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深圳市质量奖评价标准


深圳市龙岗区区长质量奖评定标准
(等同采用 2009-2010 年美国波多里奇国家质量奖卓越绩效准则)

深圳市龙岗区区长质量奖评定委员会秘书处 编印 二○○九年八月

目录
P 前言:组织简介 前言: P.1 组织的概况 P.2 组织的现状 2009-2010 类目和条目 1 领导 1.1 高层领导 1.2 治理和社

会责任 2 战略策划 2.1 战略制定 2.2 战略展开 3 以顾客为关注焦点 3.1 顾客契合 3.2 顾客的声音 4 测量、分析和知识管理 测量、 4.1 组织绩效的测量、分析和改进 4.2 信息、知识和信息技术管理 5 以员工为本 5.1 员工契合度 5.2 员工环境 6 过程管理 6.1 工作系统 6.2 工作过程 7 结果 7.1 产品结果 7.2 以顾客为关注焦点的结果 7.3 财务和市场结果 7.4 以员工为本结果 7.5 过程有效性结果 7.6 领导结果 总分 分值 120 70 50 85 40 45 85 40 45 90 45 45 85 45 40 85 35 50 450 100 70 70 70 70 70 1,000

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从组织简介开始的重要性: 从组织简介开始的重要性:
关于组织的简介十分重要,因为: 关于组织的简介十分重要,因为: ·它是自我评价及撰写申请材料的最恰当的起点; 它是自我评价及撰写申请材料的最恰当的起点; 它是自我评价及撰写申请材料的最恰当的起点 ·它有助于组织明确关键信息中可能存在的差距并聚焦于关键的绩效要求和结果; 它有助于组织明确关键信息中可能存在的差距并聚焦于关键的绩效要求和结果; 它有助于组织明确关键信息中可能存在的差距并聚焦于关键的绩效要求和结果 ·评审员和评委在开展评审工作,包括现场审核时,据此来了解申奖组织,了解申奖组织认为 评审员和评委在开展评审工作,包括现场审核时,据此来了解申奖组织, 评审员和评委在开展评审工作 重要的那些方面(申奖组织将会被依据准则要求,对照在组织简介中描述的环境、关系、 重要的那些方面(申奖组织将会被依据准则要求,对照在组织简介中描述的环境、关系、影响和挑 战来进行评价) ; 战来进行评价) ·它本身也可作为初步的自我评价。如果组织发现某些主题信息互相矛盾、很少信息或是根本 它本身也可作为初步的自我评价。如果组织发现某些主题信息互相矛盾、 它本身也可作为初步的自我评价 没有信息,则组织简介或许就起到了一次全面评价的作用,组织就可以针对这些主题来计划行动。 没有信息,则组织简介或许就起到了一次全面评价的作用,组织就可以针对这些主题来计划行动。

P 前言:组织简介 前言:
组织简介是有关组织、组织运营的关键影响因素以及组织所面临的关键挑战的一个简要的描 组织简介 述。

P.1 组织的概况:组织的关键特征是什么? 组织的概况:组织的关键特征是什么?
说明组织的经营环境以及与顾客、供应商、合作伙伴和利益相关者的关键关系。 说明组织的经营环境以及与顾客、供应商、合作伙伴和利益相关者的关键关系。 在报告中,要答复以下问题: a. 组织的环境 (1)组织的主要产品是什么?将产品提供给顾客的交付机制是怎样的? (2)组织文化的主要特征是什么?组织所主张的宗旨、愿景、价值观及使命是什么?组织的核心 竞争力是什么,其与组织使命的关系如何? (3)组织的员工概况是怎样的?员工或雇员群体和细分情况是怎样的?他们的教育水平如何? 促进员工完成组织使命的关键因素有哪些?说明员工构成和职位构成的多样性、组织化的劳资谈判 单位、关键利益以及特殊的健康和安全要求是什么? (4)组织主要的设备、技术和设施是怎样的? (5)组织运营的法规环境是怎样的?有哪些适用的职业健康和安全法规,认可、认证或注册的要 求,相关行业标准,环境、财务及产品的法规? b. 组织的关系 (1)组织的结构和治理体制是怎样的?组织的治理机构、 高层领导者和隶属公司之间的报告关系 是怎样的(适用时)? (2)组织的关键细分市场、顾客群及利益相关者群体有哪些(适用时)?他们对组织的产品、顾 客支持服务和运营的关键要求和期望是什么?不同的细分市场、顾客群及利益相关者群体在要求和 期望方面有何差异? (3)组织关键的供应商、协作者、合作伙伴和分销商类型是怎样的?这些供应商、协作者、合作 伙伴和分销商在组织的工作系统以及组织关键产品和顾客支持服务的生产与交付中起到什么样的 作用?组织与其供应商、合作伙伴、协作者沟通和维护关系的关键机制是什么?这些供应商、合作 伙伴、协作者在组织的创新过程中具有什么作用(如果有的话)?组织关键的供应链要求是什么?
注解: 注解: N1. 所谓“产品供应”和“产品”[P.1a(1)]指组织向所处的市场提供的各种货品和服务。 在将产品提供给终端顾客的

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机制可以是直接的,也可以是通过经销商、分销商、协作者或其他渠道合作伙伴来实现。非营利性组织的产品供应 品种可以是指计划、项目或服务。 N2. “核心竞争力”[P.1a(2)]指组织最擅长的领域。核心竞争力是指那些对组织实现使命至关重要或是使组织在所 处的市场或服务环境中保持优势的具有战略重要性的能力。其通常是那些竞争者或供应商和合作伙伴不易模仿、能 给组织提供一个可持续竞争优势的能力。 N3. 员工或雇员群体与细分(包括组织化的劳资谈判单位)[P.1a(3)]可基于雇用类型或者合同报告关系、场所、 任期、工作环境、亲善政策,或者其他因素。 N4. 顾客群 [P.1b(2)]可以基于共同的期望、行为、喜好或背景等因素。在一个顾客群里可能存在因差异性和公 共性产生的顾客细分。组织的市场基于产品线或特性、分销渠道、业务量、地理区域或其他能使组织确定相关市场 特征的重要因素,可再分为细分市场。 N5. 顾客群和细分市场的要求[P.1b(2)]可包括及时交货、低缺陷水平、安全保证、持续降低的价格、电子通讯、 快速响应、售后服务以及多语言服务。利益相关者群体的要求可包括对社会负责的行为及社区服务。对于某些非营 利机构,上述要求也可包括管理成本减少、上门服务、紧急情况下的快速响应。 N6. 沟通机制[P.1b(3)]应该是双向的并且使用易懂的语言,可以当面沟通、也可以通过电子邮件、互联网、或者 电话的方式进行。对于许多组织而言,这些沟通机制会随着市场、顾客或利益相关者要求的变化而变化。 N7. 顾客[P.1a(1)]包括组织的产品的用户和潜在用户。在某些非营利组织里,顾客可包括会员、纳税人、公民、 接受者、客户和受益人。细分市场也可指一批批的顾客。 N8. 许多非营利组织在很大程度上依赖志愿者完成他们的工作。 这些组织在[P.1a(3)]员工论题中应将志愿者包含 在内。 N9. 对于非营利组织,相关行业标准[P.1a(5)]可包括全行业的行为守则和政策指引。准则中通篇使用的“行业” 一词指组织运行所处的界别。对非营利组织,这个界别可以是慈善组织、专业的协会或社团、宗教组织或政府机构, 也可以是这些组织的下属单位。 N10. 对于某些非营利组织,治理和报告关系[P.1b(1)]可包括与大机构、基金会或其他基金来源的关系。

若干个问题常常结合在同一个编号之下[如 若干个问题常常结合在同一个编号之下 如 P.1a(3)]。这些问题是互相关联的,并不要求分别回 。这些问题是互相关联的, 答。多重的问题有助于理解所要求信息的全部含义。 多重的问题有助于理解所要求信息的全部含义。 本标准可分为三个部分:前言,定义组织环境;类目 1-6,定义组织过程;类目 7,表示组织 标准可分为三个部分:前言,定义组织环境; 可分为三个部分 ,定义组织过程; , 过程结果。 过程结果。 条目的注解有三个目的: 阐明条目中的术语或要求 阐明条目中的术语或要求; 提供回答条目要求的指导 提供回答条目要求的指导; 指出 条目的注解有三个目的:(1)阐明条目中的术语或要求;(2)提供回答条目要求的指导;(3)指出 与其他条目的关键联系。所有情况下,都是旨在帮助你就条目要求做出回答。 与其他条目的关键联系。所有情况下,都是旨在帮助你就条目要求做出回答。

P.2 组织的现状:组织的战略现状是什么? 组织的现状:组织的战略现状是什么? 现状 现状是什么
说明组织面临的竞争环境、关键的战略性挑战与优势,以及绩效改进系统。 说明组织面临的竞争环境、关键的战略性挑战与优势,以及绩效改进系统。 进系统 在报告中,要答复以下问题: a. 竞争环境 (1)组织处于什么样的竞争位置?在行业内或所在的市场上, 组织的相对规模和成长情况如何? 组织的竞争者的数量和类型如何? (2)决定组织能否超过竞争者、 取得成功最关键的因素是什么?正在影响组织竞争地位的关键变

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化有哪些?包括创新与合作的机会(适用时) 。 (3)在行业中, 组织可获得的比较性和竞争性数据的关键来源有哪些?从行业外取得比较性数据 的关键来源有哪些?组织在获得这些数据的能力方面有无什么局限性? b. 战略背景 组织在关键业务、 运营和人力资源方面所面临的战略挑战与战略优势是什么?在组织的可持续 发展方面所面临的战略挑战与战略优势又是什么? c. 绩效改进系统 组织的绩效改进系统,包括评价、组织学习和创新过程在内,有哪些要素?
注解: 注解: N1. 关键因素[P.2a(2)]可包括诸如价格领先、设计服务、创新速率、地理优势、易获取性、以及担保和产品可选 配置之类的差异化因素。对于某些非营利组织,差异化因素还可包括与决策者之间的相互影响、行政成本与计划贡 献的比率、所提供项目或服务的声誉、以及服务的等待时间。 N2. 战略挑战与战略优势(P.2b)可能与技术、产品、组织运营、顾客支持、组织所处的行业、全球化、组织的价 值链以及人员相关。 N3. 绩效改进(P.2c)是评分系统中使用的评价尺度,用以评价组织的方法和展开的成熟度。这一问题旨在帮助组 织和质量奖评审人员对组织绩效改进方法有一个整体的背景性的认识。与质量奖架构提供的系统方法兼容的绩效改 进方法可以包括实施精益系统,应用六西格玛方法,采用 ISO 9000 标准,或应用其它过程改进和创新工具。越来越 多组织实施某些特定的过程以在产品和过程创新中实现目标。 N4. 非营利组织通常处在一个激烈竞争的环境中。 他们必须经常与其它组织或能提供类似服务的机构进行竞争, 以争夺财政的及志愿者的资源、会员资格、相关社区的知名度以及媒体关注等。 N5. 对于非营利组织,准则中使用的“业务”(P.2b)一词指的是组织的核心使命或事业。

篇幅限制 深圳市市长质量奖申请者的组织简介应不多于 3000 字。组织简介的内容不计入整体申请材料 内。简介的文字及格式要求与申请材料一样。这些要求列在市长质量奖申报表中。 简介的文字及格式要求与申请材料一样。这些要求列在市长质量奖申报表中。

1.领导(120 分) 领导( 领导
领导类目检查组织的高层领导者的个人行为如何引领组织并保持组织可持续发展。 领导类目检查组织的高层领导者的个人行为如何引领组织并保持组织可持续发展。 类目检查组织的高层领导者的个人行为如何引领组织并保持组织可持续发展 也检查组织 的治理以及组织如何确立它的法律的、道德的和社会的责任以及如何对它的关键社区提供支持。 的治理以及组织如何确立它的法律的、道德的和社会的责任以及如何对它的关键社区提供支持。 和社会的责任以及如何对它的关键社区提供支持

1.1 高层领导:高层领导者是如何领导的?(70 分) 高层领导:高层领导者是如何领导的?
高绩效。 高绩效。 在报告中,要答复以下问题: a. 愿景、价值观和使命 愿景、价值观和使命

过程

说明高层领导者如何引领组织并保持组织可持续发展。 说明高层领导者如何与员工沟通并鼓励 说明高层领导者如何引领组织并保持组织可持续发展。

(1)高层领导者如何确立组织的愿景和价值观?高层领导者如何通过组织的领导系统将组织的 愿景和价值观展开到全体员工、关键供应商和合作伙伴、顾客和其它利益相关者(适用时)?他们 的个人行为如何反映出其对组织价值观的承诺? (2)高层领导者如何身体力行地推动一种培育、要求和实现守法行为和道德行为的环境?

