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第三章 HRM的理论基础


第三章 人力资源管理的理论基础
第一节 HRM的基本原理 HRM的基本原理 第二节 人性假设理论 第三节 激励理论

HRM的基本原理 第一节 HRM的基本原理
一、系统优化原理 二、互补增值原理 三、要素有用原理 四、同素异构原理 五、能级匹配与适才适用原理 六、利益相容原理 七、竞争强化原理

一、系统优化原理<

br />定义: 定义:
每一个组织都是一个系统,每一个组织机构、 每一个组织都是一个系统,每一个组织机构、每一个 管理者和每一个员工都是组织系统的要素。 管理者和每一个员工都是组织系统的要素。如果组织内 的要素合理组合, 的要素合理组合,就可以发挥整体功能大于部分之和的 优势。如果不合理组合,则反之。 优势。如果不合理组合,则反之。

其主要内容包括: 其主要内容包括:
系统的整体功能必须大于部分功能的代数和。 系统的整体功能必须大于部分功能的代数和。 1+1>2 系统的内部消耗必须达到最小。 系统的内部消耗必须达到最小。

二、互补增值原理
作为群体, 作为群体,完全可以通过个体间取长补短而形成整体 优势,达到组织目标。 优势,达到组织目标。 互补的内容: 互补的内容:

知识互补 能力互补 性格互补 年龄互补 性别互补 技能互补
增值:实现 + > 增值:实现1+1>2

三、要素有用原理
在人力资源开发与管理中,任何要素( 在人力资源开发与管理中,任何要素(人 都是有用的, 员)都是有用的,关键是为它创造发挥作 用的条件。 用的条件。
用人不能求全 用人之长

四、同素异构原理
对于HRM领域指同样数量的人,用不同的组 领域指同样数量的人, 对于 领域指同样数量的人 织网络连接起来, 织网络连接起来,形成不同的权责结构和协作关 系,可以取得完全不同的结果。 可以取得完全不同的结果。
该原理的关键是人员的配置和使用

五、能级匹配与适才适用原理
能级: 能级:指人的能力大小 层级:指个人的岗位的重要性、职级的高低。 层级:指个人的岗位的重要性、职级的高低。

该原理主要包括以下内容: 该原理主要包括以下内容: 人的能力有差别。 人的能力有差别。 人力资源管理的能级必须按层次具有稳定的组织形态 能级必须按层次具有 人力资源管理的能级必须按层次具有稳定的组织形态

稳定的能级结构
稳定的能级结构必须下大上小, 稳定的能级结构必须下大上小,即正立三角形的 结构。以一个企业系统为例, 结构。以一个企业系统为例,稳定的能级结构如 下图所示: 下图所示:

战略层(高层管理者) 战略层(高层管理者)

经营层( 经营层(中层管理者

操作层(基层管理者) 操作层(基层管理者)

不稳定的能级结构有: 不稳定的能级结构有: 倒三角形 菱形

梯形

官多民少 缺乏基础 属超官僚系统

中层比高层 多稳定, 多稳定,但 基层比中层 少,不稳定

缺少“顶点” 缺少“顶点” 没有最高 决策机构, 决策机构, 易陷入瘫痪

能力

应有的表现 注意观察时机,反复思考后敢于冒风险; 注意观察时机,反复思考后敢于冒风险; 研究新思想; 研究新思想; 灵活战略; 灵活战略; 能成为转变人; 能成为转变人; 能削弱竞争者 了解情况,善于发现主要事件; 了解情况,善于发现主要事件; 全局观念; 全局观念; 善于协调目标; 善于协调目标; 协调各种资源以获得最佳; 协调各种资源以获得最佳; 解决复杂问题 知人善任; 知人善任; 能自如地表达思想,倾听意见; 能自如地表达思想,倾听意见; 协调各种资源以获得最佳; 协调各种资源以获得最佳; 能理解别人,和睦相处; 能理解别人,和睦相处; 深入基层;要公正, 深入基层;要公正,一视同仁 能以很快的速度完成工作; 能以很快的速度完成工作; 解决关键争端; 解决关键争端; 混乱情况下妥善处理问题; 混乱情况下妥善处理问题; 喜欢向困难挑战; 喜欢向困难挑战; 能经受逆流 企业各种工作业务范围了解得很清楚, 对企业各种工作业务范围了解得很清楚,熟悉本 企业的工艺流程

固有的品质 有洞察力 由创造力合想象力; 由创造力合想象力; 勇敢; 勇敢; 有朝气; 有朝气; 有战略家的气质 有分析能力; 有分析能力; 有综合能力; 有综合能力; 有计划能力; 有计划能力; 有组织能力; 有组织能力; 有实际工作能力 老练; 老练; 与别人有来往; 与别人有来往; 善于处世; 善于处世; 会领导; 会领导; 有道德、 有道德、谦虚 有毅力; 有毅力; 沉着; 沉着; 有办法; 有办法; 实用主义者; 实用主义者; 顽强 有经验; 有经验; 耐心、 耐心、细心

日 本 管 理 人 员 五 种 管 理 能 力 及 其 表 现

高 层 管 理 者

企业精神 —事业魂

理解能力

基 层 管 理 者

社交能力

工作能力

技术能力

能级对应原理包含的主要内容
不同能级应表现为不同的权力、责任、 不同能级应表现为不同的权力、责任、物 质利益和荣誉。 质利益和荣誉。 人的能级必须与其所处的管理级次动态对 应。 即不同的能级对应不同的层级,实现:人 即不同的能级对应不同的层级,实现:
适其事、事得其人、人事两宜。 适其事、事得其人、人事两宜。

