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福建炼油乙烯一体化工程项目管理回顾与思考


福建炼油乙烯一体化工程项目管理回顾与思考
作者: 吴文信 提交人: hspm[项目管理] 属性: 提交人原创 发布时间: 2013-9-18 点击: 387 【收藏本文】

福建炼油乙烯一体化工程项目简介: 福建联合化工有限公司炼油乙烯项目(简称福建炼油乙烯项目)由福建联合化工有限公 司、 埃克森美孚中国石油化工有限公司和阿美海外石油公司共同投资建设

和经营。 中外双方 合资股比各占 50%,外方 50%股比中,埃克森中国石油化工有限公司占 25%,阿美海外石油 公司占 25%;中方 50%股比中,中国石化股份公司及福建省化学工业公司各 25%。合资年限为 50 年。 福建炼油乙烯项目分成 FEL 和 EPC 两个阶段:FEL 阶段从 2004 年 12 月开始,2006 年 7 月 30 日结束(以基础设计完成为标志),随后,EPC 阶段开始。根据福建炼油乙烯项目工程 建设总体统筹控制计划,工程建设总目标为:2007 年 12 月底与炼油相关的公用工程机械竣 工;2008 年 4 月底新建炼油主体装置机械竣工;2008 年 7 月炼油装置投料试车, 装置同步 PX 建成并投料试车,向炼油装置提供氢气;2008 年 10 月前 IGCC 装置机械竣工;2008 年底乙烯 装置机械竣工;2009 年一季度化工装置投料试车,项目全面建成投产。 福建炼油乙烯项目将在改造福建炼化公司现有 400 万吨/年炼油装置的基础上, 新增 800 万吨/年的炼油能力,使原油加工规模提高到 1200 万吨/年。同时建设相应的炼油装置及 70 万吨/年芳烃联合装置、 万吨/年乙烯装置、 万吨/年聚乙烯和 40 万吨/年聚丙烯装置和 80 80 一套部分氧化/汽电联产(POX/COGEN)装置。 配套建设相应的公用工程系统设施和相关的厂外 系统工程(供水、排水、供电、码头、化工铁路)。 项目全面建成后, 形成炼油、 乙烯紧密相连, 交错布置, 充分体现一体化的优势与特点, 厂区从西向东依次可分为 4 个功能区块:新建化工区、新建炼油区、现有厂区、新建芳烃联 合装置区。 福建炼油乙烯一体化项目(以下简称项目)是目前中国石化一次性投资最大的中外合资 项目,其业主是“三国四方”(即中石化、福建省、埃克森美孚、沙特阿美)。项目从 2004 年底前期工作启动,经过四年多的不懈的努力,在多方关心支持下,在全体工程建设者的共 同努力下,于 2009 年 8 月 26 日,项目全面建成并一次开车成功。 福建炼油乙烯一体化项目建设以来,遵照“以我为主、推动合作”的战略方针,引进国 际先进的项目管理理念, 以现代项目管理体系为核心, 建立完善按国际惯例和机制运作的标 准化管理程序文件和管理体系, 采用与国际接轨且符合中国国情的项目管理与建设模式, 为 项目顺利建成提供了坚实的保障。 作为福建炼油乙烯一体化项目的主要组织者, 同时结合我在南京负责的中石化与德国巴 斯夫合资的扬巴公司的一体化化工基地项目的管理实践情况, 现将福建项目的管理情况及多 年来组织大型石化项目实施的经验与思考介绍如下: 一、项目管理情况

