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国家电网公司“大建设”体系建设实施方案


附件 3:

国家电网公司“大建设”体系建设实施方案
根据《国家电网公司“三集五大”体系建设实施方案》 ,在 充分总结试点工作成果,进一步深入调研的基础上,制定“大 建设”体系建设实施方案。 一、 “大建设”体系建设的总体思路与目标 (一)总体思路 推进管理体制和工作机制创新,变革组织架构、创新管理 方式、优化业务流程,推进建设管理的集约化、扁平化、

专业 化 “三化”, ( ) 统一管理流程、 统一技术规范、 统一建设标准 “三 ( 统一”, ) 加强建设职能管理、 工程项目管理、 建设队伍管理 “三 ( 加强”,全面提升电网建设能力与水平。 ) (二)总体目标 构建适应坚强智能电网建设要求的大建设体系,提高电网 建设安全质量和工艺水平,提升建设管理效率与效益,实现电 网建设 “国际同行业领先、国内各行业领先”目标。 明确建设职能管理、工程项目管理、参建队伍管理定位,压 缩管理层级,优化机构设置,实现建设管理组织架构的扁平化。 明晰职责界面,优化管理流程,健全技术规范和建设标准, 建立集中管理操作平台,强化建设关键环节的集约化管控,全
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面提高工程建设质量与工艺水平,提升电网建设管理的效率与 效益。 加强建设职能管理和工程项目管理,强化技术支撑队伍和 参建队伍管理,加强公司建设队伍建设,提升公司电网建设整 体能力。 二、 “大建设”体系建设的主要内容 (一)组织架构 明确管理定位、管理范围、机构设置,构建与建设管理任 务相适应的大建设组织架构。 1.管理定位 公司电网建设管理工作分为建设职能管理、工程项目建设 过程管理(以下简称“工程项目管理” )和参建队伍管理。 建设职能管理主要是制订管理制度与标准并监督执行;负 责工程建设进度、安全、质量、造价、技术管理和关键环节管 控;负责公司内部建设队伍的专业管理。 工程项目管理主要是执行建设职能管理要求,对工程项目 建设过程的进度、安全、质量、造价、技术进行控制;以业主 项目部为执行单元,组织、协调、推动工程项目建设。 参建队伍管理是通过公开招标,择优选择设计、施工、监 理等参建队伍;通过合同管理方式对参建队伍管控。充分利用 公司内部建设队伍资源,通过优化整合、规范管理和培育扶持, 提升整体实力和市场竞争能力, 为公司电网建设提供有力支撑。
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2.机构设置 公司总部层面 设基建部、直流建设部、交流建设部、招投标管理中心、 直流建设分公司、交流建设分公司,各分部设工程管理处。加 强公司配电网设计建设管理、公司建设队伍专业管理、大建设 体系建设及运转常态化管理。 省公司层面 设立基建部,履行省公司电网建设职能管理;加强所属建 设队伍专业管理职能;加强项目资金计划管理、项目合同管理、 项目结算管理等项目综合管理职能;负责本单位大建设体系建 设及运转的常态化管理。基建部设立项目管理处,组建业主项 目部,加强工程项目建设过程及参建单位管理。 在省经研院设立规划评审中心、 技经中心 (定额站办公室) 、 工程质监中心(质监中心站办公室) ,建立集中管理操作平台, 加强建设关键环节管理。省监理公司保留牌子和资质,纳入省 经研院统一管理,优化人员结构,加强监理队伍力量,更多地 承担现场协调、管理职责;受委托参加业主项目部管理工作, 配合省公司基建部项目管理处组建业主项目部,加强项目建设 过程管理。 加强省送变电公司建设,掌握核心技术,提升管理水平, 充分利用社会施工资源,引导其向施工管理、运维检修、应急 抢修等综合型企业发展。
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地(市)公司层面 设基建部(项目管理中心) ,履行地(市)公司电网建设职 能管理, 加强所属建设队伍的专业管理, 加强配网设计建设管理。 协助各级工程项目管理机构开展属地协调工作。 基建部内设项目 管理中心,组建业主项目部,加强工程项目建设过程管理。 优化整合地(市)公司层面送变电公司、监理公司(未设 立不再新设立) ,提升电网施工、监理能力。 地(市)经研所建立建设管理集中管理操作平台,强化对 电网建设关键环节管控。 县公司层面 组建发展建设部,作为地(市)公司基建部建设职能管理 的补充;加强所辖 35 千伏及以下电网项目的建设过程管理,提 升项目建设管理专业化水平。同时协助各级工程项目管理机构 开展属地协调工作。 组建检修(建设)工区,协助县公司发展建设部开展所辖 35 千伏及以下电网项目(公开招标部分)的建设过程管理,承 担所辖 35 千伏及以下电网项目(不需公开招标部分)建设。 3.大建设体系的组织架构图 在公司“三集五大”体系总体架构下,设计公司大建设体 系的组织架构如下:

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图 1:公司大建设体系的组织架构图

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在以上组织架构框架下,按照公司“三集五大”体系机构 设置与定员标准,进行具体的机构设置与人员配置。 (二)职责划分 1.公司总部层面 基建部门:负责制定公司工程建设方面的标准、规程、制 度和办法;负责工程建设进度、安全、质量、技术、造价管理; 负责对初步设计评审、参建队伍选择、工程结算等建设关键环 节集中管理,负责 220 千伏规模及以上电网项目初设审批和工 程结算监督,负责 500 千伏及以上电网项目参建队伍选择;负 责公司投资的配电网设计建设管理;负责公司建设队伍的专业 管理;负责制定工程建设计划并监督、考核,负责公司工程建 设方面重大问题的协调和处理;负责公司大建设体系建设及运 转的常态化管理。负责定额站、质监站业务管理。 各分部工程管理处根据总部分部一体化运作要求,协助总 部基建部门,开展区域内建设管理协调、监督与评价工作。 直属科研咨询单位:加强总部建设集中管理操作平台建设, 根据总部委托,具体承担 220 千伏规模以上电网项目初步设计 评审、工程结算监督,依托工程新技术研究,以及定额站、质 监站日常工作。 直属建设公司:负责重点跨区交直流工程项目建设管理。 2.省公司层面 基建部:负责执行公司建设管理制度、标准与要求;履行 建设职能管理,制定工程建设项目建设计划并监督考核;负责
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对所属建设队伍的专业管理;负责 35~220 千伏(规模以下)电 网项目初设审批和工程结算监督, 负责 330 千伏及以下电网项目 的参建队伍选择;协助开展公司总部投资建设项目的属地协调。 负责省公司直接管理工程项目的资金计划管理、 合同管理、信息 与档案管理等;负责对所辖±660 千伏及以下直流和 500(330) 千伏及以上交流电网项目进行建设过程管理 (可根据电网建设规 模、管理力量、管理半径等情况,直接管理到 220 千伏或更低电 压等级的电网项目) 。负责定额站、质监中心站业务管理。 省经研院 (省监理公司) 加强建设集中管理操作平台建设, : 协助省公司基建部,具体承担 35~220 千伏(规模以下)电网 项目设计评审和工程结算监督, 所辖电网建设项目的质量监督, 定额站日常工作;承接各电压等级电网工程监理,落实工程现 场“四控制两管理一协调(质量控制、进度控制、投资控制、 安全控制、合同管理、信息管理、组织协调,以下同) ”责任; 受省公司基建部委托,参加业主项目部管理工作。 省送变电公司:承担电网应急抢修;受委托承担 330 千伏 及以上输电线路运维、检修任务;通过市场竞争,主要承接 220 千伏及以上电网工程施工。 3.地(市)公司层面 基建部(项目管理中心) :负责执行公司建设管理制度、标 准和要求;履行建设职能管理,负责 10 千伏及以下电网建设项 目初设审批和工程结算监督;执行工程项目建设计划;负责地 (市)公司管理工程项目的资金计划管理、合同管理、信息与