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(3)高层领导者如何创建一个具有可持续性的组织?高层领导者如何创建一种促进绩效改进、 使 命和战略目标实现、创新、具有竞争力或领军地位,以及保持敏捷性的环境?如何创建一种组织和 员工学习的环境?如何开发和增强个人的领导技能?如何参与组织学习?如何参与组织的继任策 划,以及组织未来领导者的培养计划? b. 沟通和组织绩效 (1)高层领导者如何与组织的全体员工沟通并激发他们?高层领导如何鼓励在整个组织内进行 坦诚的、双向的沟通?高层领导是如何就关键决策进行沟通?高层领导者如何在员工奖励和认可方 面担当积极的角色以促进高绩效和强化以顾客和业务为中心? (2)高层领导者如何确立对行动的重视以完成组织的目标、 改进绩效和达成愿景?高层领导定期 评审哪些绩效指标以便采取必要的行动?高层领导者在组织的绩效期望中如何顾及均衡地为顾客 及其他利益相关者创造价值?
注解: 注解: N1. 组织的愿景[1.1a(1)]应为在条目 2.1 和 2.2 中阐述的战略目标和行动计划设定前提。 N2. 一个可持续性的组织[1.1a(3)]有能力处理好当前的业务需要并具备成功应对未来业务和市场环境的战略管 理能力和敏捷性。从整个意义上说,创新的内涵包括未来成功所必需的技术创新和组织创新。一个可持续组织还要 确保为员工和其它关键的利益相关者提供一个安全可靠的环境。在社会责任(条目 1. 2)方面,组织不仅要考虑对 员工和直接利益相关者的贡献,还需要考虑对环境、经济、社会的贡献。 N3. 对行动的重视[1.1b(2)]考虑了组织的员工、工作系统和固定资产。它不仅包括对生产力的持续改进,这些 改进可以是通过消除废品或减少生产周期来达到,也可导入六西格玛和精益生产等技术;而且它也包括了为完成组 织的战略目标而采取的行动。 N4. 组织绩效的结果应在条目 7.1~7.6 中进行报告。 N5. 对于那些依靠志愿者来完成工作的非营利组织,在 1.1b(1)的汇报中应包含组织是如何沟通并激励志愿者 的。

1.2 治理和社会责任:组织怎样治理和承担社会责任?(50 分) 治理和社会责任:组织怎样治理和承担社会责任?
社会责任以及如何为关键社区提供支持。 社会责任以及如何为关键社区提供支持。 如何为关键社 在报告中,要答复以下问题: a. 组织的治理 (1) 组织如何考虑和实现治理系统中的如下这些关键因素: ·管理层行为的责任归属; ·财务方面的责任归属; ·运营的透明性以及治理机构成员选择与公开的政策(适用时) ; ·内、外部审计的独立性; ·利益相关者和股东利益的保护(适用时) 。

过程

说明组织的治理系统和改进领导的方法。说明组织如何保证法律行为和道德行为、如何承担其 说明组织的治理系统和改进领导的方法。说明组织如何保证法律行为和道德行为、如何承担其 领导的方法 如何保证法律行为和道德行为

(2)如何评价包括最高行政领导在内的高层领导者的绩效?如何评价治理机构成员的绩效(适 用时)?高层领导者和治理机构如何运用这些绩效评审结果来促进组织的进一步发展、改进自身及 治理机构和领导系统的领导有效性(适用时)? b. 法律和道德行为

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(1)组织如何处理产品、 服务和运营给社会带来的任何不良影响?组织如何预测公众对当前和未 来的产品和运营的隐忧?组织如何以一种主动的方式来应对这些隐忧,包括保护自然资源和采用有 效供应链管理过程(适用时)?为达到或超过法律法规的要求,组织实施的关键过程、测量指标和 目标是什么(适用时)?在应对组织的产品和运营的相关风险方面,组织的关键过程、测量指标和 目标是什么? (2)组织如何倡导并确保在所有的交往中的道德行为?组织用以推动并监测在治理结构、 整个组 织内部以及在与顾客、合作伙伴、供应商及其它利益相关者的交往中的道德行为的关键过程、测量 指标是什么?组织如何监控和处理违反道德的行为? c. 社会责任和对关键社区的支持 社会责任和对关键社区的支持 (1)组织如何考虑把社会福利和利益作为战略与日常运营的一部分?组织如何考虑为环境、 社会 以及经济体制作出贡献? (2)组织如何积极地支持和强化关键社区?组织的关键社区都有哪些?组织如何鉴别这些社区 以及如何确定组织参与的领域,包括与其核心竞争力相关的领域?高层领导者与员工如为这些社区 的改进工作做出贡献?
注解: 注解: N1. 对于能影响组织持续成功至关重要的那些领域中的社会责任, 也应该在战略制定 (条目 2.1) 和过程管理 (类 目 6)中予以阐述。诸如符合法律法规的结果(包括强制性的财务审计结果) ,采用“绿色”技术、资源保护措施或其 它方式取得的环境改善结果, 采取在全球范围内模范用工等方式所取得的社会影响结果等, 这些关键结果都应在“领 导结果(条目 7.6)”中予以报告。 N2. 治理机构运营的透明性[1.2a(1)]应包括对治理过程的内部控制。 对于一些非营利组织, 外部顾问委员会可以 提供部分或全部的治理机构职能。对于那些管理公共基金服务的非营利组织,基金服务和运营的透明性是重点的领 域。 N3. 领导绩效评价[1.2a(2)]可依据同行评审、 正式的绩效管理评审、 正式或非正式的员工和其它利益相关者的反 馈和调查。对一些非营利和政府组织,也可请外部的顾问组来评价高层领导者和治理机构的绩效。 N4. 道德行为的测量项目和指标[1.2b(2)]可包括独立董事的百分比,与股东及非股东群体关系的指标,违反道 德行为及做出处理的例子,员工对组织道德观认知的调查结果,道德热线的使用情况,以及道德审查审核的结果。 这些指标也包括这样的证据,证明组织有合适的政策,人员培训,监测系统来处理利益冲突和合理使用资金。 N5. 1.2c 中的社区支持,可包括为改进当地社区的服务、教育、医疗、环境(包括保护环境或自然资源的合作 活动) 、贸易、经营、专业社团方面做出的努力。 N6. 员工的健康和安全不在条目 1.2 中说明,可以在条目 5.2 的员工因素中说明。 N7. 非营利组织应在 1.2b(1)中报告他们如何应对那些管理筹款和游说活动的法律法规要求和标准(适用时) 。 N8. 一些慈善组织对关键社区的支持(1.2C)可能完全是根据与组织使命相关的活动而发生的。在此情况下, 组织可汇报其致力于支持这些社区的“额外努力”。

对条目回应的评价
对条目回应情况的评价基于:条目要求,组织简介中阐述的关键业务因素,方法的成熟度及展 开的广度,以及改进过程和结果相对于“评分系统”的强度。参见评分系统的信息。

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2 战略策划(85 分) 战略策划(
战略策划类目检查组织如何建立战略目标和行动计划。 战略策划类目检查组织如何建立战略目标和行动计划。 类目检查组织如何建立战略目标和行动计划 同时也检查组织如何实施其所选择的战 略目标和行动计划,如何在客观情况的要求下进行改变,以及如何监测进展情况。 略目标和行动计划,如何在客观情况的要求下进行改变,以及如何监测进展情况。

2.1 战略制定:组织如何制定战略?(40 分) 战略制定:组织如何制定战略?
以及相关的目标值。 以及相关的目标值。 在报告中,要答复以下问题: a. 战略制定过程

过程

说明组织如何建立其战略以应对组织的战略挑战并强化其战略优势。 概 说明组织如何建立其战略以应对组织的战略挑战并强化其战略优势。 述组织的关键战略目标

(1)组织如何进行战略策划?关键过程步骤有哪些?谁是关键参与者?过程如何识别潜在的盲 点?如何确定组织的核心竞争力、战略挑战和战略优势(在组织概况中定义)?组织长、短期策划 的时间区间是怎样的?这些时间区间是如何设定的?组织的战略策划过程如何与这些时间区间相 适应? (2)组织如何确保战略策划考虑到下列这些关键因素?作为战略策划过程的一部分, 组织如何收 集和分析与下列关键因素相关的数据和信息? ·组织的优势、弱势、机会和威胁; ·对在技术、市场、产品、顾客偏好、竞争或法规环境方面的主要变化的早期跟踪; ·组织的长期可持续性,包括所需的核心竞争力; ·组织执行战略规划的能力。 b. 战略目标 (1)组织的关键战略目标及其完成的时间表是怎样的?这些战略目标中最重要的目标值是什 么? (2)组织的战略目标如何体现其战略挑战和战略优势?组织的战略目标如何考虑在产品、 运营和 商业模式方面的创新机会?组织的战略目标如何应对当前和今后的核心竞争力?如何确保战略目 标能平衡组织长、短期的挑战和机遇?如何确保战略目标能平衡所有关键的利益相关者的需要。
注解: 注解: N1.“战略制定”指组织应对未来的方法(正式的或非正式的) 。战略制定需要运用各种预测、估计、选择、设想、 知识(见 4.2b 中相关的组织知识)或其它方法来预见未来,以便做出决策和配置资源。制定战略可能需要关键的供 应商、分销商、合作伙伴和顾客的参与;对某些非营利组织,则可能需要那些提供类似服务或依靠相同捐赠人群或 志愿者的组织的参与。 N2.“战略”应广义地加以理解。战略可以是围绕或指向以下各项之一或全部而建立的:新的产品、服务和市场; 包括收购、拨款和捐赠在内的各种方式的收入的增长;分立;新的合作伙伴关系和联盟;新的员工或志愿者关系等。 战略的目的是使组织成为更受欢迎的供应商、在每一个关键顾客市场上的本地供应商、低成本的生产者、市场创新 者、高端或定制化产品或服务的提供者。战略也可以是满足社会或公共需求的方向。 N3. 组织的优势、劣势、机会和威胁[2.1a(2)]应该考虑了所有关系到组织未来成功的重要因素,具体如下(适用 时) :顾客和市场的需要、期望和机会;组织的创新和成为绩效典范的机会;组织的核心竞争力;组织面临的竞争环 境以及组织相对于竞争者和同类组织的绩效;产品的生命周期;可能会影响组织的产品、服务和运营的技术和其他 关键方面的创新或变化,以及创新的速率;人力资源和其它资源需求;组织利用差异性的能力;将资源调整到优先 度更高的产品、服务或领域上的机会;财经、社会、道德、法规、技术、安全以及其他方面潜在的风险和机会;组

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织预防与应对突发事件的能力,包括自然的或其他灾难;国内或全球经济的变化;合作伙伴和供应链的需要、优势 及劣势;母公司的变革;组织特有的其它因素。 N4. 组织执行战略计划的能力[2.1a(2)]应包括组织调动必须的资源和知识的能力。 也应包括基于偶然事件的规划 和因客观情况要求规划变更时的组织灵活性,以及对已变更的或新的规划的快速执行。 N5. 应对关键挑战和优势的战略目标[2.1b(2)]可包括快速响应,定制化,与关键的顾客或合作伙伴协同定位, 员工的能力与量能,特别的合资经营,精益制造,快速创新,ISO 质量或环境体系,基于互联网的供应商和顾客关 系管理,以及产品和服务质量提高。对于条目 2.1 的回答应集中于你所面对的特殊挑战与优势,即对于组织的持续 成功、提升组织的整体绩效最为重要的因素。 N6. 条目 2.1 针对的是组织的整体战略,可能会包括产品供应和顾客契合过程的改变。但是,本条目并不涉及 产品设计或顾客契合策略,需要时组织可在条目 6.1 和 3.1 中加以说明。 服务、产品和产品线的改变。但是,本条目并不涉及产品和服务的设计,需要时组织可在条目 6.1 中加以说明。

2.2 战略展开:组织如何展开战略?(45 分) 战略展开:组织如何展开战略?

