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神华集团铁路及港口发展战略的再思考


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神华集团铁路及    港口发展战略的再思考
□ 谭克虎 王稼琼
现“能源西移”和“西煤东运”的战 摘  要: 神华集团路港发展模式在中国交通发展中具有重要意义。 本文首先 回顾了神华集团路港的建设和发展的由来和历史, 然后分析了神华集团对路港 的定位及带来的相关问题。 在铁路实施跨越式发展的大背景

下, 对神华集团路 港的战略价值进行了重新审视, 在此基础上对神华集团路港发展战略作了深层 次的思考。 包括四个主要方面, 即重新定位神华集团路港发展战略, 进一步明 确神华集团路港发展战略目标、 思路和任务, 积极推动神华集团铁路重组, 抓 住机遇实现神华集团路港的快速发展。 最后从四个方面提出了神华集团路港发 展战略实施的政策建议。 关键词: 神华集团;铁路及港口;发展战略 略目标,在加快煤炭生产开发的同 时, 就着手修建包神铁路, 其意图是 通过包神铁路与京包线、 大秦线及丰 沙线等国铁线路接轨, 将神府煤炭最 终运往京、津、 冀或东北、 华东等地 区。 神朔、 朔黄铁路发展也同样如此。 此外, 神华集团铁路的发展也是我国 铁路投融资体制改革不断深化的重要 成果。 神华集团铁路开始修建于 “八 五” 时期, 当时的铁路成为制约国民 输要求, 1988 年开始修建神朔铁路, 经济发展的 “瓶颈”国家为了吸引更 , 多的社会性投资, 加快铁路发展, 开 始出台政策鼓励企业和地方出资修建 合资铁路。 正是在这一背景下, 神华 集团为保证煤炭外运和发展目标的顺 利实现, 开始与铁道部、 地方政府合 资兴建了包神、 朔黄等铁路, 并形成 了目前的铁路格局。

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一、神华集团路港的建设和 发展回顾
神华集团(前身是华能精煤公 司) 是国家采用新机制进行能源资源 开发的改革产物, 负责神府东胜矿区 煤炭资源开发及其配套的铁路、港 口、 电站的建设和经营。 目前神华集 团已发展成为以能源、 交通为主, 跨 地区、 跨行业、 多元化经营的大型企 业集团。 从上世纪80年代开始, 国家为了 加快铁路发展, 开始鼓励地方政府或 企业合资建设铁路。 为解决神东煤田 的煤炭外运问题, 华能精煤公司和内 蒙古自治区及陕西省 1986 年集资合 建包神铁路, 拉开了神华集团铁路发 展的序幕。 随着神府东胜矿区开发规 模的扩大, 仅靠包神铁路北运的煤炭 外运通道难以满足神华集团的煤炭运

达到了利用北同蒲、 大秦线的富余能 力, 将神府东胜地区煤炭部分外运的 目的。 但随着煤炭产量急剧扩大, 经 大秦线的北路外运通道能力不足, 神 华集团开始新建由神朔—朔黄构成的 西煤东运的新通道。 同时, 为了解决 神华煤炭的出海口问题, 利用 4年时 间新建完成了黄骅港一期工程。 目前 神华集团投入运营的有包神、神朔、 朔黄和大准等 4 条铁路线, 线路总长 度为1293公里, 正在投资建设的有黄 万线和黄大线。 神华集团的路港发展 不仅有力地支持了神府东胜煤田的开 发和煤炭外运, 而且在促进地区的物 资流通和经济发展方面也发挥了重要 的作用。 从神华集团路港发展历程看, 运 输需求的拉动成为发展的主要动因。 华能精煤公司1985年成立后, 为了实

二、 神华集团对路港的定位及 相关问题
根据神华集团的发展战略, 未来 将实现由煤炭生产、 销售为主, 逐步 向煤炭的深加工和煤化工为主转化。 神华集团将发展成为一个以煤炭为基 础,以煤、电、油为主要产品,以金 融为支撑,以铁路、 港口为纽带, 向 国内外提供优质能源产品, 具有国际 竞争力的跨地区、 跨行业的大型能源 企业集团。 铁路和港口尽管在集团的

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发展中作用显著, 但仅强调其 “纽带” 作用,并未定位为一个独立的板块, 在集团战略中处于从属的地位。 客观上讲, 神华集团对路港的定 位有其历史原因和合理依据。 但是从 发展的眼光来看, 目前的定位是有问 题的。 首先, 铁路是国家重要的基础 设施, 当神华集团铁路成为国家运输 通道以后, 不仅在集团内具有非常重 要的作用, 而且在国民经济发展中也 应发挥重要的作用。 仅仅将路港作为 煤炭主业发展的辅助部分, 是根本无 法保证路港应有功能发挥的。其次,

