的关系,在严峻经济形势和 实业发展困境的情况下,通过资本运作促进实业发展
资本运作是实业跨 越发展的有力手段, 是支撑实业发展,为 实业注入新动力的重 要方法
? ?控股集团公司作为

实业发展是集团发 展的基础和目标,是 控股集团发展的根本
?

资本运作

作为国有企业承担 着发展工程机械、客 车业务的责任和义务
?

实业发展

工程机械和客车企业 的母公司,应具有卓 越的资本运作能力
?资本运作可以使控

股集团快速发展,但 也会给实业发展带来 巨大的风险
?核心主业商用运输设备业务占到集团总业务的89% ?商用运输设备业务都面临着众多的问题和挑战 ?经济形势恶化 ?集团重组带来的管理问题 ?控股集团是厦门市直管十家企业中主营业务最突出的 ?以实业发展为基础,资本运作为手段

的集团发展模式

第61页

通过“内部产业快速提升、外部资本驱动跨越发展”,使实业发展与资本运作协 动,打造实业突出、拥有卓越资本运作能力的大型现代化集团公司

产品和服务 内部快速提升
内部加强对核心企业的管控,促 进厦工在基础管理、供应链、信息 化、品牌、质量、成本、国际化的 全面提升
? ?加强对控股集团的组织变革、人

产品和服务 外部资本驱动跨越发展

才培养,重点打造管控能力、投融 资能力
?通过内部兼并重组、退出等方式

控股集团成为 实业突出、拥 有卓越资本运 作能力的大型 现代化集团公 司

外部积极寻找投资机会,利用 控股集团固有优势,通过兼并收 购、合作、联盟、招商引资,提 升核心主业实力,推动集团国际 化进程
?

迅速优化集团产业组合,积聚资源, 发展主业

寻求政府更大支持,工程机械 作为《厦门市“十一五”工业发 展规划》 中作为十大优势产业之 一工程机械的政策倾斜力度
? ?利用资本运作寻找机会,09-10

年将是难得的机遇

第62页

实行这些策略,控股集团还需从如下方面进行资源整合

人才整合 营销整合 采购整合 技术整合

?

建立集团内部的人才交流平台,疏通内部人才流动机制,通过集团内部竞岗、 竞聘促进集团人才资源的优化和整合 建立客户信息系统、经销商评价体系、渠道整合、品牌整合、产品与服务整 合,真正从产品为导向变为以客户为导向 进一步扩大集中采购的范围,逐步建立战略采购体系,以总采购成本和采购 绩效为核心整合采购 控股集团在推动下属企业进行技术创新的同时,加快对集团技术资源的整合, 包括与科研院所的基础研究合作,应用技术开发,人才等 积极推动内部资金的合理流动,提高资金的使用效率 针对厂内、园区内、社会物流的整合,提高对企业的支撑力度和降低成本

?

?

?

资金整合
物流整合 国际化整合

?

?

?

针对工程机械、客车的国际化人才、市场、渠道等进行整合

第63页

在今后的3-5年内是控股集团发展历史上第一个重大挑战,也是第一个重大机遇, 创见、敢为、协动、超越是集团的目标,更应该是行动
我们的目标
?提高服务,成

我们的举措
?扩充产品-外延式扩张 ?价值链延伸-内生式增长

我们的行动-从现在开始
?扩张目标的选择、资金筹措、尽职调查的

为系统方案解决 商

准备等 ?融资租赁的经营模式,与现有营销的整合、 服务人员培训等
?成本分析、供应商评价、被选供应商库、

?质量超越,成

?战略采购 ?精益生产 ?流程再造

本低于竞争对手

供应商管理 ?质量分析、质量标准建立,积小变为质变 ?ERP建设、需求分析、流程分析
?目标市场、进入模式选择,国际化人才培养 ?产品销售模式选择,代理商评价与选择,服

?国际化 ?国内和国外的

市场超越

?品牌战略 ?核心零部件

务+产品模式的设计,咨询化销售的推广等
?核心零部件合作/投资,合作对象的选择、合

?技术超越

?产品设计

作方式 ?产品设计-技术带头人的引进,目标、成本和 机制适应等

集团的整体跨越发展

集团的战略举措

我们的日常工作

第64页

次目 录
4. 集团战略重点

4.1 “构建产业“三联动”布局,实业资本协同发展”的发展策略

4.2 “适时加强主业管理,逐步实现战略管控”的管控策略
4.3 4.4 4.5 “突出主业重点发展,打造高竞争力产业链”的产业策略 “着力强化投融资能力,稳步推进国际化战略”的投融资策略 “优化组织机制,塑造业绩导向文化”的团队建设策略

第65页

战略策略之二:“适时加强主业管理,逐步实现战略管控‖的管控策 略
对厦工股份 的管控选择 管控未来目 标 组织及职能 调整

分析框架 主要结论
?

管控现状与目 标

控股集团对核心主业厦工股份的管控不理想,无法满足国资委、 集团等多方面的要求,面临市场巨大挑战 控股集团对厦工股份应采用相对集权的管控模式,采用决策层 高度一致、经营层相对独立、职能互补的上下权责分配 从长期看,控股集团对厦工股份和金龙客车益采用战略型管控 模式,对其他多元业务采用财务型管控模式

?

?

?

控股集团组织和职能应作相应的调整,应加强对下属企业的计 划管理
第66页

控股集团对下属企业的管控,尤其是对厦工股份的管控成败关系到 控股集团整体的发展
管控失败给集团发展带来的问题
1. 可能导致集团核心企业资产的损失 ? 厦工股份正处在不上则下的十字路口,不能够向上发展, 就可能进入危困之地 ? 厦工股份自身管理存在较大问题,成本、质量、技术、营 销、国际化全面落后于竞争对手,基础管理与柳工有较大 的差距 ? 现下的经济危机导致厦工股份的经营面临严峻考验 可能失去控股集团实现跨越式发展的历史机遇 ? 控股集团正处在一个历史发展机遇期,外部环境的恶化不 仅带来了危机和挑战,也带了厦工股份依托集团资源缩小 与竞争对手差距的机会 为下面的经济复苏做好准备,将是抢占行业制高点的决定 因素

集团管控 模式建立

2.

?

?

中国工程机械竞争市场将是强者恒强,弱者被兼并和淘汰 的市场环境,控股集团很难再获得发展机遇和相应条件

第67页

而且从国资委到集团领导对集团的定位,都要求对厦工股份加强管 控
? 《厦门市“十一五”工业发展规划》 :通过各种政策倾斜,培育 具有强劲竞争力的产业链、产业集群。发展壮大的10大优势产业有: 汽车及其零部件、工程机械 ?

政府/国资委

控股集团的管控选择
? 集团领导对核心主业有很高的 定位:中国工程机械、客车领域 的技术领先者和行业领跑者; 集团领导 厦工股份 ? 期望摆脱发展困境,快速做大 作强,需要集团的资源支持,建 立科学规范的母子公司管理模式

第68页

随着经济形势的恶化,厦工股份面临着严峻的考验,存在着许多问 题,控股集团已处在变革的十字路口

厦工股份面临新的困难 ?控股集团成立以来,虽然做了 大量的工作,扭转了05年厦工的

工程机械市场竞争加剧 ?工程机械行业大量产品已从增

厦工股份领导层意识亟需改善 ?厦工股份决策层和经营层(领 导班子)经营目标、思路不一致; ?“安于现状”,“强调困难”, “本位主义”意识存在 ?“质量不比柳工、龙工的差就 行”,“柳、龙、厦谁也打败不 了谁,你抢我一点份额,明年不 定又回来了”;“我们比龙工要 多国企的历史包袱”

下滑趋势,改善了赢利的状况
?但是厦工经营业绩远远落后于 国内同行,在目前经济形势下, 又面临新的困难 ?04年下降到市场第三位 ?此次经济危机,更是“雪上加 霜”,厦工情况已不容乐观

量竞争到了存量竞争的时代,相
互份额的攫取,直接拼内功和品 牌 ?工程机械行业产品相对多元化, 使得竞争者越来越多,竞争加剧;

?竞争对手的快步前进,拉大了
与厦工股份的距离

第69页

而控股集团目前对厦工股份的管控更多集中在集团领导的强力推动,集团公司缺 乏足够的组织、资源、能力保障,使很多工作推行不顺利,停留在要求和口号层 面
控股集团对下管控现状 ?主要靠集团领导的强力推动 ?集团部门推动下属企业的质 量成本改善、ERP项目进展 困难 ?下属企业存在很强的抵触情 绪 集团与下属企业的定位不清 ?“先有儿子,后有老子”的 国有企业重组带来的角色定 位问题 ?资产管理型公司的特征, “管领导团队、管资金、管 投资” 集团总部缺乏组织保障 ?集团总部管控缺乏必要的组 织职能保障 ?缺乏对实际业务熟悉部门的 支持,集团领导对下属企业 管控花费了大量精力,得不 到较好的效果

?下属企业决策层与集团决策层目标难以保持一致,且内部分歧较大 ?控股集团实际在帮助厦工进行改进工作,却没有合适的定位、组织和制度支持 ?决策层距离业务层层级过远,影响决策质量和效率

第70页

控股集团必须加强对核心主业的管控;控股集团的对下属企业的管控应满足长期 发展的需要,同时必须结合集团自身的特点和下属企业特殊的状况
1

国 有 企 业 一 般 特 征

规模大,管理难度大
2

管控的选择
?除少数大型电力集团外,通常对

业务众多,协调难度大
3

管理受国资委管理的约束

4

其核心主业采取战略型管控,对 其它多元业务多采用财务型管控; 既能对下属企业的战略、投资和 高层任免等重大事项进行决策, 又便于业务决策接近市场,激发 下属企业的积极性和创造性

主业突出,工程机械作为核心业务,(含贸易
/不含金龙)占到集团销售的80%以上
?由于集团重组、厦工股份前期经

控 股 集 团 特 点

5

目前厦工股份在经济形势恶化的情况下面临新的 困难,亟需集团给与支持与帮助

营下滑,目前属于过渡时期,止 血阶段,需要集团采用较为集权 的管控

6

“先有儿子,后有老子”的现状,有导致集团 管理空心化的趋势

第71页

采用ZLJC管控判定模型,由于历史遗留问题等原因,目前控股集团对于厦工股份 采取的是战略/操作管理型,金龙汽车实际上是独立于集团外在运作,对于海翼 地产属于战略管理型
控股集团部分业务管控现状
影响因素 管控模式 财务管理型 战略管理型 操作管理型

公司领导的管理要求

纯财务

保留操作

业务多元化程度





日常生产经营管理事务比重





经营业务重点

资产

商品

公司分权制度

分权

集权

厦工股份

金龙汽车

海翼地产

信息来源:ZLJC对控股集团的专家访谈调研汇总

第72页

不同的发展战略地位,不同的行业发展阶段和不同的资源相关度, 决定了不同的业务应该采用不同的管控模式
战略地位:现阶段某子 公司在公司战略中所处的 地位,分为:战略核心、 战略重点和战略从属
?

管控模式

财务管理型

战略管理型

操作管理型

从属
战略地位

重点
战略地位越高,越适合采取操作型的管理模式

核心

成熟
发展阶段

成长

起步

处于起步阶段或成长初期,适合采取操作型的管理模式

发展阶段:现阶段某子 公司所处的发展阶段,主 要分为:起步阶段、成长 阶段和成熟阶段,特殊阶 段如经营困难期
?


资源相关 度


资源相关度越高,越适合采取操作型的管理模式

高 资源相关度:现阶段某 子公司与集团掌控的资金、 人才、设备、品牌、客户 资源等各种资源的相关程 度
?

第73页

通过三个纬度的评分,金龙客车适合采用战略型管控模式,海翼地产适合财务管 控模式;由于厦工股份前期遇到经营困难和近期经济形势的恶化,集团需要采用 较为集权的操作管控模式
下属企业 金龙汽车 战略 地位 战略 核心 5 战略 核心 5 发展 阶段 成长 阶段 3 特殊 阶段 3 资源相 关度 低 1 平均得 分 3 管控 模式 战略 管控 说明 金龙汽车2007年销售额占集团总销售额65%,属 于商用运输设备主要部分,战略核心地位 客车行业处于成长阶段 金龙客车与控股集团掌控的资源相关度较低 厦工股份2007年销售额占集团总销售额24%,属 于商用运输设备主要部分,战略核心地位 厦工股份,处于特殊阶段,集团重组、发展困境 厦工股份与控股集团掌控的贸易、油缸、资金等 资源相关度中等 海翼地产销售额极小,处于战略从属地位 海翼地产处于起步阶段 海翼地产与集团核心行业的资源相关度低

厦工股份

高 3

3.7

战略 操作 管控

海翼地产

战略 从属 1

起步 阶段 4

低 1

2

财务 管控

ZLJC内部打分

第74页

为保障控股股东行使权益,履行国有资产监管责任,必须保持集团公司决策层与 上市企业决策层的高度一致,董事会常开的方式,实现对下属企业的有效管控
方案设计说明
方 案 一 集团公司决策层与上市公司决策层保持高度一 致,以集团公司为平台,做实集团公司职能, 包括:研发、营销、制造、采购、质量改进等 所有环节,集团通过行使上市公司的管理职能, 从而达到对集团主营业务直接管理的目的。同 时实现集团对其他业务不同的管控 集团公司决策层与上市公司决策层保持高度一 致,以上市公司为平台,通过集团公司经营层 与上市公司经营层“一套班子,两块牌子”, 实现对核心主业的操作管控。依托上市公司对 其他业务进行不同的管控

方案评价
?做实集团公司职能,需要把厦工相关职能上 移至集团层面,使上市公司相对空壳化,执行 难度较大,容易引发法律风险 ?不符合集团将来的发展需要,随着金龙汽车 实际控制权的落实,集团新上市公司的产生, 此种管控无法满足需要 ?形成集团公司相对空壳化,不利于公司对其 他企业(尤其金龙汽车)的管控 ?作为其他企业需要通过权益设计和操作,成 为上市公司(厦工股份)的下属子公司,操作 难度大,不利于发展

方 案 二

方 案 三

集团公司决策层与上市公司决策层保持高度一 致,经营层相对独立,集团公司与上市公司职 能互补,在落实管理核心主业的同时,发挥集 团管理权限对其他业务进行不同的管控

?保证核心管理工作落到实处,同时集团保持 管理权限,便于对其他业务进行管控 ?对厦工股份管理相对成熟后,集团公司管理 重心的转换较为便利 ?不需要进行大的组织和股权关系变革

第75页

控股集团采取集团公司与上市企业决策层保持高度一致,经营层相 对独立,集团与上市公司职能互补方式
决策层高度一致 ?通过集团公司领导兼职 上市企业,保障决策层 高度一致

中石化集团管理层
苏树林:党组书记 总裁

中石化股份管理层
苏树林:董事长
周原: 副董事长 王天普:董事 总裁

周原: 党组副书记 副总 裁

经营层相对独立 ?集团公司和上市企业经 营层保持相对独立

王天普:党组成员
张耀仓:党组成员 副总裁

章建华:董事 高级副总裁 王志刚:董事 高级副总裁 戴后良:董事 高级副总裁 兼任财务总监 刘仲藜:独立非执行董事 石万鹏:独立非执行董事 李德水:独立非执行董事 姚中民:董事 范一飞:董事

王作然:党组成员 纪检组长 章建华:党组成员 王志刚:党组成员

集团与上市公司职能互补 ?以上市公司经营管理职 能补充集团公司职能不 足,落实集团管控

蔡希有:党组成员 曹耀峰:党组成员 副总裁 李春光:党组成员 副总裁 戴后良:党组成员

第76页

标杆:宝钢和上汽

宝钢集团管理层名单
徐乐江:董事长党委常委
刘国胜:副董事长 何文波:董事 总裁 冯国经:外部董事 李庆言:外部董事

宝钢股份管理层名单
徐乐江: 董事长
欧阳英鹏: 副董事长 何文波: 董事 伏中哲:董事 总经理 李海平:董事 副总经理

上海汽车工业(集团) 总公司
胡茂元: 董事长 陈 虹: 副董事长 张广生: 副董事长 沈建华: 董事 总裁 吴诗仲: 董事 副总裁 蒋志伟: 董事 江绵恒: 董事 李积荣: 叶永明: 副总裁 副总裁