过程

说明组织如何将战略目标转化成行动计划。概述组织的行动计划是如何展开的 说明组织如何将战略目标转化成行动计划。概述组织的行动计划是如何展开的,并且概述关键 行动计划绩效的检测或指标。 行动计划绩效的检测或指标。预测组织未来相对于关键对比者在这些关键测量项目或指标上的绩 效。 在报告中,要答复以下问题: a. 行动计划的制定和展开 (1)组织的关键的长、短期行动计划是什么?在产品、顾客和市场方面,组织可能会有哪些关键 的预期变化?如果有,如何应对? (2)组织如何制定和开展贯穿与员工、 关键供应商和合作伙伴的行动计划以实现组织的关键战略 目标?组织如何确保行动计划的关键结果的能够保持? (3)组织如何确保有足够的财力和其他资源用于支持组织行动计划的完成, 同时又尽到目前的义 务?组织如何分配这些资源来支持行动计划的完成?组织如何评估和管理行动计划带来的财务或 其它风险? (4)如果客观环境要求对行动计划做出变更并快速执行新计划时, 组织如何建立并开展新的行动 计划? (5)由长、 短期战略目标及行动计划导出的关键的人力资源计划是怎样的?对于为员工带来的潜 在压力,以及在员工能力和量能需求上的潜在变化,这些计划是如何应对的? (6)组织用来追踪行动计划进展情况的关键的绩效测量项目或指标有哪些?组织如何确保整体 的行动计划测量系统能够强化组织的一致性?组织如何确保该测量系统覆盖了所有关键的展开领 域和利益相关者? b. 绩效预测 根据[2.2a(6)]中确定的关键绩效指标,组织长、短期计划时间区间的预测绩效是怎样的?如何 确定这些绩效预测?组织如何将预测绩效与竞争者或对照组织的预测绩效相比较?如何将其与关 键的标杆、目标及以往绩效相比较(适用时)?如果与竞争者或对照组织的当前和预测绩效相比存在 差距时,组织将如何应对?
注解: 注解: N1. 战略和行动计划的制定与展开与准则其他条目有着密切的联系。一些关键的联系如:

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·条目 1.1 中关于高层领导者如何设定组织的方向并相互沟通的要求; ·类目 3 中有关收集顾客和市场信息作为制定战略和行动计划的输入及展开行动计划的要求; ·类目 4 中为支持关键的信息需要、支持战略制定、为绩效测量提供一个有效的基础及跟踪相对于战略目标和行 动计划的进展,而对信息、分析和知识管理的要求。 ·类目 5 中有关满足员工能力与量能需要、员工发展与学习系统的设计及要求、源自行动计划且与人力资源相关 的变化的执行; ·类目 6 中有关源自行动计划的组织工作系统和工作过程需求的变化; ·条目 7.6 中有关组织的战略和行动计划的具体成就方面的要求。 N2.有关预测绩效的测量项目和指标(2.2b)可包括新创办事业、组织的收购或合并,新价值创造,市场的进入和 转移而带来的各种变化,新的立法授权、法制要求或行业标准,以及预计的产品、服务和技术上的显著创新。

3.以顾客为关注焦点(85 分) 以顾客为关注焦点( 以顾客为关注焦点
“以顾客为关注焦点”类目检查组织如何与顾客契合以长期赢得市场。 以顾客为关注焦点 类目检查组织如何 顾客契合 长期赢得市场 此处的契合策略包括组织 契合以 得市场。 此处的契合 契合策略包括组织 以顾客为关注焦点 类目检查组织如何与 如何建立以顾客为关注焦点的文化。同时,该类目也检查组织如何倾听顾客的声音, 如何建立以顾客为关注焦点的文化。同时,该类目也检查组织如何倾听顾客的声音,并且利用这些 关注焦点的文化 信息进行改进以及识别创新的机会。 信息进行改进以及识别创新的机会。

3.1 顾客契合:如何与顾客契合以满足其需求并建立良好关系?(40 分) 顾客契合 如何与顾客契合以满足其需求并建立良好关系? 契合: 契合以满足其需求
在报告中,要答复以下问题: a. 产品供应及顾客支持 产品供应及顾客支持

过程

说明组织如何确定产品供应和顾客支持机制。说明组织如何建立以顾客为关注焦点的文化。 说明组织如何确定产品供应和顾客支持机制。说明组织如何建立以顾客为关注焦点的文化。 支持机制 组织如何建 为关注焦点的文化

(1)如何识别和创新产品供应以满足顾客群和细分市场(在“组织简介”已定义)的要求,并超越 其期望?如何识别和创新产品供应来吸引新顾客、拓展与老顾客的关系(适用时)? (2)如何确定关键机制以支持顾客使用组织的产品, 使顾客能够获取信息并与组织进行交易?组 织所采用的顾客支持的关键方法(包括所采用的关键沟通机制)是什么?如何根据不同的顾客、顾 客群或细分市场而变化?如何确定关键的顾客支持要求?如何确保顾客支持的要求展开到所有的 人员和过程之中? (3)如何使得识别、创新产品供应和提供顾客支持的方法与组织的经营需求和发展方向同步? b. 建立顾客导向的文化 建立顾客导向的文化 导向的 (1)如何创建一种组织文化, 以确保持续良好的顾客体验并提升顾客契合度?组织文化如何借由 员工绩效管理系统、员工和领导发展系统得以增强? (2)组织如何建立和管理与顾客的关系以达到: ·获得新顾客; ·在顾客生命周期的各阶段满足顾客要求并超越其期望; ·提升顾客契合度? (3)如何使创建以顾客为关注焦点的组织文化,以及建立良好顾客关系的方法,与组织的经营需 求和发展方向同步?
注解: 注解: N1. “顾客契合”是指顾客对组织的品牌和产品供应的投入。契合的特征包括顾客保留和忠诚,顾客与组织建立 并增强商业关系的意愿,以及顾客积极倡导和推荐组织的品牌和产品供应的意愿。

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N2. “产品供应”和“产品”是指组织为市场所提供的货物或服务。产品供应(3.1a[1])应该考虑产品和服务的所有 重要特征,以及它们在整个生命周期和“消费链”的性能表现。应重点考虑那些影响顾客偏好和忠诚的特征,例如那 些可以使组织的产品和服务与竞争者或其他组织相区别的特征。这些特征可包括价格、可靠性、价值、交付、及时、 易用性、对有害材料的使用和处理的要求、顾客服务或技术支持、以及销售关系等。关键的产品和服务特征可考虑 交易方式以及诸如顾客数据的隐私性和安全性等因素。与组织关键产品和服务特性相关的绩效结果应在条目 7.1 中 描述,与顾客的感知和行动相关的绩效结果应在条目 7.2 中描述。 N3 顾客支持的目标(3.1a[2])在于使组织易于与顾客交易及响应顾客的期望。

N4. 顾客关系建立(3.1b[2])可包括建立伙伴关系或与顾客结成联盟。 N5. 顾客生命周期(3.1b[2])始于售前阶段,应包括组织与顾客建立联系的所有阶段。可能包括建立关系、维持 商业关系、以及退出战略等,适用时。 N6. 对于非营利组织在产品、服务、顾客及业务方面其他的考虑事项,请见条目 P.1 注解 1 和 7,和条目 P.2 注 解 5。

3.2 顾客的声音:组织如何从顾客处获取并使用这些信息?(45 分) 顾客的声音:组织如何从顾客处获取并使用这些信息? 声音 并使用这些信息
得市场。 市场。 在报告中,要答复以下问题: a. 倾听顾客的声音 倾听顾客的声音

过程

说明组织如何倾听顾客的声音并获得满意和不满意的信息。 说明组织如何使用这些顾客信息赢 说明组织如何倾听顾客的声音并获得满意和不满意的信息。 的声音并获得满意和不满意 说明组织如何使用这些顾客信息赢 组织如何

(1)组织如何倾听顾客的声音, 以得到可用的信息以及对组织产品和顾客支持的反馈?倾听方法 如何因不同的顾客、顾客群或细分市场而异?倾听方法如何根据顾客生命周期的不同阶段而变化? 组织如何就产品、顾客支持和交易的质量对顾客进行追踪,以得到及时可用的反馈? (2)组织如何倾听老顾客、潜在顾客和竞争者的顾客的声音,来获得可用的信息,即就产品、顾 客支持和交易方面的反馈? (3)组织如何处理顾客投诉?顾客投诉管理过程如何确保投诉得到有效、 迅捷的解决?顾客投诉 管理过程如何能恢复顾客信心并提高顾客满意和契合度?投诉管理系统如何能搜集和分析投诉信 息以供整个组织及合作伙伴改进之用? b. 确定顾客满意和契合 确定顾客满意和契合 (1)组织如何确定顾客满意和契合?这些确定方法如何因顾客群和细分市场而异(适用时)?组 织的评估系统如何获取可用的信息,以用于超越顾客期望和确保顾客契合?这些评估方法如何搜集 和分析投诉信息,以用于整个组织及合作伙伴的改进(适用时)? (2)组织如何获取和使用与竞争者相对照的顾客满意信息?如何获取并使用与其他提供类似产 品、行业标杆相对照的顾客满意信息(适用时)? (3)组织如何确定顾客不满意?如何确保组织的评估系统能获取可用的信息, 这些信息可用于将 来满足顾客要求和超越顾客期望?这些确定方法是如何搜集和分析数据,以用于整个组织及合作伙 伴的改进(适用时)? c. 分析和使用顾客数据 (1)组织如何利用顾客、 市场和产品供应信息来识别当前的和预见未来的顾客群和细分市场?组 织如何考虑竞争者的顾客及这个领域的其他潜在顾客和市场?组织如何确定当前及将来的产品应 赢得的顾客、顾客群和细分市场?

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(2)组织如何利用顾客、市场和产品供应信息来识别和预见关键的顾客要求(包括产品和产品特 征) 、不断变化的期望,及这些因素对于顾客购买或决定关系的相对重要性?如何识别和预见这些 顾客需求和不断变化的期望,以应对不同的顾客、顾客群、细分市场和顾客生命周期的不同阶段? (3)组织如何利用顾客、 市场和产品供应信息来改进市场, 建立更加“以顾客为关注焦点”的文化, 并识别创新的机会? (4)组织如何使其倾听顾客声音的方法,确定顾客满意、不满意和契合的方法,以及使用顾客数 据的方法,与经营需要及发展方向保持同步?
注解: 注解: N1. “顾客的声音”是指组织获取顾客相关信息的过程。获取顾客声音的过程旨在以主动的、持续创新的方式来 获取明示的、未明示的和预期的顾客要求、期望和需要。其目的是为了获得顾客契合。“倾听顾客的声音”包括收集 和综合各类顾客数据,例如调查数据、重点群体调查结果、保修数据以及影响顾客购买和契合决定的投诉数据。 N2. 顾客倾听信息可包括市场和销售信息,顾客契合度数据,得/失分析和投诉数据。“可用信息”是指在产品和 顾客互动方面影响组织与顾客未来关系的具体问题。 N3. 确定顾客满意度和不满意度(3.2b)包括应用以下某些或全部方法:调查、正式和非正式的反馈、顾客账户历 史记录、投诉、行业报告、得/失分析、顾客推荐率以及交易成功率。这些信息的收集可通过互联网、个人接触、第 三方或邮件。顾客不满意的确定不仅仅是检讨较低顾客满意得分。顾客的不满意应独立地确认,以识别不满意根源, 并采取系统解决方法,从而避免未来的不满意。 N4. 其它提供类似产品和服务的组织[3.2b(2)]可包括那些与组织没有竞争关系但在不同地理区域或向不同人群 提供类似产品和服务的组织。

4 测量、分析和知识管理(90 分) 测量、分析和知识管理(
测量、分析与知识管理类目检查组织如何选择、收集、分析、管理和改进组织的数据、 测量、分析与知识管理类目检查组织如何选择、收集、分析、管理和改进组织的数据、信息和 知识资产以及组织如何管理信息技术, 知识资产以及组织如何管理信息技术,也检查组织如何来评审其绩效,并利用评审结果改进组织绩 效。

4.1 组织绩效的测量、分析和改进:组织如何测量、分析并改进组织绩效? 组织绩效的测量、分析和改进:组织如何测量、分析并改进组织绩效? 绩效 (45 分) 过程
说明组织在其所有层次和所有部门,通过数据和信息的使用,如何测量、分析、校准、 说明组织在其所有层次和所有部门,通过数据和信息的使用,如何测量、分析、校准、评审和 改进其绩效数据和信息。 改进其绩效数据和信息。 在报告中,要答复以下问题: a. 绩效测量 (1)组织如何选择、收集、校准和整合数据和信息以监测日常运营及组织的整体绩效,包括战略 目标和行动计划相关的进展?关键的组织绩效测量指标是什么(包括关键的短期和长期财务测量指 标)?如何利用这些数据和信息来支持组织的决策及创新? (2)组织如何选择和确保有效地利用关键的对比数据和信息, 以支持组织的运营和战略决策及创 新? (3)组织如何确保其绩效测量系统与业务需要和发展方向保持同步?如何确保绩效测量系统对 迅速的或意外的组织内外部变化保持敏感性? b. 绩效分析、评审 绩效分析、

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组织如何评审其绩效和能力?进行了什么分析以支持这些评审并确保其结论是有效的?如何 运用这种评审来评价组织的成就、竞争绩效以及与战略目标和行动计划相关的进展?如何运用这种 评审来评价组织对变化着的组织需要和运营环境挑战的快速响应能力? c. 绩效改进 绩效改进 组织如何将绩效评审结果转化为持续性改进和突破性改进的优先事项和创新机会?如何将这 些优先事项和机会展开到整个组织的工作组和职能层次的运营当中,以便为决策层提供有效支持? 如何将这些优先事项和创新机会在供应商、合作伙伴和协作者中加以展开,以确保协调一致?(适 用时)
注解: 注解: N1. 绩效测量(4.1a)被用于以事实为基础的决策,其目的是在工作单位、关键过程、部门及整个组织层次上,确 定和校准组织的方向及资源的使用。 N2. 比较性数据和信息[4.1a(2)]是通过标杆分析和竞争性比较而获得的。“标杆分析”指的是,在组织所在行业的 内部或外部,辨识代表同类活动的最佳惯行和绩效的过程和结果。竞争性比较即将组织的绩效与组织的竞争者及其 它提供同类产品和服务的组织进行比较。 N3. 组织绩效评审[4.1b(1)]应从组织的绩效测量、准则条款报告中的绩效测量以及高层领导评审的绩效测量 (1.1b[2])的项目和指标中获得相关信息,并在条目 2.1 和 2.2 所述的战略目标和行动计划的指导下进行。也可以从 组织内部、外部的卓越绩效评审中获得信息。 N4. 分析(4.1b[1])包括趋势评价,组织、行业和技术的预测,比较分析和因果分析和相关分析。分析应当支持 组织的绩效评审,帮助确定根本原因,帮助确定资源使用的优先次序。相应地,这些分析利用各种类型的数据:有 关顾客的数据、财务和市场的数据、运营数据和竞争性数据等。 N5. 组织绩效分析和评审的结果应该有助于类目 2 的组织战略策划。 N6. 组织的绩效结果应在条目 7.1~7.6 中报告。