复配置。 而且目前的路网格局也制约 了运输通道能力的充分发挥, 难以满 足国家和区域经济发展的需要。此 外, 由于铁路分散发展, 使得铁路通 道能力和出海口能力不匹配, 西部煤 炭集疏运系统建设滞后等等。

以及神华集团公司的发展规划, 神华 集团煤炭外运量预计2010年为1.6亿 吨, 2020 年为 2.3 亿吨。 如此大的煤 炭产量必然要求与之相匹配的运输能 力来保证。 对于晋陕蒙地区 “西煤东 运” 北通道主要有丰沙大、 大秦和神 朔—朔黄三条铁路干线, 大部分区段 的能力利用率已达到 100%。尽管大 秦、 神朔—朔黄等线都在进行扩能改 造, 但运能紧张仍是困扰煤炭运输的 主要 “瓶颈”神华集团要想实现战略 。 规划目标,依靠外部市场 (国铁) 提 供运输服务根本无法保证, 必须不断 提高自有线路的运输能力和效率来保 证集团的发展。

三、 对神华集团路港战略价值 的重新审视
铁路和港口提供的运输服务功 能, 在神华集团煤炭生产到销售实现 的业务过程中扮演着至关重要的角 色, 是实现煤炭生产向销售转化的关

四、 神华集团路港发展战略的 思考
1.重新定位神华集团路港的发展 战略 铁路和港口运输是神华集团发展 的生命线和可持续发展的保证。 神华 集团所具有的铁路和港口运输资源, 是其它煤炭企业所无法比拟的和模仿 的。 作为一个资源型企业, 神华集团 要想实现持续发展, 必须走综合资源 发展之路。 路港发展采取 “走出去” 的 战略, 在保证集团内部运输服务的前 “朔黄模式”在中国的合资铁路发展 中具有典型性和很好的示范效应。 神 华路港的发展应该在中国铁路改革和 发展中发挥示范作用, 而目前神华集 团对神华铁路的定位, 同样不能很好 地完成这个任务。 由于对路港功能定位的偏差, 在 发展中出现了许多亟待解决的问题。 目前四条铁路分属不同公司经营管 理, 增加了分界口之间相互计费、 清 算、信息统计等不必要的交易费用。 为了保证分界口的行车安全, 导致了 各公司在人力、 设备等资源方面的重 键纽带。 神华集团的发展史既是国家 级煤炭基地开发的历史, 也是神华集 团铁路和港口的发展史。 从1989年包 神铁路投入运营以来,神华集团的 煤炭产量开始快速增长,远高于同 期全国原煤产量的增长速度。经过 近 20 年的快速发展,神华集团公司 的原煤产量也由 1986年占全国原煤 产量的0.067%, 升至2004年的6.3%, 成为全国煤炭产业的 “领袖” 企业。 可 以断言, 神华集团的快速增长很大程 度上得益于铁路的重要支撑。 根据国民经济和社会发展的趋势 提下, 不断拓宽外部市场, 在我国铁 路运输供给持续紧张的环境下, 极有 可能成为集团发展新的增长点, 也可 减少集团因煤炭市场波动或资源枯竭 以后带来的经营风险。 从国家铁路监 管发展的角度看, 也要求神华集团加 强对路港资源的整合, 培育独立的运 输板块, 提高运输效率, 更好地服务 于集团和国家经济发展。 2.进一步明确神华集团路港发展 战略目标、思路和任务 战略目标应该是着力于打造神华 集团路港独立发展板块, 整合路港资

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源,构筑矿区通畅的集疏运铁路网, 提升神朔—朔黄等煤炭运输大通道的 能力,在环渤海地区增加出海口布 点,形成一个扇面, 最终构建起 “一 网、一线、 一面” 神华集团路港运输 体系。 战略思路应该为根据目标, 神华 集团路港发展采取 “分步走” 的战略 部署。第一阶段(2005~2010 年) : 利用 5 年左右的时间, 路港发展以东 扩为主, 完善出海口和疏港联络线的 建设;提升神朔—朔黄 “第二通道” 运 输能力,积极参与 “第三通道” 的建 设;打通矿区到运煤通道的联络,形 成较完善的煤炭集疏运系统。 第二阶 段(2010~2015 年) :路港发展西延 为主, 在保证运煤通道和出海口能力 匹配和充足的前提下, 继续完善西部 煤炭集疏运系统, 积极向西部矿区延 伸。 重点任务主要有: 1)组建神华 ( 集团铁路投资公司, 构建运输板块的 运作平台; 2)积极推进神华集团铁 ( 路重组, 整合铁路资源; 3) ( 积极争取 和参与煤炭运输 “第三通道” 的建设; (4 )完善西部煤炭的铁路集疏运系 统, 配合神华集团煤炭发展战略, 实 现向西部煤区的延伸。 3.积极推动神华集团铁路重组 整合重组是优化结构、 提高经营 能力的主要手段。 整合重组不是企业 或铁路线路间的简单叠加, 应该立足 神华铁路的特点和外部环境来制定科 学可行的重组原则和思路。 神华铁路 重组必须以提高线路的运输效率为前 提, 保证路网的整体性和经济性, 促 进铁路发展, 更好地服务于集团和区 域经济发展的需要。 针对神华集团铁 路公司的股权分散状况, 笔者认为有 三种基本重组思路, 即将所有线路整 合在一起的“四线” 方案;将包神铁