引导案例
去过寺庙的人都知道,一进庙门,首先是弥勒佛, 去过寺庙的人都知道,一进庙门,首先是弥勒佛,笑脸 迎客,而在他的北面,则是黑口黑脸的韦陀。 迎客,而在他的北面,则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很 久以前,他们并不在同一个庙里,而是分别掌管不同的庙。 久以前,他们并不在同一个庙里,而是分别掌管不同的庙。 弥勒佛热情快乐,所以来的人非常多,但他什么都不在 弥勒佛热情快乐,所以来的人非常多, 丢三落四,没有好好地管理账务,所以依然入不敷出。 乎,丢三落四,没有好好地管理账务,所以依然入不敷出。 而韦陀虽然管账是一把好手,但成天阴着个脸,太过严肃, 而韦陀虽然管账是一把好手,但成天阴着个脸,太过严肃, 搞得人越来越少,最后香火断绝。 搞得人越来越少,最后香火断绝。 佛祖在查香火的时候发现了这个问题, 佛祖在查香火的时候发现了这个问题,就将他们俩放在 同一个庙里,由弥勒佛负责公关,笑迎八方客, 同一个庙里,由弥勒佛负责公关,笑迎八方客,于是香火 大旺。而韦陀铁面无私,锱铢必较,则让他负责财务, 大旺。而韦陀铁面无私,锱铢必较,则让他负责财务,严 格把关。在两人的分工合作中,庙里一派欣欣向荣的景象。 格把关。在两人的分工合作中,庙里一派欣欣向荣的景象。 用人之道,最重要的是要做好不同能力人才的搭配 组合。搭配不当,事倍功半;搭配得当,事半功倍。

要实现能级与层级的对应: 要实现能级与层级的对应: 1)设立合理的能级划分依据或判别标准; )设立合理的能级划分依据或判别标准; 2)能级与层级对应;即不同的能级通过不同 )能级与层级对应; 的权、 利体现出来。 的权、责、利体现出来。 3)应用变化和发展眼光,动态的求的能级与 )应用变化和发展眼光, 层级的对应

六、利益相容原理与竞争强化原理
1、利益相容原理
当双方利益发生冲突时,寻求一种方案,该方案在原来的基础上, 双方利益发生冲突时 寻求一种方案,该方案在原来的基础上, 经过适当的修改、让步、补充,使双方均能接受从而获得相容。 经过适当的修改、让步、补充,使双方均能接受从而获得相容。

2、竞争强化原理
人力资源管理的竞争强化原理是指通过各种有组织的良性竞争, 人力资源管理的竞争强化原理是指通过各种有组织的良性竞争,培养人 们的进取心、毅力和大胆精神,使他们在竞争中挖掘潜力, 们的进取心、毅力和大胆精神,使他们在竞争中挖掘潜力,提高能 发展自我,贡献企业与社会。 力,发展自我,贡献企业与社会。 在实际应用时注意: 在实际应用时注意:
1)竞争必须是公平的 2)竞争有度 3)竞争必须以组织目标为重

第二节 人性假设理论
理论的“ 一、X理论的“经济人”假设 理论的 经济人” 人际关系学派的“社会人” 二、 人际关系学派的“社会人”假设 Y理论的 自我实现人假设” 理论的“ 三、 Y理论的“自我实现人假设” 理论的“ 四、超Y理论的“复杂人假设” 理论的 复杂人假设” 理论的“ 五、 Z理论的“亲善人”假设 理论的 亲善人”

理论的“ 一、X理论的“经济人”假设 理论的 经济人”
1、基本观点 、
(1)人生就是懒惰的,只要有可能就会逃避工作(好 人生就是懒惰的,只要有可能就会逃避工作( 逸恶劳) 逸恶劳) (2)一般人没有雄心壮志,也不愿承担责任,宁愿受 一般人没有雄心壮志,也不愿承担责任, 他人的领导与控制(志向不大,规避责任) 他人的领导与控制(志向不大,规避责任) (3)人生来就以自我为中心,把个人的安全看的高于 人生来就以自我为中心, 一切,漠视组织。 以自我为中心) 一切,漠视组织。(以自我为中心) (4)一般人工作为了自己的生理和安全需要(但求生 一般人工作为了自己的生理和安全需要( 活安全) 活安全)

2、管理措施与方法 、
1)管理的重点是完成任务 2)强调以物质利益刺激员工的积极性 3)管理是少数人的事情,工人的职责就是 管理是少数人的事情, 干活。 干活。

二、人际关系学派的“社会人”假设 人际关系学派的“社会人”
1、基本观点 、
1)人是社会人,影响人的积极性的因素除了物质因素外,还有 人是社会人,影响人的积极性的因素除了物质因素外, 社会的心理因素。 社会的心理因素。 2)工作效率的高低,主要取决于员工的士气 工作效率的高低, 3)在正式的组织中有非正式的组织存在; 在正式的组织中有非正式的组织存在; 4)人必须从工作的社会关系中寻找工作的意义 5)管理者要倾听员工的意见,并与其沟通. 管理者要倾听员工的意见,并与其沟通.

2、管理措施与方法 、
1)管理者要关心人,重视职工之间的关系 管理者要关心人, 2)提倡团体奖励 3)让员工参与管理 3)让员工参与管理 4)重视和发挥非正式群体的积极作用 5)关心职工的心理健康和人际关系、归属 关心职工的心理健康和人际关系、 感和地位感等。 感和地位感等。

理论的“ 三、Y理论的“自我实现人假设” 理论的 自我实现人假设”
1、基本观点: 、基本观点: 1)要求工作是人的本能 2)人有追求满足欲望的需要 3)人并非必然对组织目标抵触和采取消 极态度 4)人有创造性

2、管理措施与方法 、
(1)管理重点的转变:经济人重视物质因素的刺激; 管理重点的转变:经济人重视物质因素的刺激;
社会人重视群体作用和人际关系; 社会人重视群体作用和人际关系;而自我实现人则更注 意怎样使工作更具挑战性和内在意义, 意怎样使工作更具挑战性和内在意义,并创造一种环境 和条件,使职工能够在工作中找到这种意义, 和条件,使职工能够在工作中找到这种意义,感受到接 受挑战的自豪感和自尊感。 受挑战的自豪感和自尊感。

