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京东大学执行校长揭秘京东怎样培养6万员工


移动互联网时代,该如何利用互联网思维开创人才培养新模式? 有两组数据可以印证京东的变化:过去我们用 60%或更多的时间为管理者服务,开发他 们喜欢的课程;如今,我们对管理者的服务可能只需要 20%的精力,而把更多的时间、精力、 力量放到了员工上。 这就要求我们对员工的服务必须接地气,否则员工不买账,我们的工作就没有价值。京 东目前有 6 万多名员工,有上千名的中高层,仅培训 80

0 名经理层就用了 4 个月的时间,费 时费力,有时大家还没空参加,而这个定式现在要被颠覆,我们需要重新思考:第一,是不 是一定要培养人?第二,一定要开发课程吗?第三,一定要上课培训吗?第四,如何让学习 变得简单、快乐? 互联网思维其实就是一种工具,能让我们用新的思维方式来反思和工作。传统企业的培 训效果是“高大上,听不懂” ,而互联网企业追求“接地气、讲干货、说人话” 。互联网思维 催生了种种堪称简单粗暴的方式,却往往能直击用户内心深处。 京东培训的三种思维能力 谈到互联网思维,实际上就是要解决“三个点”和“三大能力”的问题。互联网思维的 三个点, 其实就是痛点、 尖叫点、 引爆点。 痛点指的是用户思维能力, 你对用户有没有读懂; 尖叫点指的是产品思维的能力,你能不能够做出令人尖叫的产品,像微信就是这样的产品; 引爆点需要有市场思维能力,也就是你的产品和服务能不能够引爆让粉丝誓死追随。 那么,如何将这三种思维模式,应用到人力资源和培训中?过去,培训的三大能力是讲 课的能力、开发课程的能力和班级运营的能力。如今有新三样,首先就是社群运营能力,你 会不会让粉丝玩起来;第二,是多媒体制作能力,让你想培训的内容成为可听、可视化的声 光电合一的产品;第三,叫做爆点营销,你会不会引爆一个问题,比如“爆款”就能招人气, 让客流量上来,之后让人不自觉地去传播。现在有一句话叫“饭前不拍照,臣妾做不到” 。不 是只有来吃饭的才叫用户,真正的用户是还没吃呢,就先把照片传出去了。圈里一百个人觉 得这个店挺好,下回也要去,一个带一百,这种用户才是真正的用户。 如果你要是能够把学习产品创造出这种引爆点,让大家能够帮着你传播,并且他还不觉 得是在替你干活,这背后就是功夫。 做“有用”的培训 互联网培训的特点是什么?我的总结是做产品。什么叫产品?如果这门课程只能这个老 师讲,不叫产品。产品是任何一个人去讲,质量都不会下降太多,它的传播范围更广大。 而互联网思维,给培训带来了无限的想象空间:我们是不是能用一半的费用,一半的时 间,得到的效果却不减?对此,我们有四个做法:第一个是有用,第二个是少花钱,第三个 是少花时间,第四个是心甘情愿。 先说说有用。最关键是你的客户(学员)和客户的领导觉得有用没有用。如何评判他们 的满意度,比如感谢信,包括具体哪里好、对自己及部门有哪些帮助以及是否有后续的行动 计划等。 我们在内部调研时发现,公司很多专业级人才中,有 50%的人职业梦想是成为管理者。 但作为要靠技术驱动未来的京东,需要更多安心做技术的人才。 问到为什么要成为管理者,回答通常是: “成为管理者,才有更多的话语权。 ”再问:你 们愿意做审批吗?愿意开各种会议吗?“不愿意,我就想让别人听我的。 ”这就太简单了,这 就是痛点。于是,我们的培训可以围绕他们做一些尖叫的产品,其实就两点:给他们更大的 舞台和更多展现的机会;让领导和员工都认识他,让他说话有人听。 我们围绕这块做了两个产品,一个叫京东 TALK,一个叫京东 TV。京东 TALK 就是模仿美 国的演讲秀模式,一个铺着红地毯的舞台和两块显示屏,一块显示倒计

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