吴耀文:外部董事
杨贤足:外部董事 夏大慰:外部董事 汪金德:工会主席 欧阳英鹏:党委副书记 赵昆: 副总经理 马国强:副总经理 刘占英:纪委书记

吴耀文:
史美伦: 贝克伟: 曾璟璇: 孙海鸣: 谢祖墀: 赵周礼 诸骏生

董事
独立董事 独立董事 独立董事 独立董事 独立董事 副总经理 副总经理

朱根林:

财务总监

上海汽车集团股份有限公司 (600104) 胡茂元: 董事长 陈 虹: 副董事长 总裁 吉晓辉: 董事 谢 荣: 董事 沈建华: 董事 陈志鑫: 董事 副总裁 吴诗仲: 董事 段褀华: 独立董事 林忠钦: 独立董事 尤建新: 独立董事 邵瑞庆: 独立董事 肖国普: 副总裁 周郎辉: 副总裁 谷 峰: 财务总监

第77页

集团决策层与厦工决策层保持高度一致,有利于使决策贴近前线,加快决策效率, 提高决策科学性,有利于应对快速多变的市场环境,同时保证“管控合法”与 “管控合理”

集团党委常委会
决策
反馈

决策机构

集团/厦工董事会
决策 反馈 反馈 决策

决策机构

集团经理层
决策 反馈

厦工董事会
决策 反馈

集团经理层

厦工经理层
执行机构

厦工经理层

执行机构

有利于解决执行力问题,“不换脑子就换位置” 确定集团党委常委会为集团经营最高决策机构 第78页

控股集团总部职能应实现如下的功能定位,不需成立与业务紧密相 关的技术、营销、采购等部门,依托于厦工股份相关职能进行业务 管理
战略管理中心 ? 集团战略规 划 ? 集团战略实 施过程监控 ? 集团经营计 划实施 ? 结果评价与 战略目标调整 资本运营中心 ?投资管理 ?企业的并购 整合 ? 债权、股权 融资管理 ? 融资担保管 理 财务管理中心 ? 资金计划 管理 ? 预算控制 ? 财务分析 ? 经营目标 考核 资源管理中心 ?IT管理服务 ?技术管理 ?企业文化建 设 ?品牌管理 ? 公共关系管 理 人力资源中心 ? 高层人力资 源开发与管理 ? 人员招聘 ?绩效管理 ?薪酬管理 风险控制中心 ?监察 ?审计 ?内控制度建


?风险监控, 评估

? 政策资源

第79页

长期来看,控股集团对于厦工股份、金龙汽车和其他主业相关企业, 采用以“战略管控模式”为主体
财务管理型 战略财务型 战略管理型 战略操作型 操作管理型

分权

集权

集团目前 管控状态

金龙 汽车

海翼地 产

银华机 械

厦工股 份

近期目标

金龙汽 车 银华机 械

厦工股 份

第一步:在过渡阶段对 厦工采用战略操作型管 控,逐步放开,逐步加 强对金龙汽车的控制, 逐步转变为战略财务型 模式

未来目标

海翼地 产

金龙汽 车

厦工股 份

第二步:打造以金龙汽 车和厦工股份为核心的 商用运输设备板块,采 用战略管理型,对海翼 地产等多元投资转变为 财务管理型

第80页

具体的,ZLJC建议控股集团下属全资/控股子公司和关键公司的管控 模式
管理模式 厦门厦工宇威重工有限公司 厦门国能投资有限公司
战略管控 财务管控

厦门海德有限公司
厦门海翼国际贸易有限公司 厦门银华机械有限公司 厦门海翼汽车工业城开发有限公司 厦门太平货柜制造有限公司 厦门高新技术风险投资有限公司 厦门航空工业有限公司

战略操作管控
战略操作管控 战略管控 战略管控 财务管控 财务管控 财务管控 战略管控 战略操作管控 战略财务管控

厦门海翼地产有限公司
厦门厦工机械股份有限公司 厦门金龙汽车集团股份有限公司

第81页

对厦工股份的管控落实要分两个阶段,最终实现战略型管控模式

阶段
?
? ? ?

现阶段
厦工核心管理团队建设 厦工战略规划 厦工投资控制 厦工基础管理的推进
? ? ? ? ? ?

过渡阶段
?
? ? ?

最终阶段
?

厦工核心团队考核 审批厦工战略 审批厦工投资 厦工重点基础管理控制
? ? ? ?

? ? ?

管控举措

信息化建设 战略采购体系建设 全面质量管理 计划预算管理 成本控制 营销管理

战略采购 营销整合 风险控制 计划预算管理

对厦工进行战略绩效考 核 重大投资审批 重大决策管理 关键人员任免

?

国际化与业务的协同

? ?

国际化进程 推动组织变革 重点管理,逐步放开

主要通过治理层对厦工 重大事项、关键人员和 战略绩效进行管理

管控思路

把握方向,基础提升

确定规则,战略管控

第82页

无论目前控股集团组建后的特殊时期,还是最终形成战略型管控模 式,都要遵循“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的原 则
集权有道
?关键权力集中在集团公司和主要领导人手中,对集团经营活动进行总

体控制,并统筹安排公司核心资源
?在集中关键权力的同时,要有程序、有步骤地协调职能部门、下属公

分权有序

司决策层和执行层的权力
?对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流

授权有章

程是什么样的,都应该有章可循
?对于权利的使用要有制衡机制加以约束,既要防止权力过度集中,又

用权有度

要杜绝放权后权利的滥用和失控

第83页

控股集团对下属企业主要采用战略管控和财务管控,控股集团所需 行使的管理服务职能有所不同

战略管控

指集团公司作为战略和投资决策中心,以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培 育为目标,主要管理下属子公司或参股企业的资产、战略规划、资本运营和财务。
? 基本制度的制定,如财务、人力资源等 ? 资金统一管理

? 战略规划的审批
? 重大投资的审批 ? 资本运作统一管理 ? 计划和预算的审批

? 高层及财务负责人的任免与考核 ? 企业文化建设 ? 审计和经营风险管理

财务管控

指集团公司作为投资决策中心,以追求资本价值最大化为目标,主要考核和控制下属 企业的财务和企业绩效指标。 ? 通过公司治理结构管理审批战略规划、 ? 外派董事和监事的任免与考核 重大投资、计划和预算 ? 审计和经营风险管理 ? 资金统一管理

第84页

同时优化集团公司组织架构,并推动下属企业的组织变革

控股集团总部

行政管理

人力资源管理

财务管理 内 部 资 金 结 算 中 心

风险管理 审 计 与 风 险 管 理

发展管理

综 合 办 公 室

行 政 管 理 部

董 事 会 秘 书 处

党 委 办 公 室

人 力 资 源 部

财 务 部

法 律 事 务 部

投 资 发 展 部

资 产 运 营 部

合署办公
?投资发展板块职能繁多,包括:
战略规划、投资管理、资产管理、 企业管理、经营计划、品牌管理、 信息化管理等七大职能

合署办公
?资产运营工作在职责上是改革改 制工作

合署办公

需要优化

第85页

在规划期内初步建议分立战略与信息管理部

战略与信息管理部 -负责建立集团战略 决策情报系统

资产运营部
-实施所属各企业改 革或改制的具体工作 -组织拟定并实施企 业改革或改革方案 -拟订企业改革或改 制的资产处置方案或 资产重组方案,并负 责组织实施

投资发展部 -国有资产经营和资 本运作 -投资管理 -招商引资 -产权管理 -下属企业经营管理, 统计和经营分析 -管理模式和自主创 新

-宏观经济、产业政 策分析
-行业分析,产业链 优化研究 -集团战略规划和实 施纲要 -下属企业战略管理 指导和审议 -下属企业战略规划 实施效果监督和考核, 纠偏 —品牌战略 -集团信息化建设

—存量资产的管理工


第86页

相应的ZLJC建议的规划期内控股集团组织架构

控股集团总部

行政管理 董 事 会 秘 书 处

人力资源管理

财务管理 内 部 资 金 结 算 中 心

风险管理 审 计 与 风 险 管 理

发展管理
战 略 与 信 息 管 理 部

综 合 办 公 室

行 政 管 理 部

党 委 办 公 室

人 力 资 源 部

财 务 部

法 律 事 务 部

投 资 发 展 部

资 产 运 营 部

合署办公

合署办公

合署办公

第87页

未来在条件适合的情况下,投资发展部分立成投资管理部和资本运作部,投资管 理部主要负责对内投资管理和项目管理,资本运作部主要以资本运作为手段对外 进行股权投资,组织架构调整如下
控股集团总部

行政管理 董 事 会 秘 书 处

人力资源管理

财务管理 内 部 资 金 结 算 中 心

风险管理 审 计 与 风 险 管 理

发展管理
战 略 与 信 息 管 理 部

综 合 办 公 室

行 政 管 理 部

党 委 办 公 室

人 力 资 源 部

财 务 部

法 律 事 务 部

投 资 管 理 部

资 本 运 作 部

合署办公

合署办公

合署办公

第88页

厦工股份过渡阶段针对成熟的产品成立事业部如装载机事业部,形成协同和产品 多元化完全后可过渡到事业部制;根据具体情况,在生产经营活动不同环节推进 独立核算,明晰权责、实行目标管理、优化考核机制,达到对市场的灵活反应、 产品的创新和成本的下降
厦工股份未来 可采取的架构

可以考虑设立和 整合的事业部、 共享平台
人力资源部

发展管理部

财务管理中心

其他部门

装载机 事业部
?单设存在 ?本身为专注

挖掘机 事业部

路面机 械事业部

叉车 事业部
?厦工叉车

国内营销 事业部

研发 设计中心

采购 中心
?下设战略采

国际业务 事业部
?国际事业部

?重新设立 ?厦工三重

?专注于挖 ?专注于路面机 ?专注于叉

于装载机业 掘机业务 械业务发展 务发展 发展 ?包括小型机 械

车业务发展 ?适合的情 况下考虑将 品牌合并

购小组、操 作采购小组、 数据组等

仅仅包括其 出口部分,进 口部分考虑 合并到战略 采购中心

第89页

细化管控方法:根据下属企业不同的定位和授权的不同,灵活选择 不同的管控方法
1
?通过兼任/外派产权代表、董事、监事、财务负责人等进行管控

治理结构管控
2

?通过对下属企业治理结构调整,如公司章程,董事会、监事会议事规则,

专业委员会构成进行管控
?通过公司文化建设、宣贯,形成较为统一的价值观,发展观和行为模式

文化制度管控
3

?通过制度建设,管理体系推进,如内控体系,质量管理体系,财务制度进

行管控 财务管控
4
?通过预算管理,资金统一管理进行管控 ?通过对投融资权限、融资资源进行管控

监察审计管控
5

?效能监察;对规章制度、重大事项的监察 ?任期审计,专项审计,重大投资审计

经营计划管控
6

?通过对集团下属产业链上不同企业的经营分析和经营协调进行管控 ?通过对下属企业关键经营计划的审核、审批进行管控

信息化管控

?通过信息化建设,对下属企业的信息流进行管控

第90页

其中加强对核心下属企业的计划管理,强调计划与预算的逻辑关系,形成与预算 管理相互支撑、互为补充的管理手段;预算是计划的财务表现,计划是预算的行 动和来源,预算更多在调配财务资源,计划更多调配其他资源
计划与预算的逻辑关系

公司战略规
划 三年滚动计 划 综合 计划 指标计划 行动计划 资源需求 计划
资源需求
? ?

预算

计划 调整

目标 预算 计划 绩效 奖惩
?销售收入 ?利润

“怎么干”
生产安全改 进计划
?

“花多少钱”

需要外聘专家

控制 与考 核

?销售量 ?库存周转率 ?应收帐款周转率 ?安全指标 ??

生产效率改 进计划
?

需要增加人员 编制
?

生产质量改 进计划
?

需要购进XX仪


?

生产成本改 进计划
? ?ERP建设计划 ??

需要增加车辆

??

计划预算的管理逻辑和循环

明确计划实施时间、关键 节点、目标、方案、责任 部门、责任人和考核人 第91页

次目 录
4. 集团战略重点

4.1 “构建产业“三联动”布局,实业资本协同发展”的发展策略

4.2 “适时加强主业管理,逐步实现战略管控”的管控策略
4.3 4.4 4.5 “突出主业重点发展,打造高竞争力产业链”的产业策略 “着力强化投融资能力,稳步推进国际化战略”的投融资策略 “优化组织机制,塑造业绩导向文化”的团队建设策略

第92页

战略策略之三:“突出主业重点发展,打造高竞争力产业链‖的产业 策略
控股集团业 务组合选择 现有业务整 合

分析框架 主要结论

控股集团产业 现状分析

?

控股集团业务分散,赢利性差,不利于发展;公司层级多,参 股企业多,资源分散,利用效率低

?

坚决退出不相关且盈利性差的业务,通过股权整合,减少参股 企业数量,回收资源,减少公司层级

?

集中资源做精做强核心主业,围绕核心主业产业链进行业务布 局;谨慎进入商业房地产市场,维持盈利稳定的参股公司现状

第93页

控股集团涉及电子、航空、贸易、地产、石材、集装箱等多项业务, 业务分散,赢利性差,不利于控股集团发展

工程机械 贸易 客车 专用 车 车架

油缸

?专用车业务发展规模较 小,销售额2007年仅 6.46亿元

?车架业务亏损,业务量 极小
?其他与核心业务均不相 关,且竞争力差,规模 小,除航空工业园和参 股ABB电器等能够提供 稳定利润外,其他业务 对集团的贡献极小

业 务 匹 配 程 度

地产 化工 能源 货柜 航空 电子 石材

?目前控股集团的投资还 有过于分散的趋势 ?如今应集中在与主业相 关,为主业发展提供核 心竞争能力的业务

低 低 创造价值可能性



* 点之大小为业务销售额示意 第94页

控股集团下属全资和控股约七十家,管理幅度非常宽,层级最少四级,管理非常 繁杂;过多的公司层级和数量必然导致集团资源的分散浪费和管控乏力

JD 集团 约 十 余 家

纵向至少 4层公司

厦门厦 工宇威 重工有 限公司

厦门航 空工业 有限公 司

厦门海 翼国际 贸易有 限公司

厦门国 能投资 有限公 司

厦门太平 货柜制造 有限公司

厦门海 翼地产 有限公 司

厦门银 华机械 有限公 司

厦门金龙 汽车集团 股份有限 公司

厦门厦工 机械股份 有限公司

厦门宇威 海德馨汽 车有限公 司

厦工(三 明)重型 机器有限 公司

厦门海 翼热电 有限公 司

厦门 电化 厂

约 三 十 家

?控股集团直接下属 十余家企业 ?第三层约三十家 ?第四层约三十家 ?集团和下属企业还 存在着大量的参股公 司

厦门厦工 桥箱有限 公司

厦门厦工 小型机械 有限公司

厦门厦工 叉车有限 公司

厦门厦工 租赁有限 公司

约 三 十 家

* 信息来源控股集团提供资料 第95页

目前控股集团业务主要存在四方面问题

工程机械面临 困境

?作为控股集团核心业务之一,厦工股份在经济形势恶化情况下面临新的困难,战略

方向、发展模式,集团与厦工股份决策层意见不统一,内部沟通不畅

对客车业务的 影响有限

?控股集团对金龙客车业务目前影响有限,三龙各自发展,离心化趋势严重

现有业务整合 问题

?

对现有业务缺乏明确的整合方向,要区别处理现有业务,集中优势资源,同时保障

集团和谐稳定

未来业务投资 方向不明

?未来投资方向不明确,如何选择未来业务构成需要确定

第96页

控股集团的未来业务可以分为三大类:核心业务、主业强相关多元 业务、财务收益型业务
产业分类
?

财务收益型业务: 房地产、其他投资 业务

?

财务收益型业务 集团现金流业务和未来核心业务的孵化 器

主业相关多元业务: 贸易,物流,后市场 业务

? ?

主业强相关多元业务 包括核心技术,商贸、物流、后市场业 务如4S店,融资租赁业务,二手机业务

商用运输设备 制造

? ?