(2)管理职能的转变:管理者与其说是一位激励者、 管理职能的转变:管理者与其说是一位激励者、
指导者、控制者,不如说是一位起催化作用的媒介者, 指导者、控制者,不如说是一位起催化作用的媒介者, 是创造和提供方便的人。 是创造和提供方便的人。

(3)奖励方式的改变:外在奖励转向内在奖励 奖励方式的改变:外在奖励转向内在奖励 转向 (4)管理方式的改变:科学管理转向参与管理转 管理方式的改变:科学管理转向参与管理转 转向参与管理 向民主管理

理论的“ 四、超Y理论的“复杂人假设” 理论的 复杂人假设”
1、基本观点 、 1)人的需要是多种多样的,且不断变化。 )人的需要是多种多样的,且不断变化。 2)人的动机的形成是内部需求和外部环境相互作用 ) 的结果。 的结果。 3)在不同的组织或组织的不同部门会表现出不同的 需要。 需要。 4) 无论什么动机,都可导致最高的生产率。 ) 无论什么动机,都可导致最高的生产率。 5)没有一套适合于任何人、任何时代的万能的管理 )没有一套适合于任何人、 方式。 方式。

2、管理措施与方法 、
1)权变管理,以现实的情景为基础,做出可变 权变管理,以现实的情景为基础, 的灵活的行为。 的灵活的行为。 2)管理措施要因人而异,因事而异,不能千篇 管理措施要因人而异,因事而异, 一律。 一律。 3)管理策略和措施不能简单化和一般化。 管理策略和措施不能简单化和一般化。

理论的“ 五、Z理论的“亲善人”假设 理论的 亲善人”
该理论认为企业和员工的利益是一致的, 该理论认为企业和员工的利益是一致的,两者 的积极性可融为一体。 的积极性可融为一体。 1、基本观点
1)人可以相互信任:日本企业最重要的特征是终身雇 人可以相互信任: 用制,这是产生信任、对企业忠诚、 用制,这是产生信任、对企业忠诚、把一生最美好的岁 月认真地献给工作的责任感的基础。 月认真地献给工作的责任感的基础。 2)管理人的微妙性 :是指以不强加于人的方法指导 工作,分析人的个性, 工作,分析人的个性,精确地了解人并决定谁与谁在一 起工作最为恰当----组织效率最高的搭档或班组。 ----组织效率最高的搭档或班组 起工作最为恰当----组织效率最高的搭档或班组。

3)人与人之间有亲密性 :贯穿于人们生活中的互相 关心、互相支持和经过教导的无私性。 关心、互相支持和经过教导的无私性。而现代工业 社会对人类的最大伤害, 社会对人类的最大伤害,莫过于破坏了人与人之间 的亲密感情,人们的交往关系日渐疏远。 的亲密感情,人们的交往关系日渐疏远。

2、管理措施与方法 、
1)企业对员工的雇佣应是长期的而不是短期的(长期雇佣制) 企业对员工的雇佣应是长期的而不是短期的(长期雇佣制) 2)上下结合制定决策,鼓励职工参与企业的管理工作(集体决策) 上下结合制定决策,鼓励职工参与企业的管理工作(集体决策) 实行个人负责制:即要求基层管理者不机械地执行上级的命令, 3) 实行个人负责制:即要求基层管理者不机械地执行上级的命令, 而要敏感地体会上级命令的实质,创造性地去执行。 而要敏感地体会上级命令的实质,创造性地去执行。 4)上下级之间的关系要融洽。 上下级之间的关系要融洽。 5)对职工要继续知识全面的培训,使职工有多方面工作的经验。 对职工要继续知识全面的培训,使职工有多方面工作的经验。 6)准确评价与稳步提拔:即强调对职工进行长期而全面的考察不以 准确评价与稳步提拔: 一时一事”为根据对职工表现下结论。 “一时一事”为根据对职工表现下结论。 7)控制机制要较为含蓄而不正规,但检测手段要正规。 控制机制要较为含蓄而不正规,但检测手段要正规。 Z式管理是一种省钱、省时间、省空间、省资源的增加生产、 式管理是一种省钱、省时间、省空间、省资源的增加生产、 提高竞争力的管理。企业实行了Z式管理就会产生高效率、 提高竞争力的管理。企业实行了Z式管理就会产生高效率、高效 就有竞争力,就能立于不败之地。 益,就有竞争力,就能立于不败之地。

贾厂长的管理模式
贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。他原是上海高压油 贾炳灿同志是 年调任上海液压件三厂厂长的。 年调任上海液压件三厂厂长的 泵厂厂长,治厂有方,使该厂连获“行业排头兵” 优秀企业”称号, 泵厂厂长,治厂有方,使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号, 理干部了。这次是他主动向局里请求, 已是颇有名望的管 理干部了。这次是他主动向局里请求,调到这问题较多 的液压件三厂来的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。 的液压件三厂来的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。 贾厂长到任不久,就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处, 贾厂长到任不久,就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处,需要 改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口,并能改得公平合理, 改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口,并能改得公平合理, 令人信服。 令人信服。 他终于选中了一条。原来厂里规定,本厂干部和职工, 他终于选中了一条。原来厂里规定,本厂干部和职工,凡上班迟到者一 律扣当月奖金1元 他觉得这规定貌似公平,其实不然。 律扣当月奖金 元。他觉得这规定貌似公平,其实不然。因为干部们发现 自己可能来不及了, 便先去局里或公司兜一圈再来厂, 自己可能来不及了, 便先去局里或公司兜一圈再来厂,有个堂而皇之的因 公晚来借口免于受罚,工人则无借口可依。厂里400来人,近半数是女工, 来人, 公晚来借口免于受罚,工人则无借口可依。厂里 来人 近半数是女工, 孩子妈妈,家务事多,早上还要送孩子上学或入园, 孩子妈妈,家务事多,早上还要送孩子上学或入园,有的甚至得抱孩子来 厂入托。本厂未建家属宿舍,职工散住全市各地,远的途中要换乘一两趟 厂入托。本厂未建家属宿舍,职工散住全市各地, 车;还有人住在浦东,要摆渡上班。碰上塞车`停 渡,尤其雨、雪、大雾, 还有人住在浦东,要摆渡上班。碰上塞车 停 尤其雨、 大雾, 尽管提前很早出门,仍难免迟到。他们想迁来工厂附近,无处可迁; 尽管提前很早出门,仍难免迟到。他们想迁来工厂附近,无处可迁;要调 往住处附近工厂,很难成功,女工更难办。所有这些, 往住处附近工厂,很难成功,女工更难办。所有这些,使迟到不能 责怪工 人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。 人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。

