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百年老厂走向破产结局的原因 一、从财务方面 1、投资方面:盲目扩大生产规模,加大了固定资

产的投资, 在经营期内的资金流不能满足急速扩张的固定资产购置需 求,因而阿城糖厂借助银行借款筹集资金以缓解资金压力。不断增加 的固定资产投资使阿城的经营风险不断上升, 同时由于购置固定资产 而增加的银行借款也使阿城的财务风险上升, 从而导致阿城的总体风 险很高。 部分中高层管理者借投资的名义转移人们的视线让公款流入 少数人的腰包。 2、筹资方面:从阿城糖厂的资金结构来看,负债

资金占的比重较大,自有资金所占的比重较低,再从负债资金来看, 整个负债资金中向银行借入的短期借款所占的比重比较高。 由此可以 表明, 银行利率的变动及金融市场的变动将会对阿城的资金筹集产生 很大的影响。阿城的存货率上升,存货占用过多的流动资金,造成资 金回流障碍, 进而会影响到整个企业的现金流, 给企业带来财务风险。 人情贷,关系贷,债务沉重 3.资金运营方面:由于阿城提前给甜菜 农支付购买农资的款项,导致现金需求量增加,加重现金流负担。食 糖的生产速度远高于消费的增长速度,阿城的糖价在 1992 年达到 1800 元/吨左右,生产成本却达到 2640 元/吨,工艺损失,致使现 金流量减少 898 万。加速破产步伐。3、 产品结构调整缓慢,企业管 理混乱导致其生产经营水平日趋下降 二、从人力资源方面 1、 过去拥有的机制造成职工队伍庞大,冗员 过多,包袱沉重。 2、 国企领导者不具备市场经济的意识。还是停 留在计划经济的时代,盲目的跟风,缺乏全局性的市场预测能力,没

有做相应的长远性市场评估。

3、 阿城的干部提拔速度过快,数

量过多,部分干部不具备相应的管理能力,岗位和能力不匹配,绩效 考核混乱。4、 各部门员工比例失调,在市场竞争激烈的情况下,销 售人员比例过低,无法满足需求。 三、 从组织生产运营方面 1、

民主管理在企业中并未得到真正实施,存在粗放运作的积习。两种经 济模式转轨的过程中,产品不适用市场,没有生命力 2、阿城的管

理机制有待完善,整个企业缺乏统一规划与管理,政出多门,条块分 割,人浮于事,无章可循 3、原材料供应商分散,供应状态紧张,收 购激烈。采购量高于实际生产需求量。销售业绩低下,产品结构调整 缓慢,企业管理混乱导致其生产经营水平日趋下降 四、企业战略方面 运用 PEST 分析法解析阿城糖厂的战略 1、政 治法律环境:其一,政策性负担本身年复一年持久地影响阿城糖 企 业的经营绩效。其二,阿城糖企业不是通过改进激励、 加强管理、 降低成本、增加销售来求得生存和发展;而是利用自身的特殊困难与 国家讨价还价, 争取各种补贴, 要求国家出台抑制竞争的保护性政策。 以政策性负担为借口, 企业经理能够为其任何经营失败和渎职行为开 脱,并要求政府补贴。其三,大环境与国际市场接轨时,企业得到的 保护少,而受激烈国际竞争的打击大。政策的支持不够完善。 2、

经济环境:食糖短缺为食糖企业提供了需求的动力,但是随着糖企业 兴起的建厂热,并不断扩大规模,没有根据物价,商品化程度,及产 业结构的环境评估,有利的经济环境趋势反而随之而减弱。 3、社会 文化环境:食糖企业是属于完全竞争市场,企业进入门槛低,人们的