1.坚持“以我为主、推进合资”的原则,节省投资 19 亿 福建炼油乙烯一体化项目界面多,程序复杂,上、下游及公用工程高度紧密一体化和集 约化,工程量巨大,投资高,并同期建设。根据分批次开车需要,项目要常处在“边施工、 边试车、 边开车”的状态, 安全风险甚大。 同时, 项目的建设标准之高、 安全质量要求之严、 中间交接标准之苛刻在合资项目建设史上都是罕见的。 项目启动初期, 外方对中方对大型石化项目的组织管理能力还是持怀疑态度的。 为了推 进合资, “四方”通过公开招标聘请了由 SEI+ABB 鲁姆斯组成的 PMC 联合体来管理项目。 关 键装置中的乙烯、IGCC 装置外方也坚持要有国际工程公司参与 EPC 总承包(乙烯是 SEI+ABB 鲁姆斯的联合体,IGCC 是宁波工程公司+美国福斯特惠勒的联合体)。
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这种模式在执行了一段时间后,其问题和弊病就显示出来:运作效率低下。由于外方对 合资的态度一直不明朗,不仅使项目进展迟缓,且管理及项目实施的费用居高不下:PMC 费 用还要花 4 亿人民币;乙烯装置的部分国外采购 ABB 鲁姆斯报价 18 亿人民币(实际我们自己 采购只用了 5 亿多人民币);IGCC 装置国外部分的基础设计福斯特惠勒报价 2 亿人民币。埃 克森美孚和沙特阿美也提出了许多不符合中国国情的项目执行标准和规范, 他们估算且坚持 项目需要 386 亿元的建设投资、建设周期要 2009 年底建成,2010 年投产。 在这种情况下,我们果断做出了“以我为主、推动合作、全面启动项目”的战略决策, 在工程部的直接策划和领导下, 抽调了部分工程管理方面的精兵强将, 成立了以福建炼化公 司为主的福建炼油乙烯一体化项目联合管理组(IPMT), 终止了与 ABB 鲁姆斯的 PMC 合同, 乙 烯和 IGCC 装置分别改由 SEI、宁波工程公司独立承担 EPC 工作。
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整个项目从而开始了以“中方为主”,全面启动了项目建设。外方(埃克森美孚、沙特 阿美)仅仅是以顾问的身份自费地加入到 IPMT,为项目提供技术支持和“监督”,成为埃克 森美孚、沙特阿美在全球第一个参与合资但放弃管理权的项目。中方承诺,项目投资控制在 316 亿(后由于项目结构调整和优化增加到 341 亿)概算以内,进度目标是 2008 年底建成, 2009 年开车。 经过 31 个月的艰苦作战,项目按预定的投资、质量、安全、进度目标全面建成,并于 2009 年 8 月 26 日一次开车成功。 其中, 项目成本控制在 341 亿元元以内(仅初期提出的 PMC 管理预算费用和 EPC 费用就节省了 19 亿元)。 2. 管理创新,推动合资项目进程 用“以我为主”推动合作,要打消外方对中方独立实施项目的顾虑,不能仅靠喊口号, 而是要建立起与国际管理模式接轨的, 有一套按国际项目管理通用准则制定的 《项目统一管 理规定》 和一系列相对应的 《程序文件》 让外方能充分理解和信任我们是如何管理项目的, , 也可以让外方真正了解我们在组织大型石化项目组织管理建设上的实力。 我们充分借鉴了扬巴 IPS 合资项目和中海油南海惠州合资项目上成功的经验, 同时按以 往成熟的基本建设各项管理制度与经验(包括效能监察制度), 对项目管理工作过程中的各个 阶段和各个环节都制定了完善的管理手册、控制文件及实施细则(PEP、PPM、PPD),初步实 现了在管理和制度上的创新。
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我们在项目前期, 制定了 13 个方面的 180 个程序文件, EPC 阶段制定了 18 个方面的 在 374 个程序文件。这些程序文件都从目的、范围、定义、职责、指导、参考、附件(标准的 各类文本、表格及报告模版)等 7 个方面进行了规范,注重可操作性和可执行性,格式相对 统一。 同时,在工程部的指导下,结合埃克森美孚技术人员的意见,制定了项目各阶段执行的 284 个专业类别共 2200 个详细专业的技术标准规范,形成了在技术和设计、采购、施工等 各方面所执行的项目统一规定。 以上制度的建立,使得在项目各个阶段的各方面管理工作都有了详细实施规划和细则, 并明确了项目各阶段的里程碑(管理里程碑、 工程建设里程碑), 做到了“有章可循”。 同时, 明确了管理思路,使每一个进入项目的建设者都知道“要做什么”、“什么时间做”、“做 的依据和标准是什么”、“怎么做”、“谁来做”、“做的结果是什么”、“谁来复核这些 结果”。这是项目管理的最高纲领性文件和具体实施可操作性的程序文件。 建立上述制度和程序文件的关键是:

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标准化、写自己和自己的组织所能做到的、注重可操作性。从制度建设上根本打消了外 方的顾虑, 让外方信服了我们是一个按国际准则来运作的国际化大公司, 有力地促进了项目 的管理与合资工作。 3.遵循标准,脚踏实地抓落实 项目的管理程序和标准会不会是“理念在天上飞、 行为在地下爬”, 或是 “本本主义” 和“形式主义”?我们将“落实”作为项目在执行过程中的关键,着重抓了以下两项工作: 全方位的管理对接——在总部工程部的关心支持下, 我们组织参与项目实施的全体参战 单位,对项目执行的各方面管理文件进行了全面的对接和宣贯;对项目执行的技术、设计、 采购、施工等统一标准规范进行了审查和共同解读;对项目实施的《总体统筹网络计划》进 行了全方位的对接和充分的讨论、审查,有效地统一了全体参战单位和关键人员的思想,明 确了项目各阶段的管理目标和里程碑, 为项目管理程序和标准的贯彻执行打下了良好的基础。
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雷厉风行的执行力与项目大团队的文化建设——总结多年来合资项目建设的经验, 我们 认识到,我们的管理体系、标准、制度建设已逐渐与国际化跨国公司在不断地缩小差距、接 轨,中方与外方真正的差距是在于执行力!外方员工是不折不扣地按其公司或项目的制度去 做,而中方因文化等多种因素导致部分人员灵活性太强、执行力不够。外方的优势在于制度 化因素多一些,而中方的优势在于强有力的体系、统一的行政指令和突出的个人能力(从某 种意义上来说,这也是我们的短板)。 因此,我们在管理上重点抓了执行力的建设:严格按着程序走,遵循标准干!在项目的 安全、质量、进度、成本、设计、采购、施工、项目的信息及 IT、效能监察、项目的文化 及团队的建设等各个方面进行了实践, 在解决理念和行为、 制度和执行的方面取得了一定的 成效。
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4.协调沟通,确保各方目标一致 在集团公司统一指挥下, 在工程部的具体指导下, 各参战企业发扬了“一家人、 一条心、 一股劲、一个目标”的团队精神,我们 IPMT 充分发挥总调度作用,较好地理顺并完善了现 场工程组织指挥协调系统。 IPMT 在总部现场办公会、协调会、项目执委会、项目各方公司主管经理月度例会等高 层会议的推动下,通过项目现场的日、周、月调度会/对接会,及时协调解决现场出现的相 关问题,有力地推进了项目的进程。同时,加强了 IPMT、承包商和生产团队的沟通协调, 为工程的顺利交接和成功开车创造了良好条件。 我们在设计、采购、施工、开车方面的集团化优势,及组织体系强有力的保障措施、有 效畅通的沟通工作机制是项目进度、质量、安全得以控制的关键保证,是组织大型石化项目 实施的突出优势之一! 5.企业文化及精神的充分展示 在项目执行过程中,全体参战人员发扬了团结拼搏的精神,舍小家为大家,不计报酬无 私奉献,放弃节假日与工休假时间,日夜奋战在工程第一线,严格按程序推动项目进程。 中方参战人员这种忘我工作的精神,深深地感染、感动并影响了外方,使他们理解了中 方为什么能够做到他们认为不可能做到的事!他们感叹:高素质的中方员工是合资项目成功 的关键!到项目建设后期,外方也主动放弃了休息,积极在现场为项目解决问题。 整个项目建设期间, 中方参战人员表现出来的团结拼搏精神受到埃克森美孚、 沙特阿美 两方高层人员的赞叹和钦佩,尤其是对我们在整体项目管理组织能力上的科学、严谨、高效 更是表现出极大的兴趣, 认为福建炼油乙烯一体化项目的管理经验可以移植并借鉴到他们海 外的其它项目当中去。 二、思考

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1. 如何将各大项目的管理经验归纳、提升并总结为管理经验和标准范本 我个人在参与扬巴 IPS 及福建炼油乙烯一体化项目之前的经验是: 当一个新项目启动后, 通常首先是建立项目管理组织机构;人员到位后组织编写管理手册和项目规划,然后组织到 同类型的项目或装置去调研取经,再开展项目建设;项目建成后写总结材料,各种竣工资料 上交公司档案,项目关闭,人员遣散,一切都重新开始,周而复始。 这样做的结果是,由于每个人的项目管理经验和阅历不同,管理的习惯和思维不同,加 之不同公司的管理制度和人员素质的差异, 从而造成了管理的差异性, 以至于项目管理的最 终结果迥异;且管理过程中的个人经验没有及时总结提升为公司的管理制度与程序,成为公 司的经验和财富;各种不同项目的过程及最终的各类数据也没有经过系统分析和处理,形成 完整的项目数据库系统, 而只是作为一张纸质的文件躺在公司的档案室里, 或更多的是成为 了个人的管理经验和资本。这在某种程度上是一种资源的浪费。这也是目前中方在标准化 “文本”管理上存在的最大的问题。