路、 神朔铁路和朔黄铁路整合的 “三 线” 方案, 以及仅对神朔和朔黄整合 的“两线”方案。 通过方案比选认为,四线” “ 方案 从实施效果来看无疑最佳, 但操作具 有很大难度, 可以作为未来的发展方 向。而“三线”或“二线”方案根据 不同的线路组合, 会有多种不同的选 择。 但无论是 “二线” “三线” 还是 方 案都只是神华集团铁路重组的一种过 渡方案, 最终将以实现对全部铁路资 源的整合运作为重组目的。 在进行神 华集团铁路公司重组时, 面临的最大 问题就是同各股东的谈判问题。 由于 达成协议的难度不同, 为了顺利推进 神华集团铁路资源的整合, 必须坚持 总体规划统一指导, 分步实施。 在重 组时, 可以考虑成立神华铁路投资公 司,由其作为重组的统一运作平台, 逐步落实重组的思路设想。 4.抓住机遇实现神华集团路港的 快速发展 “十一五”时期是加快铁路改革 和发展的关键时期。 在国家正式实施 《中长期铁路网规划》铁路建设大规 , 模展开, 铁路投融资体制改革不断深 化的重要战略机遇下, 神华集团应以 此为契机, 参加铁路新线建设。 完善 环渤海地区出海口的布局和与大通道 联络线的修建, 规划和建设西部煤炭 生产基地的铁路集疏运系统。此外, 随着“西煤东运”和“北煤南运”的 形势变化, 神华集团应该考虑主动出 击,通过兼并收购等资本运作手段, 加快集团路港资源和临近合资铁路的 整合发展, 不断壮大路网规模, 提升 运输资源利用效率。

培育集团路港板块 根据集团路港资源整合和发展战 略要求, 应尽快组建神华铁路投资公 司, 开始着手对神华集团路港运输资 源的统一整合, 培育具有独立市场化 运作能力的路港板块, 形成神华集团 新的经济增长点。 针对目前铁路公司 股权分散, 结构布局不完善, 内部交 易界面过多等问题, 由神华铁路投资 公司统一负责铁路公司的重组, 以及 与其他股东的谈判, 进行股权置换和 提升, 在考虑运输通道完整、 高效的 基础上, 组建神华铁路股份公司, 作 为未来上市融资的平台,为加快神华 集团路港运输板块的发展创造条件。 2.加快路港建设, 进一步完善路 港的布局和功能 根据“一网、一线、一面”的战 略总体目标, 可以从三个方面完善神 华集团铁路网的布局。 第一, 搞好西 部煤炭集疏运通道, 配合神华集团煤 炭开发战略, 规划和建设运输通道与 矿区之间的铁路联络线, 保证煤炭资 源的顺利汇集。第二, 加快黄万、 黄 大和准库铁路的建设, 提高铁路运输 能力, 增强神华集团煤炭运输的灵活 性。加紧进行黄骅港二期改扩建工 作,在天津南疆建设煤炭专用码头, 同时规划、 论证和建设曹妃甸港煤码 头, 从根本上解决出海港口的能力匹 配问题。 第三, 加强运煤通道的能力 改造和建设, 争取西煤东运 “第三通 道” 的参股建设。 加强对神华集团现 有铁路的技术改造,消除瓶颈制约, 不断提升路港的运输能力。 3.积极发挥路港在环渤海经济圈 中的运输骨架作用 随着经济全球化进程的加快和国 际产业的转移, 环渤海经济圈的比较 优势和重要性日益突现,交通整合、 (下转78页)

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五、神华集团路港发展战略 实施的几点建议
1.尽快组建神华铁路投资公司,