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档案管理等; 协助各级工程项目管理机构开展所辖区域电网建设 项目的属地协调工作。项目管理中心,负责所辖 110(66)~220 千伏(含城郊区 35 千伏及以下)电网项目的建设过程管理。 经研所:加强建设集中管理操作平台建设,协助地(市) 公司基建部, 具体承担 10 千伏及以下电网建设项目的设计评审、 工程结算监督等工作。 地(市)送变电公司:通过市场竞争,主要承接 220 千伏 及以下电网工程施工。 地(市)公司监理公司:通过市场竞争,主要承接与其资 质相对应的电网工程监理,落实工程现场“四控制两管理一协 调”责任。 4.县公司层面 发展建设部:负责执行公司建设管理制度、标准、要求, 执行工程项目建设计划, 负责所辖 35 千伏及以下电网项目的建 设过程管理,对所属工程进度、安全、质量、造价、技术等全 面负责。协助各级工程项目管理机构开展所辖区域电网建设项 目的属地协调工作。 检修(建设)工区:协助县公司发展建设部开展所辖 35 千 伏及以下电网项目(公开招标部分)建设过程管理,负责所辖 35 千伏及以下电网项目(不需公开招标部分)建设。 5.管理界面划分 根据以上职责划分, 明确各层级管理界面划分如下表所示:
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表 1 公司系统各层级纵向管理界面划分表
建设职能管理 工程项目管理 职能管理 关键环节集中管控 负责制定公司工程建设方面的标准、规程、负责 220 千伏规模及负责重要的跨 制度和办法;负责工程建设进度、安全、质 以上电网项目设计评区交直流电网 量、 设计、 造价管理; 负责对初步设计评审、 审和工程结算监督,建设项目的建 公司 工程结算等建设关键环节集中管理;负责公 负责 500 千伏及以上设过程管理。 总部 司参建队伍选择和公司建设队伍的专业管 电网项目参建队伍选 层面 理;负责制定工程建设计划并监督、考核,择(部分委托主管省 负责公司工程建设方面重大问题的协调和 公司开展) ,负责依托 处理; 负责公司大建设体系建设及运转的常 工程新技术研究。 态化管理。 负责执行公司建设管理制度、标准与要求;负责 35~220 千伏 (规 负 责 所 辖 ± 制定工程项目建设计划, 组织实施并监督考 模以下)电网项目设660 千伏及以 核;对所属工程进度、安全、质量、造价、计评审和工程结算监下直流和 500 技术等全面负责;负责对初步设计评审、工 督,负责 330 千伏及(330) 千伏及 省 程结算等建设关键环节集中管理;负责省公 以下电网项目的参建以上交流电网 公司 司直接管理工程项目的资金计划管理、合同 队伍选择(受委托开建设项目的建 层面 管理、结算管理、信息与档案管理、事务管 展部分 500 千伏项目设过程管理。 理等; 协助开展公司总部投资建设项目的属 参建队伍选择) ,负责 地协调;负责所属建设队伍专业管理。 所辖电网建设项目的 质量监督。 负责执行公司建设管理制度、标准和要求;负责 10 千伏及以下电 负责110 66) ( ~ 执行工程项目建设计划,对所属工程进度、网 建 设 项 目 设 计 评 220 千伏(含城 安全、质量、造价、技术等全面负责,负责 审、工程结算监督等郊区 35 千伏及 地 对初步设计评审、 工程结算等建设关键环节 关键环节集中管理。 以下) 电网建设 (市) 集中管理;负责地(市)公司管理工程项目 项目的建设过 公司 的资金计划管理、合同管理、结算管理、信 程管理。 层面 息与档案管理等; 协助各级工程项目管理机 构开展所辖区域电网建设项目的属地协调 工作;负责所属建设队伍专业管理。 所辖 35 千伏 负责执行公司建设管理制度、标准、要求, 及以下项目的 县 执行工程项目建设计划,对所属工程进度、 公司 安全、质量、造价、技术等全面负责。协助 建设过程管 理。 层面 各级工程项目管理机构开展所辖区域电网 建设项目的属地协调工作。