4.2 信息、知识和信息技术的管理:如何管理组织的信息、信息技术和组织知识? 信息、知识和信息技术的管理:如何管理组织的信息、信息技术和组织知识? 信息技术的管理 (45 分) 过程
说明组织如何确保员工、供应商、合作伙伴、协作者及顾客所需的数据、 说明组织如何确保员工、供应商、合作伙伴、协作者及顾客所需的数据、信息和软硬件的质量 与可用性。说明组织如何建立和管理其知识资产。 与可用性。说明组织如何建立和管理其知识资产。 在报告中,要答复以下问题: a. 数据、信息和知识管理 数据、 (1)如何保证组织的数据、信息和组织知识的下述属性: ··准确性 ·完整性和可靠性 ·及时性 ·安全性与保密性 (2)组织如何使所需的数据和信息可获得?如何使员工、供应商、合作伙伴、协作者及顾客可获 得(适用时)? (3)如何管理组织的知识,以实现: ·员工知识的收集与传递; ·与顾客、供应商、合作伙伴和协作者间相关知识的双向传递;

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·最佳惯行的快速辨识、共享和实施; ·汇集和传递相关知识应用于战略策划过程。 b. 信息资源管理 (1)如何确保硬件和软件的可靠、安全和用户友好? (2)组织如何确保在紧急情况下数据和信息的持续可用, 包括确保硬件和软件系统的持续可用? (3)组织如何使数据和信息的可用性机制,包括软件和硬件系统在内,能够与业务需要、发展方 向和运营环境中的技术变化保持同步?
注解: 注解: N1. 数据和信息的获取[4.2a(1)]可通过电子或其他途径。

5 以员工为本(85 分) 以员工为本(
以员工为本类目检查组织如何聘用、管理并发展员工,以激发员工的全部潜能, 以员工为本类目检查组织如何聘用、管理并发展员工,以激发员工的全部潜能,使之与组织的 类目检查组织如何聘用 整体使命、战略、行动计划相一致;本类目也检查组织在评估员工能力和量能需求并营造一个有利 整体使命、战略、行动计划相一致;本类目也检查组织在评估员工能力和量能需求并营造一个有利 于高绩效的员工环境的能力。 于高绩效的员工环境的能力。

5.1 员工契合度:如何激发员工以实现组织和个人的成功?(45 分) 员工契合度:如何激发员工以实现组织和个人的成功?

过程

说明组织如何聘用、支付薪酬和奖励员工以取得高绩效。 说明组织如何聘用、支付薪酬和奖励员工以取得高绩效。说明组织如何使所有成员包括领导得 奖励员工以取得高绩效 到发展,以取得高绩效。说明组织如何评价员工的契合度,并运用评价结果来获取高绩效。 到发展,以取得高绩效。说明组织如何评价员工的契合度,并运用评价结果来获取高绩效。 在报告中,要答复以下问题: a. 员工增值 (1)组织如何确定影响员工契合度的关键因素?如何确定影响员工满意度的关键因素?对于不 同的员工群体与员工细分,这些因素是如何确定的? (2)组织如何培育一种沟通开放、 产生高绩效和自发主动员工群体的企业文化?组织如何确保其 企业文化有利于员工多样化的创意、文化和思想中获益的能力。 (3)组织的员工绩效管理系统如何支持高绩效的工作, 以及员工与组织的契合?组织的员工绩效 管理系统是如何考虑员工的薪酬、奖励、认可和激励措施的?组织的员工绩效管理系统如何强化以 顾客和业务为中心的导向,促进行动计划的实现? b. 员工与领导的发展 (1)组织的学习和发展系统如何引导员工和领导应对以下问题: ·组织的核心竞争力、战略挑战及长、短期行动计划的实现; ·组织的绩效改进、技术变革与创新; ·伦理和道德的商业行为; ·发展机遇的广度,包括教育、培训、训练、辅导以及相关工作经验(适用时) ; (2)学习和发展系统如何引导员工应对以下问题: ·他们学习和发展的需要,包括自我认识和被领导和主管人事的需要; ·离职或退休员工知识的传承; ·强化岗位所需的新知识和技能。 (3)组织如何评价其员工和领导的发展和学习系统的有效性? (4)组织如何对全体员工实施有效的职业生涯晋升管理?如何开展有效的管理和领导职位继任

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计划? c. 员工契合度的评价 (1)组织如何评价员工契合度?组织采取哪些正式、 非正式的方法和测量项目和指标来确定员工 契合度和员工满意度?这些方法和测量指标如何因不同的员工群体和员工细分而异?组织如何利 用其它指标,如员工保持、缺勤、抱怨、安全及生产率等,来评价并提升员工契合度? (2)组织如何将评价结果与类目 7 中的关键经营结果相联系, 以识别在员工契合度和经营结果方 面的改进机会?
注解: N1. “员工”指所有积极参与完成组织工作的人员。它包括组织永久的、临时的和兼职的人员,以及任何置于组 织监督之下的承包制员工。它包括团队领导者、主管以及各级别的管理人员。由承包商监管的承包制员工作为组织 更广义的工作系统中的一部分,在条目 6 中应当说明。对于依靠志愿者的非营利组织来说,员工也包括这些志愿者。 N2. “员工契合度”指员工从感情上和理智上致力于完成工作、使命和愿景的程度。具有高度员工契合度的组织 通常的特点是具有一个高效执行的工作环境,在此环境下,员工被充分激发,为了顾客的利益和组织的成功歇尽全 力。 N3. 薪酬、认可和相关的奖励和激励措施(5.1a[3])包括基于绩效、所具技能和其它因素的晋升和奖金制度。在一 些政府组织中,薪酬体系由法律或规章所规定。但是,既然认可措施可能包括货币的和非货币的、正式的和非正式 的、个人的和团体的等各种方式,那么奖励和认可体系允许具有灵活性。 N4 N5 组织对于员工发展、学习和职务晋升也许有独特的考虑,那么在对条款 5.1b 的回答中应当描述这些考虑。 识别改进机会(5.1c[2])可依据在条款 7.4 中所报告的“以员工为本”的结果, 也可以根据对经营结果的影响程

度,而采用在类目 7 的相关条款中报告的其它与员工相关的问题来考虑。

5.2 员工环境:组织如何营造一个有效的、支持性的员工环境?(40 分) 过程 员工环境:组织如何营造一个有效的、支持性的员工环境?
说明组织如何管理员工能力和员工量能以完成组织的工作。 说明组织如何保持一个安全、 说明组织如何管理员工能力和员工量能以完成组织的工作。 说明组织如何保持一个安全、 安全 可靠、 可靠、 支持性的工作环境。 支持性的工作环境。 在报告中,要答复以下问题: a. 员工能力与量能 (1)组织如何评估在员工能力和量能方面的需求,包括技能、竞争力和人员配备水平? (2)组织如何招聘、雇用、任命和留住新员工?如何确保这些员工能够代表其来源群体的多样化 的创意、文化和思想? (3)组织如何管理和组织员工,以完成组织的工作、利用组织的核心竞争力、强化以顾客和业务 为中心、超越绩效预期、应对组织的战略挑战和行动计划、保持应对多变的业务需求的敏捷性? (4)组织如何就变化的员工能力和量能要求做好准备?组织如何管理员工、员工的需要、组织的 需要,来确保组织的可持续发展,以及避免裁员;或是在确有必要裁员时,将其影响最小化? b. 员工氛围 (1)组织如何通过改善工作场所来提高健康、 安全和保安水平?针对这些工作场所因素的绩效测 量指标和改进目标是什么?对于不同的工作场所,这些环境因素和绩效测量指标或目标有哪些显著 差异? (2)组织如何通过政策、服务和福利来支持员工?如何使这些政策、服务和福利适应多样化的员 工和不同的员工群体和员工细分的要求?

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注解: N1. “员工能力”指组织通过其人员的知识、技能、才能和竞争力来完成工作过程的能力。能力包括建立并维持 与顾客关系的能力,改革创新与转向新技术的能力,开发新产品、服务和工作过程的能力,应对变化中的业务、市 场和法规要求的能力。 “员工量能”指组织确保足够的人员配置以完成组织工作过程,并成功将组织产品和服务交付予顾客的能力,包 括满足周期性或变化中需求的能力。 N2. 员工能力和量能不仅要考虑当前需求,还应考虑基于战略目标和行动计划(条目 2)的未来需求。 N3 组织为变化的员工能力和量能要求做好准备[5.2a(4)],可以包括培训、教育、定期交流、员工雇用和受雇

性的考虑、职业生涯辅导、新职介绍和其它服务。

6 过程管理(85 分) 过程管理(
过程管理类目检查组织如何设计工作系统,如何设计、 过程管理类目检查组织如何设计工作系统,如何设计、管理和改进关键过程来保证工作系统的 设计工作系统 设计 实施, 从而为顾客创造价值并达成组织的成功和可持续发展。 同时也检查组织应对突发事件的能力。 实施, 从而为顾客创造价值并达成组织的成功和可持续发展。 同时也检查组织应对突发事件的能力。

6.1 工作系统:组织如何设计工作系统?(35 分) 工作系统:组织如何设计工作系统?
以及达成组织的成功和可持续发展。 以及达成组织的成功和可持续发展。 在报告中,要答复以下问题: a. 工作系统设计

过程

说明组织如何设计工作系统和确定关键过程,以实现为顾客创造价值、应对潜在的突发事件, 说明组织如何设计工作系统和确定关键过程,以实现为顾客创造价值、应对潜在的突发事件,

(1)组织如何设计和创新整个工作系统?组织如何确定整个工作系统中哪些过程属于内部的 (组 织的关键工作过程) ,哪些需要使用外部资源? (2)工作系统和关键工作过程是如何关联并利用核心竞争力的? b.关键工作过程 关键工作过程 (1)组织的关键工作过程是什么?对于为顾客创造价值、盈利或财政返还,组织的成功和可持续 发展,这些过程是如何做出贡献的? (2)组织如何结合来自顾客、供应商、合作伙伴和协作者(适用时)的输入来确定关键工作过程 的要求?这些过程的关键要求是什么? c.突发事件应对 突发事件应对 组织如何确保在灾害或紧急情况下工作系统和工作场所有足够的准备?组织的灾害和应急准 备系统如何考虑预防、管理、经营的持续性、恢复等要求? ?

注解: 注解: N1.“工作系统”指组织的工作是如何实现的。工作系统包括组织的员工、关键供应商和合作伙伴、承包人、协作 者、以及与生产和交付组织产品和服务相关的供应链的其它环节、业务和支持过程。组织的工作系统应协调内部的 工作过程和外部的资源需求,以为顾客开发、生产和交付产品和服务,并获得在所在市场的成功。 N2. 组织的关键工作过程(6.1b[1])是最重要的内部价值创造过程,可以包含产品设计和交付、顾客支持、供应 链管理、交易和支持过程,是指那些多数员工参与,能为顾客、股东和利益相关者创造价值的过程。 N3. 灾害和紧急情况(6.1c)可包括气候相关的、公用事业相关的、安全相关的、或区域性和全国性的突发事 件,包括潜在的疾病。与信息技术相关的突发事件应对考虑应在 4.2 条款中说明。

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6.2 工作过程:如何设计、管理与改进组织的关键工作过程?(50 分) 工作过程:如何设计、管理与改进组织的关键工作过程?
持续性。 持续性。 在报告中,要答复以下问题: a.工作过程设计 工作过程设计

过程

说明组织如何设计、实施、 说明组织如何设计、实施、管理与改进关键工作过程以为顾客创造价值和达到组织的成功与可 设计

组织如何对工作过程进行设计和创新以满足所有关键需求?如何使新技术、组织知识以及对灵 活性的潜在需求融入到工作过程的设计中?如何使周期时间、生产率、成本控制及其他效率和效力 因素融入到工作过程的设计中? b. 工作过程管理 (1)组织如何实施和管理工作过程以确保满足设计要求?如何确保这些过程的日常运作能满足 关键的过程要求?组织如何应用员工、 ? 顾客、 供应商、 合作伙伴、 协作者的输入来管理这些过程 (适 用时)?用于控制和改进工作过程的关键绩效测量项目、指标以及过程测量项目是什么? (2)如何控制工作过程的总费用?如何防止缺陷、服务差错、返工,以及如何将保修成本或者顾 客的生产率损失减至最少 (适用时) 如何将检验、 试验、 过程或绩效审核所需的费用降至最低? (适 用时) c.工作过程改进 工作过程改进 组织如何改进工作过程以实现更好的绩效、减少波动性、改善产品并使之与经营需要和发展方 向保持同步?如何将条款 4.1 中提到的组织绩效评审的结果,合并到系统评价和工作过程的改进中 去?工作过程改进和经验如何与其它的组织单元和过程分享,以推动组织的学习和创新?
注解: 注解: N1. 为了改进过程绩效(6.2c)并减少波动性,组织可以实施如精益管理系统、六西格玛方法、采用 ISO 质量体系 标准、PDCA(计划-执行-检查-处理)方法或其他过程改进工具。这些方法可以成为绩效改进体系的一部分。 N2.产品和服务改进的绩效结果应当在条款 7.1 中汇报。其它的工作过程绩效结果应当在条款 7.5 中汇报。