核心:商用运输设备制造 包括工程机械、客车等业务

第97页

在业务组合中,分为核心主业和投资业务,核心主业:工程机械和客车业务是控 股集团的大树业务,为控股集团提供发展积累,投资业务分为主业强相关业务和 财务收益型业务

第一层面业务:大树业务 工程机械、客车制造 拓展并确保大树业务增长,为 控股集团提供发展积累

第二层面业务:树苗业务 主业相关业务:金融与服务, 贸易、物流和后市场业务,

第三层面业务:种子业务 财务型收益性业务:房地产业 务,其他投资多元业务

2010年

?集中资源与精力 ?促进业务单元的营销 ?加强基础管理提升

?大力发展,重点投入 ?形成系统解决方案能力 ?工程机械后市场业务包括零部件
销售、物流、租赁、金融、二手 机再制造和流转

?谨慎开展新业务 ?控股集团业务孵化器

第98页

控股集团应明确做精做强商用运输设备业务,重点发展与商用运输 设备强相关业务,谨慎经营房地产业务,维持获利财务收益型业务
业务名称
商 用 运 输 设 备
一、 客车

发展方向 内容
?集中精力做精做强核心主业工程机械、客车,整合核心主业资源,打造核心主 业产业链,塑造系统解决方案能力 ?1、丰富产品线;2、打造产业链;3、加强品牌提升;4、加快海外市场开发; 5、提高核心技术能力

做精做强
二、 机械

三、主业强 相关业务 四、财务收 益型投资业 务 五、房地产

重点发展

?重点发展与商用运输设备产业链相关业务,以贸易为平台打造的产业链上游业 务包括钢材集中采购等,产业链后市场业务:包括融资租赁、二手机再制造和流 转等
?对于与主业不相关有较稳定收益的控参股企业,如ABB电器,航空工业园等, 维持提升,发展类金融业务,提高集团沉淀资金的利用率,为主业发展提供现金 流 ?房地产除做好自有土地资源开发外,谨慎进入商业房地产市场,通过自有土地 和项目开发建设专业团队

维持提升

审慎经营

第99页

通过对核心主业商用运输设备和主业强相关业务的发展,形成为客 户提供系统解决方案的核心竞争能力
通过产品、服务形成系统解决方案

商用运输设 备产品 …… 技术培训 咨询服务 …………

其他业务 …… 金融服务 物流服务 …………
零配件和二 手机业务 ……

通过做精做强商用运输设备和重点发展主业相关业务,形成以客户价值为导向,降低客户综合成本为目的 的,系统解决方案提供能力

第100页

整体而言,核心主业通过做精做实上游核心技术、做强做准中游制 造和做大做专下游后市场,保证公司利益最大化

研发

产品设计

钢材采购 核心部件 配件

组装 工艺技 术

物流
营销 融资租赁 担保

售后服务 零部件 销售 二手车

做精做实上游核心技术 ?通过合作、投入研发等方式 ,提高产品质量的相关调试和 生产技术 ?通过合作、合资等方式,获 得核心部件配件的生产技术和 能力

做强做准中游制造
?依据客户资源,丰富产品系列 ?做准生产计划,提高设备利用率和 劳动生产率 ?做强生产,提高材料利用率

做大做专下游后市场 ?提高售后服务,促进零部件 销售 ?做专融资租赁,扩充销售方 式 ?做大二手车市场,为客户提 供更多选择,保证公司利益最 大化

?做准做强物流管理,达到生产零库 存的目标,以降低库存成本

第101页

对财务收益型业务的维持提升和谨慎发展房地产业务,为集团发展提供现金流, 提高控股集团沉淀资金短期收益,并成为集团发展的新业务孵化器

商用运 输设备

强相关业务

集团新业务孵 化器
?

财务收益型业务:房地产,类 金融业务担保、资产管理等
?

提高集团沉淀 资金短期收益
?

提供现金流

第102页

对于由于历史原因,现存的多元业务,根据财务价值-战略价值矩阵,通过对外合 资、内部兼并重组、转让或关停等方式,分为三类处理
高 维持或等待时机 继续发展或重点发展


航空 工业园 海翼开发 财 务 价 值

提升维护:对于现有财 务收益较好,如航空工业 园和参股的ABB电器,维 持现有状况;
?



海翼地产


国能投资 石材 机械 ② 高风投 海德

进行重组与合资:石材 机械、海德等业务进行进 一步的重组,提高盈利能 力,解决职工稳定
?

太平 货柜



化工
低 低


减持股本或重组资产

剥离或不进入

积极退出:对于财务收 益差,未来发展空间有限 的业务,积极退出,剥离 企业负担,集合集团资源
?

高 战略价值 第103页

经过产业整合,规划期内最终形成以工程机械、客车、地产、贸易 和投资为核心的产业平台布局
?作为利润和现金流的主要来源 ?成为中国领先、国际著名的工程机械企业

一、工程机械

二、客车
?作为利润和现金流的主要来源 ?具有全球竞争力的客车产业公司

三、贸易
未来五大业务 板块
?为商用运输设备提供业务支撑,以

钢材、有色等为主的贸易平台
?通过把握产业链上游,集贸易、物

流、仓储为一体

五、地产
?对现金流的有益补充
?打造工业地产为核心主业提供支撑 ? ?

四、投资
财务收益型投资业务 成为控股集团产业孵化器

?提高集团沉淀资金的短期收益

第104页

控股集团整合现有业务,梳理下属企业投资,通过兼并重组、股权退出等方式, 优化集团下属公司层级;同时关注下属企业业务的专业化,便于集团管理

控股集团公司 宇 威 重 工 控股集团 直接管理 到厦工股 份,实际 相当三层 厦 工 叉 车 厦 工 股 份

?应以制度等方式原

则限制第三层级企业 的新增股权投资
?严格审批下属企业

海 翼 国 贸

海 翼 地 产

国 能 投 资

。 。 。

新增股权投资,纳入 公司资本运作体系, 为公司提高更优质的 投资主体选择
?原则上积极退出与

主业不相关的参股企 业 。 。 。 海 翼 热 电 厦 门 电 化 。 。 。

厦 工 租 赁

第105页

次目 录
4. 集团战略重点

4.1 “构建产业“三联动”布局,实业资本协同发展”的发展策略

4.2 “适时加强主业管理,逐步实现战略管控”的管控策略
4.3 4.4 4.5 “突出主业重点发展,打造高竞争力产业链”的产业策略 “着力强化投融资能力,稳步推进国际化战略”的投融资策略 “优化组织机制,塑造业绩导向文化”的团队建设策略

第106页

战略策略之四:“着力强化投融资能力,稳步推进国际化战略”的 投融资策略
集团投融资 定位

分析框架 主要结论
?

投融资设计

力促国际化

集团投融资定位:为了集团发展、资产重组和推动国际化,同时成为 下属公司的抗风险堤坝和融资的平台,资本市场资源的运用至关重要, 投融资手段是控股集团的必然选择 融资机制与方式设计:1. 基于战略和计划进行融资规划;2. 扩充融 资方式,特别需要加强资本运作能力;3. 打造相应的资金管理和金融 平台 投资机制与方式设计: 1. 规范投资管理,提高工作效率;2. 明晰决 策机制;3. 加强风险管理;4. 基于投资情况选择合适的投资主体

?

?

? 控股集团的国际投资包括两方面,一方面是基于产业价值链的资源整 合,另一方面是推动厦工和金龙的国际化市场进程 第107页

控股集团的现实与愿景使命存在较大的差距,同时,宏观环境和行业发展也给我 们提供了很好的扩张条件,控股集团通过投融资以推动集团发展、产业整合和国 际化进程是势在必行的
内部驱动力 现实与愿景、使命的差距: ?现在的规模还不具备国际化公司的要求

控股集团未来两年的发展计划
1. 控股集团计划增加厦工股份净资产从17.6亿到

?国际化业务还处于初步阶段
?产品品种单一 ?技术远远落后,尤其是底盘和液压零部件

40多亿,以扩大企业规模。同时,我们建议通
过二级市场控制股本占比,提高资源有效利用 率。因此,还有大约5亿~13亿的资金需要补充 2. 控股集团计划通过收购或者IPO上市,增加一家

外部驱动力
?《国务院关于加快振兴装备制造业的若干意见》 ?我国已经成为工程机械净出口国,中国企业具 有较强的竞争力,未来海外市场巨大 ?出口市场已经是中国客车发展一个战略突破市 场

上市公司
?通过IPO上市,目前已经过会企业30余家, 等待过会企业300余家,IPO上市难度较大 ?通过收购上市企业,需要考虑成本代价包括

?工程机械和汽车客车行业面临着大整合的行业 趋势;
?我们与竞争对手的差距较大

受让股权的成本和控股后注入优质资产的代价

第108页

产业演进的规律告诉我们,面对不可阻挡的整合浪潮,只有沿着产 业演进曲线发展才是企业成功的战略,商用运输设备行业的整合将 是大势所趋
产业整合过程中公司数量的变化
第一阶段 初创 100% 公 司 百 分 比 80% 第二阶段 规模化 工程机械 第三阶段 集聚 第四阶段 平衡和联盟

60% 40% 20%
0% 5

汽车、客车

10

15

20

时间(年)

?在产业整合的过程中,将不无例外出现上图描述的现象 ?在经济全球化的过程中,整合的浪潮将义无反顾地席卷工程机械和汽车客车行业 ?长期的胜利永远属于那些具有长期规划的管理者

第109页

最后作为集团公司,控股集团需要成为下属企业的抗风险堤坝和融 资的平台,特别核心主业商用运输设备属于资金密集型行业

投资

技术研发投入、生产工艺改进和产能提升 采取订单式销售,库存压力较低,但需要 适当控制关键零部件库存水平 回款周期相对较长,特别是公交客车,经 营传统遗留下来的赊销、分期付款方式 技术研发投入、生产工艺改进和产能提升 需要预测行业增长情况,提前为生产作准 备,备货期最少1个半月。 回款周期相对较长,以后,还需要为客户 提供融资租赁或担保

贸 易

房 地 产

投 资

客 车

库存
销售 投资 库存

工 程 机 械 资金 (控股集团授信额度100亿元和其他 融资) 金 龙 汽 车 厦 工 股 份

销售

占用资金较多,资金周转慢,取得投资 效果慢,发展需要充足的资金。
第110页

由于缺乏融资规划、专业人才和资本运作能力,控股集团的融资能 力受到限制
融资现状诊断 1
融资 计划 融资 方式 资金 管理 金融 平台 专业 团队 ?缺乏基于战略和投资计划的 融资计划 ?融资方式主要为授信额度, 债券、短期融资券和票据贴现 ?控股集团已经以内部结算中 心,对下属除上市公司外其他 企业进行现金流管理, ?欠缺金融平台 ?控股集团目前现有融资手段 虽然已经比较多,但缺乏专业 的人才队伍,融资能力有限

改善途径
?需要规划基于战略和投资计划的融资计划 ?提高融资能力,如资本运作能力,充分利用资本市场发展,通 过运作旗下企业上市(IPO或借壳),增发股票(通过资产注入 或新项目投资),配股,发行可转债等 ?可以考虑进一步采取财务公司模式,包括上市公司统一现金流 管理,但成立财务公司的难度较大

2

3

4

?适当投资部分金融机构,如银行,保险公司,成立信托公司等

5

?培养专业队伍,研究融资工具,做好与金融机构的公共关系, 丰富融资方式

第111页

融资方式和计划:目前应用最多的融资方式为长短期贷款、债券、短期融资券和 票据贴现;未来还可以考虑股益、金融租赁、信托和商业信用等融资方式,以扩 充融资方式
控股集团融资计划应基于年度计划和投资战略规划,由财务部主要执行,经营层审批,审计与风险管理部监控 年度计划 投资战略 年度融资计划 计划审批 融资执行 资金使用

方式

现状

方式

现状
? 厦工股份一定股份的释放可以给控股集团带来一 定资金;非主业板块股权的释放也可以给集团补 充资金;通过IPO上市一家企业也可以给集团带来 一定的资金

1

? 控股集团授信额度为100亿,除金龙,所有控股 和全资子公司;其中四大国有商业银行和广大 银行关系良好,贷款额度七十亿 长短期 贷款 ? 贷款十几亿,开票四十几亿 ? 控股集团和厦工股份以信用贷款为主,其他子 公司以担保贷款为主

5

股益

6

2
3 4

债券

? 厦工股份计划发行6亿可转债

金融租 ? 按照年固定资产增加额,可以融入一定金额,保 守估计20%,07年固定资产增加3.5亿,08年固定 赁 资产增加额4亿, 信托
? 信托融资需要和信托公司合作,操作不明朗

短期融 ? 控股集团拥有额度20亿,准备明年发行5亿 资券 票据贴 ? 控股集团已用票据贴现十几亿 现

7
8

商业信 ? 取决于商业银行对于控股集团商业信用融资的额 度比例 用 第112页

资金管理和金融平台:控股集团已经以内部结算中心,对除上市公司外其他下属 企业进行资金统一管理;并通过参股金融机构培养金融人才和加强银企关系

报帐中心
?

结算中心
?

财务公司
?

给下属机构拨付备用的现金,各分支 机构,发生现金流出后,持凭证到财 务部门报销以弥补备用金

设立办理内部各成员公司现金收付 或者往来结算的专门机构

办理内部公司的存贷款业务 对外融资、投资 经营法律允许财务公司的业务 需要经过政府金融监管部门审批, 门槛高。

资 金 运 作 效 率

? ?

集中管理各成员公司的现金收入 统一拨付各成员所需的货币资金, 监控货币资金的使用

?

? ?

各分支机构拥有了一定的自主权 下属单位不设置独立的财务部门,仍 然通过集团财务部门审核

?

?

统一对外筹资,确保整个集团的资 金需要

?

?

收入集中到集团财务

?

超额范围的开支必须经过集团授权

?

计算各分公司相应的资金占用成本 或者利息收入
资金管理方式

参股商业银 行 参股非银行 金融机构

? 加强银企关系:通过与银行建立融洽的关系为日后融资构筑良好的外部环境

? 提升企业金融素质,培养金融人才:由于证券公司集聚了很多熟悉资本市场的专业人才, 生产型企业可以在参股的基础上通过进一步加强与券商的合作获取金融运作的经验和指 导,大幅提升资本运营的能力和水平,反过来推动其产业的发展
第113页

投资管理:控股集团目前的投资管理中存在投资缺乏规划和监控的 问题
投资现状诊断 1 2
投资 管理 决策 机制 风险 控制
?由于集团战略缺乏有效分解,投资缺乏规划, 导致投资方向和投资目的不明确

改善途径
?需要基于集团战略,规划投资计划,明确投资方向和目的

?由于公司目前缺乏专业评审能力,无法对投 资方案进行有效评审,因此决策机制不清晰 ?控股集团目前的投资职能基本上集中在投资 部,集团已引入审计与风险管理部监控相关投 资风险,还没形成制度 ?目前控股集团投资主体选择较多,管理幅度 太宽,容易混淆

?引入专家团队,提高专业评审能力,明确决策机制

3

?引入审计与风险管理部、财务部和战略规划部进行监控

4

投资 主体
专业 团队

?选择合适的投资主体,符合现状需求,便于管理和资本运作

5

?投资团队还有待加强,能力需要补充

?培养专业队伍,研究投资方式,成为专业投资团队,提高公司 专业评审技能

第114页

投资业务的产生往往经过大量的筛选和分析,为了提高工作效率和有效性,建议 集团根据战略、规划和预算先对目标进行筛选,再进行投资调研

80 100

控股集团现有的投资缺乏管理,为了提高工作效率和有效性, 需要在每个阶段对产业目标进行筛选,可以根据战略筛选一 部分、根据规划和预算筛选一部分、根据投资调研筛选一部 分,以提高工作效率和有效性

20

10 10 5 5 2
投资审 批筛选

3
投资实 施

项目意 向

根据战略, 进入规划, 规划筛选, 进入投资 预算筛选 调研 对产业目 预算审核 标筛选

投资调研筛 进入投资 选 审批

第115页

控股集团的投资应该通过孵化新产业、扶持企业成长或者围绕五级 资本价值增值链条展开,达到资本增值的效果
企业融资周期
经 营 现 金 流 首次公开发行

资本市场五级价值增值
并购重组

? 企业通过溢价增资扩股实现原有股东价
值和企业价值的增值 ? 证券发行上市的溢价收益
走出实验室 企业发展

? 投资者进行证券交易的差价收益

? 来自于上市公司并购重组活动
? 纵观企业生命周期和企业从无到有、从小到大的成长历程, 不难发现有两次质的飞跃:1. 从实验室走向产业化和市 ? 衍生金融工具的应用