有的干部提醒他,莫轻举忘动,此禁一开,纪律松弛,不可收拾; 有的干部提醒他,莫轻举忘动,此禁一开,纪律松弛,不可收拾;又说 别的厂还设有考勤钟,迟到一次扣10元,而且是累进式罚款,第二次罚 别的厂还设有考勤钟,迟到一次扣 元 而且是累进式罚款, 20元,三次罚 元。我厂才扣 元,算个啥? 元 三次罚30元 我厂才扣1元 算个啥?
但贾厂长斟酌再三,这条一定得改,因为一元钱虽少,工人觉得不公、不服, 但贾厂长斟酌再三,这条一定得改,因为一元钱虽少,工人觉得不公、不服,气 不顺,就影响到工作积极性。于是在3月末召开的全厂职工会上 他正式宣布, 月末召开的全厂职工会上, 不顺,就影响到工作积极性。于是在 月末召开的全厂职工会上,他正式宣布, 日起, 从4月1日起,工人迟到不再扣奖金,并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的 月 日起 工人迟到不再扣奖金,并说明了理由。 轰动,职工们报以热烈的掌声。 轰动,职工们报以热烈的掌声。 不过贾厂长又补充道: 迟到不扣奖金,是因为常有客观原因。 不过贾厂长又补充道:“迟到不扣奖金,是因为常有客观原因。但早退则不可原 因为责在自己,理应重罚;所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者, 谅,因为责在自己,理应重罚;所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者,要扣 半年奖金! 这有时等于几个月的工资啊。 半年奖金!”这有时等于几个月的工资啊。贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消 原规定同样公平合理,但工人们却反应冷淡。 原规定同样公平合理,但工人们却反应冷淡。 新厂规颁布不久,发现有 名女工提前 分钟至3分钟不等去洗澡 名女工提前2分钟至 分钟不等去洗澡。 新厂规颁布不久,发现有7名女工提前 分钟至 分钟不等去洗澡。人事科请示怎 么办,贾厂长断然说到: 照厂规扣她们半年奖金,这才能令行禁止嘛。 么办,贾厂长断然说到:“照厂规扣她们半年奖金,这才能令行禁止嘛。”于是 处分的告示贴了出来。次日中午,贾厂长偶过厂门,遇上了受罚女工之一的小郭, 处分的告示贴了出来。次日中午,贾厂长偶过厂门,遇上了受罚女工之一的小郭, 问她道: 罚了你,服气不? 小郭不理而疾走,老贾追上几步,又问。 问她道:“罚了你,服气不?”小郭不理而疾走,老贾追上几步,又问。小郭悻 悻然扭头道: 有什么服不服?还不是你厂长说了算! 悻然扭头道:“有什么服不服?还不是你厂长说了算!”她一边离去一边喃喃地 说:“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子?” 你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子?

贾厂长默然。他想: 我是男的,怎么会去过女澡堂? 贾厂长默然。他想:“我是男的,怎么会去过女澡堂?”但当天下午趁澡堂还 没开放,跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一躺女澡堂。 没开放,跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一躺女澡堂。原来这澡堂 低矮狭小,破旧阴暗,一共才设有 个淋浴喷头 其中还有3个不太好使 个淋浴喷头, 个不太好使。 低矮狭小,破旧阴暗,一共才设有12个淋浴喷头,其中还有 个不太好使。贾 厂长想,全厂 名女工, 厂长想,全厂194名女工,分两班也每班有近百人,淋一次浴要排多久队?下 名女工 分两班也每班有近百人,淋一次浴要排多久队? 了小夜班洗完澡,到家该几点了?明早还有家务活要干呢。 了小夜班洗完澡,到家该几点了?明早还有家务活要干呢。她们对早退受重罚 不服,是有道理的。看来这条厂规制定时,对这些有关情况欠调查了解了…… 不服,是有道理的。看来这条厂规制定时,对这些有关情况欠调查了解了 下一步怎么办?处分布告已经公布了,难道又收回不成? 下一步怎么办?处分布告已经公布了,难道又收回不成?厂长新到任订的厂 规,马上又取消或更改,不就等于厂长公开认错,以后还有啥威信?私下悄悄 马上又取消或更改,不就等于厂长公开认错,以后还有啥威信? 撤消对她们的处分,以后这一条厂规就此不了了之,行不? 撤消对她们的处分,以后这一条厂规就此不了了之,行不?…… 贾厂长皱起了眉头。 贾厂长皱起了眉头。 问题: 贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的? 问题: ⑴贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的? ⑵如果你是贾厂长,你准备怎样来对待员工?你想采用什么样的激励手段 如果你是贾厂长,你准备怎样来对待员工? 和管理方式? 和管理方式?