在扬巴 IPS 项目和福建项目, 我接触到了福陆丹尼尔和 ABB 鲁姆斯在美国休斯顿其公司 总部的项目全球数据库信息系统。 如公司在全球任何一个地方, 组织对一个新项目的管理或 投标报价,在做项目计划人工时测算或合同标准文本、成本数据核算、同类型装置各类技术 数据与工程量及造价数据、设计执行标准、全球制造商的资信、项目的 PDP、PPM、PPD 的标 准文本等等, 都可以通过因特网及授权在公司的门户网站及数据库信息系统进行访问和查取、 下载项目管理过程中所需的任何数据和所有标准模板及标准文本。
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由此可见,在中国,一个项目成功的组织与实施,更多的靠的是“个人”的经验和“个 人”的能力来驱动项目, 也就是人的因素起主导作用。 然而在国际化大公司的项目组织实施 中,关键人物固然重要,但支撑他的是强大的公司全球数据库信息系统。无论其在全球什么 地方, 其项目的驱动, 主要是由人来执行公司统一的制度及程序, 更多地体现了体系和制度、 程序、数据库的作用。因此,建立工程建设数据库信息系统及体系是非常有必要的。 2. 如何更好地促进合资项目的中外双方合作

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随着国际化的进程, 越来越多的国外大公司已进入中国市场寻求合作, 很多国内公司也 在走出国门。做好合资或国际化工程项目的管理,实施跨文化的管理,实现与国际公司外方 的合作共赢,是项目成功的基础。我从 1995 年开始与德国 BASF 第一次合作,2003 年又从 事扬巴 IPS 项目的管理,2006 年与埃克森美孚、沙特阿美公司合作,负责福建炼油乙烯一 体化项目的管理,体会最深的有以下几个方面: 自身要有实力。实力包括对大型石油化工项目的管理有经验,对项目有深层次的理解, 懂得国际项目管理准则和法律,有较强的语言沟通能力及技巧等。因为,对外方来说,他们 喜欢与有能力的人来打交道。
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要有自身特色且符合国际准则相关程序和文件。当然,如果是在国内执行项目,这些程 序和文件还必须结合中国的具体国情,不能完全照搬国外的东西(要做好和外方的沟通,让 他们真正理解为什么要结合中国的国情)。 在原则问题和具体涉及到合资各方的权利细节上等方面必须锱铢必较。 当然, 你得清楚 你是按合同及议事规则、授权在行使自己的权利,原则问题必须寸土不让;态度上要有礼有 节,不卑不亢。对美国人来说,他们喜欢与强者打交道;对德国人来说,有时候得学会在逻 辑上说服他;对日韩人来说,必须小心其“笑里藏刀”。 学会“简单”管理。虽然,国际模式的项目及工程管理的程序看起来非常繁琐复杂,但 实际上各个公司在具体操作上都会有可操作性的简洁做法。我印象最深刻的是 1996 年和 BASF 合作“小扬巴”时,BASF 的变更程序就有 40 多页和若干附表,我们拿到后不知所措。 但 BASF 的项目经理告诉我们, 只需要填两张表格即可。 现在, 有一些地方一说接轨、 程序, 也是弄一大堆文字和表格,但具体如何操作,可能他自己都不知道。没有可操作性,也谈不 上管理的对接。这就是造成“理念在天上飞、行为在地下爬”的主要原因,这也是目前国内 很多企业在国际化或规范化管理过程中极易出现的问题。
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重视团队建设和项目(公司)跨文化的管理。 要通过一系列的磨合和文化建设工作, 实现 员工文化、管理者文化和企业整体的制度文化三个层次的融合,实现跨文化的合作。

三、建议 1.建立起公司工程项目管理的数据库及信息管理系统和各类范本及标准模块化管理体 系
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(1)管理体系的构想,具体包括:

