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案例一 沃尔玛在德国的价格战


案例一 沃尔玛在德国的价格战
众所周知, 平价或降价是美国零售业巨人沃尔玛商店(Wa1-Mart store)抢占市 场份额惯用的竞争手法。它所到之处,其当地同行不得不面临一个痛苦的选择: 要么跟随降价,打一场肉搏战,比一比谁的实力更强;要么退避三舍.坐视消费 者流失,拱手让出自己的市场份额。一段时间以来,德国各大超级市场便饱尝了 沃尔玛平价战略的苦头。 挑衅出击 据德国《明镜》周刊报道.从今年 5 月中旬开始,沃尔玛在德国发动了一轮 声势浩大的价格攻势: 遍布各地的沃尔玛超市(共 95 家)同时推出笼络人心的 “优 惠方案例(Smart Programn)。大幅降低了家庭主妇十分重视的奶粉、面粉、白糖、 饮料、肉类等 80 种商品的售价。与德国零售商阿尔迪(Aldi)、利德尔(Lidl)、 普鲁斯(Plus)和诺尔玛(Norma)的标价相比,沃尔玛标出的优惠价(Smart-Price)明 显便宜一大截。一时间,消费者趋之若鹭,有的沃尔玛超市甚至出现了德国罕见 的抢购人潮。 沃尔玛似乎并不想掩饰其优惠方案的挑衅意味。 例如在杜塞尔多夫散布的宣 传单张上,它直言不讳地打出了这样一个咄咄逼人的标题: “这些商品干嘛非要 去阿尔迪买?一一我们的更便宜!”姑且不论这样指名道姓地做比较广告是否违反 德国法律.有一点是肯定的:沃尔玛要跟阿尔迪在价格上较量较量。 群雄反攻 阿尔迪是德国最大的连锁食品超市,多年来一直是德国家庭主妇的购物天 堂。既然被沃尔玛点名下了挑战书,当然没有退缩的道理。沃尔玛母公司虽然是 全球最大的零售企业,综合实力异常强大,但它 1997 年才进入德国,在德国的 年营业额刚刚迈到 55 亿马克,还不能与阿尔迪的市场份额相提并论。再说.沃尔 玛大幅降价有违反德国反不正当竞争法律的嫌疑,作为德国超市的领袖,阿尔迪 也应当站出来主持正义。 于是从 6 月初阿尔迪开始了“从所有枪口还击”。据德国《食品报》报道, 当自己的市场份额和声誉受到威胁时候,阿尔迪准备拿出几亿马克应付价格战。

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沃尔玛不是声称自己的面粉便宜吗?阿尔迪把自己的价格搞得更便宜: 每公斤面 粉只售 39 芬尼,这个价格甚至低于德国数一数二的大零售商梅特罗(Metro)和雷 威(Rewe)44 至 52 芬尼的进货价! 沃尔玛不是声称本店的牛奶便宜吗?阿尔迪的回答是 “我们这里的更便宜” : 全脂牛奶每升售价从 95 芬尼降为 89 芬尼,脱脂牛奶从 79 芬尼降为 75 芬尼。除 此之外,除尔迪还把每公斤白糖的售价下调了 10 芬尼,降为 1.59 马克。39 芬尼 /罐可乐本不算贵,但为了应战也下调 10 芬尼只售 29 芬尼! 无独有偶,为了捍卫市场的份额,利德尔、普鲁斯和诺尔玛把本店出售的商 利德尔、普鲁斯和诺尔玛 利德尔 品降价 25%,即一律以七五折的优惠价出售。由于其分店遍布德国各地,于是, 到处都在降价,德国的零售市场呈现一派空前热闹、空前混乱的景象。 一直袖手旁观的德国零售巨人梅特罗 梅特罗开始担心价格战火蔓延会给自己造成 梅特罗 损失。 它给自己算了一笔帐, 如果把牛奶售价与阿尔迪拉平, -年下来将少收 4000 万马克;把白糖价格拉平的代价亦不小,-年将损失约 800 万马克。据德国-位专 家估算.1999 年德国的食品交易因打价格战巳损失约 10 亿马克的收入。 雷威公司也忧心忡仲地关注着价格战的发展。 该公司负责商品工作的董事奥 托?卡姆巴赫评论说: “优惠价和超值价表明,有几个竞争者在争夺顾客过程中, 定价不计损失。” 鹿死谁手 毫无疑问,愈演愈烈的价格战最终必然导致政府的介入。6 月底,设在波恩 的德国卡特局开始对沃尔玛是否违反反不正当竞争法进行调查。 一同被调查的还 有德国超市阿卡迪、利德尔、普鲁斯和诺尔玛。根据 1999 年 1 月修订的有关法 根据 律,商家持续以低于成本销售商品是违法行为,违者将被罚款或吊销营业执照。 商家持续以低于成本销售商品是违法行为,违者将被罚款或吊销营业执照。 然而,德国卡特尔局官员在沃尔玛公司扑了个空。在检查了所有优惠商品的进行 之后,卡特尔局局长乌尔夫?波格 7 月 4 日宣布,没有发现足够的违反竞争法律 的证据。在 80 种优惠商品中,50 种商品的销售价没有低于进货价,另外 30 种 商品还需要进一步调查。