第三节 激励理论
一、人力资源激励的含义和过程 1、含义: 、含义:
指激发人的动机的心理过程。即通过各种客 指激发人的动机的心理过程。 观因素的刺激, 观因素的刺激,引发和增强人的行为的内在驱动 力,使人达到一种兴奋的状态,从而把外部的刺 使人达到一种兴奋的状态, 激内化为个人的自觉行动。 激内化为个人的自觉行动。

激励过程的基本模式

二、激励的类型
1、按照激励的内容分 、
物质激励 精神激励

2、以激励的性质为标准 、
正激励 负激励 零激励

3、以激励的形式为标准 、
内激励 外激励

赞扬员工的六大技巧
1、要以具体的事实为根据。 赞扬可以激励员 要以具体的事实为根据。 也是调节上下关系的“润滑剂” 工,也是调节上下关系的“润滑剂”,但必须 铁证如山” 论功行赏,让员工信服。 “铁证如山”,论功行赏,让员工信服。 赞扬员工要发自内心。 2、赞扬员工要发自内心。 赞扬工作结果,而非工作过程。 3、赞扬工作结果,而非工作过程。对员工的工 作态度或方式进行赞扬,会增加员工的压力, 作态度或方式进行赞扬,会增加员工的压力,产 反感” 生“反感”。 放下“架子”来称赞。 4、放下“架子”来称赞。要用谦虚虔诚的姿态 来表现,不是施舍,也不是“恩赐”;要把自己 来表现,不是施舍,也不是“恩赐” 置于次要位置,突出员工的位置,平易近人。 置于次要位置,突出员工的位置,平易近人。 关心和体贴员工。要从日常小事入手; 5、关心和体贴员工。要从日常小事入手; 关 心员工的身体健康,关心员工的家庭和生活; 心员工的身体健康,关心员工的家庭和生活; 要 记住员工的生日,及时送上生日的祝福。 记住员工的生日,及时送上生日的祝福。 赞扬特性,而非共性。 6、赞扬特性,而非共性。

批评员工的“热炉规则” 批评员工的“热炉规则”
火炉暖人,然而,火炉是会烫人的。 火炉暖人,然而,火炉是会烫人的。 首先,当你触摸热炉时,你得到即时的反应。 首先,当你触摸热炉时,你得到即时的反应。你在瞬间 感受到灼痛,使大脑毫无疑问地在原因与结果之间形成联系。 感受到灼痛,使大脑毫无疑问地在原因与结果之间形成联系。 其次,你得到了充分的警告, 其次,你得到了充分的警告,使你知道一旦接触热炉会 发生什么问题。 发生什么问题。 第三,其结果具有一致性。每一次接触热炉, 第三,其结果具有一致性。每一次接触热炉,都会得到 同样的结果--你被烫伤。 --你被烫伤 同样的结果--你被烫伤。 第四,其结果不针对某个具体人。无论你是谁, 第四,其结果不针对某个具体人。无论你是谁,只要接 触热炉,都会被烫伤。 触热炉,都会被烫伤。

批评员工的十大方法
1、以客观事实为依据, 以客观事实为依据, 要有规则。事先警告。 2、要有规则。事先警告。必须让员工了解到组织的规章制度并接 受组织的行为准则。 受组织的行为准则。并且要让每个员工都知道遵守规则的益处 和触犯规则的后果。 和触犯规则的后果。 勇于自我批评,主动承担责任:领导是第一责任人。 3、勇于自我批评,主动承担责任:领导是第一责任人。下属的工 作失误由主管承担责任。 作失误由主管承担责任。 扬善于公堂,规过于暗室--攻心术。 --攻心术 4、扬善于公堂,规过于暗室--攻心术。 盘马弯弓,引而不发。 5、盘马弯弓,引而不发。 对事不对人,不伤其心。 6、对事不对人,不伤其心。 更多采取建议的方式,采用建议的语言。 7、更多采取建议的方式,采用建议的语言。 8、采取“三明治”式的批评方式。真诚赞许+指出不足+鼓励 采取“三明治”式的批评方式。真诚赞许+指出不足+ 既要公平对待员工,又要区别对待不同员工的错误。 9、既要公平对待员工,又要区别对待不同员工的错误。 10、注意及时性。你不在乎,你的手下也会跟着不在乎, 10、注意及时性。你不在乎,你的手下也会跟着不在乎,结果是 一错再错。 一错再错。

三、激励的作用
1、有利于充分调动人的积极性 、 2、 2、有利于提高工作效率 3、有利于组织中人的素质的提高 、

四、激励理论

一)内容型 二)过程型 三)状态型 四)综合型

一)内容型
包括: 包括: 需要层次理论(Hierarchy of needs theory) ) ERG理论 理论 成就需要理论(三重需要理论) 成就需要理论(三重需要理论) 激励-保健理论(双因素理论) 激励-保健理论(双因素理论)

Hierarchy of needs theory
代表人物: 代表人物:马斯洛

前三个层次为基本需要 后两个层次为高级需要 后又增加了两种需要层次, 后又增加了两种需要层次,分别为 认知的需要和审美的需要。 认知的需要和审美的需要。

需要层次理论

自我实现

个人价值实现

自尊 归属 安全 生理 价值观

工作提升

共同的价值观和愿景

社会认可

注意: 注意:

1、五种需要的满足比率。 五种需要的满足比率。 2、不同级别需要不能在同一时间发挥作用,即在某一 不同级别需要不能在同一时间发挥作用, 特定时间总有某一级别的需要发挥独特的作用, 特定时间总有某一级别的需要发挥独特的作用,处于主 导地位,其他需要处于从属地位。 导地位,其他需要处于从属地位。

需要层次论在企业管理中的应用
需要的层次 生理需要 诱因(追求的目标) 诱因(追求的目标) 薪水、健康的工作环境、 薪水、健康的工作环境、 福利 职位的保障、 职位的保障、意外的防止 管理制度和措施 身体保健(医疗设备)、工作时 身体保健(医疗设备)、工作时 )、 住宅设施、 间、住宅设施、福利设备 雇佣保证、退休金制度、 雇佣保证、退休金制度、健康医 疗保险制度、 疗保险制度、意外保险制度

安全需要

归属和爱的需要

友谊(良好的人际关系)、 协谈、利润分配、团体活动、 友谊(良好的人际关系)、 协谈、利润分配、团体活动、互 团队的接纳、 助金、娱乐、 团队的接纳、与组织一致 助金、娱乐、教育训练等制度 地位、名分、权利、责任、 人事考核、晋升、表彰、奖励、 地位、名分、权利、责任、 人事考核、晋升、表彰、奖励、 选拔进修、委员会奖励等制度 与别人相比薪水的高低 选拔进修、 能发展个人特征的组织环 境、竞争性的工作 决策参与制度、提案制度、 决策参与制度、提案制度、研究 发展计划、 发展计划、劳资协议