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三大标准体系:行政、信息、法规管理等制度化标准体系,项目管理标准体系,专业技 术与经济定额标准体系; 项目管理数据库信息系统; 工程数据库信息系统(技术与经济); 各类标准合同文本及工作手册系统。 建议围绕着以上四个方面的体系与相关标准化的信息系统、 手册等等, 建设工程板块的 部门户网站及工程数据库电子信息系统, 实现所有与工程项目管理相关的文件资料电子化并 上载门户,形成知识资源共享平台,供全系统工程管理人员在工作中学习、研究、借鉴、运 用(如与总部的 ERP 系统运作管理结合在一起,主服务器设在总部,各企业和项目通过因特 网和分服务器与总部联接)。 (2)建立管理体系的实施构想 即把公司多年来组织实施及正在实施的项目各类数据按统一规定和流程, 优化后输入系 统,实现“人管机器、机器管人,注重细节、完整流程,职责清晰、界面友好”的信息化管 理的手段。建立工程板块的信息化建设的“管理集中、系统集成、集团层次”的管理原则; 结合二十多年来管理大型石油化工项目成功的经验和教训, 充分考虑项目实施的整体化优势, 结合总部目前已有的石油化工工程建设标准与定额的信息系统、A 级承包商资源库系统、内 控制度体系等,并与物资部的网上采购系统、法律事务部的标准合同文本库信息化系统、计 划发展部的投资估算及控制系统联网,实现总部、企业层面上的信息共享、标准文本化和一 体化的管理思路。 比如:把已经实施的各炼油、化工、公用工程等不同类型及能力装置的工程量、概算、 结算、量价分析;设计的统一各类标准规范;各类型不同项目的基础设计及总体设计文件;项 目执行的 PEP、 PPM、 PPD 等程序文件;各类装置的人工时数据及经典进度数据;各类合同的标 准文本;安全质量管理的执行程序文件;各类项目的标准项目管理组织机构模式(业主管 理;PMC 管理、EPC、E+P+C、E+Pm+C);工程管理板块的技术及管理人才库数据;标准的项目报 告函件格式;标准的招标程序及文件;信息传递及 IT 管理的准则及系统;统一的电子邮件软 件及系统;可视及电话会议系统;各类项目管理的软件系统;项目的 DCC 管理系统等等都建立 并形成标准模板和范本,输入数据库信息系统。系统按授权来提供给所有项目及企业使用。 同时,系统内的每一个在建项目都要按标准和规定,实时输入上述项目的数据,由系统维护 员进行优化和系统分析。

各个项目及各企业,按以上统一的模块及标准文本,只需根据各自项目的特点,将各项 目的具体数据输入即可, 从而实现工程项目管理的数据库及信息管理系统及各类范本及标准 模块化管理体系。 (3) 进一步完善统一的项目管理规定和程序文件 将目前各项基本建设管理规定进一步提升为标准化的、 具有更强的具体可操作性的项目 统一管理规定和程序文件(PEP、PPM、PPD)。进一步强化优势,提升项目管理水平和核心竞 争力,真正做到由人、制度、程序、行政指令共同驱动和运行项目。 2.持续推进工程板块的知识管理和制度化建设 即持续推进管理制度化。按照规范、简约、透明的原则,完善工程项目管理制度体系, 推进工程项目管理流程化管理, 着力推动工程板块项目管理向制度保障型转变。 实现思想对 路,工作对口,走足程序,留下痕迹,线索互供,信息共享,协同互动,内外上下,全科专 科,知识管理,最佳实践并持续开展“最佳实践”项目管理评比活动,实现成功及失败项目 案例总结和项目分析常态化,把个人和单个项目积累的管理智慧、提炼的管理要求、防范的 风险要点认真研究并固化到文本中。 以集中统一为目标,强化责权匹配,推进一体化管理体制建设;以制度文本为基础,强 化制度执行,推进标准化制度建设;以提高岗位责任为重点,强化持续改进,推进流程化机 制建设;以多元监控为保障,强化风险管理,推进管控方式系统化建设;以信息系统为平台, 强化深度应用,推进管理信息化建设;以企业文化建设为载体,强化传承创新,培育以“精 细卓越”为核心的管理理念,使之成为核心竞争能力。 在工程管理实践过程中, 持续抓工程板块的制度标准化及信息化的执行力度, 即在加快 构建统一的标准化制度体系的同时, 下工夫推进管理的信息化改造, 把业务流程等标准化制 度文本固化于信息系统,实现制度与信息系统的有机融合,增强制度执行力,从而不断提升 项目管理的整体水平!


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