7 结果 结果(450 分)
结果类目检查组织在关键领域的绩效和改进,包括产品结果、以顾客为关注焦点的结果、 结果类目检查组织在关键领域的绩效和改进,包括产品结果、以顾客为关注焦点的结果、财务 类目检查组织在关键领域的绩效和改进 的结果 和市场结果、以员工为本的结果,过程有效性结果,以及领导结果。绩效水平与竞争者和提供类似 和市场结果、以员工为本的结果,过程有效性结果,以及领导结果。绩效水平与竞争者和提供类似 产品的其它组织相对照进行检查。 产品的其它组织相对照进行检查。 组织相对照进行检查

7.1 产品结果:组织的产品绩效结果是什么?(100 分) 产品结果:组织的产品绩 结果是什么?
分市场进行细分。其结果要包括适当的比较数据。 分市场进行细分。其结果要包括适当的比较数据。 提供数据和信息以回答如下问题: a. 产品结果

结果

概述组织关键产品和服务的绩效结果。必要时可将结果按产品和服务种类或类别、 概述组织关键产品和服务的绩效结果。必要时可将结果按产品和服务种类或类别、顾客群和细

在对顾客十分重要的产品性能的关键指标上,组织当前水平及趋势如何?这些结果与竞争者和 提供类似产品供应的其它组织的绩效相比表现如何?
注解: 注解 N1. 在本条目中报告的产品结果应与关键产品、项目和服务特点相关。这些关键产品和服务的特点应是 P.1b(2) 中顾客的要求和期望, 而顾客的需求和期望是基于 3.1 和 3.2 中收集的信息确定的。 这些测量项目和指标应针对影响

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顾客偏好的因素,如包括在条目 P.1 注释 4 和条目 3.1 注释 4 中所包括的那些因素。 N2. 对于某些非营利性组织,产品和服务绩效测量项目和指标可由其资金来源方来决定。这些测量项目和指标 应在本条目回答中加以识别并汇报。

7.2 以顾客为关注焦点的结果:组织的以顾客为关注焦点的绩效结果是什么?(70 分) 以顾客为关注焦点的结果:组织的以顾客为关注焦点的绩效结果是什么? 的结果 以顾客为关注焦点的绩效结果是什么 结果
概述组织在顾客满意、不满意和契合方面关键的以顾客为关注焦点的结果。必要时将组织的结 概述组织在顾客满意、不满意和契合方面关键的以顾客为关注焦点的结果。必要时将组织的结 在顾客满意 关键的以顾客为关注焦点的结果 果按产品供应、顾客群和细分市场进行细分。其中要包括适当的比较数据。 果按产品供应、顾客群和细分市场进行细分。其中要包括适当的比较数据。 供应 提供数据和信息以回答如下问题: a. 以顾客为关注焦点的结果 以顾客为关注焦点的结果 (1)组织在顾客满意和不满意的关键测量项目和指标上, 组织的当前水平和趋势是怎样的?这些 结果与竞争者和提供类似产品和服务的其他组织的顾客满意水平相比较表现如何? (2)建立顾客关系和契合的其他方面,组织的关键测量项目和指标的当前的水平和发展趋势如 何?这些结果如何在整个顾客生命周期的进程中作比较(适用时)?
注解: 注解: N1. 本条款中报告的顾客满意和不满意、关系建立、契合结果应与条目 P.1b(2)和条目 3.1 所讨论的顾客群和细 分市场有关,应以条目 3.2 中所述的倾听和确定方法相关联。 N2. 与竞争者和可比的组织[7.2a(1)]相比较的产品和服务的顾客满意指标可以包括来自于顾客和独立机构的客 观信息和数据。

7.3 财务和市场结果:组织的财务和市场绩效结果是什么?(70 分) 财务和市场结果: 结果是什么?
当的比较数据。 当的比较数据。 提供数据和信息以回答如下问题: a. 财务和市场结果

结果

概述组织的关键财务和市场绩效结果,必要时可按细分市场或顾客群分别说明。 概述组织的关键财务和市场绩效结果,必要时可按细分市场或顾客群分别说明。其中要包括适 或顾客群分别说明

(1)在财务绩效的关键指标上,包括财务回报和财务生存能力或预算绩效(适当时)的综合指标 在内,组织当前的水平和趋势如何? (2)在市场绩效的关键指标上,包括市场份额或地位、市场与市场份额增长、新增市场等方面在 内(适当时) ,组织当前的水平和发展趋势如何?
注解: 注解: N1.对 7.3a(1)的回答中所包括的综合性指标可包括投资回报率(ROI) 、资产利用率、经营利润、按细分市场或 顾客群划分的利润。回答也可包括财务生存能力的测量,如流动资金、资产负债率、目前的现金存量天数、资金利 用率及现金流量指标。测量应当与在 4.1a(1)中汇报的财务测量以及条款 2.2 中描述的财务管理办法相适应。对于 非营利性组织增加的测量项目和指标,还包括在预算绩效,留存资金、成本节约、行政费用占预算的百分比、资金 募集的成本与所增资金的比例等。 N2. 对于非营利性组织,在回答条目 7.3a(2)时,可包括慈善捐赠或拨款和组织所提供的新项目或服务的数量两 个指标。

7.4 以员工为本的结果:组织以员工为本的绩效结果如何?(70 分) 以员工为本的结果:组织以员工为本的绩效结果如何?
的多样性和员工群体加以细分。其中要包括适当的比较数据。 的多样性和员工群体加以细分。其中要包括适当的比较数据。

结果

概述组织以员工为本方面的结果,包括员工契合度和员工环境。必要时, 概述组织以员工为本方面的结果,包括员工契合度和员工环境。必要时,可将结果按员工构成

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提供数据和信息以回答如下问题: a. 员工结果 (1)在员工契合度和员工满意度的关键测量项目或指标上,组织当前的水平和趋势如何? (2)在员工和领导发展的关键测量项目或指标上,组织当前的水平和趋势如何? (3)在员工能力和员工量能,包括人员配备水平、员工保留和合适的技能方面的关键测量项目或 指标上,组织当前的水平和趋势如何? (4)在员工氛围,包括员工的健康、安全、保安、员工服务和福利的关键测量项目或指标上,组 织当前的水平和趋势如何?
注解: 注解: N1. 本条款中的结果应与类目 5 所述的各项活动相关联。组织的结果应是对类目 6 所述的关键过程要求及条目 2.2 所述的组织的行动计划和人力资源计划或雇员计划的答复。 N2. 对 7.4a(1)的回答应当包括 5.1(1)中确定的测量项目或指标。 N3. 对于依赖于志愿者的非营利性组织,必要时应包括志愿者情况的结果。

7.5 过程有效性结果:组织过程有效性的结果是什么?(70 分) 过程有效性结果:组织过程有效性的结果是什么?

结果

概述对改进组织有效性结果起重要作用的关键的运营绩效结果,包括突发事件的应对。 概述对改进组织有效性结果起重要作用的关键的运营绩效结果,包括突发事件的应对。适当时 可将结果按产品服务、顾客群、过程和区域、细分市场进行细分。其中要包括适当的比较数据。 可将结果按产品服务、顾客群、过程和区域、细分市场进行细分。其中要包括适当的比较数据。 提供数据和信息以回答如下问题: a. 过程有效性结果 (1)在工作系统的运营 运营绩效的关键测量项目或指标上, 包括工作系统和工作场所对灾害或突发事 运营 件的准备的指标,组织当前的水平和发展趋势如何? (2)在关键工作过程运营 运营绩效的关键测量项目或指标上,包括生产率、周期时间以及其它适用的 运营 有效性、效率和创新的指标在内,组织的当前水平和发展趋势如何?
注解: 注解: N1. 在条目 7.5 中所报告的结果应针对“在组织简介”和条目 6.1 及 6.2 中所提到的关键运营要求。还包括在条目 7.1~7.4 中未报告的其它结果。 N2. 在条目 7.5 中所报告的结果应当为组织绩效的分析和评审(条目 4.1)提供关键的信息,证明组织知识的利 用,并应当为产品结果(条目 7.1) 、以顾客为关注焦点的结果(条目 7.2)以及财务和市场结果(条目 7.3)提供运 营基础。 N3.适当的工作系统绩效合适的测量项目和指标(7.5a[1])可以包括:审核、准时交付率、外部提供的产品、服 务与过程的验收结果;供应商与合作伙伴的绩效;产品和工作系统创新比率和结果;内部职位和职位划分的简化、 工作布局的改进、变化的监管比率、突发事件训练或演习的响应时间,以及工作轮换或意外事件训练的结果。

7.6 领导结果:组织的领导结果如何?(70 分) 领导结果:组织的领导结果如何

结果

概述组织的关键治理、高层领导的结果,包括战略规划的完成、财务责任、遵守法律法规、 概述组织的关键治理、高层领导的结果,包括战略规划的完成、财务责任、遵守法律法规、道 德行为、社会责任,以及对关键社区的支持。必要时可将结果按照组织的单位进行细分。 德行为、社会责任,以及对关键社区的支持。必要时可将结果按照组织的单位进行细分。应当包括 支持 适当的比较数据。 适当的比较数据。 提供数据和信息以回答如下问题: a. 领导结果 (1)在实现组织的战略和行动计划的关键测量项目和指标上,组织的结果如何?

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(2)在组织治理和内部的和外部的财务责任的关键测量项目和指标上, 组织当前的结果和趋势如 何(适用时)? (3)在遵守法律和法规的关键测量项目和指标上,组织的结果如何? (4)在高层领导和组织治理中,在道德行为和利益相关者信任方面的关键测量项目和指标上,组 织的结果如何?在违反道德行为的关键测量项目和指标上,组织的结果是什么? (5)在支持关键社区和履行社会责任方面的关键测量项目和指标上,组织的结果如何?
注解: 注解: N1. 实现战略和行动计划 [7.6a(1)]的测量项目或指标应该与[2.1b(1)]中提出的战略目标与目标值以及[2.2a(6)] 与[2.2b]中行动计划的测量项目和预测的绩效分别相对应。 N2. 对 7.6a(2)的回答可包括财务报告和风险、重要的内、外部审计建议,以及管理层对这些问题的应对举措。 对于某些非营利性组织,也可包括 IRS990 审计结果。 N3. 组织在遵守法律和法规方面的结果[7.6a(3)]应与 1.2b 中提出的要求相对应。与员工相关的职业健康与安全 结果(如:职业安全及健康组织(OSHA)-可报告的事件)应在 7.4a(4)中报告。 N4. 有关道德行为与利益相关者信任的测量项目[7.6a(4)]的例子可参见条目 1.2 的注释 4。 N5. 对 7.6a(5)的回答应当直接针对 1.2b(1)和 1.2c(1)中讨论的组织机构社会责任,以及与 1.2c(2)中讨论的 支持关键社区。对于社会贡献的测量可以包括减少能源消耗;使用可再生能源资源、循环水、替代性办法节约资源 (例如:增加音频和视频会议) 、全球使用的先进的工作规范。

