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中粮全产业链:繁荣还是虚荣


中粮全产业链:繁荣还是虚荣(2010-02-02 10:21:36) 新财经 文/吴勇毅 宁高宁的中粮“全产业链”战略才刚刚开始推进,企业的资产负债率就开始大幅提升,这虽然 不是一个危险信号,也不是一个什么好兆头 2009 年初,中粮集团董事长宁高宁提出“打造全产业链”构想,进入年尾,这一构想得以实 施。临近岁末,“中粮产业链”广告先是在北京地铁亮相,继而大面积登陆平面媒体和电视媒 体,大有凭“全产业链”概念坐地而起的架势。之后,相关的报道和评论不绝于耳,赞誉之词 一时铺天盖地。 令人眼花缭乱的中粮“全产业链” 中粮集团成立于 1952 年,当时的主业是做粮油食品进出口贸易。1992 年,中粮开始由一家传 统的外贸进出口企业向多元化公司转型,之后逐渐发展成为国内最大的粮食贸易商、最大的食 用油生产商和最大的面粉生产企业。而今的中粮,已经成为一家横跨粮、油、食品、饮料、酒 店、房地产等“十大产业”的大型央企。过于庞杂的企业架构,迫使集团董事长宁高宁不得不 对中粮的经营战略、管理形态、企业资源进行思考,并以打造中粮“全产业链”为突破口,对 身如巨象般的中粮,进行一场“伤筋动骨”的大改造。 通过中粮近期推出的广告可以了解到,所谓的中粮“全产业链”,是指以消费者为导向,控制 “从田间到餐桌”需要经过的每一个环节,并通过系统管理和关键环节的有效控制,为消费者 奉献安全放心、营养健康的食品,最终在产业与市场上获得关键的话语权、定价权和销售主导 权。 为了尽快实现宁高宁的“全产业链”战略,从 2009 年初,中粮开始摆脱过去的稳健做派,挥 斥资本攻城略地,先后进行了一系列大手笔的兼并收购。 2009 年 2 月,正式接管陷入破产的五谷道场,踏进方便面市场; 2009 年 3 月,投资 177 亿元 建设生猪产业链;2009 年 4 月,洽购陕西西凤,进军白酒业;2009 年 4 月,投资 40 亿元在 北方建粮油基地;2009 年 5 月,借款 5 亿元整合丰原生化,踏进生物工程领域;2009 年 6 月, 推出自有品牌“悦活”果汁;2009 年 6 月,出手 20 亿元助推新疆林果业,计划打造一个类似 于徐福记一样的休闲糖果业务;2009 年 7 月,联合厚朴基金收购蒙牛 20%股权;2009 年 12 月 23 日,出资 1.94 亿元收购外资在华合资企业万威客食品有限公司 100%股权。 2009 年,中粮还一改以往躲在“深闺”不露面的“粮商”形象,走到传播第一线,把相当多 的资源投放在了品牌塑造、形象宣传和终端推广上。 从 2009 年上半年开始,推广“中粮集团”品牌的广告扎堆铺上全国各种大众媒体,从电视台 到报纸杂志,以及路边的公交车站,甚至给东方卫视《舞林大会》这样的娱乐节目冠名。在一 波接一波的广告和宣传助推下,中粮“全产业链”概念逐渐被公众所知晓。与此同时,中粮还 以高级赞助商身份,赞助 2010 年上海世博会,把传播触角伸展到了国际舞台。

