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生产线效率改善基本步骤及方法--如何提升MPH(081211)


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如何提升MPH值
生产线效率提高基本步骤&要点 主讲人:彭斌

TEA理念:全员效率化
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讲义大纲 MPH的概念, 人员效率的评价方式; 改善思维形式 :运用ECRS法则 效率改善的总体步骤; 作业时间测定表的运用方法及其反映出的改善着 眼点; 改善实施要点: 1.提高平衡率;减少浪费; 2.培训; 3.爬坡;4总结与标准化 改善效果评价; 当前实施过程中的问题点

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PKS 生产线类型

设备流水线

设备+辅助抽检人员

单元细胞生产

U型流水线

设备+上线人员

细胞+流水线

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作 业 时 间

流水作业的形式
理想节拍

一 二 三 四 五 六 七 八 工序

4

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工序能力决定生产能力

生产能力决定MPH

基准节拍
改 善 的 重 要 参 数

人员少,平衡率高,节拍 小的流水线MPH高,人员 效率高,经济收益高

作 业 时 间

a

b

c

d

e

f

g

h

整体节拍

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生产线不平衡对效益的危害

不平衡的生产线,可能就是亏本的生产线; MPH倒退,意味者管理者阵地的丢失!! 产品订价高不等于能赚到钱!!!
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MPH的概念与作用
◇原价时间(可以用在成本核算): 一件产品由始至终,由一个人独立完成各工序所要花费的时间; ◇工序时间:在一定条件下(人数、设备、加工环境), 产品经过一个工序时,需要花费的时间; ◇总实测时间:一个产品经过各工序需要花费的加工时间之和; ◇理想节拍:单个产品的标准时间分配给每个工序的平均时间 (理想的工序分配时间) ◇单个产品的标准时间(ST):总实测时间*(1+宽裕率); ◇平衡率:总实测时间/最慢作业时间/生产总工序; ◇生产线每小时理论生产能力 = 3600秒/单个产品的标准时间*总工序 ; ◇生产线每小时实际生产能力 = 3600秒/单个产品的标准时间*总工序*平衡率; ◇MPH:1小时内,生产线人均可以生产出的产品数量 =生产线每小时生产能力/生产线人数,代表单位工时效率; ◇理论工时:预计生产的计划/MPH
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人员工作效率如何评价
◇人员劳动效率=良品的理论工时/实际出勤工时 =(良品数/MPH)/出勤工时; ◇ PKS现衡量人员效率的指标为 直接人员工时有效利用率 =良品的理论工时/实际出勤工时 =(良品数/MPH)/直接人员出勤工时; 总工时有效利用率 =良品的理论工时/实际出勤工时 =(良品数/MPH)/直接人员出勤工时+辅助人员出勤工时; ◇若1000个产品MPH为10,则理论工时为100,若结果花费了120, 则直接人员工时有效利用率=100/120*100%=83.3, 直接损失工时 120-100=20
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具备改善思维--实施ECRS法则 (ECRS法则:取消、合并、重排、简化)
Eliminate、Combine、Rearrange 、Simplity

1."取消"所有不必要的工作环节和内容 有必要取消的工作,自然不必再花时间研究如何改进.某个处 理,某道手续,首先要研究是否可以取消,这是改善工作程序, 提高工作效率的最高原则. 2."合并"必要的工作 如不能取消,可进而研究能否合并.为了做好一项工作,自然 要有分工和合作.分工的目的,或是因工作量超过某一组织或 人员的负担,或是由于专业需要,再或是从增加工作效率出发. 如果不是这样,就需要合并.有时为了提高效率,简化工作甚 至不必过多地考虑专业分工.而且特别需要考虑每一个组织 或每一个工作人员保持满负荷工作.
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3."重排"所必需的工作程序 取消和合并以后,还要将所有程序按照合理的逻辑进行重徘 顺序,或者在改变其他要素顺序后,重新安排工作顺序和步骤. 在这一过程中还可进一步发现可以取消和可以合并的内容, 使作业更有条理,工作效率更高.

4."简化"所必需的工作环节 对程序的改进,除去可取消和合并之外,余下的还可进行必要的 简化. 这种简化是对工作内容和处理环节本身的简化.