需求有一定的范围。生活习惯的局限性决定了食堂的市场,阿城糖厂 没有对各地区生活习惯进行深入研究,定位不够准确,没有及时开拓 国际市场,致使国内糖产品滞销,供大于求。4、技术环境:糖产品 结构单一,就技术发展的情况来看,技术升级具有很大的不平衡性。 我国的制糖技术水平通常都远离世界先进制糖技术。 思考 1、 该破产的企业应及早破产,该出手时即出手,阿城糖厂于 90 年 代初期即已经陷入严重的亏损境地,当时市场的糖价是 1800 元|吨, 而生产成本却达到 2640 元|吨,造成工厂一生产即亏损,企业一开工 一年就得背上七八千万的债务。企业之兴衰正如人之生存,也有一个 “成长——兴盛——衰落”的生命周期。对于阿城糖厂而言,早在 90 年代初期已经进入衰落期:资金不足,设备陈旧,技术落后;产 品结构调整缓慢, 加上企业管理混乱, 导致其生产经营水平日趋下降, 这表明其在市场经济中生存、发展的竞争能力已经荡然无存,已经被 市场机制淘汰。这时,对其实施的一种最有效的保护就是破产。这样 做既能优化产业结构,又能保护债权人的合法权益;同时通过企业资 产存量转换,还会给企业创造新的生机。这时市场经济条件下的一种 必然选择。 2、 银行应加强资产保全意识, 尽量规避人情贷、 关系贷, 降低无 担 保贷款的比例,以降低银行资金的风险。 3、 负债经营要适度, 合理的筹资, 是企业造血理财的主要功能, 是 企业维持正常运转的前提条件。 企业在确定适度负债的规模时,应

正确把握如下几个方面:控制财务风险;降低破产成本;协调非负债 节税;注意代理成本。 解决方案: 一、战略管理: (一)管理队伍建设 1、改革管理制度,提高选聘工作的质量经营

管理人员的选拔任用制度来看, 应把党管干部原则与董事会依法选聘 经营管理者以及经营管理者依法行使用人权结合起来, 力求理顺管理 体制,选好配强高级管理层的领导班子。建立公平竞争的选人用人平 台,加大经理层人员公开选聘的比重。增加业绩考核的比重,突出经 营业绩在用人上的导向作用。严格执行任期制,建立经营管理者的退 出机制 2、制定规划,加强培养要采取境外培训、挂职锻炼等措施培 养一批高素质的具有市场能力、 国际视野、 统率队伍的大企业家队伍, 以不断适应我国糖企业发展的需要。 3、制定有效措施,引高层次

经营管理才。 要努力把糖企业经济和社会的发展与企业经营管理人才 的事业追求结合起来,搭建创业平台,创造事业发展机会,用事业留 住优秀人才;要提高优秀经营管理人才的报酬,减少与发达地区薪酬 水平的差距,用合理的待遇留住人才、4、加快职业化进程,推行职 业经理人资格认证制度 5、创新激励机制,充分发挥管理者作用 6、 健全约束监督机制,保证依法管理。 (二)技术战略: 1. 技术融合的整体发展。2.复制模仿与自主创新. 3. 合作开发。4. 技术融合的综合研究。 (三)经济战略: 1.以资源为本的战略思维,是一系列独特资源

的组合, 企业可以获得超出行业平均利润的原因在于它能够比竞争对 手更好地掌握和利用某些核心资源或者能力, 在于它能够比竞争对手 更好地把这些能力与在行业中取胜所需要的能力结合起来。 2.以

竞争为本的战略思维 ,市场结构起着最重要的作用,企业如何在五 种竞争力量中确定合适的定位是取得优良业绩的关键 3.以顾客为本 的战略思维,顾客是企业经营的中心,研究顾客需求和满足顾客需求 是企业战略的出发点。 二、生产运营方面: 1、转换经济运行模式,由粗放型生产转为集

约型生产模式,根据企业实际生产情况,按物料清单,集中原材料采 购,及时调整产品结构,以适应市场需求,提高企业管理的效率。2、 销售队伍的建设,加强销售网络的建设 招聘合适的销售人员,充实 销售队伍, 。同时,制定并实施严格、专业的销售行为规范和管理办 法,提升销售队伍的人员素质,优化销售队伍,并合理地降低销售成 本。在食糖销售方面,努力营造自己的销售网络,使糖厂销售不会完 全受制于人,同时又要充分利用食糖销售大户的网络和资源,提高市 场占有率, 降低营销成本, 建立与专业销售大户协同发展的双赢机制。 3、加强情报信息工作,情报信息是一种资源,是企业管理的基础。 因此建立和 完善阿城的信息管理系统,是提高阿城对企业内外环境 的反应速度和决策水平的需要。 三、财务策略、五、人力资源策略、


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