(三)参建队伍管理 公司电网建设的参建队伍包括公司建设队伍和外部建设队 伍,主要指具备相应资质的设计、施工、监理等队伍。加强参 建队伍管理,一方面是针对所有参建队伍,通过招投标规范参 建队伍选择,通过合同管理加强对参建队伍的管控,建立激励 约束机制,促进参建队伍整体能力的提升;另一方面是针对公
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司建设队伍,通过优化整合、加强管理、培养扶持,提升公司 建设队伍的核心业务能力和整体实力。 1.规范参建队伍选择与合同管理 按照“公平、公正、公开”的原则,公司建设职能管理部 门组织,通过规范的招标平台,公开选择资质合格、能力较强、 服务优质的工程设计、施工、监理队伍。 公司工程项目管理机构,以业主项目部为执行主体,以合 同要约为依据,对参建单位进行管控,确保参建单位在工程建 设过程中落实业主要求。建立设计、施工、监理激励约束机制, 依据合同履约情况对参建队伍进行评估,激励参建队伍提升建 设能力与服务水平。 2.优化整合公司建设队伍 结合公司关于主多分开改革、规范集体企业管理的有关要 求,按照“优化布局、整合资源、培养扶持、提升能力”的原 则,推进公司所属建设队伍优化整合,具备条件的可推进跨省 跨区资源整合,打造与坚强智能电网建设要求相适应的专业化 建设队伍,原则上: 每个省公司拥有 1 支一级资质的施工队伍和 1 支甲级资质 的监理队伍。 每个地(市)公司拥有 1 支二级资质及以上的施工队伍, 每个省公司范围内拥有 1~2 支乙级及以上资质的地(市)层面 监理队伍。
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努力提升公司建设队伍的综合实力, 通过公平的市场竞争, 承接公司电网工程建设任务。 优化整合施工队伍:公司送变电施工队伍资源向省公司、 地(市)公司两级优化整合,每个省公司保留一家具备一级资 质的省送变电公司;各地(市)公司所属送变电施工企业整合 为一家,并逐步具备电网工程二级及以上资质与能力;各直供 直管县公司所属施工企业整合为一家;具备资质的作为县公司 直属施工队伍,不具备资质的整合为地(市)公司施工企业的 分支机构。 优化整合监理队伍:公司监理队伍资源向省公司层面优化 整合。每个省公司重点培养一家具备甲级资质及能力的省监理 公司,使其具备较强的电网工程监理能力;每个省公司范围内, 培育 1~2 家具备乙级及以上资质的地(市)监理公司,使其具 备与资质相匹配的能力;不具备资质的市、县监理企业整合为 省监理公司的分支机构。 3.加强公司建设队伍专业管理 建立常态管理机制,以标准化建设为主线,加强专业能力 建设,积极推进队伍专业对标,着力提升队伍素质和能力。 (1)建立常态管理机制 制定公司建设队伍专业管理办法, 明确专业管理总体目标、 管理职责、管理内容、评价考核等内容,将公司建设队伍专业 管理纳入公司基建常态工作, 做到 “有目标、 有管控、 有考核” ,
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确保专业管理工作落到实处、取得实效。 建立公司建设队伍基础信息库,定期统计分析公司建设队 伍基本情况,及时掌握公司建设队伍的企业资质、人力资源、 安全质量、生产经营等情况。 强化主管单位对所属队伍管理,各主管单位加强对所属设 计、施工、监理企业发展规划、制度建设、队伍建设、经营管 理等方面的指导和支持,促进所属企业持续、健康发展。 (2)加强队伍专业能力建设 开展全员培训,全面推广应用“三通一标”等成果,以标准 化建设为主线,促进队伍专业能力的提升;优化人力资源结构, 加强专业人才培养,促进队伍整体素质提升;广泛开展专业竞赛 交流,树立示范标杆,以点带面促进队伍整体水平的提升。 加强设计队伍专业能力建设,一是以“三通一标”为基础, 推行“标准配送式”设计;二是健全专业设置,配齐专业人才, 通过内部资源优化和外部人才引进,充实设计力量,加大设计 人才培养力度;三是提升勘测资质和能力,加快建立省级电网 设计基础数据库,改善设计软硬件条件。 加强施工队伍专业能力建设,优化利用施工队伍资源,提 升整体能力与水平,一是全面推广应用标准工艺,掌握施工核 心技术,提升标准化施工水平,加强施工项目部标准化建设, 提高施工管理水平,尤其是要提升低电压等级电网工程施工质 量;二是优化施工企业人力资源结构,重点充实和培养核心技
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术人员施工管理人员,有效利用社会施工人员,提高施工管理 队伍整体素质,实现送变电企业向施工管理型转变。 加强监理队伍专业能力建设,重点加强省监理公司的专业 能力建设,一是充实监理队伍力量,增加监理企业正式职工比 例和具备执业资格职工比例,优化监理企业人员结构;二是调 整工作重心,将主要资源配置在电网工程监理业务上,切实提 升电网工程监理能力,同时受委托承担业主项目部管理工作; 三是积极推行异地监理,加强监理项目部标准化建设,充分发 挥监理的现场管理、控制、协调作用,提高监理工作质量。 (3)开展队伍专业对标 总部、省级公司分层面开展设计、施工、监理队伍的专业 对标,将队伍专业对标与资信评价、激励约束机制相结合,以 项目评价为主要内容,评价队伍核心业务能力与水平,促进公 司队伍素质与能力的持续提升。 (四)主要业务流程 重点优化、完善以下主要业务流程: 1.建设管理的总体流程 公司系统各级发展、基建、生技、调度、物资、财务、审 计、档案部门,及设计评审机构、招投标管理中心参与工程建 设全过程管理,实现横向流程的有机衔接。参建单位按合同开 展工程设计、施工、监理等有关工作。