尊重需要

自我实现需要

Hierarchy of needs theory的评价 的评价

不足: 不足: 1、把人们的需要机械的划分为5个层次 、把人们的需要机械的划分为 个层次 2、很难预料当一种需要得到满足后,下一个需要是什么。 、很难预料当一种需要得到满足后,下一个需要是什么。 它人们在一下问题达成共识: 它人们在一下问题达成共识: 1、已满足的需要不再发挥作用 、 2、人的需要会随着一般经济情况的变化而变化 、 3、越来越多的人对自我实现的需要和期望增长了 、

ERG theory
代表人物: 代表人物:阿德佛

E(existence)——生存 ( ) 生存 维持生存的物质条件。 维持生存的物质条件。 R(relatedness)——关系 ( ) 关系 人维持重要的人际关系的欲望。 人维持重要的人际关系的欲望。 G(growth)——发展 ( ) 发展 追求自我发展的欲望。 追求自我发展的欲望。

阿德佛 E(existence) ( ) 生存 R(relatedness) ( ) 关系 生理需要 安全需要

马斯洛

安全需要(部分) 安全需要(部分) 社交的需要 尊重的需要(部分) 尊重的需要(部分) 尊重的需要(部分) 尊重的需要(部分) 自我实现的需要

G(growth) ( ) 发展

? 评价: 评价:

“满足-上升”趋势 满足-上升” 满足 “挫折-回归”趋势 挫折-回归”

成就需要理论( 成就需要理论(Three needs theory) )
代表人物: 代表人物:麦克里兰

1、成就需要(need for achievement) 、成就需要( ) 追求优越感的驱动力, 追求优越感的驱动力,或者在某种标准下追 求成就感、寻求成功的欲望。 求成就感、寻求成功的欲望。 2、权利需要(need for power) 、权利需要( ) 促使别人顺从自己意志的欲望。 促使别人顺从自己意志的欲望。 3、亲和需要或情谊需要(need for affiliation) 、亲和需要或情谊需要( ) 寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲 。(归属需要 归属需要) 望。(归属需要)

测一测:什么能够激励你? 测一测:什么能够激励你
1. 我非常努力改善我以前的工作以提高工作绩效 2. 我喜欢竞争和获胜 3. 我常常发现自己和周围的人谈论与工作无关的 事情 4. 我喜欢有难度的挑战 5. 我喜欢承担责任 6. 我想让其他人喜欢我 7. 我想知道在我完成任务时是如何进步的 8. 我能够面对与我意见不一致的人

测一测:什么能够激励你? 测一测:什么能够激励你
9. 我乐意和同事建立亲密的关系 10.我喜欢设置并实现比较现实的目标 我喜欢设置并实现比较现实的目标 11. 我喜欢影响其他人以形成我自己的方式 11.我喜欢影响其他人以形成我自己的方式 12.我喜欢隶属于一个群体或组织 我喜欢隶属于一个群体或组织 13.我喜欢完成一项困难任务后的满足感 我喜欢完成一项困难任务后的满足感 14.我经常为了获得更多的对周围事情的控制权 我经常为了获得更多的对周围事情的控制权 而工作 15.我更喜欢和其他人一起工作而不是一个人。 我更喜欢和其他人一起工作而不是一个人。 我更喜欢和其他人一起工作而不是一个人

测一测:什么能够激励你? 测一测:什么能够激励你
成就 1 4 7 10 13 2 5 8 11 14 最高分的那项是你的主导需要 权力 3 6 9 12 15 关系

成就需要高的人的三点品质
1、他们希望有能够独立解决问题的环境,以便发挥这方面的能 他们希望有能够独立解决问题的环境, 独立解决问题的环境 力。 2、他们在从事某项挑战性的工作前,先确定一个不太难,经过 他们在从事某项挑战性的工作前,先确定一个不太难, 努力能够达到的目标 努力能够达到的目标 3、他们往往需要有明确的、不间断的关于他们工作成就的反馈, 他们往往需要有明确的、不间断的关于他们工作成就的反馈, 工作成就的反馈 使他们能够知道自己的工作成就已得到组织和别人的承认, 使他们能够知道自己的工作成就已得到组织和别人的承认,这样 才能促使其努力的工作。 才能促使其努力的工作。

双因素理论
? 这种激励理论也叫"保健-激励理论"(Motivation-HygieneTheory),是 美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格(Frederick Herzberg)于20世纪50年 代后期提出的。

1、激励因素(motivation factors) 、激励因素( ) 与工作满意有关的因素,如成就感、 满意有关的因素 与工作满意有关的因素,如成就感、别人的 认同、工作自身、职责、进步、个人成长等。 认同、工作自身、职责、进步、个人成长等。 2、保健因素(hygiene factors) 、保健因素( ) 与工作不满意有关的因素,如组织政策、 不满意有关的因素 与工作不满意有关的因素,如组织政策、管 者的行政措施、领导方式、人际关系、 理 者的行政措施、领导方式、人际关系、工作 条件与环境、劳动报酬等。 条件与环境、劳动报酬等。

满意因素与不满意因素的比较

双因素理论 双因素理论
导致不满意的因素
安全感 地位 与下属的关系 个人生活 与同事的关系 薪酬 工作条件 与上级的关系 公司的政策 和管理 监督 成长与发展 信任 责任 工作自身 认可

有激励作用的因素

发生频率的百分比

成就

50 % 40

30

20

10

0

10

20

30

40

50 %

Motivation-hygiene theory

?
满意

传统观点 不满意 赫兹伯格的观点

?
满意

激励因素 没有满意 保健因素

没有不满意

不满意

Motivation-hygiene theory

赫兹伯格理论图解

具备 激励因素 保健因素 满意 没有不满

缺失 没有满意 不满

你想从工作中获得什么? 你想从工作中获得什么?
很重要 5
1. 2. 3. 4. 5. 6. 一件有趣的工作 一位好上司 对我的工作的认可和赏识 发展的机会 满意的个人生活 一项有声望或地位的工作

4
7. 8. 9.