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分析家指出,即便发现个别商品的销售价低于进货价,德国当局也不可能对 沃尔玛进行处罚。根据德国法律,暂时低于进货价销售商品是合法的。例如雷威 公司去年就成功逃脱巨额罚款,它声言,本公司以低于进货价推销商品,是对竞 争对手低价倾销不得不作出的反应。 事实上,沃尔玛从其供货商处得到的商品十分便宜,用来打价格战的商品竟 然大多有利可图!德国《食品报》报道说,卡特尔局官员在调查中发现,沃尔玛些商品的进货价和销售价之间还有“不小的空间”,不禁连连称奇。“倒是阿尔 迪很可能过不了不许低于进货价这一关”,“这正是沃尔玛的成功之处。” 德国舆论普遍认为,沃尔玛是目前这场价格战的赢家。在 75000 种商品中, 沃尔玛精选出有代表性的 80 种商品以优惠的价格推出,就能把德国零售市场搅 得天翻地覆,自己的知名度相应得到提高。 花钱少,收益高,而且还不让官方抓住把柄,可谓高明之极。 德国消费者当然也能从价格战中受益。不过.德国食品零售商协会主席盖尔 德?荷里希指出,消费者最终将沦为输家,因为,当强者“把市场扫荡干净后, 价格将重新上升”。 由于其母公司财力雄厚,德国的沃尔玛超市有能力打一场价格持久战。 《明 镜》周刊预言,那些实力不济的竞争对手将成为沃尔玛的收购对象.在过去两年 多时间里,沃尔玛先后投入 20 亿美元,通过兼并和收购,把沃尔玛分店增加到 95 个。最新消息表明,沃尔玛正在与家乐福争购德国最大的零售商梅特罗。 目前,阿尔迪、利德尔、普鲁斯和诺尔玛还有足够实力抵挡沃尔玛的进攻。 其策略是以其人之道还治其人之身, 因此在重点商品上继续打价格战实属意料中 事。 最倒霉的是无数中小食品零售店,大超市打价格战,客观上分流了自己的客 源,从而导致销售额锐减,最终被迫裁员或倒闭。德国零售商协会估计,如果不 能遏止销量下跌,德国零售业将出现倒闭潮,今年就可能有 2 万名售货员失业。 打价格战“简直是疯了”,该协会发言人惊呼。德国食品工业协会向德国食 品销售商发出紧急呼吁: 立即回到理智的、 “ 以创造价值为宗旨的市场行为上来” 。

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“目前德国零售商显然已落入沃尔玛设下的陷阱”,打价格战“极大地提高了沃 尔玛在德国的声誉”,“而德国零售环节则互相蚕食。” 思考题 1.你如何看待目前国内零售企业的价格大战? 2.沃尔玛为何能在德国的价格大战中获胜? 3.德国的零售商应采取什么策略来应对沃尔玛的价格挑衅? 4.你认为沃尔玛在中国市场上会不会主动发起价格战?为什么? 5.你认为这一案例给国内零售企业带来了哪些启示?如何应对?

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案例评析(仅供参考) 敢打善打价格战 价格大战通常被理论界认为是一种“两败俱伤”的非理性竞争行为,但沃尔 玛在德国的价格大战却赢得了最终的胜利。这里给我们一个很大的启示就是:价 格大战并不一定就是一种“短视”的市场行为,价格战不是不可以打,关键是要 善于打。沃尔玛在德国的价格大战之所以能够成功,关键因素之一是拥有较低的 “进货成本” 毕竟成本是决定企业价格高低的底线, 。 只有具有相对较低的成本, 才可能把价格定的比对手低且留有一定的利润空间。从这一点来看,我国近年来 “此起彼伏” 的价格大战, 发起者与参与者之所以最后往往落得一个 “两败俱伤” 的结果,和彼此居高不下的成本有很大关系。而沃尔玛之所以能够拥有如此之低 的“进货成本”,又和它遍布世界的众多分店、统一进货的“连锁经营”模式分 不开,从这一角度来看,沃尔玛在德国价格大战的胜利实质是一种规模经济、一 种经营形式的胜利,当然,我们从中也不难看出,零售业走连锁经营是一种必然 之路。这一点对我国目前的零售业而言,意义尤为深远。 除了拥有较低的“进货成本”之外,沃尔玛在德国的价格战胜利还有赖于以 下几个因素的密切配合: (1)正确的价格大战的切入点。沃尔玛以家庭主妇十分重视的奶粉、面粉、 )正确的价格大战的切入点。 白糖、饮料、肉类等 80 余种商品为发动价格大战的切入点,因为这些商品都是 一些“生活必需品”,其需求价格弹性虽然较小,但因与人们的日常生活息息相 关,所以容易引起人们的注意,从而使这些商品的价格起到一种“招徕定价”的 效果,使消费者对沃尔玛的价格定位产生一种“错觉”——“沃尔玛的商品全部 价格低”,进而达到吸引客流、扩大销售、提高市场占有率的效果;“百盛购物 中心”进入大连市场初期,在大连商界掀起的一股“百盛冲击波”同样是因为采 取了与沃尔玛相类似的价格竞争战略。 (2)成功地规避当地法律与政策的限制。企业的定价行为必须充分地考虑 )成功地规避当地法律与政策的限制。 到企业所在地的法律和政策环境,对于像沃尔玛这样的跨国企业而言更是如此, 以免受人以柄,最终得不偿失。沃尔玛则很好地考虑并处理了这一点,没有给当