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效率改善PDCA步骤
现状把握 目标设定 改善方法学习

全员参与 1. 现状调查(作业时间测定) P 2. 现场录象(调查方式之一) 3. 计算平衡率,找出瓶颈岗位 4. 生产线设定MPH现状 1. 工序平衡的改善 D

5. 找出浪费问题点汇总 6. 改善思路与先行案例 制定课题计划及目标 7. 制定课题计划 8. 对员工 对员工教育、培训、动员

要因分析

对策实施

2. 强制节拍的改善实施(重点针对瓶颈岗位进行改善) 强制节拍的改善实施 3. 动作浪费的改善 4. 搬送浪费的改善 1. 各改善点效果确认 浪费问题点 2. 浪费问题点登录确认 3. MPH及平衡率改善后结果

NG

效果确认 及判定

NG
OK

C

标准化

A
反省及今 后计划

作业方法标准化 改善不足点及对应今后的推进方向

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P阶段的重要步骤
计划: N0. 时间 项目内容
1 改善对象选定(生产线) 改善小组成员成立 改善小组名称 现状生产数据调查 现状作业时间测定 现状平面分布图初稿 记录浪费问题 确定改善目标 编制新工序设定表 绘制新生产布局图 新设定和布局改造 生产线试运行期 作业时间再测定 改善后效率数据把握 遗留问题跟踪及解决 新生产线布局图 各工程物品摆放定位 改善事例总结及评价 课题总结与发表

制订计划:推进大日程表(例)
FPC效率改善日程计划(CH线)
编制日期 编制 钟小梅 12月 30日 10日 20日 31日 批准 宋伟 负责人
钟小梅 钟小梅 钟小梅 10月26 日布局 初稿及 数据调 查OK 钟小梅 钟小梅 钟小梅 钟小梅 10月31日目标设定OK P9401:15%以上、P9446:10%以上 11月10日OK 10月29日布局绘制 11月5日生产线移动 钟小梅 钟小梅 钟小梅 胡小伟 钟小梅 石娇花 钟小梅 钟小梅 钟小梅 钟小梅 钟小梅 钟小梅

完成: 10月 10日 20日 31日 10日
P9401/P9446 CH组长以上人员 希望小组

2007-10-24 11月 20日

效果 评价 OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK

课题选定

2 3 4 5

现状调查 6 P 7 8 编制方案 9 10 11 D 改善实施 12 13 C 效果 评价 14 15 16 标准化 17 A 18 总结 19

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P阶段的重要步骤

时间测定表运用

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Microsoft Word

文档

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实测总时间(制造时间/个.人):398.74秒 标准总时间: 398.74*1.13=450.58秒 每小时整线生产能力: 3600/450.58*总工序数量 =95.9台 ? MPH=平均每小时人均产能=每小时整线生产能力/生 产人数=95.9/18=5.32 ? 生产理想节拍=实测总时间/工序数=398.74/12=33.2 ? 平衡率: 实测总时间/(最慢作业时间*工序数) =398.74/52/12=63.9% ? ? ?
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D阶段的重要步骤

分析测定表结果,制订对策

瓶颈岗位在哪里?改善可以提高MPH及生产平衡率 生产时间波动是如何产生的?记录问题点 作业人员的安排是否已按照能力合理安排?
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改善实施要点1—调整平衡、降低浪费 一.调整生产平衡(不改善浪费动作都可以进行) 1)作业内容明确 参照《作业指导书》 2)作业时间明确 参照《实测时间一览表》) 3)根据生产计划和出勤时间,计算出所需作业者 4)根据作业内容、作业时间、节拍,重新给每个 作业者分配作业 二.改善浪费动作(特别针对影响作业的瓶颈岗位) 1)改善瓶颈岗位的浪费动作(明显+细小) 2)改善每个岗位的浪费动作(明显→细小) 3)浪费动作消除后,整条生产线的平衡也会打破, 此时需要重新调整生产平衡
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范? 工序 1 2 3 4 5 6 标准工时(秒) 29 23 20 37 39 34 平衡?= 182 / (39 * 6) x 100% =77.8% 生产能?/H=3600/182*6 *77.8% =92.3 (个) MPH=92.3/6=15.38

?将1.2.3合并并改由两人操作则 工序 123 4 5 6 标准工时(秒) 36 x 2 37 39 34 平衡率= 182 / (39 x 5) x 100% = 93.3 % 生产能?/H=3600/182*5* 93.3 % =92.3 (个) MPH=92.3/5=18.46

1.平衡率上升; 2.减少1人; 3.MPH上升

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生产线平衡
? 调整各工序间的作业时间,使差距很小。
各工序间的作业时间 差距越小,生产线就 越平衡。

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生产线平衡概念
问题:假定工作由三个工位完成,每个工位完成工作的时间分 别为6,7,3分钟。这条线的周期时间(Cycle Time, CT)是多 少?