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附录一

关 键 术 语
“关键术语表”定义并解释了卓越绩效准则中所使用的一些重要的绩效管理术语。 行动计划( 行动计划(action plans) ) 行动计划指对应于长、短期战略目标的具体行动方案。行动计划包括了详细的资源安排和时间 要求。行动计划的制定是战略策划活动中的一个重要阶段,此时战略目标已经十分明确,从而能够 得到整个组织范围内的有效理解和展开。在本准则中,行动计划的展开包括为各个部门建立起协调 一致的测量指标。这项工作可能会要求对有关人员加以专门的培训或是招募专门的人员。 例如, 对于一个处于高度竞争的行业中的供应商而言, 其战略目标可以是建立和保持价格优势, 其行动计划则可能是在整个组织中协调一致地设计有效的过程并建立能够核算每项活动成本的会 计制度。行动计划的展开或许就是培训各部门或团队基于成本效益原则来设定优先事项。在整个组 织层次上的分析和评审就会强调生产率、成本和质量。 同时可参见“战略目标”的定义。 校准( 校准(alignment) ) 校准指计划、过程、信息、资源配置、行动、结果和分析在支持关键的组织目标上的一致性。 要达到有效的校准就必须对使命和目标达成共识,还必须应用多方面指标和信息在组织、关键过程 和部门这三个层次上进行计划、追踪、分析和改进。 同时可参见“整合”的定义。 分析( 分析(analysis) ) 分析指为提供有效的决策基础而对事实和数据的检证。分析常常要涉及确定因果关系。对组织 的全面分析可以引导工作系统和工作过程管理,实现关键的组织绩效结果,促进战略目标的实现。 单个的事实和数据虽然也很重要,但通常并不能作为行动和确定优先事项的基础。有效的行动 依赖于对从事实和数据的分析中所得到的关系的理解。 轶闻( 轶闻(anecdotal) ) 轶闻指缺乏具体的方法、指标、展开机制和评价、改进、学习因素的过程信息。轶闻列举的常 常是事例和个人的活动而非系统性的过程。 对于“高层领导如何展开绩效目标”这一提问而言,轶闻性的回答会描述某个高层领导者某一次 对于公司各部门的视察。与此相比,一个系统性的过程则会描述所有高层领导定期向全体员工传达 绩效期望时所使用的沟通方法、用于评价该方法有效性的指标以及评价和改进沟通方法所用的工具 和技术。 同时可参见“系统的”定义。 方法( 方法(approach) ) 方法指组织应对卓越绩效准则要求时使用的方式或措施,及方法相对条款要求和组织运营环境 的适宜性和方法使用的有效性。进一步的说明可参见评分系统的内容。 基本要求( 基本要求(basic requirements) ) 基本要求指当回应条目的最核心概念时,准则使用者所要针对的要点。基本要求就是该条目最 基本的主题。在准则中,每个条目的基本要求就是该条目的标题。

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标杆( 标杆(benchmarks) ) 标杆指对于行业内部或外部的类似活动,代表着最佳做法和绩效的过程和结果。进行标杆分析 (benchmarking)是把握当前的世界级绩效并实现突破性改进的有效途径。 标杆是比较性数据的一种形式。常用的比较性数据有由第三方收集的行业数据(常常是行业的 平均数据) 、有关竞争者绩效的数据、与本地区同类组织的比较数据等。 协作者( 协作者(collaborators) ) 协作者指那些与你的组织一起为了一个特殊的活动、 事项或为了一个短期的目标而进行的间断 式合作或有类似行为的组织或个人。协作者关系通常不包括正式的协议或安排。 核心竞争力( 核心竞争力(core Competencies) ) 核心竞争力指组织最显著专长的领域。 核心竞争力是那些使组织在所处的市场或服务环境中保 持优势的具有战略重要性的能力,即对于履行组织使命是重要的,其通常是那些竞争者或供应商和 合作伙伴不易模仿、能给组织提供一个可持续竞争优势的能力。核心竞争力可包括专有技术、特有 服务、独占市场,或特殊的商务能力(如业务并购) 。 顾客( 顾客(customer) ) 顾客指组织的产品、项目或服务(参见本准则的“产品”)的实际的和潜在的客户。顾客既包括 产品、项目和服务的终端用户,也包括那些直接的购买者或使用者,如批发商、代理商或再加工商。 准则所指顾客为广义的,包括组织及其竞争者的当前和未来的顾客。 顾客驱动的卓越是卓越绩效准则一项核心价值观,体现于高绩效组织的信念和行为中。以顾客 为关注焦点影响并整合着组织的战略方向、工作系统、工作过程和经营结果。 关于顾客与可能为你的产品、 项目和服务所影响的其他各方之间的关系, 请参见“利益相关者”。 顾客契合( 顾客契合(customer engagement) ) “顾客契合”是指顾客对组织的品牌和产品供应的投入。它是基于组织能持续地服务顾客需求和 建立联系,所以顾客愿意持续使用组织的产品。契合度的特征包括顾客保留度和忠诚度,顾客与组 织建立并增强商业关系的意愿,以及顾客积极倡导并推荐组织的品牌和产品供应的意愿。 周期时间(cycle time) 期时间( ) 周期时间是指履行承诺或完成任务所需要的时间。鉴于时间绩效对于提升竞争力和总体绩效的 极端重要性,时间的测量在本准则中有着重要分量。周期时间泛指时间绩效的所有方面。周期时间 覆盖时间绩效的各个方面,其改进涉及行销时间,订单完成时间、交付时间、转换时间、顾客响应 时间以及其他的关键时间指标。 展开( 展开(deployment) ) 展开是指在应对卓越绩效准则中的条目要求时, 某项方法被应用的程度。 对展开的评价基于方 法在组织的相关部门所应用的广度和深度。进一步的说明可参见“评分系统”的内容。 多样性( 多样性(diversity) ) 多样性是指重视员工的个体之间的差异并从中受益。这些差异涉及许多不同之处,包括种族、 宗教、肤色、性别、来源国、残疾、性取向、年龄和世代喜好、教育、来源地、技能特点,以及在 想法、思考、学术专业和观点方面的差异。 在卓越绩效准则中涉及员工和顾客群体的的多样性,重视这两方面的多样性将有助于促进高绩 效的实现,促进顾客、员工和社区的满意,促进顾客和员工的忠诚。

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有效( 有效(effective) ) 有效是指一个过程或措施在多好程度上符合其预期目的。确定有效性时,要求(一)评价所采 取的方法在多好程度上与组织需求相一致并展开;或(二)评价所用措施导出的结果。 授权( 授权(empowerment) ) 授权指赋予员工做决策和采取行动的职权和责任。授权会使决策靠近“第一线”,与工作相关的 知识和认识正是驻留在这些地方。 授权的目的在于:使员工在与顾客第一次接触时就能使之满意,改进过程和生产率,改进组织 的经营结果。被授权的员工需要掌握做出适当决定所必需的信息,从而要求组织以一种及时和有用 的方式提供这些信息。 道德行为( 道德行为(ethical behavior) ) 道德行为指组织确保其所有的决策、 行动以及与利益相关者之间的交互活动符合组织的道德和 职业原则。这些原则是组织的文化和价值观据以立足的基础,规定了什么是对,什么是错。 高层领导者应当成为体现这些行为原则的模范。这些原则适用于组织中从临时性员工到董事会 成员的所有人员,必须定期地加以沟通和强化。尽管在道德行为方面没有普遍的模型,高层领导者 应确保组织的使命和愿景与其道德原则相一致。道德行为应当为所有的利益相关者所遵循,包括员 工、股东、顾客、合作伙伴、供应商以及组织所在的社区等。 虽说有些组织将道德原则视为行为限制边界,但设计周密且明确表述的道德原则应能使人们以 更大的自信做出有效的决策。 目标( (goals) 目标(值) ( ) 目标(值)指欲达到的未来状态或绩效水平。目标即可以是短期的,也可以是长期的。目标是 引导行动的终点。 定量目标表现为一个数值或数值范围。 它可以是根据比较性数据和/或竞争性数据 所做出的预测。“挑战性目标(stretch goals)”指的是所期望的重大的、非连续的(非渐进的)或突 破性的改进,这些改进通常是在对组织的未来成功最为关键的那些领域。 目标具有多方面的作用: 1)澄清战略目标和行动计划以明确如何衡量成功; 2)通过关注共同目标来培育团队精神; 3)鼓励不受束缚的思考以实现挑战性目标; 4)为衡量和加速进展提供依据。 治理( 治理(governance) ) 治理是指在组织的监管 (Stewardship) 中所实行的管理和控制系统。 它包括组织的所有者/股东、 董事会和高层领导者的责任划分。公司或组织的章程、议事程序和方针规定了各方的权利和责任划 分,阐述了组织应如何导向和控制,以确保所有者/股东和其它利益相关方的责任归属明确、运营活 动的透明以及对于所有相关方的公平对待。 组织的治理活动可包括批准战略方向、监视和评价 CEO 绩效、高管薪酬的确定、继任安排、财务审计、风险的管理、信息的披露、向股东的报告等。确保 有效的治理对于取得利益相关方及社会的信任以及组织的有效性有着非常重要的意义。 高绩效工作( 高绩效工作(high-performance work) ) 高绩效工作是指为了系统地追求更高水平的组织绩效和个人绩效而应用的工作过程,这里的绩 效包括了质量、生产率、创新率、周期时间等。高绩效的工作会使对顾客及其他利益相关者的服务

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得到改善。 实现高绩效工作可采取不同的形式、方法及激励制度。高绩效工作的焦点在员工的敬业度。常 见的高绩效工作包括管理层与员工, 乃至员工谈判组织间的合作; 业务单元, 通常为团队间的合作; 自我导向的责任和员工被授权;对计划活动的投入;它还包括个人的及组织的技能培养及学习;向 其它组织的学习;灵活的职位设计与工作安排;扁平化的组织结构,其决策是分散的并靠近“第一 线”;还包括比较在内的绩效测量的有效应用。许多高绩效的组织都采用了基于诸如组织绩效、团 队和个人贡献、 技能培养等因素的货币的和非货币的激励措施。 高绩效的工作通常还寻求组织结构、 核心竞争力、工作、职位、员工发展和激励等方面的协调一致。 如何( 如何(how) ) 如何这一术语是指组织用来实现其使命要求的系统和过程。在回答过程类目要求中有关“如何” 的提问时,对过程的描述应包括诸如方法(方式与指标) 、展开、学习和整合等因素的信息。 创新( 创新(innovation) ) 创新是为了改进产品、过程或组织有效性以及为利益相关方创造新的价值而进行的有意义的改 变。 创新包括采用某种新创意、 新过程和新技术, 引入新产品/新的商业模式。 创新的结果是在结果、 产品或过程方面,一个不连续的或突破性的变化。 成功的有组织的创新是一个包括开发与知识共享、决策、实施、评价和学习在内的多个步骤的 过程。尽管比较多见的是技术方面的创新,但创新适用于所有通过改变能受益的关键的组织过程, 无论这些改变是通过突破性的改进,还是对方法或结果的改变。它也包括对组织的结构或运营模式 作出根本性改变以更有效地完成组织的工作。 整合( 整合(integration) ) 整合是指计划、过程、信息、资源、行动、结果和分析的协调一致,以支持关键的组织目标。 “整合”的含义比“校准”的程度更高,只有当绩效管理系统的各个构成部分都成为充分互联的单元运 作时,才能够实现有效的整合。 整合是过程和结果条目的评价维度之一。 关键( ) 关键(key) 关键是指对于实现预期结果至关重要的那些主要或最重要的要素或因素。例如,在卓越绩效准 则中有关键挑战、关键计划、关键过程、关键指标,分别指的都是对于组织的成功最为重要的因素。 它们对于追求或追踪预期结果而言,都是最为根本的要素。 知识资产( 知识资产(knowledge assets) ) 知识资产指组织所积累的智力资源。它是以信息、创意、学识、见解、记忆、见识、认知力、 技术技能和能力的形式,为组织和员工所拥有的知识。员工、软件、专利、数据库、文件、指南、 方针和程序以及技术图纸等都是组织知识资产的储备库。知识资产不只是由某个组织所掌握,它还 存在于顾客、供应商和合作伙伴中。 知识资产是组织可以应用、投资和增长的“诀窍(Know how)”。知识资产的构筑和管理是组织 为利益相关者创造价值并保持其竞争优势的关键要素。 领导系统( 领导系统(leadership system) ) 领导系统是指在整个组织中领导职能是如何以正式和非正式的方式实施的,这是决策制定、沟 通和实施的依据和方式。它包括决策的结构和机制,双向沟通,领导者和管理者的选拔与培养,对

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价值观、道德行为、方向和绩效期望的强化。 有效的领导系统尊重员工及其他利益相关者的能力和要求,对绩效和绩效改进设定高的目标。 它基于组织的价值观和对共同目标的追求,来构筑忠诚和团队合作。它鼓励和支持主动精神以及适 当的冒险,使组织机构服从于宗旨和职能,避免决策路径过长的指挥链。有效的领导系统包括了领 导者自我检查、获取反馈并进行改进的机制。 学习( 学习(learning) ) 学习是指通过评价、研究、体验和创新来获得新的知识和技能。在卓越绩效准则中包括了两类 不同的学习,即组织的学习和个人的学习。组织的学习是通过研究开发、评价与改进循环、员工和 顾客的创意和意见、最佳做法的分享以及标杆分析而实现的。个人的学习是通过教育、培训以及促 进个人成长的发展机会而实现的。 只有融入到组织的运行中时,学习才能够有效。学习能够提升组织和员工的竞争优势和可持续 性。 水平( 水平(levels) ) 水平是指将组织的结果和绩效在特定的测量尺度上加以定位的数据信息。绩效水平用于相对于 过去绩效、预测绩效、目标值和适宜的比较对象的评价。 测量项目和指标( 测量项目和指标(measures and indicators) ) 测量项目和指标是指对输入、输出以及过程、产品、服务和整个组织的绩效加以量化的数据信 息。测量项目和指标可以是单纯的(一种测量的结果) ,也可以是复合的。 卓越绩效准则并不刻意区分测量项目和指标。但有些人士主张“指标”更适宜于描述以下的两种 情形,一是对于某种绩效所做的衡量并非该绩效的直接量度时(如:投诉数目是不满的一个指标, 但并非不满的直接量度) ;再就是当种衡量是某些更为重要的绩效的预兆时(例如,顾客满意程度 的提高可能是市场份额扩大的一个主要指标) 。 使命( 使命(mission) ) 使命是指一个组织的整体功能。使命所回答的是“组织致力于完成的是什么”这一问题。在使命 中可以界定所服务的顾客或市场、所具有的独特能力或所应用的技术。 详细要求( 详细要求(multiple requirements) ) 详细要求是指在准则的每个着重方面中所要回答的各个问题。这些问题构成了条目要求的细 节。 总体要求( 总体要求(overall requirements) ) 总体要求是指准则的使用者在回答条目的核心主题时应针对的要点,它是条目要求中的最重要 的特征。在准则中,每个条目的总体要求呈现为一个或多个用黑体字印刷的引导性句子。 合作伙伴( 合作伙伴(partners) ) 合作伙伴是指那些与你的组织一起为了一个共同的目标或改进绩效而工作的关键组织或个人。 合作伙伴关系就是为了一个特别的目标或目的(例如,为了实现战略目标或为了推出一个特别的产 品和服务)而形成的正式安排。 正式的合作伙伴关系通常都持续一段时间,并对合作伙伴之间各成员和相互的角色和利益有一 个清楚的理解。 绩效( 绩效(performance) )