场化,即0℃的冰变成0℃的水;2. 通过IPO成为上市公司,
即100℃的水变成100℃的水蒸气 第116页

规划期内,要基于控股集团的战略和核心产业,主要关注核心零部件(技术), 拥有共同客户市场资源的高附加值系列化产品等方向上的投资

重要程度 强

发动 机

泵 底盘 矿用 器械 矿用 车



技术 改造

1

1 投资,提高产品质量、
生产效率的技术改造 投资

核心技术和零配件的

起重 机 推土 机

2 2

中等

国外 同业
卡车

国外 渠道 国内 同业

丰富产品线,扩大相 同客户资源的高附加 值的系列化产品

3

3



拥有核心技术、产品 或市场渠道的竞争对 手或其核心团队 弱 中等 强 紧迫程度 第117页

控股集团需要根据投资领域的不同采取投资新建、兼并、收购、合 资、联盟、合作或加盟等不同方式进行投资
投资领域 业务投资方式 控 制 能 高 力
投 资 新 建

典型项 目

投资模式

兼 并

收 购

?采取合作、合资或联盟的方式,通过与国外专业 油缸、泵、 企业/国内竞争者的合作完成投资,获得核心零部 关键零部件 阀、桥箱 件技术 ?全资或控股为主



合 资 联 盟

产业相关,多 起重机、 ?采取投资新建、兼并或收购的方式,扩充产品线 元化产品或国 压路机、 专用车 ?全资或控股为主 内竞争者
?采取合资、兼并或收购的方式,与国内竞争者/金 特雷克斯、 融机构合作完成投资 国外竞争者 凯斯-纽荷 ?借助金融风暴期机遇,积极收购竞争对手有价值 兰、山猫 的项目群 ?全资或控股为主

合 作 加 盟

低 慢 一般



速度

准金融机构 财务投资项目

银行、保 ?采取联盟或收购的方式,与其他行业领先者合作 险、担保 ?参股为主 ABB电器、?采取加盟 或合资的方式,与其他行业领先者合作 航空 ?参股为主

注:面积大小表示进入成本

第118页

决策机制和风险管理:搭建投资管理组织体系,明晰各层级投资组织权限,做到 集中决策,同时对投资实行归口管理;同时,应建立完善的流程和必要的风险控 制手段
领导班子会是投资管理的最高权利 (投资决策机 机构,对集团董事会负责,负责集 构) 团投资规划、投资方案等重大投资 决策的审批;集团财务负责人应参 领导班子会 加或列席关于投资决策的领导班子 会议,考虑成立投资委员会
集团 战略 规划 集团 投资 规划 下属 企业 投资 规划 集团 年度 预算

投资规划是 否符合战略 的风险

集团 投资 计划

投资 调研 投资 可行 性研 究 投资 审批

年度计划是 否能满足规 划,是否和 预算配合

投资管 理部门

财务 预算 管理

战略 规划 审核

审计与风 险控制

投资目标、 方式、可行 性风险

投资 实施

投资 评估 和后 评价

投资 考核

投资实施是 否可控的风 险

投资效果、 后果不符合 原计划的风 险

第119页

投资主体:投资体系设立需要根据控股集团的实际情况,可选择的主体有三种; 其中,厦工股份适合厦工增发融资的相关产业;控股集团适合国家政策导向的产 业;投资公司适合财务投资或投资回报期较长的产业

控股集团对外投资主体设立路径方案 控股集团

选 择

厦工股份直接对 外投资
业务层级清晰

控股集团直接对 外投资
便于资本运作

控股集团设立 投资公司
便于资本运作 业务层级清晰 不影响厦工股份 业绩 便于管理

优 点 厦工股份 方案3 方案1 JD投资 方案2 合作投资项目 缺 点
充分利用厦工股份 品牌 影响厦工股份财报 交易环节复杂 工作容易混淆

业务层级清晰 不影响厦工股份业 绩 交易环节简单

管理幅度太宽

交易环节复杂

缺乏成立投资公司的专业人员,需要引入战略投资者 ? 带来先进的管理经验和技术 ? 股权结构优化,降低财务风险 ? 有利于提高公司的资信度和行业地位

适 宜

厦工增发融资,相 关产业需厦工投资

符合国家政策导向 产业

适合财务投资、 非商用运输设备 产业链相关或风 险较大和投资回 报期较长的产业

第120页

从国际化的三个阶段来看,在控股集团的领导下,厦工和金龙具有实现跨越式发 展的可能,控股集团主要采用战略性兼并收购的资本输出方式,为厦工和金龙扩 大市场份额、整合资源提高效率作保障;在厦工和金龙层面主要是产品、管理服 务和技术输出
实现国际化的三个阶段
资本输出 技术、管理、服务输 出 ? 通过建立海外办事 处、物流中心、配 件中心、海外工厂 实现海外扩张
?一般来说,实现国际化

的三个阶段是依次开展 的,需要长时间的艰苦 努力;柳工从2002年国 际化布局开始经历了5-6 年的时间,付出了艰苦 的努力
?要实现跨越式发展,需

? 通过与同行业企业、 上下游企业开展资 本层面的合资合作, 保持业务持续增长

产品输出 ? 通过产品输出 占领国际市场

要有大量的资金支持作 为后盾;
?控股集团正给厦工和金

厦工和金龙为主导

控股集团为主导

龙提供了很好的平台

第121页

控股集团国际化战略投资并购旨在优化经营资源的配臵结构、提高市场份额,追 求协同效应、竞争优势、规模经济和范围经济、事业扩张;控股集团实施国际化 包括两方面,一方面是基于产业价值链的资源整合,另一方面是推动厦工和金龙 的国际化市场进程
国际化可选择的方向 原材料、 关键零部件
2

产品研发 产品设计

产品组装

营销

融资租 赁

物流

售后服务 零部件销 售
1

二手车

?国际化方向1:收购具有成熟销售网络的有实力的代理商 ?国际化方向2:收购工程机械产业链向前端的具有零部件研 发机构或企业 ?国际化方向3:工程机械、客车产品的系列化多元化、全球 化,打造具有国际竞争力的商用运输设备解决方案提供商;并 购具有成熟销售网络和市场的工程机械厂商

3

第122页

ZLJC认为,目前控股集团的国际化进程可以分成三个层面,第一层面也是最紧急 重要的层面,就是要帮助厦工和金龙提高海外市场占有率

目标地区

目标企业、 国际化方 结构 式

机会
避免国际贸易保护主义的高关 税、环保、耗能等技术性壁垒 和反垄断等壁垒; 在当地能够迅速获得销售网络, 形成渠道协同; 成熟的售后服务和配件体系; 与自身产品形成互补,成为系 统解决方案提供商 以较少的资金成本迅速获得销 售网络; 了解一手当地客户信息

风险
占用大量的资金; 当地文化难以融合; 当地的政治、经济风 险; 复杂程度较高;需要 考虑股权结构、职工 安置、原有企业债务 等问题 销售网络可能局限在 部分区域; 当地的政治、经济风 险

代表性 事件

第 一 层 面

以东南亚、 在当地具有 南亚、中东、 成熟销售网 非洲、拉美、 络的工程机 泛俄六个地 械、客车厂 区为主,如 商 俄罗斯、哈 萨克斯坦、 伊朗、印度、 巴西、印尼、 越南、沙特 当地有实力 等 的代理商

并购、参股

沃尔沃 收购临 工

参股、收购

山河智 能并购 西欧代 理商 EDN

第123页

第二个层面,可以选择收购、参股或者战略结盟具有关键零部件、底盘研发生产 能力的厂商、研究机构,旨在提高厦工和金龙的技术实力;第三个层面,收购具 有国际竞争力的工程机械和客车企业
目标地 区 目标企业、 机构 国际化方 式 机会 风险
可能短时间内无法获得 财务收益; 研发存在失败的可能; 存在研发向产业化转移 过程中的风险; 可能提供的技术不是最 新的技术,总是落后于 结盟商的技术 苏州金龙和 斯堪尼亚的 合作 山推与小松 合作成立小 松山推

代表性事 件

第 二 层 面

海外机械、汽 车客车领域研 欧美、日 究领先的高校、 本等工程 研究机构 机械、汽 车客车技 术领先国 先进的零部件、 家 底盘研发生产 企业 欧美、日 本等工程 机械、汽 车客车技 术领先国 家

参股、提供 资金资助

能够为企业提供先进的零 部件研究基础,提高企业 的零部件研发能力; 能够为企业提供先进的零 部件研究基础,提高企业 的零部件研发能力; 派驻员工学习,可以提高 自身研发、管理水平 迅速获得较为完善的产业 基地以及销售服务网络; 与自身产品形成互补; 成为具有国际竞争力的技 术和品牌

战略结盟、 参股建厂

第 三 层 面

具有先进的研 发、生产、销 售、服务体系 的工程机械、 汽车客车企业

并购

大量的资金需求; 整合后的融合管理风险; 中联重科并 法律和制度风险 购CIFA

第124页

控股集团海外并购可选用的方法手段
方法
?

说明
通过在国外设立特殊目的公司,通过 特殊目的公司进行对被收购对象进行 收购 规避境内相关的法律、法规的限制 缩短交易时间,简化交易手续和流程 引入投资合作伙伴共同对目标企业进 行收购,以增强收购的资本实力 完善的资产、资本管理运行体制,提 升资金管理水平,扩大投融资平台 为企业战略规划、市场开拓、产品开 发等方面提供更为全面的建议 只为收购交易投入少量的股权资本, 大量的收购资金则依靠举债筹措;股 权资本仅占很小的比例,还表现在多 层次的债务融资结构——既有优先债 务,也有无担保的次级债务。
?

控股集团需要注意的问题
离岸公司所在国法律风险

通过离岸公司 完成并购

? ?

?

? ? ?

引入战略合作 伙伴

?

对于董事会的控制权被削弱 存在被反收购的风险 受资本的逐利性驱使,过于追求短期利益,而 忽视被投资企业长期的发展

?

?

?

杠杆收购

? ?

高风险与高收益并存:高风险缘于高杠杆比 率 ,高收益则是对承担高风险所要获得的回报 需要较强的公司管理能力和资源 需要安排合理的债务结构

第125页

中联重科在兼并过程中,成功的利用了离岸公司这个海外投融资平台,不仅获得 了大量的贷款,同时也方便其找到投资合作伙伴,并且未来中联重科也可通过离 岸公司进行其他海外运作,使其成为中联重科未来海外扩张的平台
由于我国对外资等管制较为严格, 特别是对于海外投资者参与的兼 并购都有严格的法律规定与审批, 而如果采用离岸公司进行运作, 国内企业和外国投资者都可以达 到规避我国相关法律规定的目的 1 成熟的投融资平台 在各离岸法域内,一般都制定了相对宽松的融资政策,以满足离岸公司的 资金需求,同时离岸公司由于其具有独立的法人资格,因此可帮助投资者 设立风险屏障,减少其投资风险,增加投资规模

保障投资者的资本流动

2

离岸公司的优势
4 规避法律、审批限制 税费较低,注册简便 大多数离岸法域仅收取极低的注册费和年费,且在不同程度的免除了 离岸公司所得税、印花税等众多税项,从很大程度上降低了海外公司 的运营成本,同时公司注册手续少,所花费时间短

由于一般离岸法域对于资本的进出 管制相当宽松,因此对于投资者而 言,一旦其获得收益,可迅速撤回

资金而不受其他机构的约束,保证
其资金的流动 3

? 离岸公司为非当地投资者在离岸法域(如香港、英属开曼群岛等地)依当地离岸公司法成立的仅能在离岸区以外区域进行营 业活动的公司,如中联重科在香港注册的香港特殊目的公司A就为离岸公司 ? 中联重科在对于CIFA的收购中,非常成功的依靠了离岸公司这个海外兼并购平台,不仅通过其获得了大量的贷款(在17多亿 元的收购款中,星展银行、渣打银行以及德国中央合作银行香港分行向香港特殊目的公司A贷款2亿美元,中联重科仅自筹了 约5000万美元),而且也找到了投资合作伙伴(高盛等),从而完成了金额庞大的收购,此外,中联重科今后也可充分利用 离岸公司的优势将其变为未来海外扩张的运作平台

第126页

成功的引进投资合作伙伴也是中联重科实现收购的主要原因之一,投资合作伙伴 的引进虽对其海外公司的发展带来一定好处,但也存在着一定风险

引入投资合作伙伴的优势
? 补充资金,增强资本实力

引入投资合作伙伴的劣势
? 企业管理的约束力强 ? 资金运用受到控制 ? 对于董事会的控制权被削弱 ? 存在被反收购的风险 ? 受资本的逐利性驱使,过于追求短期利益,而忽视 被投资企业长期的发展 ? ??

? 先进的管理经验,提升管理水平
? 国际化的视野,了解海外市场 ? 完善的资产、资本管理运行体制,提升资金管理水 平,扩大投融资平台 ? 为企业战略规划、市场开拓、产品开发等方面提供 更为全面的建议 ? ??

? 中联重科在收购CIFA的过程中,成功的利用位于香港的投融资平台,寻找到了弘毅投资、曼达林基金以及高盛作为 其投资合作伙伴 ? 投资合作伙伴的引进,不仅帮助中联重科加深了对于收购企业以及市场的了解,节省了收购费用,并且通过合作伙 伴,中联重科也便于对于收购企业进行管理,同时也提升了中联重科海外运作经验,然而合作伙伴的引进也将有可 能带来一定负面影响,如对于CIFA的控制、企业所获收益的运用等都将可能受到合作伙伴的制约,因此也存在一定 风险

第127页

中联重科是通过海外融资平台,引入投资合作伙伴,斥资2.71亿欧元于08年9月完 成对于CIFA100%股权的收购,其中中联重科出资1.626亿欧元,占据60%的股份

中联重科收购CIFA交易结构图 ① 中联重科 境内 境外 1

中联重科收购CIFA过程 中联重科注资6750万美元在香港设立一 家全资控股子公司——Zoomlion H.K. Holding Co. Ltd(中联重科(香港)控 股有限公司) 由中联重科(香港)控股有限公司在香 港设立一家全资子公司——香港特殊目 的公司A 香港特殊目的公司A与共同投资合作方在 香港合作设立一家香港特殊目的公司B, 其中香港特殊目的公司A 持股60%,共同 投资方弘毅持股18.04%,高盛持股 12.92%,曼达林持股9.04% 再通过香港特殊目的公司B完成对于CIFA 的收购 在收购交易中,中联重科与合作投资方 合计出资2.71亿欧元,其中2.515亿欧元 为股权转让款,0.195亿欧元为交易费用 ,中联重科通过子公司间接持有60%的 CIFA股权,实际出资额达1.626亿欧元( 约为17.27亿人民币)

100%



Zoomlion HK Holding
③ 2 100%

曼达林 9.04%

弘毅 18.04% 3

高盛 12.92%

香港特殊目的公司A 60%,投入 1.626亿欧元 ④ ?

合计投入1.084亿欧元

香港特殊目的公司B 4 CIFA 100%

第128页

柳工于2002年确立了“建设开放的、国际化的柳工”的战略目标,其国际化战略 实施以来海外市场拓展取得了巨大成效;柳工最近两年国际化布局速度不断加快
柳工在最近两年加快了国际化步伐
2003年12月 ? 设立柳工机 械(澳洲) 有限公司 2007年11月 ? 设立柳工 (印度)有 限公司 ? 业务范围: 从事土石方 机械产品、 工程机械产 品、半组装 机械和配件 的进出口、 出产,市场 推销和研发 2008年3月 ? 设立柳工 (北美)有 限公司 ? 业务范围: 工程机械产 品及零配件 的研发、分 销、租赁、 服务和培训 2008年4月 ? 柳工与荷兰 OBM公司签 署了合作协 议,柳工 OBM配件中 心建成并投 入使用 2008年5月 2008年11月 将来… ? 计划按整机 在全球的销 售情况及客 户的需求情 况,在世界 范围内建立 8个海外物 流中心 ? 计划在沙特 阿拉伯建厂, 并以此为基 础全面覆盖 整个中东地 区 ? ……

? 业务范围: 工程机械及 配件制造、 销售,工程 机械维修, 设备租赁

? 柳工(香港) ? 董事会已批 投资有限公 准在巴西圣 司 保罗成立 “柳工机械 ? 业务范围: (拉美)有 从事工程机 限公司” 注 械产品、半 册资本200 组装机械和 万美元 配件的进出 口,市场推 销和研发; 从事工程机 械融资租赁、 开展投资业 务

资料来源:柳工公报 ZLJC研究

第129页

推动厦工和金龙的国际化市场进程:控股集团推动下属企业的国际 化经营行动,以扩大市场份额
整机(或配件)出口 设立海外分(子)公司、 配件库、物流中心
?