工位 1
单件时 间min

工位 2 7

工位 3 3

6

周期时间永远是由需时最长的工位决定的。上述工作的CT 是7分钟。其它两个工位有空闲时间。

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? 平衡调整(以节拍为参照依据)
– 提问:直接人员9人,且每工序1人,实测时间合计180 秒,请问每个作业应该分配多长时间的作业内容 (理想节拍)?

? 平衡调整时注意事项;
– 确认需要调整的作业内容,调整到哪个岗位、哪个作业 内容之后比较合适, – 确认是否需要增加/调整相应的工具、物料盒、物料摆放 区、作业台等等。 – 平衡调整的结果最好是各机种的人数相等(便于管理); – 在调整过程中对影响作业平衡的问题点进行改善,改善 后留下照片及改善前后数据(使用问题点记录表)
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生产线平衡改善
1、缩短瓶颈时间
1人

作 业 时 间
工序 1 2 3 4 5

作 业 时 间
工序 1 2 3 4 5

作 业 时 间
工序 1 2

2人

3

4

5

1、分割作业

2、缩短时间

3、增加人员

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生产线平衡改善
2、减少人员
1人

作 业 时 间
工序 1 2 3 4 5

作 业 时 间
工序 1 2 3 4 5

作 业 时 间
工序 1 2

2人

3

4

5

1、分割作业 省略工序

2、合并作业 省略工序

3、减人

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1.管理的浪费 2.不良、修理的浪费

减少各种浪费 (常见有八大类)

3.过分加工的浪费 4.动作的浪费 5.搬运的浪费 6.库存的浪费 7.制造过多(早)的浪费 8.停滞(等待)的浪费
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减少管理浪费——生产布局调整
改 善 前

P9401线1
剪板 检板 ICT 检板 检板 检板
排板 剪板 机 ICT 检查 ICT 检查 检查 检查

改 善 后

剪板 机

ICT ICT FCT 冲板 排板 排板 检查 检查 检查 检查

ICT FCT 冲板 排板 排板 检查

ICT

FCT 检查 冲板 检查 检查 排板 检查

FCT 冲板 排板 排板

检板 检板

检查
检查 检查

检查

检板 检板

检查

检查

消火栓

P9401线2

P9401线
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流程布置(Lay Out)注意点 a.搬运次数最少 b.搬运距离最短 c.弹性化安排,调整容易 d.安全为原则 (1)需要空间 (2)传送工具 (3)防火、防水、防震、噪音隔离 e.管理的容易性 f.与周边工程的关连性 g.作业性 h.治工具、半成品等的放置区
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空间减半实例

改善前
B 零件加工 办 公 室 A 品 零件 管 检验 室 办公室 C 组装 D 装把手

E 修 整

待出货 F 装箱

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改善后
A 零件检验 B 零件加工 C 组装 修整 E 装箱 F 培训室 D E F 待出货区 D

办 公 室

休息角

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1.管理的浪费 2.不良、修理的浪费

减少各种浪费 (常见有八大类)

3.过分加工的浪费 4.动作的浪费 5.搬运的浪费 6.库存的浪费 7.制造过多(早)的浪费 8.停滞(等待)的浪费
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举例---返检工时浪费
日电三协客户 (银行ATM自动取款机使用基板)

2006年10、11月份累计损失工时1219小时, 8次 工时> 相当于手插线TH5持续一周工作时间。 400小时

去客户东莞工场返检

PKS场内在库品返检 10次 工时> 800小时

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效率改善实施过程——日电三协品质改善事例

整理不良内容,作成图片 揭示及进行教育培训
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日电三协返检工时减少效果
610 609

下降96% 下降100%

34 增加作业辅助治具 07年11月 07年10月

0

贴片更改网板 07年12月 08年1月

要迅速解决困扰现场的品质问题,创造改善大环境!
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1.管理的浪费 2.不良、修理的浪费

减少各种浪费 (常见有八大类)

3.过分加工的浪费 4.动作的浪费 5.搬运的浪费 6.库存的浪费 7.制造过多(早)的浪费 8.停滞(等待)的浪费
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过分加工的浪费
改善前:23个点追加焊 锡或穿洞

过分加工的改善
经过与工程技术 担当讨论,取消 部分焊点的追 加,作业工时降 低30%以上.