其后,为自立果汁品牌,一直与可口可乐合资生产饮料的中粮集团索性“单飞”,推出了自己 的“悦活”果汁。也许是为了节省市场开拓费用,中粮在开心网策划了一个“悦活种植大赛” 大型推广活动,在活动开始的前两天,“悦活种植大赛”公告的点击量就达到了 182 万,榨取 的虚拟果汁超过了 550 万瓶,在开心网打响了“悦活”品牌。 目前,中粮集团成为拥有中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、 中粮肉食、中粮包装、中粮发展、金融十大业务板块,拥有中国食品(HK0506)、中粮控股 (HK0606)两家香港上市公司,中粮屯河(600737)、中粮地产(000031)、丰原生化(000930)三家内 地上市公司的多元化产品和服务供应商。 时下,从食用油到大米、白面、蜂蜜、酒类、糖果、饮料、方便面??中粮的摊子可谓是铺 得满满当当,不放过任何一个能够渗入到食品产业甚至地产、金融的每个犄角旮旯。今日中粮, 可谓是“儿孙满堂,其乐融融”,其产值早已迈入“千亿家族”行列。从 1994 年至今,中粮 已连续十五年位列《财富》世界 500 强之列。 中粮“全产业链”缺乏支撑点 军人出身的宁高宁,却有着几分书生气,喜欢读书写文章,且时以精彩言论示人。进入企业界 后,宁高宁以擅长并购与整合著称,被誉为“资本操盘高手”,在华润执业多年,曾在中国啤 酒业呼风唤雨,掀起一浪接一浪并购高潮,为华润雪花啤酒成为国内啤酒业第一大品牌奠定了 基础。 2004 年,宁高宁突然从央企华润空降到央企中粮。面对一个拥有几十个业务单元的庞大国企, 当时的宁高宁重任在肩,接掌中粮后面临极大的挑战与压力,盖因此央企并非彼央企,中粮集 团的企业形态,要比华润复杂得多。在中粮的几年潜行中,宁高宁开始重新谋划中粮的未来。 2006 年,他提出了“有限相关多元化”和“业务单元专业化”战略,应该说为今天全面展开 他的“全产业链”战略,做好了前期铺垫。 中国加入世贸组织后,市场全面放开,国际粮食巨头逐步蚕食中国农产品[15.57 3.25%]市场。 面对实力强大的跨国巨头,单兵作战、实力单薄的国内粮食企业无力反攻,大多只得选择“被 兼并”或“破产”的命运,仅剩下中粮和中储粮等为数不多的几家粮食集团。 在国际粮食领域,全产业链模式并非新生事物。国际知名的 ADM、嘉吉、邦吉、路易·达孚 等跨国粮商均采用全产业链模式,从种植-物流-贸易,几乎是全链条覆盖。“这是一种比较成 熟、也比较有效的商业模式,对中粮而言,可师夷之长。”宁高宁这样评价。不过,宁高宁构 筑的中粮“全产业链”,似乎并不满足于跨国粮商的既成模式。 对于想通过构筑“全产业链”进一步做大的中粮而言,要想迅速壮大企业规模,占领更广泛的 市场,赢得更多消费者的认同,塑造品牌、打响品牌,就显得非常重要迫切。而这一点,恰恰 是中粮的短板。 到目前为止,中粮集团虽然已拥有福临门、金帝、长城等一些产品品牌,但从总体上看,因中 粮集团长期扮演着食品企业原材料供应商的单一角色,难于直接面对终端消费者。再看中粮集 团的品牌影响力,其下游品牌的建设也是乏善可陈,产品品牌孤立分散,没有形成整体合力。 即便是被中粮视为旗舰品牌的食用油品牌福临门,其市场影响力也远没有想象中的那么强大。 数据显示,2008 年“福临门”的市场占有率仅为 10%左右。