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图 2:建设管理总体流程

2.设计、施工、监理队伍选择及管理流程 基建部组织设计、施工、监理招标及资信评价发布,强化 队伍选择的集中管理,以及合同管理、资信评价、合同结算考 核等工作。招投标管理中心做好招标服务,法律、监察等部门 参与评标工作。

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图 3:设计、施工、监理队伍选择及管理流程

3.工程造价管理流程 发展、基建、财务部门分别负责工程估算、概算与结算、 决算管理,共同加强造价全过程管理。审计部门负责工程决算 审计。设计评审机构和结算督查单位做好概算评审和结算督查 服务。参建单位按要求编制工程竣工结算有关资料并提交工程 项目管理机构。

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图 4:工程造价管理流程

4.初步设计评审管理流程 基建部门负责初步设计评审管理工作,负责初步设计批复; 发展、生技、物资等相关部门参加初步设计评审并提出专业意 见与建议;设计评审机构具体承担初步设计评审工作。设计单 位按合同提交设计文件并参加评审会议。

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图 5:初步设计评审管理流程

5.工程进度管理流程 基建部根据发展部门项目前期计划编制里程碑进度计划, 项目管理处/项目管理中心组织各业主项目部, 编制项目进度实 施、非物资招标及协调、工程前期计划。设计、施工单位编制 设计、施工进度计划,由监理单位审核后,报业主项目部批准 并执行,基建部按月度考核计划执行情况,审批计划调整申请。