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绩效是指得自过程、产品和顾客的输出结果,这些结果可以加以评价并与有关的目标、标准、 以往的结果及其他的组织相比较。绩效可以用财务的和非财务的指标进行表述。 卓越绩效准则中包括了四种类型的绩效:1)产品;2)以顾客为关注焦点; 3)财务和市场; 4)运营。 产品绩效指与对顾客很重要的产品和服务特性指标相关的绩效,如产品可靠性、准时交付率、 顾客验收和使用的缺陷水平和服务响应时间。对非营利组织,可以包括计划和项目绩效,例如紧急 情况下的快速反应、上门服务、多语言服务等。 以顾客为关注焦点的绩效指与顾客的感知、反应和行为方面的指标相关的绩效,如顾客保留、 顾客投诉和顾客调查结果。 财务和市场绩效指与成本、收入、市场地位,包括资产利用、资产增值和市场份额等方面的指 标相关的绩效。如投资回报率、人均增加值、债务权益比率、资产回报率、边际利润、预算绩效、 留存资金、现金周转时间,其他的利润和流动性指标以及市场占有率。 运营绩效指与效果、效率和责任方面的指标相关的人力资源、领导、组织和道德方面的绩效, 如周期时间、生产率、浪费减少、员工流失率、员工交叉培训率、守法、财务责任、公益活动参与。 运营绩效的测量可以分别针对部门、关键过程和整个组织来进行。 卓越绩效( 卓越绩效(performance excellence) ) 卓越绩效是一种整合化的组织绩效管理方法,它能够: (1)为顾客和利益相关者提供不断改进 的价值,从而达成组织的可持续发展; (2)提高组织的整体有效性和能力; (3)促进组织的和个人 的学习。卓越绩效准则为了解组织的优势和改进机会并由此引导组织的行动方向提供了一种框架和 评价工具。 绩效预测( 绩效预测(performance projections) ) 绩效预测是指对于未来绩效的估计。预测可以是从过去绩效推断而来的,可以根据必须达到或 超越的竞争者绩效而确定,也可根据复杂多变的市场变化做出,还可以是未来绩效的目标。预测综 合考虑了组织的改进率和变化,可用来指出何处需要实施突破性的改进或创新。因此,绩效预测是 一种关键的管理策划工具。 过程( 过程(process) ) 过程是指在组织的内部或外部为顾客(用户)生产产品或提供服务的互相联系的活动。一般来 说,过程包括了人员、机器、工具、方法、材料和改进以某种规定的步骤或行动序列的组合。过程 很少可以单独运作,必须连同对它产生影响的其它过程一起进行考虑。在有些情况下,过程必须遵 守特定的步骤,具有成文的程序和要求,其中详细规定了测量和控制步骤。 对于某些服务项目, 特别是当顾客直接参与到服务活动中时, 过程的应用是一种更通用的方式, 即明确规定必须做什么,可能还会规定希望的或期望的次序。如果次序很重要时,服务中就必须包 含帮助顾客理解和遵循该次序的信息。对于涉及顾客参与的服务过程,还应规定服务的提供者在处 理因顾客可能出现的行动或行为而导致紧急情况时的应对指南。 在诸如战略规划、研究、开发、分析等知识性工作中,过程未必会要求正式的步骤顺序。在这 种情况下,过程更多地意味着对圆满完成工作的要求的总体理解,如时间安排、选项、评估和报告 等,而次序或将成为其中的一项内容。 准则的评分系统要求对组织的过程绩效水平加予评价,其水平基于对组织关键过程的四个因素

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即方法、展开、学习和整合的评价而得出。 生产率( 生产率(productivity) ) 生产率是指有关资源使用效率的量度,尽管多用于诸如人员(劳动生产率) 、机器、材料、能 源、资金等单个要素,也适用于在生产产出时所使用的总资源。对总生产率的整体测量,有助于确 定一个过程(或许需要权衡资源投入)之总变化后的净效果是否是有益的。 宗旨( 宗旨(purpose) ) 宗旨指一个组织之所以存在的根本理由。宗旨的首要作用在于激励组织并引导其确立价值观。 宗旨通常是概括而持久的。不同行业中的组织可以有类似的宗旨,同一行业中的组织也可以有不同 的宗旨。 结果( 结果(results) ) 结果指组织在某个卓越绩效准则条目要求方面所取得的产出。从以下各方面评价结果:当前绩 效,相对于适当的对照者的绩效,绩效改进的速率、广度和重要性,结果指标与组织的关键绩效要 求之间的关系。可参见“评分系统”的说明。 细分( 细分(segment) ) 细分指组织的顾客、 市场、 产品线或员工的总体中的一个部分。 各个细分通常具有共同的特征, 这些特征在逻辑上可以加以归类。在结果条目中,这一术语是指为了对组织绩效进行有意义的分析 而对结果数据的区分。用来细分顾客、市场、产品和员工的具体因素因组织而异。 识别细分的特征,对于辨识不同的顾客、市场和员工群体的需要和期望,对于使产品、服务和 计划能够适应这些需要和期望,具有至关重要的意义。例如,市场细分可以依据分销渠道、业务量 或所用技术来进行;员工的细分则可以依据地区、技能、需要、工作安排或职位分类等来进行。 高层领导者( 高层领导者(senior leaders) ) 高层领导者指组织的高级管理群体或团队,一般由组织的最高领导者及直接向其报告的人员所 构成。 利益相关者( 利益相关者(stakeholders) ) 利益相关者是指组织的行动和成功所影响或可能影响的所有群体, 例如顾客、 员工、 合作伙伴、 协作者、治理机构、股东、捐赠者、供应商、纳税人、管制机构、决策者、基金会、社区、专业团 体等。 战略优势( 战略优势(Strategic Advantages) ) 战略优势指那些对组织未来可能达到的成就起决定性影响的市场利益。 这些优势通常是组织优 胜于当前和未来的同类产品和服务供应商的源泉。总体来说,战略优势有两个来源: (1)通过核心 竞争力建立和扩展组织内在能力; (2)有战略重要性的外部资源,这些资源通过关键的外部关系和 合作关系而形成和起到杠杆作用。 当认识到战略优势的两个源泉,组织将会提升其独有的内在能力,并运用其它组织的能力进行 补充。有关战略优势、战略挑战及战略目标之间的关系,请参看有关“战略挑战”“战略目标”的定义, 以清晰地明确组织的挑战与优势。 战略挑战( 战略挑战(Strategic Challenges) ) 战略挑战指施加在对组织未来可能达到的成就起决定性影响上的压力。 这些压力通常由组织未 来的与其他提供类似的产品和服务的供应商相关联的竞争地位的驱动。外在的战略挑战对组织影响

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较大,但不是唯一的,相应地组织也会面对内在的战略挑战。 外在战略挑战包括顾客或市场的需求或期望,产品、服务或技术的更新,财务的、社会的或其 他的风险或需求;内在战略挑战包括组织的能力、人力或其它方面的资源。 有关“战略挑战”与应对战略挑战而提出的“战略目标”之间的关系,请参见战略目标。 战略目标( 战略目标(strategic objectives) ) 战略目标指组织应对主要的变化或改进、竞争或社会事务,以及经营优势而明确阐述的打算或 对策。战略目标通常要兼顾组织的外部和内部,涉及有关顾客、市场、产品、服务或技术方面的重 要的机会和挑战(战略挑战) 。概括而言,战略目标就是一个组织为了获得并保持竞争力,且实现 可持续发展所必需达成的状态。战略目标确立了组织的长期方向,引导着资源的分配和调整。 有关战略目标与行动计划之间的关系,请参看有关“行动计划”的定义。 可持续性( 可持续性(sustainability) ) 可持续性是指对组织的能力的描述,既包括满足当前的经营需要的能力,也包括具备成功应对 未来的商务、市场和经营环境的敏捷性和战略管理能力。这需要考虑到外部的和内部的因素,这些 因素的特殊组合可能基于行业特征和特定组织特征。 “可持续性”需考虑员工能力、量能、资源的有效性、技术、知识、核心竞争力、工作系统、设 施及设备。另外 “可持续性”也包括能即时地或短时期内处理紧急情况的预案。 在本标准的背景下,组织的产品和运营对社会的影响,以及组织对环境、社会和经济系统所做 的贡献构成了组织的总体社会责任。组织对这些因素考量与否,以及考量的方式也会影响组织的可 持续性。 系统的( 系统的(systematic) ) 系统的用于描述那些有序、可重复且应用数据和信息实现学习的方法。换言之,如果某个方法 能够评价、改进、共享,从而能实现成熟度的提高,则其即是系统的。关于这一术语的应用请参见 “评分指南”。 趋势( 趋势(trends) ) 趋势指显示组织的结果的变化方向和速率的数字信息。趋势反映了组织的绩效的时间次序。 要判别一个趋势,通常最低要求有三个历史的(非预测的)数据点。趋势的时间间隔取决于所 测量过程的周期时间。周期时间越短,所要求的测量越密;周期时间越长,确定趋势所要求的时间 间隔也就越长。 准则中要求的趋势有:顾客和员工的满意和不满意的数据、产品和服务绩效、财务绩效、市场 绩效、诸如周期时间和生产率的运营绩效。 价值( 价值(value) ) 价值指相对于其成本和可能的替代,某种产品、服务、资产或功能为人们所体会到的益处。 组织常常借助于价值来确定各种选择相对于其成本的益处,如各种产品和服务组合对于顾客的 价值。组织需要了解不同利益相关者群体所看重的价值,并据此加以提供。这常常要求在顾客与利 益相关者如员工和社区之间加以平衡。 价值观( 价值观(values) ) 价值观指的是期望组织及其成员应如何做事的指导原则和行为准则。价值观反映并强化组织所 崇尚的文化。价值观以适当的方式,支持并引导着每一位员工做决定,帮助组织实现其使命,达成

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其愿景。 价值观的例子包括所有往来中坚持诚信和公平; 超越顾客期望; 重视员工个体及其多样性; 保护环境以及每天都为卓越绩效而努力等。 顾客的声音( 顾客的声音(voice of the customer) 声音 ) 顾客的声音是组织获取顾客相关信息的过程。获取顾客反馈过程旨在主动持续的创新以获取明 示、未明示的和预期的顾客要求、需要和期望。其目的是实现顾客的契合。倾听顾客的声音可包括 收集和综合各类顾客数据,例如调查数据、重点顾客小组调查结果、保修数据、投诉数据以及影响 顾客购买和契合决定的顾客数据等。 愿景( 愿景(vision) ) 愿景指组织所追求的未来状态。愿景描述了组织正在向何处去,希望未来成为什么或被视为什 么。 工作过 工作过程(Work Processes) ) 工作过程是指组织最重要的内部价值创造过程。它们可以包括产品设计和交付、顾客支持、供 应链管理、营业和支持过程。这一过程涉及组织的大多数员工,能为顾客、股东和利益相关者创造 价值。 组织的关键工作过程通常与以下要素有关:核心竞争力、与竞争者相比决定成功的因素、高层 领导者认为对企业成长重要的因素。 工作系统( 工作系统(work systems) ) 工作系统指组织的工作是如何实现。工作系统涉及到组织的员工、关键供应商和合作伙伴、承 包商、协作者和在组织生产或提供产品、服务、业务及其支持过程的供应链中的其它相关方。工作 系统通过对内部工作过程和外部必备资源的协调,来为顾客开发、生产和提供产品和服务,并取得 市场成功。 对工作系统的决策具有战略性。这些决策包括保有和利用组织的核心竞争力,以及决定哪些应 从组织外部取得或产生,以提高组织在其市场中的经营有效性和可持续性。 员工( 员工(Workforce) ) 员工指积极参与完成组织工作的所有人员,包括了付薪员工(如:永久的、兼职的、临时的、 远程办公的,以及置于组织监督之下的承包制员工)和志愿者(适用时) 。员工包括团队领导者、 主管和各级别的管理人员。 员工能力( 员工能力(Workforce Capability) ) 员工能力指组织借助其人员的知识、技能、才能和竞争力来完成组织工作的能力。能力包括建 立并维持与顾客关系的能力; 改革创新与转向新技术的能力; 开发新产品、 服务和工作过程的能力; 应对变化的商务、市场和法制要求的能力。 员工量能( 员工量能(Workforce Capacity) ) 员工量能指组织确保足够的人员配置以完成组织工作过程,并成功将组织产品和服务交付予顾 客的能力,包括满足周期性或变化中需求的能力。 员工契合度( 员工契合度(Workforce Engagement) 契合度 ) 员工契合度指员工从感情上和理智上致力于完成工作、使命和愿景的程度。具有高度员工契合 度的组织,通常的特点是具有一个高效执行的工作环境,在此环境下,员工被充分调动,为了顾客 的利益和组织的成功竭尽全力。

