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8D报告模板


8D 工作方法
马达斌 记 举报 发表于 2010 年 04 月 18 日 16:31 阅读(1) 评论(0) 分类: 个人日

方法简介 8D 又称团队导向问题解决方法、8D 问题求解法(8D Problem Solving)是 福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题 的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同

时对於统计制程管制与实 际的品质提升架起了一座桥梁。 [编辑]8D 工作方法的起源 二战期间,美国政府率先采用一种类似 8D 的流程——“军事标准 1520”, 又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。 1987 年,福特汽车公司首次用 书面记录下 8D 法,在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解 决法”(Team Oriented Problem Solving)。 当时,福特的动力系统部门正被 一些经年累月、 反复出现的生产问题搞得焦头烂额,因此其管理层提请福特集团 提供指导课程,帮助解决难题。 [编辑]8D 适用范围 该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题; 8D 方法就是要建立一个体系,让整个团队共享信息,努力达成目标。 8D 本身不提供成功解决问题的方法或途径,但它是解决问题的一个很有用的工 具; 亦适用于过程能力指数低于其应有值时有关问题的解决; 面对顾客投诉及重大不良时,提供解决问题的方法。 8D 法是美国福特公司解决产品质量问题的一种方法,曾在供应商中广泛推行, 现已成为国际汽车行业 (特别是汽车零部件产家)广泛采用来解决产品质量问题 最好的、有效的方法。 [编辑]8D 的目标 提高解决问题的效率,积累解决问题的经验; 提供找出现存的与质量相关的框架; 杜绝或尽量减少重复问题出现; 8D 格式的原则上针对出现的问题,找出问题产生的根本原因,提出短期,中期 和长期对策并采取相应行动措施; 8D 法可跨部门建立小组来加强部门间的协调,推进问题有效解决,从而改进整 个过程的质量,防止相同或类似问题的再发生,以保证产品质量。 [编辑]8D 工作方法的运用 不合格的产品问题。 顾客投诉问题。 反复频发问题。

需要团队作业的问题。 [编辑]8D 工作方法的 8 个步骤 8D 是解决问题的 8 条基本准则或称 8 个工作步骤,但在实际应用中却有 9 个步骤: D0:征兆紧急反应措施 D1:小组成立 D2:问题说明 D3:实施并验证临时措施 D4:确定并验证根本原因 D5:选择和验证永久纠正措施 D6:实施永久纠正措施 D7:预防再发生 D8:小组祝贺 [编辑]D0:征兆紧急反应措施 目的:主要是为了看此类问题是否需要用 8D 来解决,如果问题太小,或是不适合 用 8D 来解决的问题,例如价格,经费等等,这一步是针对问题发生时候的紧急 反应。 关键要点: 判断问题的类型、大小、范畴等等。与 D3 不同,D0 是针对问题发生 的反应,而 D3 是针对产品或服务问题本身的暂时应对措施。 [编辑]D1:小组成立 目的:成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予 了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须 有一个指导和小组长。 关键要点: 成员资格,具备工艺、产品的知识 目标 分工 程序 小组建设 [编辑]D2:问题说明 目的:用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地 点、时间、程度、频率等。 “什么东西出了什么问题” 方法:质量风险评定,FMEA 分析 关键要点: 收集和组织所有有关数据以说明问题

问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结 审核现有数据,识别问题、确定范围 细分问题,将复杂问题细分为单个问题 问题定义,找到和顾客所确认问题一致的说明,“什么东西出了什么问题”,而 原因又未知风险等级。 [编辑]D3:实施并验证临时措施 目的:保证在永久纠正措施实施前,将问题与内外部顾客隔离。(原为唯一 可选步骤,但发展至今都需采用) 方法:FMEA、DOE、PPM 关键要点: 评价紧急响应措施 找出和选择最佳“临时抑制措施” 决策 实施,并作好记录 验证(DOE、PPM 分析、控制图等) [编辑]D4:确定并验证根本原因 目的:用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因,将问题说明 中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的 根本原因。 方法:FMEA、PPM、DOE、控制图、5why 法 关键要点: 评估可能原因列表中的每一个原因 原因可否使问题排除 验证 控制计划 [编辑]D5:选择并验证永久纠正措施 目的:在生产前测试方案,并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够解 决客户问题,同时对其它过程不会有不良影响。 方法:FMEA 关键要点: 重新审视小组成员资格 决策,选择最佳措施 重新评估临时措施,如必要重新选择 验证 管理层承诺执行永久纠正措施 控制计划