大品牌对消费者的影响力,对整个产业链条的驱动力不言而喻。建设大品牌,拥有具备影响力 的产品品牌,以及通过并购推动企业综合竞争力的提升,就成为宁高宁和他领导下的中粮所面 对的并需尽快解决的重大课题。 也许是基于这样的考虑,我们就看到了中粮在 2009 年所进行的一系列令人眼花缭乱的兼并收 购和品牌推广宣传的大动作。 “全产业链”并非全能 平心而论,我们并不怀疑中粮集团的实力,对其打造中国式“全产业链”食品巨头的构想也深 表钦佩。然而,在一片看似繁荣和各方喝彩之下,中粮或许应该有更多冷静的思考。对这条全 面张开、投资巨大的绵长产业链条,于中粮和宁高宁而言,都是一次全新的考验。可以说,大 幕才刚刚开启。财大气粗的央企中粮,要打造全面市场化的“全产业链”,并非是一件容易的 事。 一、原有的产业链优势能否充分利用、协同作战 对于中粮而言,多产业链的整合和运营是一项庞大而复杂的工程。“全产业链”模式需要各大 产业链条实现均衡发展,不能此强彼弱、分化明显,需要在从农产品[15.57 3.25%]原料到终端 消费品,包括种植、采购、贸易和物流、食品原料和饲料生产、养殖与肉类加工、食品加工、 食品营销等多个环节融合并均衡发展,再通过对全产业链的系统管理和关键环节的有效控制, 形成强大的整体竞争力。否则,各业务链条之间的协同作用只会是“雷声大雨点小”,甚至形 成“孤岛效应”,损耗资源。宁高宁自己也坦言,“发展全产业链最大的困难就在于产业链之 间的衔接。目前的状况下,有些产业链之间的确还没有达到匹配融合的程度。” 战线过长,既是中粮的一个优势,也是劣势。当年的史玉柱,只因为产品战线拉得过长,资金 链一断,企业几乎是在一夜之间便销声匿迹。如今的中粮,拉长的不仅仅是产品线,还有更复 杂的产业线,其经营系统风险要远远高于当初的史玉柱。 二、集团品牌与子品牌之间的低关联度如何解决 中粮的意图很明显,通过集中火力来塑造“中粮集团”这个母品牌,并企图以“中粮集团”品 牌的强大背书和美誉度,以及消费者“爱屋及乌”的消费心理,来辐射并带动子品牌们在全国 各地的销售,进而整体推动产业链条的形成。 背书品牌管理模式,对品牌管理能力要求很高。一是集团品牌推广的资源投入要很大,如果企 业没有足够实力与管理能力,很难做到各子品牌齐头并进、百花争艳;二是集团品牌背书的 “双刃剑”效应明显。“全产业链”既能“一荣皆荣”,也会“一损皆损”,使品牌经营管理 的未知风险加大。食品产业链条本身比较脆弱,事关国计民生,一旦联系在一起,如果一个品 牌、一个单元出现问题,必然“株连”全局,连带损害母品牌及其他品牌,一旦产生“多米诺 骨牌”效应,企业将难以应对。 肯德基、必胜客和墨西哥快餐虽同属百事可乐公司,但百事却采用了独立品牌管理模式,不允 许三品牌在传播中使用百事这个母品牌,以保持各自独立、相安无事。因此有专家建议,在中 粮集团的众多品牌中如金帝巧克力,更适合采用独立品牌管理模式,这对业已形成的知名品牌 的未来发展或大有助力。

三、集团内部管理能否跟上“全产业链”战略转型 大的“全产业链”战略框架确定后,现有的企业决策、经营管理、文化理念等各个子系统能否 很好融合?现有的中粮战略模式,是绵长纵向型全产业链条,企业必须同时能够经受住两个重 大挑战:一是整个管理系统的市场化运营能力强弱如何;二是“多所有制模式”之下企业文化 力融合度如何。 以中粮投资蒙牛为例,其背后闪现出的“多所有制模式”,最终是否有利于中粮和蒙牛今后的 发展?宁高宁与牛根生都是强势企业家,性格、特质相差迥异,强势人物一起共事,能否实现 1+1>2 的效果?中粮是央企,蒙牛是民企,双方如何磨合、消弭或者协调企业风格与团队文 化上的巨大差异?这将是这场“国民恋”能否开花结果的关键所在。 有人评论说,中粮的“全产业链”,充其量只能说是一个捆绑式的“国有航空母舰”,并不是 具有强势品牌优势和影响力的伟大企业,真正强大的企业只有品牌,应将非核心业务以贴牌模 式外包出去。所以,宁高宁所倡导的“从田园到餐桌”这种“豪气得有点虚胖”的“全产业链” 模式,其未来走势充满太多变数。 我们不是一味质疑央企中粮现有的管理盈利能力,也不是不看好中粮集团的未来发展趋势。宁 高宁在全面启动中粮“全产业链”战略后,一定要多方掂量、冷静思考,谨防“大企业病”同 步附体——过度扩张产品线和延伸品牌,可能会造成下游品牌在营销、渠道、物流、服务等各 方面的短板骤然增多。宁高宁的中粮“全产业链”战略才刚刚开始推进,企业的资产负债率就 开始大幅提升,这虽然不是一个危险信号,也不是一个什么好兆头。 多子多孙,并非多福。“全产业链”也好,多品牌也罢,企业在进行产业整合与产能扩张时要 谨记:战线过长,其实就蕴涵着风险!


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