改善后:17个点追加焊锡 或穿洞

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1.管理的浪费 2.不良、修理的浪费

减少各种浪费 (常见有八大类)

3.过分加工的浪费 4.动作的浪费 5.搬运的浪费 6.库存的浪费 7.制造过多(早)的浪费 8.停滞(等待)的浪费
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动作浪费的12种情况

传统生产方式是粗放式管理,各工序存在大量在制品,即使动作稍慢,对生产也不会 有太大的影响,也就不会潜心研究动作浪费造成的效率低下问题。


1 2 3 4 5 6 7 8

浪费类型
两手空闲的浪费 一只手空闲的浪费 动作中途停顿的浪费 动作幅度太大的浪费 拿的动作中途变换的浪费 步行的浪费 动作角度太大的浪费

具体表现
在开始作业到终了之间,有两手空闲的时候 一只手在作业,一只手在休息 每动作一次停止一次(动作不连续) 转身、M4以上的动作 在移动过程中翻转,调整等 治工具的位置远、部品的位置远 最适合的角度在45°以内 作业修正、不习惯、有很好做的时候和做不好的时候 部品、作业的位置太高 部品、作业的位置太低 反复重复的没有必要动作
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动作之间配合不联贯的浪费 非“联合作业”的浪费(机器在工作,人在等待)

9 不懂技巧勉强动作的浪费 10 掂脚尖勉强动作的浪费 11 弯腰动作的浪费 12 重复动作的浪费

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改善事例:
改善前:

测试动作的浪费
承认 审查 作成 宋海华 日期 2007/1/25

FCT手动测试改为半自动测试

改善后:

问题点说明:1、纯手动测试,时间长。2、目视判定, 容易出现误判。

对策内容:对设备进行改善,改为半自动测试;提高效率。

效果:改善前测试时间为19.3S,改善后时间为9.5S;效率提升50%。

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改善事例:基板电池电压测试

9、5 效率改善实施过程—事例
日期:2007-11-28

改善前

改善后

问题点说明: 1、作业时需重复的拿取测试棒及主板 2、测试1块主板需花15秒

改善效果说明: 1、改善用固定治具检测 2、检测作业只需5秒

改善后效果:月节省:1600元(RMB) )=(10秒*4000台*5天)/60秒*0.06*8 1、减少手动动作、提高作业效率,每台产品节省10秒,MPH由240提高到720,提高 ?:200% 。 2、降低劳动强度

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机器动作的浪费

升 降 速 度

每台产品的测 试周期缩短 0.5秒

改善前:ICT测试作业从气 缸压下到升起周期为18.52秒

改善后:调整气缸复位速度, 上升速度加快,下降速度为保 证品质不变.
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上肢动作:移动动作负担程度 M1,M2,M3,M4,M5
2.5 5 15 30 45

大概移动的 距离(cm)





M1
0.129
1

M2
0.258
2

M3
0.387
30

M4
0.516
160

M5
0.645
190
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动作时间(S) 能量消耗(倍)

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基本原则:动作经济性
走最短的距离、花最少的时间,做最多的事

四个最基本的动作经济性 1. 减少动作数 2.同时进行动作 3.动作的距离缩短 4.动作舒适
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1.管理的浪费 2.不良、修理的浪费

减少各种浪费 (常见有八大类)

3.过分加工的浪费 4.动作的浪费 5.搬运的浪费 6.库存的浪费 7.制造过多(早)的浪费 8.停滞(等待)的浪费
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等待浪费 搬运浪费

转身角度太大

中途停顿

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现状调查例: ---搬运浪费
序号 问题点

改善前一览表① 点焊区域
第 二 道 工 序 到 第 一 道 工 序 拿 取 材 料







1

岗位之 间距离远 第 四 道 工 序 到 第 五 道 工 序 拿 取 材 料





第 三 道 工 序 给 第 四 道 工 序 送 材 料





第 三 道 工 序 到 第 二 道 工 序 拿 取 材 料

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现状调查例: ---库存浪费

二工程间 堆货量平 均在89PCS

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现状调查例: ---制造过多(早)的浪费浪费

中间在库就是一种浪费,是工时的损失
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改善实施要点2---培训

? 教育培训
– 教育培训在现场进行 – 先集中讲解,再逐一在现场指导 – 指导者先示范,让作业者观看,再由作业者 演练,指导者进行确认是否合格 – 依据标准作业时间 – 评价、考核等激励机制结合 – 向优秀作业人员学习