[编辑]D6:实施永久纠正措施 目的:制定一个实施永久措施的计划,确定过程控制方法并纳入文件,以确 保根本原因的消除。在生产中应用该措施时应监督其长期效果。 方法:防错、统计控制 关键要点: 重新审视小组成员 执行永久纠正措施,废除临时措施 利用故障的可测量性确认故障已经排除 控制计划、工艺文件修改 [编辑]D7:预防再发生 目的:修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一 问题与所有类似问题重复发生。 关键要点: 选择预防措施 验证有效性 决策 组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定 [编辑]D8:小组祝贺 目的:承认小组的集体努力,对小组工作进行总结并祝贺。 关键要点: 有选择的保留重要文档 流览小组工作,将心得形成文件 了解小组对解决问题的集体力量,及对解决问题作出的贡献 必要的物质、精神奖励。 一般 8D 文件都是以表格形式出现。

[编辑]对 8D 工作方法的评价 1.优点 发现真正肇因的有效方法, 并能够采取针对性措施消除真正肇因,执行永久性矫 正措施。 能够帮助探索允许问题逃逸的控制系统。 逃逸点的研究有助于提高控制系统在

问题再次出现时的监测能力。 预防机制的研究有助于帮助系统将问题控制在初级阶段。 2.缺点 8D 培训费时,且本身具有难度。 除了对 8D 问题解决流程进行培训外,还需要数据挖掘的培训,以及对所需用到 的分析工具(如帕累托图、鱼骨图和流程图,等等)进行培训。 [编辑]8D 和 6σ 的差异 8D 和 6σ 都是用于解决质量问题的有效工具,但两者之间又存在一定的差 别。 1、关于工作步骤 8D 解决问题的 8 个工作步骤和 6σ 解决问题的 DMAIC 过程大致可以分为 4 个部分,如表。 表 8D 和 6σ 对照表

1)第 1 部分 对于一个未知原因的问题,8D 质量方法的第一步是成立一个交叉功能小组。 小组成员应具备有关工艺、 产品知识以及解决问题和采取措施的技能。小组应指 定 1 人为小组长以组织协调小组工作,并对小组的工作进度及成效负责。问题说 明就是陈述“什么东西出了什么问题”。 6σ 也是依靠小组解决问题的方法。6σ 和 8D 都需要成立项目组,不同之处 是 8D 小组长是在小组成员中指定 1 人担任, 6σ 项目组长由黑带/绿带担任。 而 对于 6σ 来说, 不是所有的问题都适合用 6σ 方法解决。 在选择 6σ 候选项目时, 应该考虑以下问题: 是否是反复出现的事件? 范围是否狭窄? 是否存在测量尺度?是否能在合理时间内确定测量系统? 是否能对过程进行控制? 项目是否提高了顾客满意度? 如果以上所有问题的答案是“是”, 那么这是一个顾客导向 6σ 的良好候选 项目。 在确定阶段,需要采用适当的步骤来明确所选 6σ 项目是否符合以上要求。 项目小组首先要通过调查研究以确定顾客抱怨什么,抱怨的程度如何,并且将顾 客的抱怨转化成关键质量特性(CTQ),即从顾客角度确定对顾客最重要的产品和 服务特性。并对该特性进行量化,确定该特性“好”到什么程度顾客才满意,从 而编制出关键质量特性的可操作性定义。在确定阶段 6σ 还提供了过程流程图、 鱼骨刺图、 因果矩阵等细化项目范围的工具, 帮助项目小组对项目范围进行细化,

以确保项目范围足够狭窄, 使项目在较短的时间内(一般黑带项目为 6 个月)能够 关闭。 2)第 2 部分 8D 在问题说明后,下一步就是确定和实施临时措施。而 6σ 在确定问题后, 并不急于立即采取措施,而是进行测量,用数据进行分析。首先要对顾客抱怨的 输出进行测量,以确定目前的输出处于什么水平,从而建立一个“基点”。还要 对产生输出的过程以及输入进行测量。在这一步骤中,虽然 8D 确定了要寻找并 确定根本原因的一个原则,并建议可以用鱼骨图等分析工具,但可操作性不强。 但 6σ 却提供了一整套完整的测量和分析方法如过程能力分析、 柏拉图、 运行图、 方框图、散点图等,并提供了专用的分析软件工具,使我们能够寻找和论证影响 输出的根本原因。 3)第 3 部分 8D 在验证并确定永久纠正措施时,容易凭经验判断而缺少数据支持。有些 公司通过用户的反馈信息来验证改善措施, 不但耗费时日, 而且效果也难以保 证。所以难免发生永久措施实施后问题却没有改善的情况。 6σ 在改善阶段提供了头脑风暴法、试验设计(DOE)等工具帮助确定改善方 案。改善方案确定后并不立即投入生产, 而是要在一个小范围内试行。并且用 在测量阶段建立的测量系统对改善后的输出进行测量和分析, 然后与“基点”进 行对比,用数据证明改善措施是否确实改善了输出。只有确实有效的改善措施, 才能够在生产中施行。 4)第 4 部分 8D 和 6σ 都需要采取措施巩固小组取得的成果。8D 要求将与问题有关的管 理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程进行调整或修改,以防止这一问题和 所有类似问题重复发生。 6σ 则通过防错策略控制输入并对生产产品或提供服 而 务的过程进行持续监控以确保同样的问题不再发生。 另外,6σ 强调预防的事先性,要求将生产产品或提供服务的过程设计或改 造成能生产出 6σ 质量的产品或服务的过程,以防止缺陷产品或服务的产生。8D 一般是用于解决已出现的问题。 2、关于改进目标 8D 方法提出小组通过 8 个步骤改善问题,但没有明确提出改进的目标。 6σ 的目标非常明确,即追求零缺陷。当然,6σ 的目标并不是只通过 1 个 6σ 项目就能达到,而是通过一个又一个 6σ 项目,持续改进,不断地向目标迈 进。 3、关于理念与文化