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通常,当组织的成员在工作中找到个人意义和动机,或处于有益的人际关系和工作场所时,会 致力于工作。一个契合的团队得益于相互信任、安全和合作的环境、良好的沟通和信息交流、授权 和工作职责。影响员工契合度的关键因素包括培训和职业发展的机会、有效的认可和报酬制度、平 等机会和公平待遇、家庭般的友善氛围等。

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附录二

评 分 系 统
对准则条目应答的评分和对申奖者的反馈基于两个维度: (1)过程; (2)结果。申奖者应该提 供与这两类维度相关的信息。以下将说明这些维度的一些具体因素。 一、过程 “过程”指组织针对类目 1 至类目 6 中的条目要求所应用和改进的各种方法。 用于评价过程 的四个因素为方法、 展开、 学习和整合 (Approach、 Deployment、 Learning、 Integration, A-D-L-I) 。 “方法 ”指 : · 实施过程所应用的方法; · 方法相对条目要求的适宜性; · 方法应用的有效性; · 方法可重复及基于可靠数据和信息的程度(即系统性) 。 “展开 ”指以下方面所达到的程度 : 指以下方面所达到的程度: · 方法应用于应对与组织相关的且对组织重要的条目要求; · 方法得到一贯性的应用; · 方法为组织所有适当的工作单位所应用。 “学习 ”指 : · 通过评价和改进的循环来改善方法; · 鼓励通过创新对方法进行突破性的变革; · 与组织的其他相关工作单位和过程共享改善和创新。

指以下方面所达到的程度: “整合 ”指以下方面所达到的程度 :
· 方法与准则其他条目要求所确定的组织的需要相协调; · 指标、信息和改进系统在过程及工作单位之间是相互补足的; · 计划、过程、结构、分析、学习和行动在过程与工作单位之间相融合以支持整个组织的 目标。 二、结果 “结果”是指组织在实现类目 7 条目 7.1~7.6 的要求方面的产出和成果。 用于评价结果的四 个因素为水平、趋势、对比和整合(Levels、Trends、Comparisons、Integration, Le-T-C-I) 。 “水平 ”指 ·组织当前的绩效水平; “趋势 ”指 ·组织绩效改进或良好绩效持续的速度(趋势数据的斜率) ; ·绩效结果的广度(展开的广泛程度) ; “对比 ”指 ·相对于适当的比较对象如竞争者或同类组织的绩效; ·相对于标杆或行业领先者的绩效; “整合 ”指 以下方面所达到的程度 : 以下方面所达到的程度: ·组织的结果指标(常常进行了细分)与“组织简介”和过程类条目中所确定的重要的顾客、 产品和服务、市场、过程、行动计划的绩效要求之间的联系;

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·组织的结果包括未来绩效的有效指标; ·组织的结果在工作过程和工作单位间取得协调,以支持整个组织的目标。 三、条目分类与评分尺度 依据申奖者就上述两类评价维度所提供的信息和数据,条目分类如下: 1. 过程 2. 结果 在过程类条目(类目 1~6)中,方法—展开—学习—整合联系在一起,以强调对于方法 的说明应总是指出其与条目的具体要求相一致的展开。随着过程的成熟,对其的说明就应指出 其学习(包括创新)循环,以及与其他过程和工作单位的整合。虽然方法—展开—学习—整合 因素相互联系,但给予申奖者的反馈会反映每一个或全部这些因素的优势和/或改进机会。 结果类条目要求就关键的组织绩效测量指标,以及关键的组织要求的整合情况,给出绩效 水平、趋势和对比方面的数据。结果类条目还要求提供关于绩效改进的广度的数据,这与展开 和组织的学习直接关联,如果改进过程得到了广泛的共享和展开,就应有相应的结果。因此, 某个结果条目的得分是一个综合体, 它基于总的绩效, 同时考虑到了四个结果的因素 (LeTCI) 。 四、 “重要性”在评分中的影响 上述的两个评价维度对于评价和反馈是非常重要的。但是,在评价和反馈时有一个重要的 考虑因素,这就是组织所报告的过程和结果对于组织的关键的业务因素的重要性。最重要的领 域应当在“组织简介”和如条目 2.1、2.2、3.1、5.1、5.2 和 6.1 中加以明确。关键的顾客要求、 竞争环境、员工需求、关键的战略目标和行动计划,这些都是特别重要的。 五、对组织回答的打分 在对条目回答打分时,应当参照以下的指南: ·在条目回答中应包括所有的“着重方面”。 此外, 在回答中还应反映出哪些对于组织是很重 要的。 ·在对某个条目打分时,首先决定哪一分数范围(如 50%—65%)最符合该条目的回答中所 反映出的组织的达成水平。这里的“最符合组织的达成水平”,允许在某个或某几个 ADLI(过 程)因素上或 LeTC(结果)因素上与所选的分数范围有一些差异。一个组织的达成水平是基 于对于四个过程因素(ADLI)或四个结果因素(LeTCI)综合地从总体上的一个观察,而非对 四个因素中的每一个的独立评价的计点或平均。决定实际分数是否采用所选的分数范围时,还 要评价该条目的回答是否更接近于上一档或下一档分数范围。 ·一个过程条目得分为 50%,表示其方法满足该条目的总体要求,一致性地展开到了大多 数工作单位,并经过了一些改进和学习的循环,也针对了关键的组织需要。更高的分数反映了 更大的达成度,表现为更广泛的展开,更显著的组织学习,更进一步的整合。 ·一个结果条目得分为 50%,表示清楚地显现出了良好的绩效水平,有益的趋势,以及在 该条目所覆盖的结果领域和对于组织经营或使命重要的方面,具有适当的比较数据。更高的分 数反映了更好的改进趋势和绩效水平,更好的比较绩效,对于组织经营或使命的要求的更广泛 的覆盖和整合。 六、卓越绩效则评分指南

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过 程 评 分 指 南(用于类目 1~6) ~ )
分 数 过 程

·显然没有系统的方法;信息是轶闻性的。 (A) 0%或 5% ·没有或略有一些系统的方法得以展开。 (D) ·不能证实具有改进导向;已有的改进仅仅是对问题的被动反应。 (L) ·没有明显的组织范围内的校准;各个领域或工作单元的运作都是相互独立的。 (I) ·针对条目的基本要求,开始有系统的方法。 (A) 10%,15%, 20%或 25% ·在大多数领域或工作单位,还处于方法展开的初期阶段,阻碍了条目基本要求的实现。 (D) ·处于从对问题的被动反应向全面改进转变的初期阶段。 (L) ·主要通过联合解决问题的方式,使方法与其他领域或工作单位相校准。 (I) ·针对条目的基本要求,有系统、有效的方法。 (A) 30%,35%, ·方法已得到展开,虽然某些领域或工作单位的展开尚属初期阶段。 (D) 40%或 45% ·开始有系统的方法,用以评价和改进关键过程。 (L) ·方法处于与在组织简介和其他过程条款中识别的组织基本需要相校准的初级阶段。 (I)

·针对条目的总体要求,有系统、有效的方法。 (A) 50%,55%, 60%或 65% ·方法得到了很好的展开,虽然某些领域或工作单位的展开有所差异。 (D) ·有了基于事实的、系统的评价和改进过程以及一些组织的学习包括创新,以改进关键过 程的效率和有效性。 (L) ·方法与在组织简介和其他过程条款中识别的组织需要之间实现了校准。 (I) ·针对条目的详细要求,有系统、有效的方法。 (A) 70%,75%, 80%或 85% ·方法得到了很好的开展,无明显的差距。 (D) ·基于事实的、系统的评价和改进以及组织的学习包括创新成为了关键的管理工具;通过 组织层次的分析和共享,取得了显著的改善。 (L) ·方法与组织简介和其他过程条款中识别的组织需要之间实现了整合。 (I) ·针对条目的详细要求,全部有系统、有效的方法。 (A) 90%,95%, 或 100% ·方法得到了充分的展开,在任何领域或工作单位均无明显的弱项或差距。 (D) ·基于事实的、系统的评价和改进以及组织通过创新学习成为了整个组织范围内关键的管 理工具;在整个组织中都显见有在分析和共享的支持下的改善和创新。 (L) ·方法与在组织简介和其他过程条款中识别的组织需要之间实现了很好的整合。 (I) 注: A — Approach 方法 L — Learning 学习 D — Deployment 展开 I — Integration 整合

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结 果 评 分 指 南(用于类目 7) )
分 数 结 果 ·没有组织的绩效结果,或结果很差。 (Le) 0%或 5% ·没有显示趋势的数据,或呈显了负趋势。 (T) ·没有对比性信息。 (C) ·在对于达成组织的使命重要的领域中以及绩效预测方面,均未报告结果。 (I) ·报告了很少的组织绩效结果;在少数领域有一些明显的处于初期的良好绩效水平。 (Le) 10%,15%, 20%或 25% ·在报告的某些趋势数据中,存在一些不利的趋势数据。 (T) ·没有报告或报告了很少的对比性数据。 (C) ·在对于达成组织的使命重要的领域中,少数报告了结果。少量或没有报告绩效预测方面 的结果。 (I) ·在条目要求所涉及的一些重要领域,报告了好的绩效水平。 (Le) 30%,35%, 40%或 45% ·报告了一些趋势数据,并且主要的趋势是有利的。 (T) ·处于获得对比性信息的初期阶段。 (C) ·在对于达成组织的使命很重要的领域中,很多报告了结果。少量报告绩效预测方面的结 果。 (I) ·在条目要求所涉及的大多数重要领域,报告了好的绩效水平。 (Le) ·在对于达成组织的使命重要的领域,存在有利的趋势。 (T) 50%,55%, ·与有关竞争者和(或)标杆进行对比评价,某些当前绩效水平显示这些领域达到了“好” 60%或 65% 的相对水平。 (C) ·报告了对应大多数关键的顾客、市场、过程的要求的绩效结果。报告了高优先度的绩效 预测结果。 (I) ·在条目要求所涉及的大多数重要领域,报告了从良好到卓越的绩效水平。 (Le) ·到目前为止,在对达成组织的使命重要的大多数领域,保持了有利的趋势。 (T) 70%,75%, ·与有关竞争者和(或)标杆进行对比评价,许多甚至大多数趋势和当前绩效水平显示这 80%或 85% 些领域达到了“领先”和“非常好”的相对水平。 (C) ·报告了对应大多数关键的顾客、市场、过程和行动计划的要求的绩效结果,且包括对组 织未来绩效的部分规划。 (I) ·在条目要求所涉及的大多数重要领域,报告了卓越的绩效水平。 (Le) 90%,95%, 或 100% ·到目前为止,在对达成组织的使命重要的所有领域,保持了有利的趋势。 (T) ·在许多领域被证实处于行业领先和标杆地位。 (C) ·报告了全面对应关键的顾客、市场、过程和行动计划的要求的绩效结果,且包括对组织 未来绩效的规划。 (I) 注: Le — Levels 水平 T — Trends 趋势 C — Comparisons 对比 I — Integration 整合

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七、走向成熟过程的几个步骤——过程类条目评分参考 1、对问题的被动反应(0-25%) 、对问题的被动反应( )
运行基于活动而非过程,且大多是对于即刻需要或问题的反应。基本没有建立目标。

战略目标和 运营目标

2、早期的系统的方法(30-45%) 的系统的方法( 、早期的系统的方法 )
组织处于基于具有重复性评价和改进的过程来运营的早期阶段,组织的单位间有一些早期的 协调。确立了战略和定量的目标。

战略目标 和运营目标

3、校准的方法(50-65%) 、校准的方法( )
运行基于通过重复、定期评价而进行改进的过程,组织的单位间具有学习共享和协调。过程对 应组织关键战略和组织目标。

战略目标 和运营目标 4、整合的方法(70-100%) 、整合的方法( )
运行基于通过重复、 定期评价而进行变革和改进的过程, 变革和改进是以一种与其他受影响单 位相协调的方式进行的。通过分析、创新、信息及知识共享,寻求和实现跨单位间的效率。过程和 测量指标追踪着关键的战略目标和运营目标的进展。

战略目标 和运营目标

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