海外建厂

?

依靠单纯的整机(车)、配 件出口已经不能满足控股集 团下属企业国际化的趋势和 要求
对于厦工来说,要迈过这个 阶段,直接进入第二阶段; 原因是厦工的产品在海外具 有一定价格竞争力,在一些 国家销量看好,能够形成规 模效应,此时如果还局限于 这个阶段则会远远落后于竞 争对手 控股集团要帮助厦工迈过这 个阶段 金龙已经跨越了这个阶段

控股集团要推动厦工股份迅速 在海外建立办事处、配件库、 物流中心; 控股集团要在公共关系、高层 营销方面予以帮助;

?

?

?

?

?

需要有针对性的选择目标市场, 做好市场调研,避免盲目性;
根据市场的特点和个性化需求 开发市场; 对销售费用要求较大; 金龙已经建立了比较成熟的海 外销售网络,需要进一步加强 对海外渠道的完善和提升

?

?

?

? ?

?

采用新建企业的方式时要慎重调 研,加强与当地政府的联系与沟 通 可以在人力资源成本较低的国家 采用技术入股方式,一方面扩大 产能和品牌影响力,另一方面获 得投资收益; 要利用技术参股中高效的资金和 人力优势,加强对新技术的研发 实施产业升级 厦工要加强对关键零部件的研发, 金龙要加强对底盘的研发 注意技术的保密,建立严格的保 密制度

?

?

第130页

次目 录
4. 集团战略重点

4.1 “构建产业“三联动”布局,实业资本协同发展”的发展策略

4.2 “适时加强主业管理,逐步实现战略管控”的管控策略
4.3 4.4 4.5 “突出主业重点发展,打造高竞争力产业链”的产业策略 “着力强化投融资能力,稳步推进国际化战略”的投融资策略 “优化组织机制,塑造业绩导向文化”的团队建设策略

第131页

战略策略之五:“优化组织机制,塑造业绩导向文化”的团队建设 策略
人力资源组 织优化 人力资源机 制优化

分析框架 主要结论
?

控股集团团队 建设现状

业绩文化

控股集团团队建设面临着“经理人素质和管理能力亟待提高” 等问题 优化人力资源组织职能,发挥下属企业人力资源的积极作用, 合理分配职责和权限;

?

?

建立以人力资源规划为核心的现代人力资源机制

?

加强关键绩效考核(KPI)等,倡导绩效文化

第132页

控股集团做为国有大型集团,如同其它大型国企一样,控股集团团 队建设面临着三大问题

控 股 集 团 面 临 的 团 队 建 设 三 大 问 题

?

员工结构不合理,高层次、高素质人员缺乏,低层次人员严重过剩 管理人员、经营人员目标与决策层不一致,团队沟通不利,效率低 企业的人力资源管理基础薄弱,管理不是建立在工作分析基础上,没有管理的平台

人与事不匹配

? ?

?

激励机制问题
?

国有企业的员工激励机制的问题突出,员工流失率高,特别是技术开发人员、中高层 管理人员流失率高 激励手段单一,缺乏长效激励

?

由于国有企业的社会责任和历史遗留问题,控股集团也面临着冗员问题
冗员降低的工作效率,造成了人际关系冲突,对形成一支齐心协力,高效率的团队造 成障碍 冗员也加大了人工成本,增加了管理难度

冗员问题

?

?

第133页

内部调查问卷显示无论控股集团面临的最大问题和最迫切需改善的问题都集中在 “经理人的素质和管理能力有待提高”、“企业遗留问题多”和“内部协调/沟通 成本高,效率差”

数据来源:控股集团公司战略规划咨询调查问卷

第134页

同时,我们可以发现控股集团和厦工股份在人员素质和团队方面都存在现状和期 望的差距;控股集团目前有很多举措没法向下推行,战略的实施面临严峻的组织 建设与管理团队挑战

组织 控股集团

竞争优势
人员素质 综合管理能力

现在主要
3 15 2

未来应具备
6 20 7

差距
3 5 5

厦工股份

人员素质

综合管理能力

6

17

11

?由于缺乏相适应的战略,控股集团和下属企业中高层对企业未来所应具备的竞争优势、主要经营风险,甚至现有的竞 争优势都未能达成一致的共识; ?在调研过程中,对厦工股份的产品布局,访谈的11人中有着8种以上不同的想法和思路。超过半数以上的访谈对象认 为打造高效的团队是控股集团未来成功的关键; ?调查问卷显示, 23人认为公司的管理水平不能跟上企业的发展是关键风险,是四个关键风险之一; ?控股集团的主要竞争优势仅有3人认为是人员素质、15人认为是综合管理能力,与期望存在较大差距; ?厦工的主要竞争优势仅有2人认为是人员素质、6人认为是综合管理能力,与期望存在较大差距。

第135页

通过访谈,控股集团人才团队建设存在如下问题

缺乏清晰的人力资源规划

?基于岗位需求和员工能力测评,缺乏适应集团公司发展战略的人

力资源战略和规划,存在临时招人、关键岗位长期缺人的现象

企业经理人和关键技术人 员缺乏

?下属企业重要岗位长期兼任,缺乏能够提升核心主业技术的领军

人物

激励机制过于简单,发挥 作用有限

?绩效考核定性指标和绝对指标过多,不合格人员强制分布过于僵

化,易引起员工不满,关键人员流失

缺乏沟通的平台和文化氛 围

?下属企业管理团队缺乏沟通,意见不统一,决策没有效率

第136页

高效的团队是企业核心能力的源泉 ;建设高效的人才团队,需要建 立现代化的组织保障、高效的机制,并以卓越的企业文化为基础

?

建立完整高效的现代人力 资源管理组织是人才团队 建设的保障。

组织
?

?

岗位评估、能力测评、招 聘选拔、绩效考核、培训、 晋升降职的人力资源管理 机制;良好的机制保证团 队拥有相同的目标、共同 的利益和公平的氛围。

团队建设:共同 的价值观,共同 的目标,团队的 沟通和协调

卓越团队的建设必须依赖 卓越的企业文化为基础, 统一的价值观、行为习惯、 思维便于团队的沟通和合 作,便于塑造高效自律的 团队。

机制

企业文化

第138页

人才团队建设首先应建立适应现代企业管理的人力资源管理组织

传统人力资源管理 实现人力资本管理 ? 员工“核心”能力发展 ? “知识性员工”的发展 ? 人才的获得、发展、合 理配置与评估 提供有效的人力资源服务 ? 提供传统人力资本服务 ? 适应业务的变化 ? 开展新的人力资本服务 进行人力资源行政事务 ? 人事管理 ? 薪酬计算 ? 福利发放
? ...

以战略为导向的现代人力资源管理

5% 战略功能 15% 服务模式 80% 行政业务

20% 战略功能 50% 服务模式 30% 行政业务

第139页

控股集团已经初步建立了薪酬体系、考核体系和岗位体系;但需要进一步加强人 力资源规划、组织变革、岗位测评、人员素质测评和对绩效考核的持续改进
控股集团人力资源部现有工作职责
a.负责投资企业产权代表、董事、监事、经理人和公司 管理的其他人员的考核、选拔以及企业后备干部管理工作, 负责办理投资企业财务总监、财务负责人的选拔、委派工作; b.负责企业人事、劳动用工、工资福利制度的审核和相关 工作的指导、协调,拟订并具体组织实施公司人事、劳动用 工管理和工资福利、社保福利等制度; c.负责人力资源信息的收集、整理、开发和管理工作,建 立企业人才信息库;根据企业发展需要制定招聘计划,并负 责招聘的相关组织和管理工作; d.负责培训计划的制定、培训工作的组织、检查和考核; 指导和帮助下属企业开展培训工作; e.负责为主做好企业文化建设和宣导工作; f.负责日常考勤和劳动纪律管理工作; g.负责相关人事档案的整理和保管等工作; h.配合其它相关部门做好集团党委、纪委、工青妇和企务 公开、宣传、教育、精神文明建设等有关工作; i.完成公司交办的其它工作。
?
?

工作主要集中在考勤,绩效考核,薪资福利等 事务性工作;应转向人力资源政策、人力资源 规划的制定,具有前瞻性的为企业持续发展提 供支撑

主要问题

对下属企业的人力资源管理主要是审批式管理; 应转为服务型管理,协助下属企业完成符合企 业战略的人力资源规划,建立现代人力资源管 理体系等
?

?

?

研究和初步拟订集团人力资源发展战略,基本方 针,政策和制度,并报集团领导班子会议审议; 建立集团人力资源管理体系,维护并保证人力资 源管理各业务板块的协同运作,统一协调人力资 源管理对外关系; 搭建公共人力资源平台,统一配置集团人力资源 指导各下属企业开展人力资源管理工作,落实集 团人力资源方针,政策和制度; 汇总,综合人力资源管理各项信息,分析处理相 关问题,提出解决意见与建议。

第140页

控股集团需要明确集团与下属企业人力资源管理上的职责分配,充 分发挥各级人力资源管理部门的积极性和管理能力
类别 类型 职权事项 集团公司 下属企业 备注

集团人力资源规划与年度需求计划 制定、决策 总部高层人事任免 提案 人事 下属企业经理人、财务负责人任免权 提案,审批 任免 下属企业中层以上人员任免权 备案 招聘计划 审批 人员 下属企业中层以上人员的招聘与解聘 备案 聘用 人力 下属企业普通管理人员的招聘与解聘 资源 下属企业薪酬预算 审批 管理 下属企业经理人薪酬 提案,审批 薪酬 管理 下属企业中层以上人员薪酬确定与调整 备案 下属企业中层以下人员薪酬确定 下属企业考核方案制定、调整 考核 下属企业经理人、财务负责人考核权 管理 下属企业中层及以下人员考核权 指导 决策、实施

集团层面人力资源应 关注: ?集团人力资源规划 的制定;下属企业的 人力资源规划和年度 需求计划、招聘计划、 薪酬预算和考核方案 的指导、审批 ?对下属企业经理人 (高层)和财务负责 人的任免、薪酬、考 核 ?对下属企业各项计 划执行情况的抽查和 评估

建议 决策 制定、实施 决策

决策
制定 建议 制定、决策 决策 提案 建议

备案 审批

决策 制定
第141页

下属企业业绩考核结果争议的裁决

控股集团必须加强基于战略的人力资源规划等人力资源管理体系建 设,改变人力资源跟不上公司发展需要的现状
以KPI关键业 绩指标为核 心的绩效 考核系统 基于市场 业绩,能力 的薪酬管 理系统
?

以战略为导向,制定企业人力资源 规划

?

基于岗位的任职资格体系,分析各 岗位真正需要怎样的人
基于员工的能力测评体系,分析员 工的核心能力和潜能空间 以业绩为导向的KPI指标绩效考核 系统,使员工的行为导向和企业的 业绩目标相一致 综合考虑市场、业绩和能力的薪酬 管理系统 注重员工发展的职业生涯规划和培 训系统

?

基于战略的 人力资源 规划

?

分层分类 的任职资 格体系

?

?

基于素质模型 的潜能评价 系统

培训开发职 业生涯规 划与设计 系统

“对下属企业报上来的项目报告没有能力 评估”,“不具备管理团队成立投资公 司”,“需要推进信息化建设,招聘一个 信息主管” 第142页

控股集团应基于战略,分析公司现状和未来人才需求,做好人力资 源规划,并细化为实施计划,便于执行
?加班 ?培训

管理体制调整计划

规划

人力资源 需求分析

人员短缺

?晋升 ?借调 ?工作再设计 ?外部招聘

人员补充调配计划

现有人力资源 盘点

人力资源 总规划

?再教育和再培训 ?缩短工作时间 或减薪

素质提升计划

人员过剩

?提前退休 ?不再续签合同 ?辞退

环境

人力资源 供给分析

退休解聘计划

信息收集与处理阶段

总体规划与分析阶段

制订实施计划阶段

第143页

特别的,控股集团应建立关键业绩指标(KPI)绩效考核体系,以关键业绩指标调整 企业经理人和员工的行动导向,使之与公司目标相一致,建立业绩文化

“业绩导向”的整体目标
加强业绩管理,强化 集团总部对下属企业 的战略管控

关键步骤
?
? ? ?

控股集团目前的考核
控股集团采用“三三 三”考核方式 三级考核制:部门负 责人、主管领导、人 力资源绩效考核后报 集团领导班子会议研 究确认 考核内容分三部分: 工作业绩,价值观, 领导能力(三部分权 重根据情况调整) 考核结果强制分布三 部分:A级20%,B级 70%,C级10% 考核与薪酬相应挂钩
?

?

制定关键业绩指标体系
确定业务的价值树 找出关键业绩指标 确定岗位关键业绩指标

定性指标、绝 对性指标过多 与集团目标联 系不紧密

?

通过薪酬和职业生涯 发展更好地激励各级 人员

?

?

措施方法
?

优化绩效管理流程,完善 业绩审核的机制
定期的业绩审核会

?

强化以价值为驱动的 绩效管理体系 适用的理念/方法,关 键业绩指标(KPI)

?

?

对薪酬体系进行必要的调 整

第144页

关键业绩指标一般由四种类别构成,充分考量股东、客户、经营层 和员工四方面的利益,以四个平衡达成四方利益平衡
?
?
衡量过去的成果
财务类 指标 行动 目标 指标 值 计划

平衡计分卡具备“平衡”的特点即:
外部衡量和内部衡量之间的平衡 ? 外部-客户和股东 ? 内部-流程和员工

?
关注于企业内部运作

前置与滞后的平衡

外界的衡量
顾客类 目标 指标 指标 行动 值 计划

? 滞后-利润、市场占有率
? 前置-新产品开发投资、员 工培训等 ? 财务指标和非财务指标之间的平 衡

使命/价值 观/愿景/战略

内部运营类 目标 指标

指标 行动 值 计划

学习发展类

? 财务-利润、 部门费用
? 非财务- 员工流动率、 客 户满意度 ? 短期目标和长期目标之间的平衡 ? 短期-利润

目标 指标

指标 行动 值 计划

驱动未来绩效 平衡记分卡的四个维度

? 长期-员工满意度、员工培 训成本和次数
第145页

建立关键业绩指标(KPI)主要原则和办法
主要原则
?

改进办法
?

?

业绩指标的设立
?

从财务、营运和管理等方面衡量驱动 价值创造的主要杠杆 指标的选择和评估尽可能量化,并控 制指标的数量 关键业绩指标的设定必须是接受考核 的对象能够通过自身影响得到改善的

?

?

对事业部的业绩考核以财务指标为主,可 以围绕战略重点增加运营类指标的设定, 以更好地反应组织设置 职能部室考核指标的选择和权重分配难以 有效突出不同部室的工作重点,指标的评 估可以加强量化设置 对销售部门的考核指标的选择以市场指标 为主,反应市场拓展和影响力 对于经营业绩的质询、指导机制尚未充分 建立 在人员业绩评估、考核过程中应更加严格 执行考核流程

?

业绩管理和考核

?

?

经营业绩管理与人事考核紧密结合、 高度一致 经营业绩管理的重点不单纯停留在对 目标完成情况的审核,更在于及时形 成业绩改善的具体举措,确保财务/经 营目标的实现 在人员业绩考核中应充分体现直属领 导的管理责任 根据各项工作所需的职责及技能进行 评级,体现不同职级之间的薪酬差异 将人员业绩表现紧密挂钩,拉开绩效 优良和表现不佳者的差距 对中高层管理人员运用长期激励手段

?

?

?

?

薪酬/激励制度

?

?