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改善实施要点3---爬坡
? 制定爬坡计划
– 从一个没有达到目标的节拍开始正式运行,逐渐增快节拍,直 至达到可以按照目标节拍进行生产的过程,称之为爬坡(也就 是不断将产量提升至目标MPH的过程)

? 爬坡阶段
– – – – – 节拍1=目标节拍*1.2(开始运行) 节拍2=目标节拍*1.15 节拍3=目标节拍*1.1 节拍4=目标节拍*1.05 节拍5=目标节拍 (爬坡结束) MPH1=目标MPH*0.8) MPH2=目标MPH*0.85 MPH3=目标MPH*0.90 MPH4=目标MPH*0.95 MPH5=目标MPH

? 爬坡时间段
– 可根据作业复杂程度、是否新产品、生产量来确定 – 一般为10~20天 (时间上不要计划的太长)
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③ 爬坡步骤
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? 如何通过爬坡达到目标节拍? ? 爬坡过程中要随时关注: – 如果是属于熟练度达不到的,则需要进行作业 训练或要素作业训练 – 如果不是熟练度问题,也没有明显的动作浪费, 则需要调整平衡,逐渐达到佳优化 – 通过看板,揭示达成率(整体、各工序),让员工 了解作业效率的实际状况 – 引入激励机制,通过岗位技能竞赛等活动激发 员工,在改善中提高技能;
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改善实施要点4-总结与标准化 ? 如实、全面地记录现状调查和改善过程中的各项 数据、问题点、图片、改善点、平面布局图等 ? 利用其他时间,进行总结(初期最好用PPT文档方 式总结,方便教育时使用) ? 标准化的内容基本包括
– 新QC工程图 – – – – 作业指导书 改善事例 新作业时间管理表(确认工序实际平衡度、找瓶颈工序) 计算效率评价指标(LB)
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做好浪费问题点记录

改善过程书面总结为改善提案,展现你的智慧!
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改善效果评价
? 改善效果计算 ? 绝对改善值 – 减少X个作业者、效率提高了多少、人均单位产能P提高 多少、平衡率提高多少、面积节约了多了…… ? 改善幅度 – 如果指标改善方向向上则: ? 改善幅度=(改善后-改善前)/改善前*100% – 如果指标改善方向向下则: ? 改善幅度=(改善前-改善后)/改善后*100%

内部改善发表、部门改善之旅,证明你的实力!!
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工时有效利用率

部门效率提升,你管理的很棒!!!

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当前改善推进过程中的现实问题
? 人员配置计划的合理化; ? 人员工数计划的合理化;

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开关LS半成品布局变化分析

50个/H

50个/H

100个/H

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新人学习能力的变化(以LS举例)

120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 A(2人/line) B(4人/line)

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每日总产能的变化(以LS半成品细胞为例)
120 100 80 60 40 20 0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19

A(2人/line) B(4人/line)

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月度总产能比较
月产量(20天) 2000 1900 1800 1700 1600 1500 1400 1300 1200 1100 1000 月产量(20天)

A(2人/line)*2 1640

B(4人/line) 1580
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假效率与真效率

例:市场需求100件/天 10个人1天 生产 100件产品 10个人1天 生产 120件产品 8个人1天 生产 100件产品

假效率 真效率
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假效率
固定的人员 生产出更多的产品, 但可能形成在库

真效率
最少的人员

生产出仅需的产品

能力提升是效率的基础。但效率建立在有效需求的基 础上,以【是否创造利润】为标准;如果不创造效益甚至 造成在库,则此种效率是假效率。

减人,增效,是真正的效率化. 警惕你管理的人员数量变化,总体人数上升可能存在假效率!
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对现有流水线缩短的改善事例
改善前:(流水线)
1、部品加工
加硅胶 (19.3秒/1人) 38mm白线焊接 (18.1秒/1人) 51mm白线焊接 (19.5秒/1人) 保险管端子焊接 (19.3秒/1人) 黑导线端子焊接 (18.8秒/1人) 导线加锡 (17.4秒/1人)

2、生产线

基板焊接1 (18.1秒/1 人)

基板焊接2 (18.1秒/1 人)

基板焊接3 (19.3秒/1 人)

基板焊接4 (18.9秒/1 人)

基板检查 (19.2秒/1 人)

涂硅油 (17.7秒/1 人)

刷硅油 (19.2秒/1 人)

螺丝紧固 (19.6秒/1 人)

扣端子1 (19秒/1 人)