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地政府留下任何把柄。反观我国的企业,在这方面则存在着太多的教训,我国很 多企业在国际市场近年来频频遭到的“反倾销”制裁,就和没有处理好企业定价 与法律、政策环境的关系有很大关联。 (3)对竞争对手反应的充分考虑。价格大战的发起者往往会遭到其他企业 )对竞争对手反应的充分考虑。 的反攻,所以,发起价格大战的企业必须对此有足够的考虑。从本案例来看,沃 尔玛无疑充分考虑到了这一点,不但可以与竞争对手“大战到底”,并且还可以 赢得“最终的胜利”,为收拾德国零售业竞争的战场打下伏笔,同时也为进一步 兼并或收购德国的零售商、扩大自己的市场份额创造了良好的外部环境。 反观这场价格大战的失败者——德国的零售商,其最大的失败就在于, “落 反观这场价格大战的失败者——德国的零售商 ——德国的零售商 入了沃尔玛设下的陷阱”。面对沃尔玛毫不掩饰的挑衅,为了捍卫自己的市场份 额,德国的零售商采取了毫不退缩的战略:“从所有枪口还击”,与沃尔玛展开 了面对面的价格竞争。但是,这种应战是以 10 亿马克收入的损失为代价的。特 别是在企业实力有限的情况下,如此下去极有可能把自己拖跨,而这又恰恰是沃 尔玛所希望的。到那时它就可以“坐收渔翁之利”了。 面对竞争对手的价格大战, 企业是否采取针锋相对的反击战略?这里的关键 一点是在你弄清竞争对手降价的背景之前,不要马上进行反击。换句话说,企业 应该在对所有情况都很有把握的时候再采取反击行动。如果必须进行反击的话, 那就尽量利用价格之外的其他手段。例如提高服务水平,增加售后服务项目、改 善卖场环境等。 如果不得不利用价格进行还击, 则一定要尽量限制其实施的范围。 对于德国的零售商来说,他们最好的选择是不与沃尔玛打价格战,因为无论是从 企业的“进货成本”还是企业实力上,他们都难以与沃尔玛相抗衡,如果硬拼, 到头来只能落得个“头破血留”,正中沃尔玛的下怀。所以,他们最好的办法是 最好的办法是 利用非价格竞争手段与之周旋, 如提高服务水平等, 毕竟价格仅仅是消费者购物 利用非价格竞争手段与之周旋, 决策考虑的一个因素而已, 并且在一定情况下, 价格还不是最重要的因素。 当然, 即便是为了保住已有的市场份额,德国的零售商以价格战应对沃尔玛的挑衅,也 无须以比沃尔玛更便宜的价格出售,此时为了维持整个市场的稳定,最好把自己 放在“第二”的位置上,采取“随行就市”的定价策略,使自己的价格与沃尔玛

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持平即可。这样一来可以消除沃尔玛在价格竞争上的优势,二来可以吸引更多的 客流量, 在价格相同的情况下, 我们毕竟还拥有沃尔玛所不具备的 “地缘” 优势。 当然,案例中的德国零售商采取了与沃尔玛针锋相对的价格大战,其最终的结局 也就在所难免了。 德国零售商的教训同样值得我国企业汲取。 目前我国企业界之所以价格大战 不断,其中的一个重要原因就在于我国企业“火力太盛”,一遇见其他企业挑起 价格大战,其他相关企业便不顾一切的纷纷应战,从而使价格大战愈演愈烈,最 终落得个两败俱伤。所以,我国企业面对价格大战需沉着冷静,三思后行。在这 方面,海尔集团无疑是我国企业值得学习的一个典型。面对国内多次的家电价格 大战,海尔都没有参与,而是坚持走价值定价之路,即根据顾客在消费产品过程 中所获得的价值量来制定价格,从而实现了利润、企业规模与市场份额同时增长 的企业成长神话。

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