根据工程机械业绩目标逐层分解至企业内 个人,并组织年度考核 根据薪酬框架,具体制定和实施各部门、 事业部内部的薪酬方案

?

第146页

控股集团需要在日常管理中贯彻企业文化精神;控股集团初步提炼 企业的核心价值观,形成了人才团队建设的文化基础
控股集团核心价值观
?

控股集团赛车手个性
?

创见、敢为、协动、超越
基于独特创见,充满敢为的精神,并整 体协动的品牌与组织,才能实现超越。
1 2 3

我们崇尚公平竞争,尊重和重视对手,每 一环节、每一分站都奋勇前行,全力争先, 自强不息,永不言败。
4

增加挑战
?在对集团人员

允许犯错
?在风险控制范

定期轮岗
?推行管理人员

专业培训
?根据人员成长

的专业管理领 域,鼓励增加 其管理的权利 和责任,加快 专业管理成熟 速度,激发潜 能
?放权为主,

围内,允许试 错成本的发生, 鼓励对失误进 行深度评估, 区别对待失误 和错误的不同
?鼓励创新,

轮岗制度,培 养一专多能的 复合型人才, 增加不同部门 间的沟通、理 解和信任
?强调沟通,

的需要,通过 内外部培训, 专业机构的合 作,进修等手 段,实现人才 能力的综合提 升
?不断学习,

“敢为”

“创见”

“协动”

“超越”

第147页

建立融合企业文化的人力资源体系,领导人以身作则,通过企业文化建设和宣贯 ,逐步促使员工形成相近的行为模式和一致的价值观;促进文化与制度的融合, 塑造高效团队

激励 绩效管理 融合企业 文化人力 资源体系 招聘 能力评估/ 领导力盘点 培训与 开发 选拔、任用

卓越 企业 文化 管人

当企业到达相当的规模,业务复杂交织,部门林 立,职能和流程冲突增加、协调成本加大,容易 制度僵化,范大企业病,必须依靠文化的不断创 新和提升推进制度变革,弥补制度的不足,依靠 文化管理企业。

优秀 企业 制度 管人

优秀的企业,已经建立了严谨的制度和流程。 企业依靠制度正确而高效地做事,不断发展 壮大。

初创 企业 人管 人

企业发展初期,千头万绪,企业不断变化, 忙于建设、忙于销售,管理不定型,没有什 么制度可言,主要依靠人管人。

第148页





一、项目阶段进展回顾 二、控股集团战略规划 三、厦工股份战略规划

第149页

次目 录

三、厦工股份战略规划
1. 2. 3. 内外部环境概括 公司愿景 公司战略定位与目标

4.
5.

公司战略重点
公司关键举措

第150页

2008年以来我国工业经济运行状况面临严峻考验,本轮经济调整具备周期调整和 结构性调整的双重特性;我们面对此次调整应加强内功修炼,积极技术升级,谋 求未来增长
规模以上工业增加值分月增速(%)
2007 2008
20.0 15.0

?

?
10.0 5.0 0.0

1-2 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 月

工业出口交货值分月增速(%)

?

25.0 20.0 15.0 10.0 5.0

2007 2008

?

?
0.0

1-2 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 月

加大力量修练“内功”, 提高基础管理能力 寻机低成本扩张,利用经 济调整带来的行业整合, 和低成本兼并的计划,按 照公司的长期发展战略, 补缺增强 加大现金流控制,“现金 为王” 严控企业风险;财务风险 (库存,应收帐款增大的 风险等),经营风险(供 应商/经销商违约的风险 等),管理风险(管理人 员道德风险等) 适度保障市场开发和技术 投入

?

?

? ?

调整产品/生产结构,降 低落后产能 持续降低成本,从产供 销各个环节推动降本增 效 控制投资方向和规模 降低经营费用,提高效 率

第151页

受宏观经济整体影响,目前工程机械行业面临巨大的挑战,虽然有一系列基础设 施建设政策的出台和实施,但是房地产行业仍然地位运行、矿产行业也不会出现 大幅增长;工程机械产品销售增幅将出现明显的分化,在基础设施应用比例比较 大的产品如推土机、压路机、旋挖钻机将继续增长,而在房地产和采矿业等领域 应用比例较大的产品如混凝土泵车将有出现负增长的可能,装载机、挖掘机虽然 负增长概率不大但也需要引起重视
影 响 工 程 机 械 的 三 大 下 游 产 业

房地 产

?房地产2009年维持低位运行

采矿

?受宏观经济和消费影响,未来一

段时间采矿业增长幅度较小

增量

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 混凝土机械 装载机 挖掘机 推土机 旋挖钻机 压路机

基础 设施 建设

?四川灾后重建:3年1万亿 ?铁路投资:3000亿、公路:

2500亿、水运:100亿、机场: 100亿、城市交通:400亿、水利 水电:500亿,电网:1200亿

采矿

基础设施

房地产

市政工程

制造业

第152页

本轮经济调整周期性将在近1-2年内见底,长期来看在工业化、城市化、国际化以 及产业结构和消费结构升级等共同因素的推动下,中国宏观经济将整体向好

国务院发展研究中心预测,“十一五期间”中 国GDP年均增长速度将保持在8%左右

中科院预测,“十一五”期间中国GDP年均增 长速度将保持在8%左右

工业化

城镇化

产业结构升级

中国 经济

消费结构升级

产业转移、区域均衡发展

??

第153页

工程机械发展回顾:

(一)

企业间的竞争从分割市场的增量蛋糕转向相互争夺市场份额;一方面,跨国公司凭借其强大的 实力,快速增强在中国市场的竞争力;另一方面,众多的国内中小型工程机械制造商在低附加 值生产环节上恶性竞争

(二)

工程机械子行业,如装载机、挖掘机、叉车和压路机的市场需求表现出明显的发展阶段和发展 潜力的差异

(三)

目前制造商的盈利来源主要还局限在整机销售,缺乏对价值链上下游的开发。且由于市场环境 影响和原材料价格上涨等原因,近年来工程机械某些子行业整机销售利润正在下滑

(四)

近些年来我国工程机械出口增长巨大,已经从净进口国转变为净出口国

(五)

技术已经成为我国工程机械行业发展的瓶颈

第154页

未来影响工程机械发展的五大影响因素

固定资产投资

?

工程机械是投资驱动型行业,其市场需求与固定资产投资具有较强的正相关性

?

宏观政策

?

工程机械行业的下游是建筑、房地产开发、公路铁路等基础工程建设公司和矿产采掘公司,这些厂 商依靠银行贷款、政府投资,受宏观政策、信贷和货币供给的影响 工程机械设备租赁商在销售的过程中也大量依靠按揭贷款,其中挖掘机、泵车、汽车起重机和旋挖 钻机有超过50%的销售依赖按揭贷款。

汇率

汇率是影响出口市场竞争力的重要因素,尤其近期以来汇率的不确定性加大更加剧了汇率的风 险性对贸易的影响 ? 近年来我国不断增加的贸易顺差主要体现在装载机、推土机、平地机、叉车、压路机等机种上 ,而这些产品由于含有技术含量较低价格的钢性较大,这在较大程度上影响了产品的出口
?

原材料价格

工程机械行业是资本密集型行业,原材料占产品成本的大部分,原材料大部分是钢材,钢材价 格波动对毛利率的影响很大
?

研发技术

距离国际一流水平还有较大差距以挖掘机为例,我国的挖掘机生产的技术水平,距离国际一流 水平还有较大差距,缺少完全自主知识产权的核心技术,缺乏具有核心竞争力的产品
?

第155页

从长期来看,我国工程机械行业呈现四个趋势

国际化是必由之路
?未来市场空间很大,需要注重海外和本土两个市场的均衡 发展,这是抵御经济风险的有力措施 ?中国工程机械表现出结构的不平衡状态,未来 企业产品结构有待调整,很多类产品如挖掘机 、小型工程机械等在国际市场占有份额较低, 而一些产品又是全球制造大国

产品多元化整合是强大之本
?多元化经营,可以增加经营业务的品种和类别最大限度满 足工程机械市场需求,从而分散经营风险 ?充分利用剩余资源,让公司的核心能力得到充分发挥 ?多元化经营,特别是横向和纵向的并购,可 以减少竞争对手,增加市场份额,提高市场的

垄断性,使企业获得协同效应

四大趋势
?对产业链上下游的整合,上游将着重构建技术 研发平台,突破液压元件的国产化问题,争取完 成液压泵、马达、液压阀、液压油缸的产业化, 下游可以参与融资租赁、二手车和代理销售体系 ,从而达到对产业链的控制 ?保持技术创新和提升,持续地投入大量研 发费用,维持产品设计开发,形成良好的

循环机制是卡特彼勒等国际工程机械巨头
得以保持持续进步的源动力 ?动力换挡变速箱、湿式制动驱动桥、柱塞型液压马达、液 压泵、整体式多路阀等八项技术是未来技术提升的方向

产业链上下游整合是大势所趋

技术提升是卓越之道

第156页

中国工程机械占全球市场的15%,这些受益于质量的提升和相对优越的性价比; 未来市场空间很大,需要注重海外和本土两个市场的均衡发展,这是抵御经济风 险的有力措施;但是中国工程机械表现出结构的不平衡状态,未来工程机械企业 的产品结构有待调整
中国主要工程机械产量占全球的份额
70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
轮式挖掘机 履带挖掘机 小型挖掘机

中国产品与国外产品的价格比估算
61%

61%

国外价格( 假设为1) 装载机 挖掘机 叉车 1 1 1 1 1 1

中国产品 价格比率 0.6-0.7 1.15 0.6 0.5 0.5 0.7-0.75

19% 3% 7% 0.36%
两头忙

15% 0.26%
滑移装载机 履带推土机 轮式装载机

14%

推土机 汽车起重机
工程起重机

叉车

泵车

? ?

卡特彼勒的经验告诉我们:海外市场与本土市场的均衡发展有助于其抵御单一市场经济波动对产品销售的影 响,在美国1929-1932年和1974-1975年的两次经济衰退中,正是海外市场业务帮助其抵御住了风险 很多类产品如挖掘机、小型工程机械等在国际市场占有份额较低,而一些产品又是全球制造大国,未来工程 机械企业的产品结构有待调整

资料来源:ZLJC研究

第157页

多元化可以在经营成本、风险控制、规模和范围经济、协同效应、 发挥品牌影响力等方面获得优势
市场需求的多样化和 不确定性

发挥企业能力优势,获得 规模经济和范围经济

加大行业进入门槛, 增强对市场的控制力

?由于工程机械市场需求的多 样性和不确定性,使得工程机 械企业经营单一产品会使企业 面临较大的经营风险

?规模经济是企业平均成本 随产品数量的增加而下降, 范围经济是同时生产或销 售多种产品经营成本会低 于单独生产或销售同样数 量单一产品的成本 ?企业在长期的发展过程中, 由于各生产环节的不平衡, 一般会累积一定的剩余资 源,多元化可以充分利用 剩余资源,让公司的核心 能力,如技术开发能力、 先进的生产制造能力、产 品营销网络和品牌的优势 得到充分发挥

?从事产品多元化经营,可以
增加经营业务的品种和类别, 在国家宏观经济环境、市场和 生产技术发生变化时,最大限 度满足工程机械市场需求,从 而分散经营风险,保持企业稳 定发展

?针对客户的不同需求,制定综 合解决方案,为客户提供便利 的同时,也发挥了横向一体化 的规模优势,让多种产品共享 无形资产,扩大企业知名度, 从而对行业的新进入者形成壁 垒,减轻竞争压力,获得较大 的利润空间 ?通过多元化经营,特别是横向 和纵向的并购,可以减少竞争 对手,增加市场份额,提高市 场的垄断性,使企业获得协同 效应

资料来源:ZLJC研究

第158页

产业链整合:对产业链上下游的整合,上游将着重构建技术研发平台,突破挖掘 机液压元件的国产化问题,争取完成液压泵、马达、液压阀、液压油缸的产业化 ,下游可以整合配件销售和海内外的代理销售体系,加大公司销售网络的全球布 局
工程机械行业产业链
附加价值 高 研究开发 新产品设计 关键零部件生产 营销 融资租赁 组装加工 售后服务 配件销售 二手车

上下游整合
?关键零部件的控制能力成为未来 竞争的一项重要砝码

?安徽合力集团收购宝鸡合力叉车 厂、安徽叉车集团公司蚌埠液力 机械厂和安徽叉车集团公司安庆 车桥厂等同类公司和叉车零部件 企业
?柳工收购柳州柳工机械附件制造 有限公司、柳州工程机械福利厂 ,推动零部件业务同步快速发展, 以提高公司整体核心竞争力;同 时延伸产业链打造北部工程机械 基地 第159页

低 上游 利润空间曲线 下游 业务工序

资料来源:ZLJC研究

保持技术创新和提升,持续地投入大量研发费用,维持产品设计开发,形成良好 的循环机制是卡特彼勒等国际工程机械巨头得以保持持续进步的源动力
制约我国工程机械产品的主要关键技术 关键技术
动力换挡变速箱设计制造 湿式制动驱动桥设计制造 柱塞型液压马达、液压泵 设计制造 回转支承设计制造 整体式多路阀设计制造 四轮一带研发制造

存在问题或需要提升方向
故障多、噪音高、寿命短及漏油情 况时有发生 少有生产,成本高 关键指标不达标 尺寸大、笨重、使用寿命短、噪音 高 分片式组装型结构,体积大、寿命 短、漏油 使用寿命只有国际先进水平的一半 正在试验推广中,但从系统设计、 制造与资源配置来看,距离商品化 配套还很远 未实施CIMS管理系统

? 2006年卡特彼勒研发费用达到创纪录的13.47亿美元 ,研发费用开支占销售收入的比例为3.24%

? 即便在经济萧条时期,卡特彼勒仍然重视科研项目,
继续推出新产品。1931年,卡特彼勒推出了革命性的60 型柴油机,可将当时的燃料费大幅减低,为当时萎靡不 振的拖拉机市场打开了一条生路。正是公司的研发体系 帮助卡特彼勒渡过经济危机的考验,使其能够挺立于世 界工程机械之巅 ?2007年柳工用于技术创新与技术改造的费用为 30548.27万元,占营业收入的4.02%

产品信息化技术 现代集成制造系统

第160页

厦工股份经过50多年的发展具备了一些竞争优势,这些优势主要表 现为以下几点:
1 厦 工 股 份 竞 争 优 势 3 网络优势
? ?

品牌优势 2 产品和规模优 势
?

国内最早生产装载机的企业,在50多年的发展过程中,“厦工机械”品牌得 到了行业内外的广泛认可。具有较深的历史积淀,在行业内已确立领头的地 位,品牌具有广泛的知名度、较高的认知度和强大的影响力 已经形成了包括装载机、挖掘机、叉车、路面机械在内的多种产品组合,并 致力向多元化、向产业链上下游发展 厦工股份主导产品装载机一直位于行业前三名,2006 年生产装载机、挖掘 机超过17600 台;2007年生产装载机、挖掘机将超过22000台

?

已建立覆盖全国的销售网络,与上百家特约代理商建立了长期区域代理合作 关系;与轮胎、动力企业建立长期战略合作关系

4
生产基地布局
?

企业迁入机械工业集中区,发展用地充足,产业集群效应开始显现;同时通 过焦作北方工业基地的确定有效拓展公司的主要市场区域

第161页

内部诊断过程发现问题
1 战略和业务组合不清晰
? ?

对于战略发展的思路未形成共识;产品组合与发展战略产品思路不清晰 03年至06年期间装载机市场占有率持续下滑;依照BCG三四法则,厦工在市场 第三位置处于极其不稳定状态 公司装载机毛利率长期低于行业平均水平 采购管理、生产管理和物流管理亟需改进 计划管理弱,供应链管理亟待完善和提高 产品质量不稳定,质量问题频发,如液压油缸漏油 技术研发力量薄弱,关键零部件技术尚未掌握,核心零部件的研发力度不够

2
成本控制不力 3 技术和质量存在较大改 进空间 4 需营销力度,尤其是国 际营销 5 对产业链上下游控制力 不够 6 组织机制束缚

? ? ? ? ?

? ?