6σ 不只是一种质量改进方法,而且是一种新的理念和文化。6σ 认为质量 不只是某个部门的事情, 而是公司每个员工的工作。公司要求员工“拥有”他 工作的质量, 强调全员参与及行为的无边界性。追求完美成为公司每个员工的行 为,从而相互协作,形成共同的目标和价值观。因此,在某种意义上,6σ 不单 纯只是质量改进活动, 更多的是一种业务活动。公司的所有员工都有责任学习和 贯彻 6σ 方法。 换句话说, 6σ 使公司的需求、 顾客的需求和个人的需求相统一, 从而克服了其他质量方法部门之间相互脱节、员工之间相互推诿、公司目标和顾 客需求不一致的缺点。同时,6σ 引导公司的各项活动的决策、分析和改进必须 基于对经过量化的客观数据作为事实而进行,更加强调科学性和客观性。8D 还 没有上升到一种理念和文化。 6σ 不仅可以用于质量改进,而且可以用于组织各个方面的改进。管理、设 计、采购、制造、市场、维修、服务等各个领域都可以应用 6σ 方法进行改进。 而 8D 则主要是用于质量改进。 4、关于实施要求 6σ 的实施比 8D 具有更高的组织构架要求和人员资格要求。在组织构架方 面,8D 并没有提出特殊的要求。而 6σ 有一整套严密的组织构架,由高层执行 领导、指导、高级黑带、黑带、绿带组成。 在人员资格方面,8D 要求小组成员具备工艺、产品知识,而 6σ 比 8D 具有 更高的要求。 黑带候选人需要具备相应的专业知识背景, 即要具备相关专业知识, 更要具备统计学知识,一般经过至少 4 个月的黑带课程培训并完成 2 个黑带项 目,然后申请参加并通过黑带资格考试,才能取得正式黑带资格。正式黑带经过 高级黑带课程培训才能成为高级黑带。 绿带需要经过至少 1 个星期的绿带课程培 训。 而且黑带和绿带需要向所有项目小组成员教授 6σ 知识,使每个小组成员都 能够用 6σ 的思维方法思考问题,用 6σ 工具解决问题。 5、关于成效要求 用 8D 方法解决问题没有明确提出成效要求,而 6σ 则提出了明确的成效要 求。6σ 作为质量改进工具,不是单纯为了质量而追求质量,6σ 只有在能够为 顾客和企业带来价值时才追求质量。如福特汽车公司要求每个黑带每年完成 4 至 6 个 6σ 项目,每个项目完成后要将缺陷率降低 70%,平均每个项目至少要 收益 250000 美元(包括:实际的税前年利润,TGW 的降低带来的销售收入等)。 [编辑]8D 工作法的运用举例 [编辑]采用 8D 工作法实施纠正措施[1] ISO 9001:2000 标准 8.5.2 条款指出,“组织应采取措施,以消除不合格的 原因,防止不合格品再发生。”近年来,中国航空工业总公司四川 I 泛华航空仪 表电器厂引进并采用美国 Ford 公司解决问题的 8D(八个步骤)32 作法, 对重要的、 复杂的技术质量问题实施纠正措施,取得了较好的效果。现结合一案例,将 8D 工作法的内容及实施步骤作一介绍。 第一步:成立小组 在不合格发生时,组建一个小组。小组成员应具备充足的时间、权限、解决