扣端子2 (18.7秒/1 人)

整姿扎线 (18.4秒/1 人)

FCT测试1 (19.3秒/1 人)

FCT测试2 (17.6秒/1 人)

贴外壳 (19.3秒/1 人)

外观包装 (17.6秒/1 人)

改善后:(细胞化)
1、部品加工
加硅胶 (19.3秒/1人) 导线加锡 (17.4秒/1人)

真效率的实例!
部品加工 (65秒/1人) 导线加锡、基 板焊接 (69秒/1人) 基板检查、涂硅胶、刷 硅胶、螺丝紧固、扣端 子 (83秒/1人) 整姿扎线、外观、 贴外壳、FCT测试、 包装(95秒/1人)

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「省人化」的过程

「少人化」 为适应需要品的变动,对各制程作业人数作弹性变化 使各作业员的工 作范围能弹性的 扩大或缩小 连结U型生产线 的机械配置 多功能作业员 工作轮调 「省人化」 减少各制程的作 业人数 修正标准操作 流程 制程的改善

改善作业

机器的改善 (自动化)

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追求人员人员的理想配置

现 在 状 况

理 想 状 况


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注意生产线首尾人员合并的可能性

首:TH

尾:BRK
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生产线多条多元化构想
一条大线 分成数条小线 一条大线 每天3600个 产出大却慢 A B C D A1 B1 C1 D1 产出大却慢 产出小却快 三条小线 每天每条1200个 产出小却快 A2 B2 C2 D2 A3 B3 C3 D3 好处: ?交期快、效率高 ?小单时,可多样生产 ?大单时,一样生产
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线愈多愈好

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案例 成品组装生产线A,共有30位直接作业员员工 1.每小时标准产量为400台,每天工作8小时; 2.所有的装配工具为简单工具,如电动起子板 手,粘贴胶带,有测试设备及仪器等; 3.每天约有3个机型更换,每次换线约停止生产 20分钟; 4.每个员工将产品自输送带拿至工作台及放回 输送带上各要1.5秒。(共1.5*2=3秒) 你认为有何改善妙方?
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原方法: 每天工作时换线3次,浪费20分×3=60分=1小时 有产量时间=8H-1H=7H 产量 400台/H ×7H/天=2800台/天 原有节拍=3600秒/400=9秒 其中:每个工人搬运1.5秒×2=3秒 有附加价值组装时间为9秒-3秒=6秒 有附加价值时间 6秒/人×30人=180秒 无附加价值时间 3秒/人×30人=90秒 所有每台需工时 9秒/人×30人=270秒 组 立 搬 运 总时间
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建议方法: 如分成三小组操作,每组每天换线1次 有产量时间=8H-20分=7H40分 将原有工作量分组 10个工人组装 180秒÷10人=18秒 再加上自输送带取放产品共3秒 则新的节拍=18秒+3秒=21秒 产量则为 7H40分÷21秒=1314台/10人 每10人小组产量为1314台/组 原有30人可分为3小组则 则总产量为 1314台/组×3组=3942台 产能为原来之 3942台÷2800台=141% 提高效率的 方法不难吧!

产能提升41%

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真正了解人员配置的状况

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配置需求不精确带来的影响

265人

223人

相差42人

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PKS影响产能的因素 1.测定时间过程不准确(取样、人数、加工个数不对),生产 线产能不明确. 2.平衡率不高,即使有13%的宽裕率,但没有很好地调整平衡; 没有向合理节拍的方向努力,生产线不平衡未做处理; 3.没有了解到瓶颈岗位,进行分析、处理,提高能力; 4.请假、休假、员工情绪等原因,造成能力波动,但生产线 抗波动能力差,整个区域分工太细致,多功能化不强, 没有进行多功能的管理和培训; 5.在当前员工紧缺的情况下,生产线分工太细,没有发挥 最大作业时间,人员缺乏时应对差,生产线柔性安排能力 不足,要大力推动岗位技能竞赛及导入新的激励机制;
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生产线不同类别项目重点负责人 类别项目
各工序动作浪费改善(改善提案) 生产线平衡 瓶颈工序动作改善 作业流程标准(作业指导书) 整体布局(Lay Out) 高层管?者 基层管理者 基层员工

主要负责
员工/组长 组长/副班长 副班长/班长 副班长/班长 管理员 改善 创新

维持

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希望大家都能保持改善的 思维;运用改善技巧,成为 改善能手,为公司做贡献!!

谢谢聆听!!
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