3

很不重要 2 1
工作责任 良好的工作条件 合理的公司规则、规章、 合理的公司规则、规章、程序和政策

10. 通过学习新东西得到发展的机会 11. 一项我可以做好并获得成功的工作 12. 工作稳定性

你想从工作中获得什么? 你想从工作中获得什么?
保健因素得分 2 5 6 8 9 12 激励因素得分 1 3 4 7 10 11

二)过程型
1、期望理论(Expectancy theory) 、期望理论( ) 2、目标理论(Goal –setting theory) 、目标理论( ) 3、强化理论 、

期望理论
激励力= 激励力=效价 期望机率

1、效价:目标的价值,即某项活动成果的吸引力,或一个 、效价:目标的价值,即某项活动成果的吸引力, 人对某项活动可能产生的成果的评价: 人对某项活动可能产生的成果的评价: 取值范围在[- ,+ 取值范围在[-1,+ ] [- ,+1]
如果结果对个人越重要,效价值越接近 如果结果对个人越重要,效价值越接近1 如果结果对个人无关紧要,效价值就等于 如果结果对个人无关紧要,效价值就等于0 如果结果越是个人不愿意出现的,效价越接近- 如果结果越是个人不愿意出现的,效价越接近-1

2、期望机率:实现目标可能性,即人们对某一行动导 、期望机率:实现目标可能性, 致某一结果可能性大小的估计 取值范围[ , ] 取值范围[0,1]

所以,当人们把某一结果的价值看得越大, 所以,当人们把某一结果的价值看得越大, 估计结果实现的概率越大, 估计结果实现的概率越大,那么这一结果的激 励作用越大;当效价和期望值中一个为零时, 励作用越大;当效价和期望值中一个为零时, 激励就会失去作用 。

Goal –setting theory
指向一个目标的工作意向是工作激励的 主要源泉。 主要源泉。
目标难度 绩效 目标的明确度
目标理论的基本模式

代表人物: 代表人物:洛克

SMART原则: SMART原则: 原则

明确(Specific) 明确(Specific) 易测量( 易测量(Measurable) 能为员工达成的(Achievable) 能为员工达成的(Achievable) 相关且合理( Reasonable) 相关且合理(Relevant, Reasonable) 时程表( 时程表(Time table)

强化理论
1、基本观点 、 强调环境对行为的影响作用,认为人的 强调环境对行为的影响作用, 行为只是对外部环境次级所作的反映。 行为只是对外部环境次级所作的反映。

理论要点
斯金纳认为,对人的强化(行为改造)有四种不同的类型, 斯金纳认为,对人的强化(行为改造)有四种不同的类型, 即: 表扬、 (1)令人愉快的行为发生 )令人愉快的行为发生——表扬、奖励 表扬 奖励——行为重复发 行为重复发 正强化) 生(正强化) 轻视、 (2)令人愉快的行为发生 )令人愉快的行为发生——轻视、不予理睬 轻视 不予理睬——行为淡 行为淡 自然消退) 化(自然消退) 强制、 (3)令人不快的行为发生 )令人不快的行为发生——强制、威胁、惩罚 强制 威胁、惩罚——行为 行为 消失(惩罚) 消失(惩罚) 警告、 (4)令人不快的行为发生 )令人不快的行为发生——警告、否定 警告 否定——为逃避惩罚 为逃避惩罚 而增强某种行为(负强化) 而增强某种行为(负强化)

强化理论的意义
A. 工作中, 工作中,应坚持采用正强化为主的原则

B . 重视强化工作的及时性、客观性(以 重视强化工作的及时性、客观性( 依据) 事实为 依据) C. 交替运用各种强化程序, 交替运用各种强化程序,如: 固定时间间隔强化 可变时间间隔强化 固定比率间隔强化 可变比率间隔强化

表5—5
类 型

强化的类型及其效果
强化方式 效 果 1.可获稳定的、高的绩效,其持续时间与每次反应以后即给予 可获稳定的、高的绩效, 可获稳定的 强化的持续时间相同 2.高的强化频率可能导致过早的厌烦 高的强化频率可能导致过早的厌烦 3.当取消强化时,行为迅速减弱 当取消强化时, 当取消强化时 4.适合于新发生的不稳定的或低效率的反应 适合于新发生的不稳定的或低效率的反应 1.可产生高的反应频率 可产生高的反应频率 2.低的强化频率可避免过早的厌烦 低的强化频率可避免过早的厌烦 3.适合于稳定的或高效率的反应 适合于稳定的或高效率的反应 1.当固定的比率为 :1(每次反应均予强化时),与连续强化 当固定的比率为1: (每次反应均予强化时), ),与连续强化 当固定的比率为 相同 2.有助于产生一个高的强有力而稳定的反应比率 有助于产生一个高的强有力而稳定的反应比率 可产生一个高的反应比例,它是强有力的、稳定的, 可产生一个高的反应比例,它是强有力的、稳定的,可以阻 止自然消退 可产生一个不稳定的反应模式。在强化以后, 可产生一个不稳定的反应模式。在强化以后,反应即成为缓 慢无力的形式;而在强化以前, 慢无力的形式;而在强化以前,反应即转变为快速有力的形 式 有助于产生一个高的反应比率,它是强有力的, 有助于产生一个高的反应比率,它是强有力的,可以阻止自 然消退

连续性强化

在每一次反应后, 在每一次反应后,随即 给予强化物

间歇性强化

不是在每次反应后就给 予强化物 在给予强化前, 在给予强化前, 必须宣布一个固定的反 应的数量 在给予强化前, 在给予强化前, 必须宣布一个变动的或 随机的反应数量 在一个时间间隔后, 在一个时间间隔后,强 化第一个反应 在变动的或者随机的时 间间隔过去后, 间间隔过去后,强化第 一个反应