国内营销在开拓能力、渠道控制力方面均较弱,对市场需求了解不透彻 国际营销刚刚起步,远远低于行业水平 对零部件企业的共同发展不够,未形成真正的战略合作伙伴; 融资租赁开展缓慢,未对销售形成促进作用 直线式的组织模式不适应多元化产业的需要,无法推动与保障厦工进一步发 展 内部推诿、沟通不畅、各自为阵,缺乏合作,难以形成合力 第162页

? ?

? ?

一、战略层面:高层对战略定位、战略目标和战略重点认识不统一

战略 层面

?打造中国领先、国际著名的工程机械品牌

愿景 定位 目标

?在工程机械领域为客户提供系统解决方案的中

国领跑者
?主营业务收入实现多少?毛利率达到多少?

认识停留在文字表面 对定位未进行全面分解 未根据定位进行分解 目标的确定靠拍脑袋

业务 层面 路径 层面 组织 层面

?净利润实现多少? ?为股东创造多少价值?

重点

?什么是核心业务? ?什么是战略业务? ?什么是新兴业务?

认识不统一

?那些宣传都是停留在口号上,没

什么用

?对战略发展认识不清

访 谈 声 音

?装载机未来发展不行了 ?挖掘机是战略产品,明年要完成

2700台
?挖掘机发展不了

可 能 原 因

?对工程机械行业发展缺乏了解 ?团队内部缺乏凝聚力 ?国有企业历史遗留问题 ?……

?要发展港口机械
?……

第163页

二、业务层面分析 厦工03年至06年期间市场占有率持续下滑,目前厦工在行业中位列第三,依照 BCG三四规则矩阵,厦工此时处于极其不稳定状态
厦工装载机市场占有率变化 战略 层面
25% 20% 15%

国内装载机市场格局
20% 市 场 份 15 额% 10% 5% 0% 0 2 生存者 领先者 龙工 柳工 参与者 厦工 临工 山工 成工 常林 宇通 8

业务 层面
路径 层面 组织 层面

10% 5% 0% 01年 02年 03年 04年 05年 06年 07年

徐工

山河 朝工 4 6

10

柳工

厦工

龙工

临工

12 企业实力

? 装载机行业集中度较高,由龙工、柳工、厦工组成的第一集团占据超过50%的市场份额, 而市场销售量前六企业占据了70%左右的市场份额 ? 典型的BCG三四规则矩阵,稳定状态下每个竞争者的市场份额都是紧随其后的竞争者的 1.5倍

资料来源:工程机械工业协会,ZLJC研究

第164页

厦工装载机与主要竞争对手相比偏弱,在产品质量、品牌影响力、经销商能力、 售后服务方面弱于柳工,在销售队伍能力、付款方式灵活性、价格竞争力和售后 服务方面弱于龙工;厦工挖掘机与市场龙头企业相比有较大差距
装载机主要生产商竞争成功要素表现对比
5

战略 层面
4

?

从各项指标来看,柳工除了付款灵活性 和价格竞争力两方面指标外,其余指标

均领先于行业
?

业务 层面
路径 层面 组织 层面
3
产品质量 品牌影响 销售队伍能力 经销商能力 付款灵活性 产品针对性 价格竞争力 售后服务能力

厦工的所有指标都不突出,在营销能力 方面——销售队伍、代理商和售后服务 均低于柳工和厦工

柳工

龙工

厦工

?

厦工挖掘机应在产品质量、销售队伍、 产品对用户需求针对性上得以提升,同 时应逐步完善售后服务能力,以此逐步

用户 和代 理商 声音

这车是翻新的吗? ? 怎么到处掉漆? ? 没有毛病就不是厦工车 ? 就是容易漏油 ? 好像从油锅里捞出来一样 ? 驾驶室固定不够 ? 高端市场可能占15%,80%的客户会选柳工” ?……
?

提升其品牌影响能力

第165页

三、内部运作与发展路径分析 成本控制:整机毛利率自01到06年不断下降;净资产收益率仍低于国内工程机械 行业平均水平
2001-2007年厦工整机毛利率 战略 层面
18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0%
2001年 2002年 2003年 2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 (1-6)

2001-2007年厦工资产收益率和行业平均收益率比较
25% 20% 15% 10% 5% 0%
2001年 2002年 2003年 2004年 2005年 2006年 2007年

业务 层面 路径 层面

组织 层面

厦工

行业

?地域限制(销售市场和生产基地分割)

原 因 分 析

?不掌控关键零部件的制造 ?采购成本太高,缺少与供应商及研发的协同 ?产销存缺乏高效的联动,库存积压,导致运营成本增加 ???

资料来源:厦工年报,Wind资讯,ZLJC研究

第166页

国际化:厦工2007年的海外销售量仅占销售总额的3.48%,而行业平均水平约在 20%-30%,因此未来厦工国际化有较长的一段路要走
行业企业国内外业务所占比重
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 3.48% 13.18% 19.84% 24.08%
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

03-07年卡特彼勒国内与国际销售收入
27.90%

战略 层面

56%

54%

53%

54%

63%

96.52%

86.82%

80.16%

75.92%

72.10%

业务 层面 路径 层面 组织 层面

44%

46%

47%

46%

37%

厦工

柳工

三一

山河智能

徐工机械

2003

2004

2005

2006

2007

国 内

国 外

?厦工已经在印尼等地设立了海外办事处,最近成立了厦工香港公司和厦工埃塞公司,海外办事

处的数量和覆盖率亟需提高
?柳工目前已经形成了由澳洲公司、印度公司、北美公司、香港公司4个子公司加上摩洛哥、南

非、阿尔及利亚、伊朗等13个海外办事处为节点,连结海外39家一级经销商、近百个销售服务 网点构建国际营销体系 ?另外,柳工还积极在迪拜、俄罗斯、欧洲建立物流中心
?

卡特彼勒在全球140多个国家,有181个独立分销商,其中海外代理商约占三分之二;与此 同时卡特在全球13个地区设立了配件中心,其中海外配件中心数量达15个
第167页

产业链:在上游核心零部件厂商的控制力不强,在下游融资租赁由于种种原因进 展缓慢,与各地代理商未形成战略合作,未进入二手车市场
海翼国贸 未进入 厦工营销公司

战略 层面
研发 产品设计

起到降本作用 钢材采购 核心部件 配件 银华 厦工桥箱 组装 工艺技术 物流 营销 融资租赁 担保

有待提高
售后服务 零部件 销售 二手车

业务 层面 路径 层面 组织 层面
产品研发有待进一步深化

各生产车间 质量成本控制

厦工营销公司 融资租赁公司 各地代理商 营销能力较弱 进展缓慢 未形成战 略合作

未进入

核心零部件

技术有待挖掘 能力有待挖掘 沿产业链上下游延伸

?未与核心零部件厂商形成战略联盟 ?融资租赁、二手车由于质量问题、金融人才问题无法开展 ?自身成本控制能力不强,无法让利代理商,代理商缺乏认同感

?……

第168页

四、组织层面 直线式的组织模式不适应多元化产业的需要,无法推动与保障厦工进一步发展 ;同 时,内部推诿、沟通不畅、各自为阵,缺乏合作,难以形成合力
股东大会
?各产品分厂不是利润

中心,无法有效开展监

战略 层面

监事会 董事会 董事长、总裁

督考核激励,充分调动 积极性;
?资源存在浪费; ?权责不明确,扯皮现

业务 层面 路径 层面

象严重; 副总裁 财务负责人
?协调管理困难; ?未来尽可能根据各类

产品系列的特点和业务 发展的需要来划分业务 单元,并明确各业务单 综 合 办 公 室 发 展 管 理 部 财 务 管 理 中 心 人 力 资 源 部 质 量 管 理 中 心 装 载 机 分 厂 挖 掘 机 分 厂 结 构 件 分 厂 小 型 机 械 公 司 元的责任定位;
?在保持权属单位灵活

组织 层面

技 术 中 心

营 销 公 司

国 贸 公 司

桥 箱 公 司

叉 车 公 司

焦 作 公 司

性同时,厦工需通过强 有力的控制和协调以达 到资源和信息的共享

第169页

次目 录

三、厦工股份战略规划
1. 2. 3. 内外部环境概括 公司愿景 公司战略定位与目标

4.
5.

公司战略重点
公司关键举措

第170页

项目组用ZLJC战略金字塔模型将厦工的战略表述如下

理念 层面

愿景

?打造中国领先、国际著名的工程机械品牌

?在工程机械领域为客户提供系统解决方案的中国领跑

战略定位



方向 层面 业务 层面

战略目标

? ?

2013年工程机械销售收入实现AAA亿元 利润水平迅速提升,实现利润BBB亿元

?

战略重点

?

装载机做精做强 战略业务迅速崛起
?“精细营销、提升品牌、强化渠道”的营销策略

路径 层面

?“明晰模式、优选区域、构建渠道”的国际化策略

关键策略

?“联盟合作、上游渗透、下游拓展”的价值链策略 ?“强化技术、精益生产、战略采购”的生产技术策略 ?“组织保障、优化机制、打造团队”的组织策略

第171页

厦工股份的愿景

打造中国领先、国际著名的工程机械品牌

愿景
树苗业务

营销策略 国际化策略

大树业务

种子业务

组织策略 价值链策略

生产技术策略

第172页

近期以国内领先作为目标,长期致力成为具有国际一流竞争力的综合性的工程机 械企业,将“厦工”打造成中国领先、国际著名的工程机械企业
工程机械行业市场战略群体图 品牌/价格 高

第一集团(美 日欧)

卡特
沃尔沃

日立

小松

神钢

现代

斗山

第二集团 (韩国)



柳工 三一 厦工 玉柴

第三集团 (国内一流企业) 第四集团 (其它小规模、杂牌企业)

詹友





技术程度

高 第173页

次目 录

三、厦工股份战略规划
1. 2. 3. 内外部环境概括 公司愿景 公司战略定位与目标

4.
5.

公司战略重点
公司关键举措

第174页

战略定位——在工程机械领域为客户提供系统解决方案的中国领跑 者
1 2 3

致力于在工程机械领域为客户提供系统解决方案 :为客户提供以装载机、挖掘机、压路机为主的 土石方、散货解决方案全套设备和系统服务,以 叉车为主的物流设备和系统服务;

系统解决方案不仅仅局限于产品的制造和销售, 还为客户提供相关的咨询和服务——从方案的制 定到方案的实施,从销售的融资租赁到售后的服 务,从整机到配套零部件——旨在为客户提供全 方位的增值服务

致力于成为行业的领跑者:在业绩表现方面对利 益相关者的贡献走在行业前列,在市场方面我们 产品的市场占有率走在行业前列,在技术方面我 们产品的技术含量走在行业的前列

第175页

依照厦工的愿景与定位,今后五年厦工将经历全面提升期(20092011年)、战略扩张期(2012-2013年)两个阶段

定位
阶段

在工程机械领域为客户提供卓越系统解决方案

战略扩张期

全面提升期 时间安排
2009-2011年 2012-2013年

阶段目标

夯实基础 做精做强

战略扩张 跨越发展

第176页

依照厦工的总体战略目标,ZLJC为厦工规划了未来五年的具体战略目标
时间 财务目标
2009年- 2011年
营业收入AAA亿;净利润BBB亿 ?做精做强装载机,装载机市场份额达到第二 ?挖掘机尤其是大中挖,成为市场的有力竞争者 ?压路机保持行业前三

2012年-2013年
营业收入AAA亿;净利润BBB亿 ?重新成就装载机的龙头地位 ?挖掘机进入国内前十 ?压路机成为出口市场主流 ?相关产品成为系统解决方案的重要补充 ?关键零部件进入全球采购体系 ?全方位打造综合服务商竞争力

市场目标

?叉车巩固福建的领导地位,成为广东和浙江的主流市场 ?提升核心零部件自制率

?达成战略共识,产品组合得到明晰 ?事业部制试点成功,清晰划分了职责,构建了激励、沟通协调 机制

?产品组合和资源配置优化,未来组合明晰 ?全面实施事业部制 ?产品质量成为行业标杆 ?成本控制能力成为行业标杆 ?国内外渠道全面加强,实现海外建厂、资本技术 国际化

管理目标

?产品定位和目标客户明确,国内渠道得到提升,国际化渠道逐 渐形成 ?推行精益生产,产品质量达到标准

?供应链管理实施,成本全面降低

?企业文化成为凝聚员工、企业发展的强大动力

第177页

并认为在未来五年内需要实现三大核心能力
?能够通过销售咨询提供土石方、 散货、物流的适合的解决方案 ?能够通过后市场开发及时有效配 置资源为客户创造价值 ?能够通过生产、技术、营销和管 理全面塑造系统性的品牌影响力
?提供终端客户系

?持续的成本改善,使得毛利率在行业内成为标杆 ?持续的质量改善,使得质量成为行业领先
?通过持续的

统解决方案的卓 越营销和品牌影 响力

三大核心能力

成本、质量改 善成为国内工 程机械行业的生 产成本和产品质 量标杆

?通过强大的研发支

持推动技术和产品 创新成为工程机械 行业技术领跑者

?在关键零部件领域的创新,能够实现关键零部件的国内领先和国际竞争力,达到规模制造和成本控制 ?在整机组装工艺技术和工艺流程上开展创新性的研发工作,能够成为国内工艺技术和流程的标杆 ?能够顺应市场和消费者的变化和要求、顺应专业化细分化的趋势创造性地推动产品创新,成为创新产品的标杆

第178页

次目 录

三、厦工股份战略规划
1. 2. 3. 内外部环境概括 公司愿景 公司战略定位与目标

4.
5.

公司战略重点
公司关键举措

第179页

在未来业务组合中,装载机是大树业务,为厦工股份发展积累,挖掘机、压路机 、叉车和国际化业务是树苗业务,核心零部件、后市场和其他新兴产品则是种子 业务
第二层面:树苗业务 挖掘机、压路机、叉车、全 面国际化业务 第一层面:大树业务 装载机
?
? ?

第三层面:种子业务 核心零部件 后市场:融资租赁、二手车 新兴产品
?在发展到资源较充足、实力

公司目前的业务支柱 提供公司现金流及利润 为其他业务发展提供技能 支持及资源支持

?

公司明天的大树业务

较强的情况下,培育与战略定 位相关的其他新业务

2010年

在资源有限,发展 要求迫切的情况下 ,厦工股份当务之 急是在全面提升期 内根据各业务的角 色协调好业务的总 体发展,把握各层 面发展的重心

?

?

? ? ?

维持市场地位,巩固战略 控制点 通过成本降低,流程优化 及管理优化来发掘利润潜 力 集中资源与精力 保证业务单元的销售 优化人员配置

?大力发展,在关键成功要素上加大

?

投入 ?抢占市场先机,追求收入成长以及 市场份额的迅速提升

? ?

寻求市场机遇,不盲目选取 新业务 新业务需要与战略领域相关 业务模式的尝试及完善

第180页

在业务发展中,每个业务的发展方向不同

业务名称

发展方向

内容
?在五年内要做精做强装载机业务,虽然装载机业务的增长趋势是趋缓与逐步缩减, 但是要保持为厦工发展的战略重点的转移提供较为稳定的现金流; 通过该业务的发 展,保证其在装载机行业的领导地位

装载机

做精做强

挖掘机 压路机 叉车 海外市场 核心零部件 后市场开发

全力发展

?全力发展挖掘机业务,逐步增大挖掘机在公司的收入比例,成为未来主要的利润和 现金流来源;加大对挖掘机相关技术的研发,保证其成为行业有力竞争者 ?明确国际化目标,加大海外营销力度,大力拓展国际化进程 ?把握今后几年国内道路建设机遇,拓展压路机,做好大客户影响 ?营销上明确叉车产品类型方向,区域上把握优势区域在国内东南沿海省份成为市场 主流产品 ?借助控股集团的背景支持,加大对核心零部件(桥、箱、泵、阀、液压油缸等)的 研发,在五年内不仅要实现规模生产和大部分自制,更要进入全球零配件采购系统 ;后市场的开发模式和盈利模式要逐步完善,恰当地评估风险与收益

重点突破

强化提升 模式完善

第181页

我们基于对市场吸引力和在行业中的竞争能力的评估来确定现有和 规划产品
高 伺机进入

工程机械产品选择 现有产品
1 装载机 2 挖掘机 3 压路机 4 叉车 5 油缸、桥箱

重点发展
挖掘机 关键 零部件

新产品
推土机 7 其他关键零部件
6

吸引力 ? 战略价值 ? 有效的市场 规模和成长 ? 获利能力 ? 供求关系 ? 行业结构

装载机

推土机 叉车

迅速调整

维持获利
压路机

低 低
现有竞争能力 ? 现有的市场地位 ? 围绕关键购买因素的竞争能力 第182页



一、以装载机为大树业务,做精做强装载机
评价标准
吸引力 市场规模和成长 供求关系

评价
?