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乐设施等等。 在这种模式下, 机场设 计时在满足处理旅客货物便利的同 时, 还要尽可能多地创造获得商业收 入的机会, 即使这与航空运输并不直 接相关, 如娱乐和休闲设施。 在现代 运营收入模式下, 由租金收入与特许 权收入组成的非航空业务收入在机场 总收入占有大部分的比例。 机场一般 不直接经营地面服务而更多是以地主 与管理者身份出现, 机场将场地、 设 施出租给机场直接用户,如航空公 司、 地面代理公司等;同时向餐饮、 商 贸、 银行等各种专业服务商收取其在 机场经营的特许费用, 并对他们进行 管理。 此外, 有的机场还充分利用积 累的机场专业管理知识和人才资源, 对外提供专业咨询和有偿管理服务。 如英国 B A A 就承接了美国印地安纳 波利斯机场的管理, 阿姆斯特丹斯希 普霍尔机场负责纽约机场国际候机楼 的经营。 ②模块化管理,专业化经营 一是所有权与经营权相分离。 集 团公司作为机场的所有者和管理者, 可以逐步摆脱具体的生产经营事务, 着力抓好制定各种专业规范和标准、 特许经营的制度, 成为机场游戏规则 的制定者和监督者, 成为决策中心和 调控中心。 二是保持机场核心资源的

绝对控制权。包括机场范围内的 土地规划使用权、机场关键设施 的所有权、 航空主管业务 (候机楼 经营、 货运业务、 配餐业务、 站坪 各项业务、地面服务等)的控制 权。机场只有拥有和保持这些资 源的控制权,才可能保持中立地 位,确保为各航空公司提供优质 服务。 三是分类管理。 将主营业务 分为候机楼、 零售业务、 地面服务、 安 全管理及安检、 货运管理、 酒店娱乐 等六大模块, 由专业子公司分别进行 经营。 机场对候机楼经营、 货站业务、 配餐业务、 站坪各项业务、 地面服务 业务等实行宏观管理;采取招标、 出 租、 利润分成等多种办法, 靠法规、 合 同实施管理。 (作者单位:北京交通大学经济管理 学院)

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(上接70页) 铁路优先发展势在必行。 神华集团应 抓住国务院原则通过的 《能源中长期 发展规划纲要》 以及正在进行的大型 煤炭基地规划和建设的有利时机, 积 极争取项目的规划、筹资、 建设、 经 营和管理, 完善路港布局, 在环渤海 经济圈发展中发挥运输骨架作用。 4、 争取西煤东运 “第三通道” 的 主导或参股建设 对解决西煤东运的运力瓶颈问 题, 许多能源巨头和企业表现出浓厚 兴趣。 因此, 西煤东运新通道的规划 和建设主体的竞争将十分激烈。 神华 集团经过近20年的发展, 在中国能源 交通领域已取得了非凡的成就。 “朔 黄模式” 已经得到了国家发展和改革 委员会以及国务院铁路行业主管部门 (铁道部) 的认可。 神华集团要多向国 家发展和改革委员会相关主管部门和 铁道部有关部门汇报神华集团铁路的 综合运输 发展思路, 争取得到国家发展和改革 委员会和铁道部的原则同意和政策支 持 (根据 1990 年 《铁路法》 34 条, 第 作为国务院铁路主管部门, 铁道部具 有负责制定全国铁路发展规划的政府 职能;根据 1996年 《合资铁路管理办 法》 (试行) 第三条, 铁道部对合资铁 路实行行业归口管理, 负责规划、 指 导、协调和管理工作) ,在西煤东运 “第三通道”发挥主导或参股建设。 当然, 在目前国有铁路仍然政企 不分的情况下, 铁道部既是国务院铁 路行业主管部门, 同时又是铁路投资 者。 在对待神华集团铁路的重组问题 上会出现 “两难困境” 一方面, 。 为贯 彻落实国务院于 2005 年 2 月下发的 《关于鼓励支持和引导个体私营等非 公有制经济发展的若干意见》 (国发 (2005) 号) 铁道部于 2005 年 7 月 3 , 出台了 《关于鼓励支持和引导非公有 制经济参与铁路建设经营的实施意 见》促进铁路跨越式发展, , 它希望合 资铁路更快发展, 使得铁路行业能够 吸引更多的社会资金, 另一方面, 作 为政企不分的政府, 它又经营着企业 (国有铁路)神华集团铁路的大力发 , 展会与相关铁路局形成竞争格局。 因 此, 神华集团一方面应该与神华集团 铁路公司的各股东单位等利益相关者 进行谈判, 科学分析论证神华集团铁 路重组的利弊得失, 在重组方案及发 展思路上谋求共识;另一方面, 要充 分利用好目前国务院及铁道部出台的 加快铁路发展和建设的政策, 争取得 到这些相关部门对重组的有力支持, 使得神华集团铁路在中国有更大的发 展, 为中国的综合交通发展做出应有 的贡献。    (作者单位 北京交通大学 基础产业 : 研究中心)

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