固定的比例

变动的比例

固定的间隔时 间 变动的间隔时 间

三)状态型
1、公平理论(Equity theory) 、公平理论( ) 2、挫折理论 、

Equity theory
此理论是美国心理学家亚当斯(JS.Adams)在1965年首 此理论是美国心理学家亚当斯(JS.Adams)在1965年首 (JS 先提出来的,也称为社会比较理论。 先提出来的,也称为社会比较理论。这种理论的基础在 于,员工不是在真空中工作,他们总是在进行比较,比 员工不是在真空中工作,他们总是在进行比较, 较的结果影响他们工作的努力程度。

表示: 公平理论的基本观点可以用公式 表示:

Equity theory
比率比较 O/Ia< O/Ib O/Ia = O/Ib O/Ia > O/Ib
其中: 其中:

感觉 由于报酬过低产生的 不公平(委屈感) 不公平(委屈感) 公平感 由于报酬过高产生的 不公平(负疚感) 不公平(负疚感)

O/Ia代表员工的产出 投入之比 代表员工的产出/投入之比 代表员工的产出 O/Ib代表其他人的产出 投入之比 代表其他人的产出/投入之比 代表其他人的产出

员工选择的参照物: 员工选择的参照物:

社会比较- 社会比较-与其他人 历史比较- 历史比较-与自己在历史上某一时期

基于公平理论,当员工感到不公平时,会采取以下 种选择中 基于公平理论,当员工感到不公平时,会采取以下6种选择中 的一种: 的一种:

改变自己的投入 改变自己的产出 改变自我认知 改变对其他人的看法 选择另一个不同的参照对象 离开工作场所

挫折理论
1、挫折的含义 、 指的是个体实现目标的努力遭受阻碍后导致 其需要和动机不能获得满足时的情绪状态。 其需要和动机不能获得满足时的情绪状态。 2、 2、受挫折后的行为表现 积极进取 消极 3、管理措施 、

四)综合型
1、卢因的早期综合激励理论 、 2、波特尔-劳勒的综合激励理论 、波特尔- 3、豪斯的综合激励理论 、

卢因的早期综合激励理论
他认为人的行为是他的个性和他理解的环境的函 数 B=f(P×E) = ( × )
其中: 其中: B :个人行为的方向和向量 P:个人的内部动力 : E:环境的刺激 : F:表示一种函数关系 :

该公式表明,个人的行为是由个人的内部动力和 该公式表明, 环境刺激的乘数决定的。 环境刺激的乘数决定的。

对报酬的 公平感 报酬对个 人的价值

个人的知 识和技能 努力程度 个 人 绩 效 工作 条件

内在报酬

个人对获得 报酬的期望 值

对角色 概念的 理解

满 意 感 外在报酬

不要忘记能力和机会

能力





激励

机会

世界上最伟大的管理原则
米契尔 拉伯福的两大发现

你越奖励的行为,你得到的越多。你不会得到你所希望的、要求的、 你越奖励的行为,你得到的越多。你不会得到你所希望的、要求的、 渴望的或哀求的,你得到的是你所奖励的。在任何情况下, 渴望的或哀求的,你得到的是你所奖励的。在任何情况下,你都可以 判定人和动物会做对他( 们最有力的事。 判定人和动物会做对他(它)们最有力的事。 在尝试着要做正确的事时,人们很容易掉入这样的陷阱: 在尝试着要做正确的事时,人们很容易掉入这样的陷阱:即奖励错 误的行为,而忽视或惩罚正确的行为。结果是,我们希望得到A, 误的行为,而忽视或惩罚正确的行为。结果是,我们希望得到 ,却 不经意地奖励B,而且还在困惑为什么会得到B。 不经意地奖励 ,而且还在困惑为什么会得到 。

企业在奖励员工方面最常犯的十大错误

1、 需要有更好的成果,但却去奖励那些看起来最忙、工作得 、 需要有更好的成果,但却去奖励那些看起来最忙、 最久的人; 最久的人; 2、要求工作的品质,但却设下不合理的完工期限; 、要求工作的品质,但却设下不合理的完工期限; 3、 希望对问题有治本的答案,但却奖励治标的方法; 、 希望对问题有治本的答案,但却奖励治标的方法; 4、光谈对公司的忠诚感,但却不提供工作保障,而且付最高的 、光谈对公司的忠诚感,但却不提供工作保障, 薪水给最新进和那些威胁要离职的员工 5、需要事情简化,但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人; 、需要事情简化,但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人;

企业在奖励员工方面最常犯的十大错误
6、要求和谐的工作环境,但却奖励那些最会抱怨且光说 不练的 、要求和谐的工作环境, 人; 7、 需要有创意的人,但却责罚那些敢于特立独行的人; 、 需要有创意的人,但却责罚那些敢于特立独行的人; 8、光说要节俭,但却以最大的预算增幅,来奖励那些将他们所有 、光说要节俭,但却以最大的预算增幅, 的资源耗得精光的职员; 的资源耗得精光的职员; 9、要求团队合作,但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人; 、要求团队合作,但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人; 10、需要创新,但却处罚未能成功的创意,而且奖励墨守成规的 、需要创新,但却处罚未能成功的创意, 行为 。

不要忘记能力和机会
绩效= ( 机会) 绩效=f(能力 激励 机会) P=F(A M O)

?赶鸭子上架 ?巧妇难为无米之炊

豪斯的综合激励理论
激励模式 激励力量=内在激励+完成激励+ 激励力量=内在激励+完成激励+结果激励 其中: 其中:
1)内在激励:纯属内在性激励 )内在激励: 2)完成激励:以内在性激励为主,着眼于人物本身的效价及 )完成激励:以内在性激励为主, 完成任务的意义。 完成任务的意义。 3)结果激励:以任务完成为前提,是任务完成后导致结 果 )结果激励:以任务完成为前提, 的可能性


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