说明
2007年内销和出口超过15万台,但市场 增长平缓,预计未来3-5年保持-5%-15% 的增长率;出口市场拉动较大 供求基本维持平衡

?

?

行业结构和竞争情况 盈利能力 战略价值 现有的能力 现有地位

?

柳工、龙工是行业主要竞争者,与厦工 一起占据市场份额的近50%
在工程机械中装载机利润率较低 装载机是工程机械的战略性产品

?

需要通过进一步 提升销售渠道、 加强内部管理提 高产品质量降低 产品成本来扩大 市场做到装载机 的行业龙头

?

?

装载机处于第3位 具有一定的品牌优势 具有相对完善的销售服务体系 产品质量、成本需要进一步挖掘潜力 第183页

竞争能力

? ? ?

高 低

中国装载机市场2007年销量突破了15万台,近期国务院推出的扩大内需的十项措 施将对装载机市场起到拉动作用;未来市场潜力尚存,在波动中平稳增长,厦工 务必把握装载机作为立身之本,巩固与实现行业领先地位
装载机年度销量及其增长率(含出口)
单位:台
?

未来销量增长缓慢 说明

更新换代需求较大
实际保有量增速缓慢,不会导致存 量设备迅速饱和

160000 140000 120000 100000 80000 60000 40000 20000 0 2001 2002 2003 销量 2004 2005 增长率 2006 24870 46939 73418 112515 98246 129681

150684

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

?

? ? ?

出口将拉动行业增长2%-8% 下游需求出现大幅萎缩的概率不大 未来在波动中平稳增长。预计未来 3-5年增长幅度在-15%和15%之间

2007

资料来源:工程机械工业协会,ZLJC研究

第184页

装载机未来市场潜力尚存,在波动中平稳增长,厦工务必把握装载 机的立身之本,巩固与实现行业领先地位

实际保有量增速 缓慢,不会导致 存量设备迅速饱 和

出口将拉动行业增长 2%-8%

更新换代需求较 大 四大因素支撑未来增长

下游需求出现大幅萎 缩的概率不大

装载机受宏观经济和四大因素支撑影响会在波动中平稳增长。预计未来3-5年增长幅度在-5%和 15%之间

第185页

装载机行业市场集中度较高,依照BCG三四规则矩阵,目前厦工在 行业中位列第三,厦工此时处于极其不稳定状态
04-07年装载机市场集中度
80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 2004 2005
前三名

国内装载机市场格局
20% 市 场 份 15 额% 10% 5% 0% 0 2 生存者 领先者 龙工 柳工 参与者 厦工 临工 山工 成工 常林 宇通 8

71%

67%

68% 47%

72%

45%

43%

44%

徐工

山河 朝工 4 6

10

2006
前六名

2007

12 企业实力

? 装载机行业集中度较高,由龙工、柳工、厦工组成的第一集团占据超过50%的市场份额, 而市场销售量前六企业占据了70%左右的市场份额 ? 典型的BCG三四规则矩阵,稳定状态下每个竞争者的市场份额都是紧随其后的竞争者的 1.5倍
资料来源:工程机械工业协会,ZLJC研究

第186页

装载机与主要竞争对手相比处于中等偏弱,在产品质量、品牌影响力、经销商能 力、售后服务方面弱于柳工,在销售队伍能力、付款方式灵活性、价格竞争力和 售后服务方面弱于龙工,厦工需要在产品质量、成本和渠道建设上做足功夫
装载机主要生产商竞争成功要素表现对比 说明 ? 从各项指标来看,柳工除了付款灵活性
5

和价格竞争力两方面指标外,其余指标 均领先于行业
4

? 龙工则在付款灵活性和价格竞争力方面 领先

3
产品质量 品牌影响 销售队伍能力 经销商能力 付款灵活性 产品针对性 价格竞争力 售后服务能力

? 厦工的所有指标都不突出,在营销能力 方面——销售队伍、代理商和售后服务
柳工 龙工 厦工

均低于柳工和厦工

资料来源:内部访谈,代理商电话访谈

第187页

装载机作为厦工立业之本,同时作为工程机械行业最核心的标准子 产业,厦工需全方位做精做强,成为行业的领导者

做精

做强
?推进国内外两个市场的增长

产品质量和 成本

?全面提升质量 ?降低采购和制造成本、

国内外市场

?国内市场增强服务能力 ?国外市场着力构建渠道

流程再造、供应链管理

?构建研发体系

技术能力

?引进研发人才 ?加强研发投入

?打造系统解决方案的品牌影响力

品牌影响

?推进品牌认同

第188页

二、以挖掘机为树苗产品,成为市场新的亮点和利润主要来源
评价标准
吸引力 市场规模和成长 供求关系

评价
?

说明
2007年内销和出口超过6.6万台,未来增 长空间较大,对装载机有替代作用
供求基本维持平衡 ? 需要通过加大构 建与产品相适应 的销售渠道、取 得技术上的突破 、加强内部管理 提高产品质量来 扩大市场形成规 模效应成为挖掘 机的市场有力竞 争者

?

行业结构和竞争情况 盈利能力 战略价值 现有的能力 现有地位

?

?

外资品牌占主要市场,前6家占67%,外 资品牌占有率逐渐偏低,市场集中度在 下降 在工程机械中挖掘机利润率较高
挖掘机是工程机械的战略性产品,是未 来的赢利点和差异化产品 目前在挖掘机中不具备核心竞争力,排 名17位 具有一定的品牌优势 技术上亟待突破

?

?

竞争能力

? ?

高 低
第189页

挖掘机作为工程机械行业最具增长潜力的产品,受国家固定资产投 资的影响,未来3-5年挖掘机将保持一定程度的增速,市场潜力较大
2002-2007年挖掘机销量增长情况(含出口)
?

我国未来挖掘机需求将继续增长
挖掘机行业在04、05年国家对采矿、交通等

单位:台
70000 60000 49625 50000 40000 30000 20000 10000 0 2001 2002 2003 2004 销量(单位:台) 2005 2006 增长率 2007 12397 20147 34673 33614 33862 66507 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% -10%

行业进行结构性调控情况下,出现了销售徘徊
?

06、07年,固定资产投资的持续高增、货币

信贷的快速增长,另外铁路客运专线、房地产 、水利等项目的开工建设,都极大地推动了挖 掘机行业的发展
?

未来几年,尽管国家拉动内需的固定资产投

资政策的影响,尤其西部开发、高速铁路、客 运专线、隧道建设、农村基础设施建设等工程 将需要大量的挖掘机械

资料来源:工程机械工业协会,ZLJC研究

第190页

挖掘机行业集中度虽然很高,以斗山、小松、日立和卡特彼勒为代表的外资品牌 受内资品牌的成长挤压在国内市场份额中所占比重正在减少
2003-2007年挖掘机行业前6名企业市场占有率情况 2007年各挖掘机生产厂商占中国市场份额

90.00% 80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00%

82.93%

75.68%

71.83% 64.17%

67.31%

沃尔沃 2.9% 柳工机械 3.2%

三一重工 2.8%

其他 山河智能 6.6% 3.9%

斗山中国 17.5%

玉柴机器 5.8% 现代京城 7.5% 成都神钢 6.4%

小松中国 15.0%

2003

2004

2005

2006

2007

现代江苏 6.7%

卡特彼勒 8.2%

日立中国 13.6%

?

斗山中国、小松中国、日立中国、卡特彼勒、现代、

成都神钢六家国际品牌相对位置有所改变,但都稳居前 六位

?

从挖掘机的市场份额分布来看,国外厂商占据了 近80%的份额,处于绝对优势

资料来源:工程机械工业协会,ZLJC研究

第191页

厦工挖掘机目前的市场份额约0.7%,排名第17位,整体还处于起步阶段;进口的 液压零部件(泵、阀等)供应出现瓶颈,而这些关键核心部件却是占据了成本的 近50%

厦工挖掘机销量和占有率变化

2006年 厦工挖掘机 厦工大中挖 厦工小挖 189 136 46

2007年 472 277 145

2006 同比% +271 / /

2007 同比 % +150 / /

行业销量
厦工占有率

46,289
0.41%

67,008
0.70%

+38.3
/

+44.8
/

数据来源:2007、2006公司年报,中国工程机械协会

第192页

在技术方面亟需提高,包括厦工在内的国内挖掘机行业关键核心部件液压系统和 动力系统基本不能自给,而这些关键核心部件却是占据了成本的近 50%
系统 液压系统 零部件 泵、阀、马达、控制阀 高低压软管 液压缸 动力系统 电器系统 空调装置 回转装置 行走装置 覆盖件总成 结构件总成 总计 柴油机及其附件 液晶仪表显示器 空调及其附件 回转支承、中央回转接头 四轮(导向轮、驱动轮、拖链轮、支重轮) 履带 驾驶室、油箱、机罩 中部平台、行走架、铲斗、动臂、小臂 供应商 德国、日本、韩国 美国、意大利 日本、韩国、中国 成本占比 30% 6% 4% 12% 2% 3% 2% 5% 8% 8% 20% 100%

美国、日本、德国、中 国
中国 中国 中国 中国 中国 中国 中国

资料来源:ZLJC研究 第193页

与国际品牌比较,厦工挖掘机在价值链各个环节均需提高,尤其是 在研发和市场营销上
产品设计
关键点
? 为产品的竞争力

采购
? 液压件、发动

生产
? 具有明显的规模

市场
? 建立品牌知

销售
? 构建有竞争

服务
? 建立完善的

打下基础

效应 机等零部件是 ? 生产工艺,和整 核心技术环节, 机制造技术的高 低影响产品可靠 是对整个行业 性和稳定性 产生重大影响 的关键环节
? 外资零部件供

名度和美誉 度,创造拉力

性的渠道,打 造推力

服务体系和 服务增值系 统,服务和 配件作为利 润持续的来 源创造渠道 价值

问题

? 设计决策非系统

应商有强势的 谈判地位
? 与供应商的合

? 一般进行最后阶

? 品牌定位不够具体 ? 销售渠道专业

? 维修服务响应

性 ? 产品缺乏舒适度 和稳定性

段的装配

作不稳定,缺乏 谈判地位

明确,且沟通不充 分 ? 对市场信息没有进 行系统化的收集和 分析 ? 没有对营销活动进 行系统的规划和考 评

性不强

速度慢
? 零配件供应无

保证
? 维修人员水平

有待提高

第194页

厦工未来3-5年大中挖着力提升技术,成为关键利润增长点;小挖在此基础上采取 外延式扩张加速资金周转、提高运营效率、贡献产业规模

挖掘机市场表观需求量预测

?厦工大中挖有一定基础,但仍需要加大投入
、加强技术改造,在未来要将大中挖的技术研

单位:万 台 中大挖

发作为重中之重,这样才能成为未来的市场的 2007年 6.9 2008年 7.6 2009年 8.3 2010年 9.2 主流和关键利润增长点,才能塑造高质量、高

技术、高附加值的品牌形象。
?小挖的技术含量虽相对大中挖较低,但也对 技术要求较高,大中挖技术的突破能够为小挖 带来丰厚的回报,小挖单价相对较低,而生产

小挖
合计

2.8
9.7

3.7
11.3

4.9
13.2

6.2
15.4

? 预计未来几年内国内挖掘机市场保持稳定增长 ? 中大挖表观需求年增长率保持在10%-20% ? 小挖表观需求年增长率保持在30%左右 ? 挖掘机市场表观需求年增长率保持在15%-20%
资料来源:ZLJC研究

工序和工艺与大挖相似,因此对于加速资金周 转、提高运营效率、贡献产业规模都能起到关 键作用。考虑到厦工现有的产能和资源配置, 未来小挖要考虑外延式扩展,在恰当的时候采 取低成本扩张的策略。

第195页

三、压路机是树苗业务,需要把握近几年的拓展市场机会,是作为 土石方系统解决方案的重要补充
评价标准 评价 说明 未来国内销量基本保持不变,略有下降 ,出口市场尤其是新兴国际需求较大 供给略大于需求 市场集中度较高,前四名占市场总份额 的62% 全液压的毛利率较高,机械振动式和精 碾式的毛利率偏低 压路机作为土石方解决方案的一个重要 产品 处于行业第二集团,3-4位,市场占有率 约为10% ? 需要通过进一步 提升销售渠道、 增加全液压单双 钢轮高端产品来 赚取高额的利润 ,成为土石方系 统解决方案的重 要补充

吸引力 市场规模和成长
供求关系

?

?

行业结构和竞争情况 盈利能力 战略价值 现有的能力 现有地位

?

?

?

?

高 低

竞争能力

? ?

具有一定的品牌优势 形成了相对稳定的市场
第196页

中国压路机市场在04年达到了历史高峰,之后市场需求在波动中趋于平稳,未来 受基础设施建设拉动影响,预计对压路机需求出现一定程度的增长
04-08年国内压路机市场需求变化情况
单位:台
12000 9981 10000 8000 6000 4000 2000 0 2004 2005 历年销售量 2006 2007 增长率 2008E 7194 7126 7047 15% 10% 5% 0% 6656 -5% -10% -15% -20% -25% -30% -35% -40%

宏观调控、 基础设施建 设产生拉动 作用

压路机市场需求趋于平稳

? 自04年起的宏观调控对于压路机的 市场需求打击很大,05年同比市场需 求下降接近30%

? 受国家4万亿拉动内需的投资影响,
包括京沪高铁等铁路投资、世博会等 大型基础建设工程的影响,预计未来 对压路机的需求将比较稳定增长

资料来源:工程机械工业协会 ZLJC研究

第197页

压路机市场一直保持着很高的市场集中度,但寡头垄断态势逐步弱化,市场集中 度有下降趋势,厦工三重和江阴柳工处于参与者和领先者的边界,地位很不稳定 ;厦工三重压路机市场份额上不再取得突破将落入参与者甚至生存者的境地
2006-2008年压路机市场集中度状况
100%
81.3%

国内压路机市场格局

80% 60% 40% 20% 0%

70.5% 62.1%

75.8% 52.7%

69.3%

20% 市 场 份 15 额% 10% 5% 0% 生存者

领先者 一拖 徐工 参与者 厦工 江阴 三重 柳工 常林 龙工 山推 宇通 鼎盛天工 6 8 10 12 企业实力

湖南江麓 0 2 4

2006 前三

2007 前五

2008(1-6月)

?以产品周期分析,静碾系列已经步入衰退期;机械驱动振动系列处于成熟期;全液压驱动振动系列产

品处于成长期;
?BCG三四矩阵经验表明,如果在厦工三重压路机市场份额上不再取得突破将,落入参与者甚至生存者

的境地
资料来源:工程机械工业协会

第198页

从压路机产品结构方面分析,机械驱动振动系列产品较为稳定,静碾系列产品逐 步下滑,全液压驱动振动系列呈现上升势头;其中出口市场巨大,出口份额从 2006年的12.19%上升到2007年的23.81%,出口产品中以机械式单钢轮和全液压 单钢轮为主,厦工三重未来应以机械振动式和全液压产品为主
2006-2008年压路机市场产品结构变化(含出口) 2007年出口压路机产品结构

5.4% 10.9% 12.0%

9.0% 11.4% 14.3%

8.5% 11.9% 17.5%

其他

全液压双钢轮 全液压单钢轮
机械式单钢轮
其他 25%

静碾 3%

机械振动式 33%

54.0%

48.6%

48.1%

全液压双钢 轮 10%

8.1% 9.6% 2006

10.4% 6.3% 2007

9.0% 5.2% 2008(1-6月 )

轮胎式 静碾

全液压单钢 轮 29%

资料来源:工程机械工业协会

第199页

静碾系列产品中徐工和一拖占据绝对优势,未来需求量较少,建议逐渐退出静碾 产品市场;机械驱动振动系列产品各企业市场份额相差不大,竞争最为激烈,但 由于国内需求量较大,出于


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