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图 6:工程进度管理流程

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6.开工管理流程 发展、基建、物资部门(招投标管理中心)应协同落实工 程开工条件,确保各项工程实现标准化开工。施工、监理单位 按照业主要求进行工程开工。

图 7:开工管理流程

7.工程项目建设过程管理流程
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基建部批复开工后,项目管理处/项目管理中心以业主项目 部为执行单元,加强工程项目建设过程管理。组织召开第一次 工地例会,完成管理策划交底,明确项目管理目标、措施与要 求;组织召开月度工地例会,加强工程建设过程中的检查监督, 及时协调物资供应、设计变更、施工停电等问题,组织工程中 间验收,审核进度款支付申请,确保工程顺利开展、按期投产。

图 8:工程项目建设过程管理流程

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8.竣工验收及启动投产管理流程 基建部门组织,生技、调度等部门参与,完成工程的竣工 验收及启动投产。施工单位要认真做好三级自检,监理单位做 好预验收,各参建单位配合做好竣工验收及启动投产,并及时 完整有关缺陷和问题的闭环整改。

图 9:竣工验收及启动投产管理流程

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三、 “大建设”体系建设的配套措施 1.建立统一的制度标准体系 根据公司研究制定的基建管理制度体系框架和技术标准体 系框架,优化各项管理制度,完善公司企业标准,研究制订配 电网建设的管理标准、工作标准和技术标准,逐步建立公司统 一的基建管理制度体系和覆盖各电压等级的电网建设技术标准 体系。 2.加强全员培训 在大建设推进过程中,注重开展全员培训,使基建战线员 工熟悉了解大建设的总体思路、基本原则、组织架构、职责分 工、管理流程,熟悉掌握建设管理制度、技术规范。 3.制定并落实过渡阶段的保障措施 各单位在大建设推进过程中,要结合本单位实际,研究制 定具体有效的组织措施、技术措施和后勤保障措施,确保工程 建设项目平稳移交,确保项目管理过渡阶段的安全稳定,确保 大建设体系稳步、有序推进。 4.深化完善信息平台 按照公司运营监控中心建设的总体部署,依据大建设体系 组织架构和管理流程,进一步完善公司系统建设管理信息化管 控平台,强化工程建设关键节点的信息化管控,强化建设管理 纵向各层级信息的双向互动, 以及与其他业务之间的横向共享, 切实提升管理效率。
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四、 “大建设”体系建设的实施步骤及进度安排 (一)实施步骤 坚持大建设体系建设的总体思路与原则,根据公司“三集 五大”体系建设总体部署,统筹考虑电网建设实际和各单位管 理实际,在确保安全稳定的前提下,稳妥有序推进大建设体系 建设。 1.方案编制与报批 各单位根据公司大建设体系建设实施方案,结合本单位电 网建设实际,研究制定本单位大建设体系建设实施方案,经总 部基建部专业审核后报公司审批。 2.方案实施与指导 各单位大建设体系建设实施方案经公司批复后,认真安排 批复方案组织实施,做好阶段性成果总结与自我诊断,并及时 向总部反馈实施进展情况及存在的困难与问题。总部基建部进 行过程跟踪检查,及时协调解决有关问题,组织经验交流与专 题研讨,协同推进各单位大建设体系建设工作。 3.实施总结与验收 各单位在完成大建设体系建设后,认真进行建设工作及成 果总结,根据统一组织安排,接受公司的专业评估和综合验收。 4.体系运转与完善 各单位在大建设体系建设验收通过后,着力推进大建设体 系有效运转,并在实际运行中进行持续完善,不断提升公司工 程建设能力与管理水平。
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(二)进度安排 2012 年开始,在公司系统全面推进大建设体系建设,有序 组织开展大建设体系建设,用 2~3 年基本完成建设任务。 控股、代管县公司暂不参加大建设体系建设,对于新上划 形成的直供直管县公司各单位根据实际情况安排大建设体系建 设进度,确有困难的,可待条件成熟后进行。

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