问题的能力和相关技术素质。小组应有一个被指定的负责人。2001 年 6 月,我 厂为某主机厂配套的一种继电器因外场“三包”故障品率超标, 收到了主机厂的 质量信息单,要求我厂整改。工厂立即成立了以总质量师为组长,设计、工艺、 质量、销售等人员为成员的解决问题小组。 第二步:说明问题 用可量化的术语,详细说明问题。 1.界定问题 ① 问题出现的时间、发现问题的时间、问题持续的时间等。 ② 问题发生的地理位置和故障的部位。 ③ 问题发生的数量或频率。 ④ 现场专家及售后服务工程师的观点。 经过上述界定, 该继电器使用过程失效问题,自 2000 年 9 月初开始时有发 生。本次共从主机厂返回“三包”产品 28 只,外场故障率为 0.6% 。经检查 发现,主要由于触点烧蚀引起继电器失效。 2.问题的严重性 ① 顾客意见、态度对销售量及组织竞争优势产生的负面影响。 ② 对产品性能、可靠性、安全性、舒适性的影响。 ⑧ 现场拆换、维护造成的直接经济损失。 ④ 与同类产品的差距。 主机厂给我厂的质量问题信息单明确表示了对我厂的不满。 继电器失效将导 致车辆的电喇叭无声,影响行车安全。主机厂要求我厂立即整改,并计划从 6 月份开始对该继电器进行质量跟踪考核,若故障率仍高于 0.3% ,将对我厂实 施惩罚性措施。这对我厂的产品销售及企业形象影响较大。 3.确定解决问题的结果 确定解决问题的结果即根据顾客需求设定应达到的指标。 小组设定整改后的 继电器外场故障率<0.25% , 以满足主机厂及最终顾客的要求。 第三步:实施并验证临时性措施 1.采取相应的措施 接到质量问题信息单后,我厂立即对产品进行隔离, 将所有主机厂库存产

品空运回厂进行复查、筛选。 2.采取临时性措施 采取临时性措施的目的在于最大限度减 少顾客损失。临时性措施包括 100% 检查、代用、返工、维修等,小组必 须制订合格标准, 并通过统计技术对采取措施前后的数据进行分析及比较。在时 间的安排上不能太长。而且不应引起新问题的出现。 由于该继电器为我厂独家供货,为不影响主机厂的生产,我厂采取了 100% 筛选、维修的临时性措施。具体技术方案为: ① 检查该产品电气参数。 ② 经打开外壳检查磁间隙、触点压力、超行程等,发现触点压力普遍偏小。 小组认为,触点压力应保证大于 0.5N。筛选后,剔除了触点压力小于 0.5N 的 产品(约占有问题产品的 40% )。 ⑧ 对该产品进行环境应力筛选试验(高低温动作筛选、 随机振动动作筛选), 又剔除了 O.2% 有问题的产品。 ④ 及时发出筛选后的产品,满足主机厂装车进度要求,并通知驻外服务组 重点跟踪。 同时, 分别抽取触点压力满足和不满足 O.5N 的产品各两只进行电气寿命耐 久试验,预计试验时间超过 ll 天。 第四步:确定根本原因 1.寻找所有潜在原因 首先, 通过直方图找出第一要优先解决的问题。经统计,该继电器失效机 理 95% 为触点烧蚀, 这是第一优先解决的问题。其次,采用鱼刺图,从人、 机、料、法、环、管理人手,寻找所有引起触点烧蚀的潜在原因(如图 1)。

2.确定根本原因 对每一个潜在原因,通过试验、测量、检查、分析等手段,采用判别矩阵寻 找并验证根本原因。 第五步:选择及验证纠正措施 定量确定所选择的纠正措施, 确保解决顾客的问题,并且不会发生副作用。 但要对每一个措施的有效性进行验证, 必要时还应对纠正措施的风险性进行评

价, 制定出对应的应急计划(如表一)。

第六步:实施永久性纠正措施 为保证不合格原因的消除,我厂从 2001 年 7 月份对该型号继电器实施永久 性纠正措施, 并确定了 6 个月的外场故障率跟踪期限,以验证其有效性。 第七步:防止再发生 修改管理系统、操作系统、工作惯例及程序, 以防止这一问题和所有类似 问题的再发生。 对于该型号继电器的所有永久性纠正措施均作了验证,并对设计 文件、工艺文件作了相应的修改,还增加了必要的工具及测试手段。 第八步:向小组祝贺 通过座谈会等形式由高层领导对小组的集体努力和工作成果给予肯定, 必 要时进行表彰,以鼓励小组做出新的贡献。 总之,8D 工作法是一种科学有效的实施纠正措施的工具,它将所要解决的 问题以专题的形式进行充分细化,直到确定并消除问题的原因,防止不合格的再 发生。8D 工作法的实施应由组织的高层领导推动并对小组充分授权,保证小组 成员有足够的时间从事活动。 [编辑]相关条目


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